Apostila GE - Gestão Empresarial

APOSTILA DE
GESTO
EMPRESARIAL
Professor Sinclris Magri

Qualidade e Produtividade
COTIL UNICAMP
Sumrio
Captulo 1 Administrao da Produo/Operaes ..................................................... 4
1.1. Evoluo Histrica .................................................................................................. 4
1.2. Manufatura e Servios ............................................................................................. 6
1.3. Fluxos de Mercadorias, Servios e Capitais ............................................................ 7
1.4. Objetivos da Administrao ..................................................................................... 7
Captulo 2 A Voz do Mercado ........................................................................................ 8

2.1. Introduo ................................................................................................................ 8
2.2. O Imperativo da Competitividade ............................................................................ 9
2.3. Estratgias Competitivas .......................................................................................... 10
2.4. Quanto Produzir ....................................................................................................... 11
Captulo 3 O Produto ....................................................................................................... 12

3.1. Projeto do Produto .................................................................................................... 12
3.2. O Conceito do Ciclo de Vida ................................................................................... 12
3.3. Estratgias para o Desenvolvimento de Novos Produtos ......................................... 13
3.4. Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos .................................................. 13
3.5. Engenharia Simultnea ............................................................................................. 15
3.6. Engenharia Robusta ................................................................................................. 16
3.7. Engenharia de Valor ................................................................................................ 16
3.8. Projeto Modular ....................................................................................................... 17
3.9. Documentao do Produto ....................................................................................... 17
Captulo 4 Previso de Vendas ........................................................................................ 19

4.1. Planejamento, Predio e Previso ........................................................................... 19
4.2. Demanda ................................................................................................................... 19
4.3. Tipos de Previses .................................................................................................... 20
4.4. Outros Mtodos de Previso da Demanda ............................................................... 20
4.5. Mtodos Baseados em Mdias ................................................................................. 21
4.6. Seleo do Modelo de Previso ............................................................................... 25
4.7. Exerccios Resolvidos .............................................................................................. 26
4.8. Exerccios Propostos ................................................................................................ 31
Captulo 5 Planejamento Agregado ................................................................................ 37

5.1. Introduo ................................................................................................................. 37
4.2. Perfil da Demanda .................................................................................................... 37
5.3. Estratgias de Atuao ............................................................................................. 38
5.4. Elaborao do Plano Agregado ................................................................................ 39
Captulo 6 Layout ............................................................................................................. 54

6.1. Layout de Empresas Industriais ............................................................................... 54
6.2. Capacidade e Turnos de Trabalho ............................................................................ 54
6.3. Etapas para a Elaborao do Layout ........................................................................ 54
6.4. Layout Funcional ...................................................................................................... 59
6.5. Layout em Linhas de Montagem .............................................................................. 62
6.6. Layout em Clulas de Manufatura ........................................................................... 66
6.7. Layout de Escritrios ............................................................................................... 68
Captulo 7 Estudo de Tempos ......................................................................................... 77

7.1. Tempos Cronometrados ........................................................................................... 77
7.2. Tempos Predeterminados (Tempos Sintticos) ....................................................... 85
7.3. Amostragem do Trabalho ........................................................................................ 87
Captulo 8 MRP MRP II ............................................................................................... 101

8.1. MRP ......................................................................................................................... 102
8.2. Elementos de um Sistema MRP ............................................................................. 112
8.3. Vantagens de um Sistema MRP ............................................................................... 113
Captulo 9 Programao da Produo ............................................................................ 116

8.1. Programao Job-Shop ............................................................................................. 117
Captulo 10 Mtodo do Caminho Crtico ....................................................................... 137

10.1. Representao de um Projeto.................................................................................. 137
10.2. Fases para a Elaborao da Rede do Projeto .. ....................................................... 138
10.3. PERT ...................................................................................................................... 139
10.4. CPM ....................................................................................................................... 139
10.5. Algoritmo do Caminho Crtico .............................................................................. 139
Captulo 11 Estudo dos Movimentos .............................................................................. 144

11.1. Introduo ............................................................................................................... 144
11.2. Classificao dos Movimentos ............................................................................... 144
11.3. Agrupamento dos Elementos .................................................................................. 147
11.4. Definio do sistema MTM .................................................................................... 149
11.5. Seqncia da definio ........................................................................................... 149
11.6. Unidade de Tempo ................................................................................................. 149
11.7. Smbolos MTM ...................................................................................................... 150
11.8. Anlise MTM ......................................................................................................... 150
ADMINISTRAO
DA PRODUO/ 1
OPERAES
1.1. Evoluo Histrica

A funo produo, entendida como o conjunto de atividades que levam transformao
de um bem tangvel em um outro com maior utilidade, acompanha o homem desde sua origem.
Quando polia a pedra a fim de transform-la em utenslio mais eficaz, o homem pr-histrico
estava executando uma atividade de produo. Nesse primeiro estgio, as ferramentas e os
utenslios eram utilizados exclusivamente por quem os produzia, ou seja, inexistia o comrcio,
mesmo que de troca ou escambo.
Com o passar do tempo, muitas pessoas se revelaram extremamente habilidosas na
produo de certos bens, e passaram a produzi-los conforme solicitao e especificaes
apresentadas por terceiros. Surgiam ento os primeiros artesos e a primeira forma de produo
organizada, j que os artesos estabeleciam prazos de entrega, conseqentemente estabelecendo
prioridades, atendiam especificaes preestabelecidas e fixavam preos para suas encomendas.
A produo artesanal tambm evoluiu. Os artesos, em face do grande nmero de encomendas,
comearam a contratar ajudantes, que inicialmente faziam apenas os trabalhos mais grosseiros e
de menor responsabilidade. medida que aprendiam o ofcio, entretanto, esses ajudantes se
tornavam novos artesos.
A produo artesanal comeou a entrar em decadncia com o advento da Revoluo
Industrial. Com a descoberta da mquina a vapor em 1764 por James Watt, tem incio o
processo de substituio da fora humana pela fora da mquina. Os artesos, que at ento
trabalhavam em suas prprias oficinas, comearam a ser agrupados nas primeiras fbricas. Essa
verdadeira revoluo na maneira como os produtos eram fabricados trouxe consigo algumas
exigncias. Por exemplo:
padronizao dos produtos;

padronizao dos processos de fabricao;
treinamento e habilitao da mo-de-obra direta;
criao e desenvolvimento dos quadros gerenciais e de superviso;
desenvolvimento de tcnicas de planejamento e controle da produo;
desenvolvimento de tcnicas de planejamento e controle financeiro;
desenvolvimento de tcnicas de vendas.
Muitos dos conceitos que hoje nos parecem bvios no o eram na poca, como o
conceito de padronizao de componentes introduzido por Eli Whitney em 1790, quando
conduziu a produo de mosquetes com peas intercambiveis, fornecendo uma grande
vantagem operacional aos exrcitos. Teve incio o registro, atravs de desenhos e croquis, dos
produtos e processos fabris, surgindo a funo de projeto de produto, de processos, de
instalaes, de equipamentos etc. ...
No fim do sculo XIX surgiram nos Estados Unidos os trabalhos de Frederick W.
Taylor, considerado o pai da Administrao Cientfica. E com os trabalhos de Taylor surge a
sistematizao do conceito de produtividade, isto , a procura incessante por melfiores mtodos
de trabalho e processos de produo, com o objetivo de se obter melhoria da produtividade com
o menor custo possvel. Essa procura ainda hoje o tema central em todas as empresas,
mudando-se apenas as tcnicas utilizadas. A anlise da relao entre o output - ou, em outros
termos, uma medida quantitativa do que foi produzido, como quantidade ou valor das receitas
provenientes da venda dos produtos e/ou servios finais - e o input - ou, em outros termos, uma
medida quantitativa dos insumos, como quantidade ou valor das matrias-primas, mo-de-obra,
energia eltrica, capital, instalaes prediais etc. -nos permite quantificar a produtividade, que
sempre foi o grande indicador do sucesso ou fracasso das empresas.
Produtividade = medida do output

medida do input
Na dcada de 10 Henry Ford cria a linha de montagem seriada, revolucionando os

mtodos e processos produtivos at ento existentes. Surge o conceito de produo em massa,
caracterizada por grandes volumes de produtos extremamente padronizados, isto , baixssima
variao nos tipos de produtos finais. Essa busca da melhoria da produtividade por meio de
novas tcnicas definiu o que se denominou engenharia industrial. Novos conceitos foram
introduzidos, tais como:
linha de montagem;
posto de trabalho;
estoques intermedirios;
monotonia do trabalho;
arranjo fsico;
balanceamento de linha;
produtos em processo;
motivao;
sindicatos;
manuteno preventiva;
controle estatstico da qualidade;
fluxogramas de processos.
A produo em massa aumentou de maneira fantstica a produtividade e a qualidade, e

foram obtidos produtos "bem mais uniformes, em razo da padronizao e da aplicao de
tcnicas de controle estatstico da qualidade. A ttulo de ilustrao, em fins de 1996 j tnhamos
no Brasil fbricas que montavam 1.800 automveis em um dia, ou seja, uma mdia de 1,25
automvel por minuto.
O conceito de produo em massa e as tcnicas produtivas dele decorrentes
predominaram nas fbricas at meados da dcada de 60, quando surgiram novas tcnicas
produtivas, que vieram a caracterizar a denominada produo enxuta. A produo enxuta
introduziu, entre outros, os seguintes conceitos:
just-in-time;
engenharia simultnea;
tecnologia de grupo;
consrcio modular;
clulas de produo;
desdobramento da funo qualidade;
comakership,
sistemas flexveis de manufatura;
manufatura integrada por computador;
benchmarking.
Ao longo desse processo de modernizao da produo, cresce em importncia a figura

do consumidor, em nome do qual tudo se tem feito. Pode-se dizer que a procura da satisfao do
consumidor que tem levado as empresas a se atualizarem com novas tcnicas de produo,
cada vez mais eficazes, eficientes e de alta produtividade. to grande a ateno dispensada ao
consumidor que este, em muitos casos, j especifica em detalhes o "seu" produto, sem que isso
atrapalhe os processos de produo do fornecedor, tal a sua flexibilidade. Assim, estamos
caminhando para a produo customizada, que, sob certos aspectos, um "retorno ao
artesanato" sem a figura do arteso, que passa a ser substitudo por modernssimas fbricas.
A denominada empresa de classe mundial aquela voltada para o cliente, sem perder a
caracterstica de empresa enxuta, com indicadores de produtividade que a colocam no topo entre
seus concorrentes, em termos mundiais, e tambm a caracterstica de procurar incessantemente
por melhorias. Em resumo, a empresa de classe mundial tem como cultura a melboria contnua
atravs de tcnicas sofisticadas, como modelagem matemtica para simulaes de cenrios.
futuros.
1.2. Manufatura e Servios
Ao longo de todo o desenvolvimento dos processos de fabricao de bens tangveis,

estiveram presentes, sempre de forma crescente, os servios. Podemos afirmar que, at meados
da dcada de 50, a indstria de transformao era a que mais se destacava no cenrio poltico e
econmico mundial. As chamins das fbricas eram smbolo de poder, pois empregavam mais
pessoas e eram responsveis pela maior parte do produto interno bruto dos pases
industrializados.
Os manuais e trabalhos acadmicos sobre produo referiam-se ao "cho de fbrica" e
abordavam temas relativos fabricao de bens tangveis, tais como: arranjo fsico, processos
de fabricao, planejamento e controle da produo, controle da qualidade, manuteno das
instalaes fabris, manuseio e armazenamento de materiais, produtividade da mo-de-obra
direta etc., que, como elementos da engenharia industrial, eram denominados Administrao da
Produo.
Hoje isso no mais verdadeiro. O setor de servios emprega mais pessoas e gera maior
parcela do produto interno bruto na maioria das naes do mundo. Dessa forma, passou-se a dar
ao fornecimento de servios uma abordagem semelhante dada fabricao de bens tangveis.
Foram incorporadas praticamente todas as tcnicas at ento usadas pela engenharia industrial.
Houve, pois, uma ampliao do conceito de produo, que passou a incorporar os servios.
Fechou-se o universo de possibilidades de produo e a ele deu-se o nome de operaes. Assim,
Operaes compem o conjunto de todas as atividades da empresa relacionadas com a produo
de bens e/ou servios.
Doravante designaremos Administrao da Produo/Operaes o conjunto de tcnicas
e conceitos apresentados no restante deste trabalho.
1.3. Fluxos de Mercadorias, Servios e Capitais
O consumidor constitui a base de referncia de todos os esforos feitos nas empresas

modernas. Atend-lo da melhor forma possvel deve ser o objetivo de toda empresa. Torna-se
necessrio que os produtos e/ou servios estejam disposio para serem consumidos, devendo
estar prximos ao consumidor. As empresas necessitam cada vez mais de esquemas de
distribuio rpidos e eficazes, com vrios depsitos de produtos acabados junto aos mercados
consumidores, ou esquemas de entrega extremamente geis, pois o prazo de entrega fator
essencial na deciso de comprar. A Logstica Empresarial, parte integrante da Administrao
das Operaes, constitui um conjunto de tcnicas de gesto da distribuio e transporte dos
produtos finais, do transporte e manuseio interno s instalaes e do transporte das matrias-
primas necessrias ao processo produtivo.
Com a globalizao das economias e a criao de produtos padronizados em termos
mundiais - a exemplo dos carros mundiais, cujas partes podem ser produzidas em pases'
diferentes -, o fluxo de mercadorias tende a atingir volumes jamais vistos.
No tocante aos servios, o volume tende a ser ainda maior. Com a melhoria dos meios de
comunicao, normal vermos empresas com seus departamentos de cobrana, de atendimento
ao cliente, jurdico etc. em cidades diferentes.
Na rea de mercados de capitais temos os fluxos de dinheiro, que, como uma "nuvem",
vagam sobre o mundo procura de locais onde possam "descer" e obter o mximo rendimento
possvel.
1.4. Objetivos da Administrao da Produo/Operaes
Podemos afirmar que todas as atividades desenvolvidas por uma empresa visando
atender seus objetivos de curto, mdio e longo prazos, se inter-relacionam, muitas vezes de
forma extremamente complexa. Como tais atividades, na tentativa de
transformar insumos, tais como matrias-primas, em produtos acabados e/ou servios,
consomem recursos e nem sempre agregam valor ao produto final, constitui objetivo da
Administrao da Produo/Operaes a gesto eficaz dessas atividades. Dentro desse conceito,
encontramos a Administrao da Produo/Operaes em todas as reas de atuao dos
diretores, gerentes, supervisores e/ou qualquer colaborador da empresa.
A VOZ DO
MERCADO 2
2.1. Introduo
A maneira como as empresas tratam a definio do produto que produziro para atender
o mercado tem variado ao longo dos tempos, assim como tm variado as formas de administrar
o respectivo processo produtivo. De incio o arteso atendia as necessidades especficas de seus
clientes, que ditavam com preciso a forma e as caractersticas do produto que encomendavam.
No podemos afirmar que os consumidores da poca definiam as caractersticas do mercado
consumidor como hoje o conhecemos, mas podemos afirmar que o consumidor ditava as regras.
Com o advento da Revoluo Industrial, surge a necessidade de padronizao dos

produtos e processos. Assim, o consumidor perdeu o poder de influenciar na definio dos
produtos que iria consumir, ficando esse poder com os projetistas, que, via de regra, no
consultavam o mercado quanto a suas necessidades. Dentro dessa filosofia as empresas
evoluram at meados dos anos 60, fase extremamente profcua da histria da industrializao,
quando surgiu um grande nmero de tcnicas de engenharia industrial, sempre com o objetivo
de melhorar a produtividade e reduzir os custos. Nessa fase de produo em massa, a
preocupao dos engenheiros era produzir o mximo possvel, cabendo ao pessoal de vendas o
problema de colocar os produtos no mercado. bem caracterstica dessa fase uma famosa frase
de Henry Ford: "Todo cliente pode ter um automvel de qualquer cor, desde que seja da cor
preta". Giorgio Merli, denomina essa fase do desenvolvimento da empresa de product-out, isto
, a preocupao "colocar" o produto no mercado.
Logo aps a Segunda Guerra Mundial os japoneses desenvolveram novas estratgias

empresariais, voltadas para a exportao de seus produtos, visando conquistar o mercado
mundial. do conhecimento de todos o sucesso obtido pelos japoneses, que optaram pela
procura incansvel de melhorias na qualidade de seus produtos, aqui entendida como o
atendimento s necessidades dos consumidores. Assim, utilizaram a qualidade como uma
estratgia mercadolgica e foram pouco a pouco ganhando mercados externos, principalmente o
americano, que ainda permanecia atrelado aos antigos conceitos de grandes volumes de
produo e viso de curto prazo quanto a lucros e retomo sobre o capital investido.
Na definio dessa estratgia de conquista de novos consumidores, as empresas foram

obrigadas a dar cada vez mais ateno voz do mercado. Surge ento uma nova abordagem
definio dos produtos a serem fabricados ou servios a serem prestados. A nova pergunta a ser
feita, ao contrrio da afirmativa formulada por Henry Ford, era: O que o mercado quer? A
resposta a essa pergunta define uma nova fase de desenvolvimento empresarial, denominada
market-in por Giorgio Merli, que grosso modo pode ser assim interpretada: levar para dentro da
empresa aquilo que o mercado quer. A Figura 2.1 apresenta um esquema das relaes projeto,
fabricao e mercado.
Orientao para as operaes "PRODUT OUT"
Baixa orientao
para o mercado e
alta orientao
para a produo
"MARKET IN"
Baixa orientao
para a produo
e alta orientao
para os processos
e o mercado
Orientao para o mercado

Figura 2.'
Em relao ao que o consumidor quer; a empresa precisa estar atenta para dois aspectos
bsicos. Primeiro e mais importante identificar as necessidades dos consumidores. Segundo, e
no menos importante, saber como atender a tais necessidades. A forma como a empresa
aborda essas duas questes digamos indissociveis define sua capacidade competitiva ou,
em outras palavras, sua competitividade.
2.2. O Imperativo da Competitividade
O que significa para uma empresa ser competitiva? A. resposta a essa pergunta tem sido
objeto dos mais variados estudos, trabalhos acadmicos, seminrios, workshops etc., e com
certeza muito ainda ser dito e escrito sobre o tema, no sendo pretenso nossa esgot-la. Ao
contrrio, queremos abrir novas perspectivas para discuti-la e enriquec-la. Assim, ser
competitivo ter condies de concorrer com um ou mais fabricantes e/ou fornecedores de um
produto/servio em um determinado mercado. Essa condio de concorrncia caracterizada
pelo fato de no existir um fornecedor que domine de forma absoluta o mercado (ou um grupo
de poucos fornecedores que, em conjunto, o domine de forma absoluta). Essa capacidade de
competir normalmente varia ao longo do tempo e no so raros os exemplos de empresas que
perdem tal capacidade e so expulsas do mercado.
medida que crescem as vantagens competitivas de uma empresa, aumenta sua parcela
do mercado. Assim, em uma situao normal de mercado oligopolista, uma empresa s
sobrevive enquanto mantm alguma vantagem competitiva sobre seus concorrentes. Quanto
mais vantagens dispe, tanto melhor.
evidente que uma empresa pode ser competitiva em um mercado e no o ser em outro.
Uma das formas de caracterizar uma empresa dita de classe mundial dizer que ela capaz de
ser competitiva em mercados globais, a exemplo das empresas japonesas Sony, Toshiba,
Toyota, da holandesa Philips, das americanas Motorola e Xerox etc.
Para ser competitiva, a empresa deve estabelecer uma estratgia de ao para atuar em
mercados locais, regionais ou globais. Quanto maior o raio de sua atuao, tanto maior dever
ser sua capacidade competitiva ou, vale dizer, suas vantagens competitivas.
2.3. Estratgias Competitivas
O planejamento estratgico das empresas tem, entre outros, o objetivo de fixar diretrizes
de atuao nas reas: administrativa, financeira, de marketing e de manufatura. Visando dar
empresa uma ou mais vantagens competitivas. Assim, uma empresa pode obter uma vantagem
competitiva a partir de uma estratgia financeira adequada, o mesmo valendo para marketing ou
manufatura.
Uma empresa pode estabelecer uma ou mais estratgias competitivas, como, por exemplo:
Informatizao. Dispor de um sistema de informaes altamente computadorizado que

permita agilidade e preciso nas informaes, antecipando-se aos concorrentes em suas
decises.
Desmobilizaes. Vender imveis e/ou empresas a fim de aumentar seu capital de giro
ou concentrar-se em um menor nmero de produtos ou processos produtivos. uma
seleo de vocaes.
Qualidade total. Obter vantagem competitiva atravs da comercializao de produtos de
alta qualidade.
Aquisies. Obter vantagem competitiva atravs da aquisio de empresas que
disponham de melhor tecnologia ou algum outro tipo de vantagem.
Incentivos. Obter vantagem atravs do envolvimento macio de seus colaboradores, por
meio de uma maior motivao para obteno de resultados.
Projeo da demanda. Obter vantagem atravs da utilizao de tcnicas de projeo de
demanda to precisas que lhe permitam conseguir margens de erro de estimativas muito
baixas, propiciando-lhe indiretamente um menor custo.
Robotizao. Obter vantagem atravs da automao das linhas de produo, com robs,
manufatura integrada por computador etc. Por sua natureza, no presente trabalho sero
abordadas as estratgias de manufatura.
Toda empresa existe para produzir um produto/servio final que tenha valor para o
consumidor. Assim, obter esse diferencial na fabricao e/ou na prestao de um servio
constitui o objetivo das operaes da empresa.
No estabelecimento de uma estratgia de manufatura, ou de operaes, para ser mais
abrangente, devem ser analisados e formulados objetivos e diretrizes quanto a:
Custos. A produo de um bem e/ou servio ao menor custo possvel um objetivo

permanente de toda e qualquer organizao. A dimenso custo, que pode traduzir-se em
menor preo de venda, o grande fator decisrio do consumidor. No h dvida que
uma estratgia de reduo de custos ter enorme impacto na vantagem competitiva.
Qualidade. A melhoria contnua da qualidade foi o grande trunfo das empresas
japonesas na conquista de mercados cada vez maiores e mais sofisticados. A dedicao
de esforos na rea da qualidade dos produtos/servios tem um duplo efeito no aumento
da vantagem competitiva, pois est demonstrado que a melhoria da qualidade, ao
contrrio do que sempre se imaginou, traz uma conseqente reduo de custos de
produo.
Prazos de entrega. Quanto menor o prazo de entrega de um produto/servio, tanto mais
satisfeito ficar o consumidor. Alm disso, quanto menor o prazo de entrega, tanto
menores sero os estoques intermedirios, tanto maior ser o giro do estoque de
matrias-primas, mais cedo ser realizada a receita e menores sero os desperdcios e
perdas.
Flexibilidade. a capacidade que a empresa deve ter para rapidamente adaptar-se s
mudanas nas tendncias do mercado. Deve ser gil na adaptao de seus produtos s
novas exigncias do consumidor. Quanto mais flexvel e rpida for, mais cedo sair na
frente de seus concorrentes, ganhando conseqentemente a vantagem da novidade.
Inovao. a capacidade da empresa de antecipar-se s necessidades dos consumidores.
A empresa americana 3M tem por caracterstica sua capacidade inovadora, o que tem lhe
dado grande vantagem competitiva em relao a seus concorrentes.
Produtividade. uma dimenso que deve estar presente em todas as aes da empresa,
sob pena de perder competitividade, em que pese sua capacidade de inovar, sua
flexibilidade, qualidade etc. Todas as decises devem ter uma relao benefcio/custo
favorvel, pelo menos a mdio e longo prazos.
Como voc pode ver, a estratgia competitiva global da empresa est intimamente
relacionada com a estratgia manufatureira, sofrendo aquela uma influncia marcante desta.
Suponha uma empresa com uma grande vantagem competitiva; por exemplo, uma fbrica de
cimento localizada prximo das jazidas de calcrio e do mercado consumidor. Em situaes
como essa comum as estratgias financeira, de marketing etc. serem fixadas levando em conta
a vantagem citada.
2.4.Quanto Produzir
Um dos problemas que tm acompanhado os administradores ao longo dos tempos

decidir sobre a quantidade a ser produzida. O conflito evidente: produzir a mais gera custos
desnecessrios; produzir a menos gera custos de no-atendimento, desgaste na imagem da
empresa e perda de clientes. Alcanar o ponto de equilbrio um dos objetivos bsicos da
Administrao das Operaes e est intimamente relacionado com a estratgia global da
empresa. A resposta a essa questo obtida atravs da utilizao das tcnicas de projeo de
demanda, que um imperativo dos negcios.
O PRODUTO
3
3.1. Projeto do Produto
Vimos que toda empresa tem um produto ou servio que deve atender s necessidades de
seus consumidores ou clientes. Seu sucesso estar diretamente relacionado a sua capacidade de
satisfazer e at mesmo suplantar as expectativas de seus clientes. Dessa forma, o projeto de seu
produto, seja um bem tangvel ou um servio, adquire alta relevncia no mundo atual. O projeto
do produto passa a ser um elemento bsico de vantagem competitiva, podendo ser diferenciado
quanto a seu custo, com menor nmero de peas, mais padronizao, modularidade etc., e a sua
qualidade, robustez e inexistncia de falhas (estudos demonstram que a maioria -at 80% - dos
problemas de qualidade decorre do projeto do produto e no dos processos produtivos).
O desenvolvimento de novos produtos um campo especfico de trabalho, extremamente
dinmico, que conta com especialistas nos mais variados campos do saber humano. Para que
voc tenha uma idia de sua dimenso, basta considerar um laboratrio farmacutico, uma
agncia de publicidade ou uma simples fbrica de mveis. Ao mesmo tempo, desenvolver novos
produtos um desafio constante. No mundo em transformao em que vivemos, a empresa que
no se antecipar s necessidades de seus clientes, com produtos e servios inovadores, estar
condenada ao desaparecimento.
Todo produto deve ser:
Funcional. O produto deve ser funcional, de fcil utilizao, considerar os aspectos

ergonmicos envolvidos, ter esttica, comandos auto-explicativos como os comandos
dos painis dos automveis , ser compatvel com as preocupaes de preservao do
meio ambiente etc..
Manufaturvel. O produto deve apoiar-se em tecnologia conhecida e ter contado com a
colaborao de equipes interfuncionais, no sentido de ser facilmente fabricado. Muito
cuidado deve ser tomado com a utilizao de tecnologias futursticas ainda no
comprovadas.
Vendvel. O produto deve agradar os clientes e ser vendvel. Se essa condio no for
atendida, de nada adiantaro as anteriores.
3.2. O Conceito do Ciclo de Vida

O projeto do produto deve levar em considerao que todo produto tem um ciclo de vida,
uns mais longos, outros mais curtos, outros inda que j nascem com data prevista para ser
retirado do mercado, isto , com morte prevista. o conceito de obsolescncia planejada,
introduzido por Alfred Sloan Jr. na General Motors. O que se constata que se torna cada vez
mais curto tal ciclo de vida, forando as empresas a uma dinmica e flexibilidade cada vez
maiores.
A Figura 3.1 mostra esquematicamente as quatro fases do ciclo de vida do produto.
Figura 3.1
Introduo. a fase inicial da vida do produto, caracterizada por baixo volume de

vendas, baixo volume de produo, pedidos sob encomenda e sob medida, produo em
pequenos lotes. Muitos produtos no passam dessa fase.
Crescimento. O produto comea a firmar-se no mercado, aumenta a demanda e alteram-
se os processos produtivos. A empresa procura obter maior volume de produo atravs
da padronizao de partes e componentes, automatizao de processos, linhas seriadas,
fabricao para estoque etc.
Maturidade. H estabilizao na demanda e nos processos industriais. Geralmente o
produto j atingiu alto grau de padronizao.
Declnio. Demanda decrescente. O produto passa a perder participao no mercado. A
empresa deve decidir entre retir-lo da linha de produo e esperar que ele tenha morte
natural.
3.3. Estratgias para o Desenvolvimento de Novos Produtos

A forma como a empresa desenvolve novos produtos faz parte de sua estratgia
empresarial de longo prazo e pode ser, basicamente, de trs formas:
Vender o que fabrica. A empresa desenvolve seus novos produtos com base na
tecnologia que possui o tipo product-out. A empresa desenvolve e fabrica o novo
produto e passa o problema para o pessoal de vendas, que sai procura de compradores.
Fabricar o que pode vender. A empresa ouve a voz do mercado. Fabrica aquilo que o
mercado quer, muitas vezes antecipando-se e at mesmo criando necessidades de
consumo para seus produtos o tipo market-in.
Estratgia mista. A empresa utiliza as duas estratgias anteriores, procurando
maximizar seus recursos produtivos e de desenvolvimento de novos produtos.
3.4. Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos

O desenvolvimento de um novo produto uma arte ou uma cincia? Podemos dizer que
os dois componentes esto presentes, com maior ou menor intensidade, dependendo do Produto
em Particular. Entretanto existe uma metodologia que divide o processo criativo em etapas,
conforme mostra a Figura 3.2.
Aspectos internos Aspectos externos
Gerao da idia
Especificaes funcionais
Seleo do produto
Projeto preliminar
Construo do prottipo
Testes
Projeto final
Introduo
Avaliao
Gerao da idia. Nessa fase uma idia inicial lanada, seja a partir da tecnologia
disponvel (product-out) ou de estudos e pesquisas de mercado (market-in). So
considerados os aspectos internos da empresa, suas reas de competncia, seus recursos
humanos e materiais, suas tecnologias especficas, as disponibilidades de recursos
financeiros etc. No que tange aos aspectos externos, so considerados os nichos de
mercado, as tendncias de desenvolvimento da tecnologia e a concorrncia, utilizando-se,
muitas vezes, de chamada engenharia reversa, isto , desmonta-se um produto do
concorrente e, atravs de anlise minuciosa de seus componentes, desenvolve-se um
"novo" produto, incorporando-se novos materiais - anlise de valor , novos processos
etc.
Especificaes funcionais. Determinam-se os objetivos do produto, isto , qual ser sua
funo, suas caractersticas bsicas, como ser fabricado, fontes de suprimento de
matrias-primas e demais insumos, que mercados especficos dever atender, quanto
dever custar, vantagens e desvantagens em relao a seus concorrentes etc.
Seleo do produto. Define-se um produto que atenda os dois requisitos anteriores.
Nessa fase pode-se iniciar a aplicao do desdobramento da funo qualidade (QFD
quality function deployment).
Projeto preliminar. Elabora-se um projeto preliminar do produto. o momento de
utilizar os conhecimentos de todos os departamentos da empresa, como tambm de
eventuais futuros fornecedores, numa espcie de parceria. uma fase da engenharia
simultnea. feita uma anlise minuciosa da manufaturabilidade do produto,
incorporando-se a seu projeto as alteraes decorrentes.
Construo do prottipo. Dependendo do produto, nessa fase pode,.se construir um
modelo reduzido para ser previamente testado. Em seguida constri-se um prottipo para
ser testado.
Testes. O prottipo submetido a testes nas mais variadas condies, fazendo-se anlise
da sua robustez, do grau de sua aceitao pelo mercado (a cidade de Curitiba
comumente utilizada para os testes), de seu impacto junto aos concorrentes etc. Muitas
vezes feito tambm um delineamento de experimentos para verificar a resposta ,do
produto quando submetido a situaes previamente estabelecidas.
Projeto final. Detalha-se o produto, com suas folhas de processos, lista de materiais,
especificaes tcnicas, fluxogramas de processos etc.
Introduo. Coloca-se o produto no mercado, comeando a primeira fase de seu ciclo de
vida.
Avaliao. Periodicamente faz-se uma avaliao do desempenho do produto, ento so
introduzidas as alteraes necessrias ou, tendo o produto j passado pela fase de
maturidade e estando em declnio, retirado do mercado.
3.5. Engenharia Simultnea

No desenvolvimento de novos produtos, uma tcnica cada vez mais presente a
engenharia simultnea, tambm chamada engenharia concorrente (concurrent engineering),
onde o termo concorrente significa aquilo que ocorre ao mesmo tempo. Um bom exemplo
ocorrido entre ns o de uma empresa que desenvolveu o projeto de um novo nibus
pesquisando entre os passageiros nos terminais de embarques e rodovirias, entre os motoristas,
pessoal de manuteno e tambm junto aos proprietrios de empresas de transporte de
passageiros. A Figura 3.3 apresenta um esquema tpico de engenharia simultnea.
Gerao da idia
Especificaes funcionais
Seleo do produto
Projeto preliminar
Construo do prottipo
Testes Figura 3.3

Avaliao
Tempo
A utilizao da engenharia simultnea traz uma srie de vantagens, como a reduo do
perodo gasto para o lanamento do produto (time-to-market), pois vrias atividades so
desenvolvidas simultaneamente. A qualidade melhorada, j que todos' os envolvidos
contriburam para com o projeto. As chances de sucesso no mercado so maiores, pois os
possveis clientes foram previamente consultados. WomackJ discorre longamente sobre a
vantagem obtida pelos fabricantes japoneses, em relao aos americanos e europeus, pela
aplicao criteriosa da engenharia simultnea.
3.6. Engenharia Robusta

Genichi Taguchi e Don Clausing afirmam que "a qualidade uma virtude do projeto. A
robustez do produto mais uma funo de um bom projeto do que de controles na linha de
produo". Para o consumidor, a prova da qualidade do produto seu desempenho quando
submetido a golpes, sobrecargas e quedas. Ou seja, o produto deve suportar no apenas variaes
no processo produtivo mas tambm as mais difceis situaes de uso sem apresentar defeitos. A
natureza muitas vezes se encarrega de criar tais situaes adversas para um grande nmero de
produtos, atravs das chuvas, sol, vento, terremotos, etc. Alm disso, os prprios componentes
do produto podem criar situaes extremamente adversas; por exemplo, o calor gerado por um
motor pode destruir um circuito, vibraes em um eixo podem danificar um mancal ou
rolamento etc. Assim, um produto de qualidade robusta ou projeto robusto suporta todas essas
adversidades. O conjunto de tcnicas - entre as quais o delineamento de experimentos que
permite dar ao projeto do produto tais caractersticas denominado engenharia robusta.
3.7. Engenharia de Valor

Outra tcnica muito importante no desenvolvimento do projeto de um produto a
anlise de valor, concebida pelo pessoal de compras das empresas, que se deparando com novas
tecnologias, novos materiais e novos processos produtivos comeou a questionar, na hora de
comprar matrias-primas e/ou componentes para seus produtos, seu valor no conjunto do
produto. Esse questionamento dava-se quanto possibilidade da substituio por outros
materiais mais baratos e que exercessem a mesma funo com a mesma (ou melhor) qualidade.
Por exemplo, a substituio do processo produtivo (estampada em vez de usinada), a
simplificao do produto (uma nica pea substituindo duas ou mais) etc. Dada a importncia
do projeto, os engenheiros passaram a ser envolvidos em sua anlise. A essa anlise sistemtica,
devidamente documentada, d-se o nome de engenharia de valor ou anlise de valor.
A metodologia segue o processo cientfico de anlise e basicamente igual em quase
todas as circunstncias.
Selecionar o produto. Escolher um produto que esteja em condies de ser melhorado.

Um bom nmero de empresas j dispe de pessoal voltado exclusivamente para esse tipo
de anlise. Essas empresas procuram constantemente por melhorias no processo.
Obter informaes. Levantar fluxogramas de processos, desenhos, especificaes,
roteiros de fabricao, levantamento de custos etc.
Definir funes. Definir, de forma objetiva, em poucas palavras, a funo do
componente no produto como um todo. Por incrvel que parea, existem vrios exemplos
de componentes que, aps anlise, demonstraram no ter funo alguma e foram
simplesmente eliminados.
Gerar alternativas. a fase criativa. Utilizar o brainstorming para gerar o mximo
possvel de alternativas.
Avaliar alternativas. Efetuar anlise crtica das alternativas procurando identificar as
que mais benefcios podem trazer.
Selecionar alternativa. Selecionar uma alternativa, devidamente justificada, e obter a
aprovao da alterao junto engenharia de produto.
Implantar. Implantar a alternativa escolhida e efetuar as atualizaes dos projetos, lista
de material, especificaes etc. atravs de uma ordem de alterao de produto (ECO
engineering change order).
Assim, a engenharia de valor tem por diretrizes bsicas:
a) reduzir o nmero de componentes;

b) usar materiais mais baratos;
c) simplificar processos.
3.8. Projeto Modular

Uma outra forma de obter reduo de custos com melhorias na qualidade, reduo dos
prazos de entrega e aumento da funcionalidade atravs de produtos modulados. A partir de
mdulos projetam-se vrios produtos finais diferentes, com vrias aplicaes.
3.9. Documentao do Produto
Uma vez definido o produto ou a alterao, este deve ser documentado. As formas mais
usuais de documentao so:
Exploso. Faz-se um desenho do produto "explodido", como,visto na Figura 3.4.
Diagrama de montagem. Define-se a seqncia de montagem do produto, como
visto na Figura 3.5.
Diagrama de montagem
FigDra 3.5. Adaptado de Heizer & Render {Production and Operations Management).
Estrutura analtica. Define-se a composio do produto em seus nveis

hierrquicos, como visto na Figura abaixo:
Pea XYZ
Etiqueta Parafuso Suporte Rolamento Retentor
Cantoneira Cantoneira Parafuso Porca

R 209 R 207
Lista de materiais (BOM -bill of material). Listam-se todos os materiais que

compem o produto, como visto na Tabela abaixo:
Lista de Material
Fornecedores
Nome Cdigo Nvel Quantidade
Internos Externos
Pea XYZ 1 1 X
Suporte SA 2 2 X
Cantoneira R 209 3 2 X
Cantoneira R 207 3 2 X
Parafuso com porca PR 3 2 1 X
Rolamento R 204 2 2 X
Retentor R 796 2 1 X
Etiqueta E 604 2 1 X
PREVISO DE
VENDAS 4
A previso de vendas importante para utilizar as mquinas de maneira adequada, para
realizar a reposio dos materiais no momento e na quantidade certa, e para que todas as demais
atividades necessrias ao processo industrial sejam adequadamente programadas. Apesar de as
previses serem importantes e teis para o planejamento das atividades, elas apresentam erros
em suas estimativas, devendo-se ser cuidadoso tanto na coleta de dados como na escolha do
modelo de previso, para que diminuam os erros.
4.1. Planejamento, Predio e Previso

Para uma melhor compreenso do significado dessas trs palavras, vamos conceitu-las:
Planejamento. Processo lgico que descreve as atividades necessrias para ir do ponto

no qual nos encontramos at o objetivo definido.
Predio. Processo para determinao de um acontecimento futuro baseado em dados
completamente subjetivos e sem uma metodologia de trabalho clara.
Previso. Processo metodolgico para determinao de dados futuros baseado em
modelos estatsticos, matemticos ou economtricos ou ainda em modelos subjetivos
apoiados em uma metodologia de trabalho clara e previamente definido
4.2. Demanda
Para que se possa realizar uma previso de vendas adequada deve-se ter informaes a
respeito da demanda dos produtos. Os tipos de demanda mais comuns so:
Mdia
Tendncia linear
Tendncia no linear
Estacional (Sazonal)
A Figura 4.1 ilustra cada um desses tipos de demanda
Mdia Tendncia linear
Tendncia no linear Sazonal

Figura 4. 1 Tipos de demanda
4.3. Tipos de Previses
As previses podem ser de curto, mdio e longo prazos.

Para as previses de curto prazo (at 3 meses), so geralmente utilizados mtodos
estatsticos baseados em mdias ou no ajustamento de retas.
Para prever o mdio prazo (at 2 ou 3 anos) e o longo prazo (acima de 2 anos), so
utilizados modelos explicativos ou modelos economtricos. Por exemplo, para uma previso da
demanda de automveis no futuro deve-se considerar que a demanda de automveis depende do
tamanho da populao (P) e da renda per capita (R). Pode-se, por exemplo, formular um modelo
que explique a quantidade de veculos a ser demanda (V), como sendo:
onde K uma constante e e so dois coeficientes numricos.

O modelo acima um modelo economtrico que explica por que existe demanda de
automveis.
4.4. Outros Mtodos de Previso da Demanda
Em adio aos mtodos estatsticos e explicativos existem outros mtodos, como o

mtodo Delphi. Por esse mtodo algumas pessoas, que so mantidas no anonimato, respondem a
um questionrio e o entregam ao coordenador, que por sua vez tabula as respostas e as envia de
volta aos participantes.
Os participantes podem ento alterar suas respostas, e o processo repetido at que se
obtenha um consenso.
O mtodo Delphi tem sido bastante utilizado para prever cenrios provveis no futuro e
tem apresentado bons resultados na identificao de pontos de mudana.
4.5. Mtodos Baseados em Mdias
Os mtodos apresentados so baseados em dados histricos. Existe, portanto, a hiptese

implcita de que "o futuro uma continuao do passado". Naturalmente, caso isso no ocorra,
outros mtodos de previso devem ser utilizados.
4.5.1. Mdia Mvel (Simples)
A previso no perodo futuro t calculada como sendo a mdia de n perodos anteriores.

Deve-se escolher sobre quantos perodos a mdia ser calculada.
Exemplo
Um produto apresentou, nos ltimos meses, a demanda dada na Tabela 4.1. Determinar a
previso para o prximo perodo utilizando o mtodo da mdia mvel (simples).
Tabela 4. 1
Demanda (unidades)
Ano 1
Ms Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
Consumo real 100 102 101 104 102 101 102 103 103 103 104 103
A demanda para janeiro do ano 2 seria a mdia dos 12 meses (caso escolhssemos utilizar
os 12 ltimos meses). A demanda seria: (100 + 102 + ...+ 103)/12 = 102,3.
Se em janeiro do ano 2, o consumo real tivesse sido 104, a demanda para fevereiro do ano
2 seria a mdia dos dados da Tabela 4.2.
Tabela 4.2
Demanda (unidades)
Ano 1 Ano 2
Ms Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez. Jan.
Consumo real 102 101 104 102 101 102 103 103 103 104 103 104
Demanda de fevereiro do ano 2: (102 + 101 + ... + 103 + ... + 103 + 104)/12 = 102,7.
4.5.2. Mdia Mvel Ponderada
No mtodo da mdia simples atribui-se o mesmo peso a todos os meses. Nesse perodo
atribui-se um peso a cada um dos dados, sendo que a soma dos pesos deve ser igual a 1.
Exemplo
Considere os dados da Tabela 4.1. Prever o ms de janeiro do ano 2 utilizando uma mdia
mvel trimestral com fator de ajustamento 0,7 para dezembro, 0,2 para novembro e 0,1 para
outubro.
A previso para janeiro do ano 2 = 0,7 X 103 + 0,2 X 104 + 0,1 X 103 = 103,2.
Caso fosse ser previsto o ms de fevereiro do ano 2, sabendo que o consumo real de
janeiro foi de 104, utilizaramos os dados de janeiro do ano 2, dezembro do ano 1 e novembro do
ano 1 com os coeficientes de 0,7, 0,2 e 0:1, respectivamente.
A previso de fevereiro do ano 2 = 0,7 X 104 + 0,2 X 103 + 0,1 X 104 = 103,8.
4.5.3. Mdia Mvel com Ajustamento Exponencial
Nesse mtodo a previso P calculada a partir da ltima previso realizada no perodo

(t - 1) adicionada ou subtrada de um coeficiente que multiplica o consumo real (C) e a
previso do perodo (P t-1), de acordo com a expresso a seguir:
Pt = P t-1 + (Ct-1 P t-1), sendo 0 < < 1 (geralmente entre 0,1 e 0,3)
Exemplo
Com os dados da tabela 4.1, suponhamos que vamos utilizar uma medida de meses e que
s valores de consumo real do ano 2 so dados na tabela 4.3. Adotemos = 0,3 como coeficiente
de ajustamento.
Tabela 4.3
Consumo real em unidades
Ano 1
Consumo real 100 102 101 104 102 101 102 103 103 103 104 103
Ano 2
Consumo real 104 103 103
Preciso para fevereiro do ano 2
Imaginando que estivssemos no incio de fevereiro do ano 2 e desejssemos realizar a

previso para fevereiro do ano 2, teramos:
PFev. = P Jan. + (C Jan. P Jan.)
Supondo que a previso de janeiro do ano 2 j tivesse sido elaborada com base na mdia
mvel de 12 meses e fosse igual a 102,3, teramos:
P = 102,3 + 0,3 (104 102,3) = 102,8
Previso para maro do ano 2
Utilizando o mesmo raciocnio teramos:

Pmar. = 102,8 + 0,3 (103 102,8) = 102,9
Previso para abril do ano 2
Utilizando o mesmo raciocnio teramos:

PAbr. = 102,9 + 0,3 (103 102,9) = 102,9
4.5.4. Mtodo da Regresso Linear (Ajustamento de Retas)
Esse mtodo consiste em destinar a funo Y = a + bX sendo Y a varivel dependente e

X a varivel independente. Para execuo dos clculos com as calculadoras, utilizamos a
expresso a seguir, que facilita os clculos. (Todas as planilhas computacionais, como o Excel e
o Lutos, calculam automaticamente os coeficientes da reta que melhor se ajusta a uma coleo de
dados).
Para o clculo da equao da reta utilizamos a expresso:
que exemplifica os clculos manuais sendo
Utilizando o mtodo dos mnimos quadrados temos:
sendo
Aps o clculo dos parmetros da regresso deve-se verificar se existe correlao, isto , de
que maneira a reta determinada se ajusta aos dados do problema. Isto realizado calculando-se
o coeficiente de correlao r, utilizando a expresso:
O coeficiente de correlao varia entre -1 (reta descendente) e + 1 (reta ascendente).

Os coeficientes de correlao iguais a 1 (em valor absoluto) significam que a reta
ajustada passa exatamente sobre cada um dos pontos (correlao perfeita). Por outro lado, um
coeficiente de correlao igual a 0,5 significa que uma reta paralela ao eixo X (abscissa) teria
sido ajustada. Para uma boa correlao, a experincia recomenda que r > 0,7 em valor absoluto.
Exemplo
Um produto industrial apresentou as vendas dos ltimos seis meses conforme dados da
Tabela 4.4. Pede-se:
a) Ajustar uma reta e calcular.
b) Calcular o coeficiente de correlao r.
c) Determinar a previso para julho, agosto e setembro.
Tabela 4.4
Vendas em unidades
Ms Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun.
Consumo real 340 355 365 375 390 401
Para realizar a previso, a varivel X corresponde aos meses que numeramos de 1 a 6.

Constri-se a Tabela 4.5 para facilitar os clculos:
Tabela 4.5
X Y XY X2 Y2
1 340 340 1 115.600
2 355 710 4 126.025
3 365 1.095 9 133.225
4 375 1.500 16 140.625
5 390 1.950 25 152.100
6 401 2.406 36 160.801
4.5.5. Ajustamento Sazonal
Existem diversos mtodos para a realizao de previses quando o consumo sazonal.

Apresentamos o mtodo do coeficiente sazonal, por ser o mais utilizado.
Para desenvolver o mtodo deve-se:
a) Determinar a mdia em cada ano.

b) Determinar os coeficientes de sazonalidade em cada perodo de sazonalidade.
c) Calcular o coeficiente mdio de sazonalidade em cada perodo.
d) Projetar a demanda global para o ano (utilizando um mtodo de previso).
e) Determinar a mdia para cada perodo do ano previsto.
f) Determinar a demanda em cada perodo do ano utilizando o coeficiente mdio de
sazonalidade.
Exemplo
A tabela 4.6 apresenta os dados de consumo de um produto nos ltimos quatro anos e
deseja-se determinar a previso de vendas trimestral no ano 5.
Tabela 4.6
Clculo dos coeficientes de sazonalidade:
Tabela 4.6.1
Vamos supor que a previso para o ano 5 fosse de 2.500 baseada em que em quatro anos
o consumo passou de 1.000 para 2.200 unidades com um incremento mdio de 300 unidades ao
ano. A mdia trimestral : 2.500/4 = 625 unidades. Teremos como previso de cada trimestre:
Tabela 4.7
4.6. Seleo do Modelo de Previso

Para solucionar o modelo de previso que melhor se ajusta aos dados podem ser
utilizados diferentes mtodos, quais sejam:
a) Soma acumulada dos erros da previso (SAE)

b) Erro quadrado mdio (EQM)
c) Desvio padro (DP) = raiz quadrada de EQM
d) Mdia da soma dos erros absolutos (MSEA)
Entende-se como erro (E) a diferena entre o valor real (V) e a previso (P): E = V P.
Exemplo
Para determinar a previso de um produto foi utilizado um modelo de previso que
forneceu os resultados da Tabela 4.8. Calcular os critrios SAE, EQM, DP e MSEA.
Tabela 4.8
SAE = 25 + 20 20 ... 40 = 75
EQM = 3.525/6 = 587,5
DP = Raiz quadrada de 587,5 = 24,2
MSEA = 135/6 = 22,5
4.7. Exerccios Resolvidos
1. As vendas dos ltimos 10 meses de bicicletas ergomtricas da Allfitness tem os valores

da Tabela 4.9. Determinar a previso de vendas para o ms 11 utilizando o modelo da media
mvel dos 10 ltimos meses.
Tabela 4.9
Soluo
A previso para o ms 11 e a mdia dos 10 meses anteriores:

Previso do ms 11 = (285 + 288 + ...+ 303 + 300)/10 = 301,50
2. Vamos imaginar que mensalmente tenhamos os dados das vendas reais do Exerccio 1.
Utilizando o mesmo modelo da mdia mvel dos 10 ltimos meses, determinar as previses de
venda para os meses 12 a 16.
Tabela 4. 10
Soluo
A previso do ms 11 j foi calculada anteriormente.
Previso para o ms 12. Para o clculo da mdia mvel consideram-se os meses 2

a 11, inclusive. A media : (288 + 310 + ...+ 300 + 302)/10 = 303,20
4 a 13, inclusive. A media : (290 + 305 + ...+ 304 + 303)/10 = 304,10
A Tabela 4.11 faz lima analise comparativa dos dados reais e das previses.
Tabela 4. 11
3. A quantidade de carga embarcada no aeroporto de uma cidade tem apresentado os

dados da Tabela 4.12. Utilizando o modelo da mdia mvel dos ltimos 3 anos, calcular a
previso para os prximos perodos a partir do ano de 1994.
Tabela 4. 12
Soluo
Tabela 4.13
4. Utilizando os dados das Tabelas 4.9 e 4.10, calcular a previso de vendas para os
meses 11 a 16 utilizando o modelo da mdia mvel dos ltimos 3 meses, ponderando o ltimo
ms com o coeficiente 0,6, o penltimo ms com 0 coeficiente 0,3 e o antepenltimo ms com o
coeficiente 0,1.
Soluo
O modelo da previso para o ms prximo :
Previso ms t = 0,6 X venda do ms (t 1) + 0,3 X venda do ms (t 2) + 0,1 X venda

do ms (t 3).
Retomando os dados das Tabelas 4.9 e 4.10, temos:
Previso do ms 11 = 0,6 X 300 + 0,3 X 303 + 0,1 X 320 = 302,90
Procedendo da mesma maneira para os demais meses temos:
5. Calcular a previso de carga para 1994 com os dados do Exerccio 3, supondo que seja
utilizada a mdia mvel dos ltimos 3 anos com coeficientes de 0,5, 0,3 e 0,2 para os anos de
1993, 1992 e 1991, respectivamente. Com o mesmo critrio calcule as previses para os anos de
1995 a 1997.
Soluo
Ano de 1994 = 0,5 X 60.000 + 0,3 X 30.000 + 0,2 X 20.000 = 43.000

Ano de 1995 = 0,5 X 100.000 + 0,3 X 60.000 + 0,2 X 30.000 = 74.000
Ano de 1996 = 0,5 X 80.000 + 0,3 X 100.000 + 0,2 X 60.000 = 82.000
Ano de 1997 = 0,5 X 70.000 + 0,3 X 80.000 + 0,2 X 100.000 = 79.000
6. Utilizando as dados das Tabelas 4.9 e 4.10, calcular as previses para os meses a partir
do ms 12, utilizando o modelo da mdia exponencial com coeficiente de ajustamento igual a
0,3 e supondo que a previso inicial do ms 11 seja 301,50 (Exerccio 1).
Soluo
Para o ms 12, a modelo de previso :

Previso do ms 12 = previso do ms 11 + 0,3 X (venda do ms 11 -previso do ms 11)
O que resulta em:

Previso do ms 12 = 301,50 + 0,3 X (302 -301,50) = 301,65
Operando analogamente para as demais perodos temos as resultados da Tabela 4.14.
Tabela 4. 14
7. Um modelo de veculo especial apresenta as vendas dadas pela Tabela 4.15. A previso
para o ms 11 foi obtida com o modelo da mdia mvel dos 10 meses anteriores e de 73,10.
Calcular as previses para os meses seguintes com o modelo da mdia exponencial com
coeficiente = 0,3.
Tabela 4. 15
Soluo
Para o ms 12, o modelo de previso :
Previso do ms 12.= previso do ms 11 + 0,3 X (venda do ms 11 previso do ms 11)
O que resulta em:

Previso do ms 12 = 73,10 + 0,3 X (102 -73,10) = 81,77
Operando analogamente para os demais perodos temos os resultados da Tabela 4.16.
Tabela 4.16
8. Uma linha de cosmticos tem apresentado as vendas dos ltimos 7 meses da Tabela
4.17. Realizar a previso de vendas para os meses de agosto, setembro e outubro utilizando o
modelo de ajustamento de uma reta pelos mnimos quadrados.
Tabela 4.17
Soluo
Inicialmente vamos numerar os meses a partir de 1 e construir a Tabela 4.18 para calcular
os dados necessrios a determinao dos parmetros da equao da reta.
Tabela 4. 18
Sxx = 140 (28)2/7 = 28

Sxy = 4.022 (28) X (930)/7 = 302
Syy = 126.848 (930)2/7 = 3.290,86
A equao da reta para a previso :

Y previsto = 132,86 + 302/28 (X 4) = 132,86 + (X 4)
Os valores para os meses de agosto, setembro e outubro, respectivamente meses 8, 9 e 10,
so:
Agosto = 176,04
Setembro = 186,83
Outubro = 197,62
O coeficiente de correlao r = 4.022/28 X 3.290,86 = 0,995, o que mostra que o
ajustamento da reta representa um bom ajustamento.
4.8. Exerccios Propostos
1. As vendas dos ltimos 10 meses de compressores hermticos de refrigeradores da
Refribom tem os valores da Tabela 4.19. Determine a previso de vendas para o ms 11,
utilizando o modelo da mdia mvel dos 10 ltimos meses.
Tabela 4.19
Resposta
Ms 11: venda prevista = 73,10
2. No Exerccio 1, suponha as vendas reais iguais aos valores da Tabela 4.20. Determine
os valores das previses utilizando a mdia mvel dos ltimos 10 meses. (Utilize os
dados da Tabela 4.19 que forem necessrios.)
Tabela 4.20
Resposta
3. Um hotel de turismo do Rio de Janeiro est preocupado com o nvel de ocupao, que
bastante alto na poca de frias. Por falta de previso adequada, tem ocorrido problemas de
falta de mantimentos para o caf da manh, e tem sido difcil prever a quantidade de gneros
alimentcios a adquirir para lanches, almoo e jantar. Estudos histricos mostram que a
quantidade de alimentos que o hotel deve adquirir e manter em estoque uma funo da
quantidade de hspedes. Para melhorar o servio, o hotel verifica o nmero de hspedes em cada
semana e prev esse numero para a semana seguinte utilizando um mtodo de previso de mdia
mvel das ltimas 3 semanas. A Tabela 4.21 apresenta o nmero de hspedes das ltimas 3
semanas.
a) Qual a previso de hspedes para a semana 4?
b) Se o nmero real de hspedes na semana 4 for 415, qual a previso para a semana 5?
Tabela 4.21
Resposta
a) Previso para a semana 4 = 397 hspedes

b) Previso para a semana 5 = 402 hspedes
4. A previso do nmero de hspedes realizada pelo hotel do Exerccio 3 no se mostrou

muito adequada, e o hotel resolveu mudar o modelo da previso utilizando um modelo de mdia
mvel ponderada com coeficiente de 0,7 para a ltima semana, 0,2 para a semana anterior e 0,1
para a primeira semana.
a) Calcule o nmero de hspedes previstos para a semana 4.

b) Se o nmero real de hspedes na semana 4 for 415, qual a previso para a semana 5?
Resposta
a) 403,7 hspedes
b) 410,7 hspedes
5. A Computer-Tot revende diferentes tipos de equipamentos de informtica. A venda das

linhas tradicionais tem sido relativamente constante, porm uma nova impressora lanada no
mercado tem apresentado uma variao nas quantidades vendidas. A Computer-Tot decidiu
melhorar sua previso de vendas, que atualmente tem por base a mdia mvel trimestral, para a
utilizao do modelo da mdia mvel ponderada dos ltimos 4 meses, adotando como
coeficientes para a ponderao 0,4 para o ltimo ms, 0,3 para o ms anterior, 0,2 para o terceiro
ms mais antigo e 0,1 para o quarto ms mais antigo.
Com os dados de vendas da Tabela 4.22:
a) Calcule a previso de impressoras para o ms 5.

b) Se o nmero real de impressoras vendidas no ms 5 for 110, calcule a previso de
vendas para o ms 6.
Tabela 4.22
Resposta
a) Previso para o ms 5 = 97,5 impressoras

b) Previso para o ms 6 = 102,5 impressoras
6. Uma empresa adota a mdia exponencial para a determinao das previses de venda
com = 0,1. A previso do ms 1 foi de 500 unidades, e a demanda real foi de 450 unidades.
a) Calcule a previso para o ms 2.
b) A demanda real dos meses subseqentes dada pela Tabela 4.23. Calcule as previses
para os prximos meses.
Tabela 4.23
Resposta
a) 495 unidades
b) Para os meses de 3 a 8 a previso : 496, 498, 497, 494, 500, 501 unidades
7. A previso de vendas para o ms de janeiro foi de 950 unidades, mas a demanda real
foi de 820. A empresa adota para a previso um modelo de mdia exponencial com = 0,2.
a) Calcule a previso para o ms de fevereiro.
b) Se a venda real de fevereiro for de 980 unidades, calcule a previso de vendas para
maro.
Resposta
a) 924 unidades
b) 935 unidades
8. Uma empresa resolveu investigar melhor o mercado futuro e decidiu realizar a

previso de vendas atravs do ajustamento de uma reta aos dados da Tabela 4.24.
a) Calcule a equao da reta.
b) Realize as previses para os prximos 3 meses com o modelo.
c) Calcule o coeficiente de correlao.
Tabela 4.24
Resposta
a) Equao da reta: Y = 1.286,67 + 34,27 (X -6,50)

b) Valores de Y
c) r = 0,92
9. Uma empresa acumulou dados dos ltimos 12 meses de venda de um produto qumico
e deseja realizar a previso de vendas atravs do ajustamento de uma reta aos dados da Tabela
4.25.
a) Calcule a equao da reta.

b) Realize as previses para os prximos 3 meses com o modelo.
c) Calcule a coeficiente de correlao.
Tabela 4.25
Respostas
a) Equao da reta: Y = 700,83 20,03 (X 6,50)
b) Valores de Y
c) r = 0,74
10. Com os dados do Exerccio 1, determine:
a) A equao da reta.
b) A previso para os prximos 6 perodos.
c) O coeficiente de correlao.
Resposta
a) Y = 73,10 + 5,23 (X -5,50)
b)
c) r = 0,99
11. Uma empresa deve realizar previso de vendas de um produto sazonal e para tanto
coletou os dados de consumo dos ltimos 4 anos (Tabela 4.26).
a) Desenvolva o modelo de ajustamento sazonal.

b) Qual o consumo em cada trimestre do ano 5, sabendo-se que naquele ano devem ser
consumidas 3.000 unidades ao todo?
Tabela 4.26
Resposta
Os ndices de sazonalidade mdias por trimestre so 0,49, 1,15, 0,74 e 1,62 para cada um
dos trimestres.
A previso de vendas : 367,40,864,06, 551,70 e 1.216,84 para cada um dos trimestres.
12. Foram elaborados quatro modelos de previses de vendas, e seus resultados esto
apresentados na Tabela 4.27. Determine os valores de SAE, EQM, DP e MSEA e avalie cada
modelo de previso de vendas com relao aos outros.
Tabela 4.27
Resposta
Tabela 4.28
Comparando os modelos verifica-se que o que melhor se adapta o ajustamento de uma

reta.
PLANEJAMENTO
5
AGREGADO
5.1. Introduo
A grande maioria das empresas tem um mix de produo de produtos diferentes,

chegando muitas vezes a casa das centenas. Dessa forma, torna-se muito difcil, seno
impossvel, efetuar uma previso de demanda para cada um desses produtos fabricados. Deve-se
definir uma metodologia de "agrupar" ou "agregar" a demanda desses vrios produtos em um
nico (ou em um nmero bem baixo) que seja representativo do todo. A demanda prevista para
esse produto bsico e denominada demanda agregada.
O planejamento agregado visa compatibilizar os recursos produtivos da empresa com a
demanda agregada, no media prazo, isto e, com um horizonte de 5 a 18 meses,
aproximadamente. Nessa compatibilizao, a empresa define uma estratgia de operaes, que
pode ser:
a) adequar os recursos necessrios ao atendimento da demanda;
b) atuar na demanda a fim de que os recursos disponveis possam atend-la;
c) uma estratgia mista, isto , atuar tanto nos recursos quanta na demanda.
5.2. Perfil da Demanda
O primeiro passo na execuo do planejamento agregado obter o perfil da demanda

para o horizonte de planejamento, representando-a graficamente. Consideremos o caso seguinte,
onde a demanda agregada, de janeiro a dezembro, dada:
A figura 5.1 mostra a representao grfica da demanda:

Figura 5.1
Media: 648 unidades/ms.

A demanda media para o perodo de planejamento e de 648 unidades/ms. E fcil
observar que, caso os recursos produtivos fossem dimensionados para atender a demanda media
do perodo de planejamento, ficaramos com falta de recursos em 5 meses (jan., fev., out., nov., e
dez.), e um excesso de recursos em 7 meses (mar., abr., maio, jun., jul., ago., e set.).
Evidentemente, os dais casas so indesejveis. 0 planejamento agregado visa harmonizar esta
situao, procurando as alternativas de menor custo para a empresa.
5.3. Estratgias de Atuao
A fim de obter harmonia, podemos atuar na oferta de recursos, na demanda ou em

ambas, que e uma estratgia mista muito usada.
5.3.1. Atuao na Oferta de Recursos
Admisso/demisso. Consiste em admitir ou demitir colaboradores dependendo das

necessidades de mo-de-obra. Quando a variao de demanda e muito acentuada, como no
exemplo dado acima, os custos so muito altos, tanto na admisso (recrutamento,
treinamento) quanto na demisso (encargos sociais, relocao, etc.).
Horas extras. Consiste em trabalhar horas extras a fim de compensar as necessidades
decorrentes do aumento da demanda. Nesse caso, os custos so bem maiores do que o
trabalho em horas normais.
Subcontrataes. Consiste em subcontratar com terceiros a fabricao das unidades que,
par falta de pessoal, certamente deixariam de ser produzidas. Os custos so, de modo geral,
maiores, pois a empresa subcontratada estar auferindo um certo lucro. Existem casos onde
as subcontrataes podem levar a um menor custo.
Estoques. Consiste em fazer com que os estoques absorvam as diferenas decorrentes da
variao da demanda. Esta a pratica mais usada, embora tambm leve a custos elevados e a
outros problemas decorrentes da existncia de estoques.
5.3.2. Atuao na Demanda
Preo de Venda. Consiste em aumentar o preo de venda, com a conseqente queda na

demanda, quando os recursos produtivos forem insuficientes, e diminuir o preo de venda, com o
conseqente aumento da demanda, quando os recursos produtivos estiverem sobrando.
Promoo. Deve ser feita quando houver excesso de recursos produtivos. A promoo
gera aumento de demanda, podendo o excesso de recursos ser utilizado. H o custo da promoo
implcito na deciso.
Atraso na entrega. Consiste em atrasar a entrega dos pedidos, at quando haja
disponibilidade de recursos para execut-los. H o risco de desagradar os clientes, com todos os
custos decorrentes.
5.3.3 Atuar Tanto na Demanda Quanto na Oferta dos Recursos Produtivos
E a denominada estratgia mista. Procura-se lima combinao dos dois casos anteriores,
visando o melhor custo possvel, sem deixar de atender os clientes.
5.4. Elaborao do Plano Agregado

Dado um perfil de demanda agregada, existem vrios pIanos alternativos que podem
atend-la. Analisaremos algumas alternativas para a demanda prevista na Figura 5.1.
PIano A. Produo mensal constante. Estoques absorvem as variaes.

(EI)n estoque inicial no perodo n
(EF)n estoque final no perodo n
(El)n+l estoque inicial no perodo n + 1
(P)n produo no perodo n
(D)n demanda no perodo n
Valem as relaes: (EI)n+l = (EF)n

(EI)n + (P)n (D)n = (EF)n
O estoque inicial mnimo para atender demanda pode ser determinado da seguinte forma:
Tabela 5.1
O valor mais negativo, no caso 104, dever ser o estoque inicial, a fim de atender
plenamente a demanda, como se v na Tabela 5.2.
Tabela 5.2
Plano B. Produo constante de 700 unidades/ms, com estoque inicial nulo, subcontratando
com terceiros as unidades para atender plenamente a demanda. A Tabela 5.3 mostra as
necessidades de subcontrataes.
Tabela 5.3
Como se v, s haver necessidade de subcontratar com terceiros no ms de janeiro (50

unidades).
Plano C. Produzir uma quantidade constante POT ms (cadencia constante), partindo de um
estoque inicial de 110 unidades no incio de janeiro e chegando-se ao fim de dezembro com
estoque final de 148 unidades:
(NP)n = [(D)n + (EF)n (EI)n]

(P)n = (NP)n/N
Onde:
(NP)n necessidades de produo no perodo n
(P)n produo em unidades par unidade de tempo (unidades/ms)
N numero de meses (no caso, 12)
(P)n = (7.776 + 148 -100)/12 = 652 unidades/ms
A Tabela 5.4 mostra a situao dos estoques iniciais e finais.
Tabela 5.4
bom lembrar que o plano de produo consiste em produzir 652 unidades/ms durante
todo a perodo de planejamento.
Plano D. Determinar um plano de produo, que atenda plenamente a demanda prevista, com as
seguintes caractersticas: estoque inicial em janeiro de 150 unidades, e estoque final em
dezembro de 50 unidades; produo constante de janeiro a agosto, de tal forma que o estoque no
fim de agosto seja o mnimo possvel; e produo constante de outubro a dezembro.
Em primeiro lugar deve-se construir um grfico da demanda acumulada o perfil da
demanda acumulada. A Tabela 5.5 apresenta a demanda acumulada, e a Figura 5.2 mostra a
perfil da demanda.
Tabela 5.5
Figura 5.2
A cadencia de produo (unidades/ms) de janeiro a agosto :

(NP)jan.-ago = (D) jan.-ago + (EF) ago -(EI) jan.
Como o estoque final em agosto deve ser o mnimo possvel, iremos tentar faz-lo igual a
zero.
(NP) jan.-ago = 4.570 + 0 - 150 = 4.420
(P) jan.-ago = 4.420/8 = 552,50 unidades/ms
A Tabela 5.6 mostra o que ocorreria nesse caso.
Tabela 5.6
E fcil perceber que a produo de 552,5 unidades/ms ser insuficiente para atender a
demanda em todos os meses. Assim, e preciso aument-la. Conseqentemente, o estoque final
em agosto no ser mais zero, como imaginado inicialmente.
O estoque no pode ser negativo em nenhum ms. Na Tabela 9.6 observa-se que
deveremos suprir 47,5 unidades em janeiro e 145 ate fevereiro, o que equivale a 145/2 = 72,5
unidades a mais por ms. Ate o final de maro devemos suprir 232,5 unidades a mais, o que
equivale a 232,5/3 = 77,5 unidades/ms a mais nos trs meses. E assim sucessivamente.
Tabela 5.7
O valor crtico ocorre em maro, correspondente a 77,5 unidades/ms a mais.

Assim, a nova cadncia de produo dever ser:
(P) jan.-ago = 552,5 + 77,5 = 630 unidades/ms
A Tabela 5.8 mostra a nova situao.
Tabela 5.8
O estoque mnimo possvel em agosto ser de 620 unidades, ao contrrio de zero.

De setembro a dezembro, tem-se:
(NP) set.-dez. = (D) set.-dez. + (EF)dez. -(EI) set.

(EF) ago. = (EI) set.
(NP) set.-dez. = 3.026 + 50 -620 = 2.636 unidades
(P) set.-dez. = 2.636/4 = 659 unidades/ms
A Tabela 5.9 mostra a situao dos estoques.
Tabela 5.9
Finalizando, o plano D consiste em produzir 630 unidades/ms de janeiro a agosto, e 659
unidades/ms de setembro a dezembro.
Nos quatro exemplos de planos vistos at agora, todos atendem ao objetivo precpuo que
satisfazer a demanda. Como escolher entre um deles para ser implantado? O fator decisivo
ser o custo associado a cada um deles. De modo geral, quanto menos se alterar a cadncia de
produo a rim de ajust-la demanda, maiores sero os estoques decorrentes. A alterao na
cadencia implica, via de regra, contratar ou demitir colaboradores, o que tambm tem seus
custos. A fim de avaliarmos os custos dos planos analisados at o momento, consideremos os
seguintes dados:
Custo de manuteno dos estoques ......................$2,50/unidade.ms

Custo de admisso de um colaborador................... $450,00/colaborador
Custo de demisso.................................................. $950,00/colaborador
Custo de produo em horas normais.................... $50,00/unidade
Custo de produo em horas extras....................... $75,00/unidade
Custo de subcontratar com terceiros...................... $90,00/unidade
Capacidade produtiva............................................ 10 unidades/homem.ms
Custo do Plano = (custo da produo) + (custo do EI) - (custo EF) + (custo da

manuteno do estoque) + (custo da variao da mo-de-obra) + (custo da subcontratao) + ...
Plano A. No h variao de mo-de-obra, nem horas extras nem subcontrataes. O custo do

plano :
(C) plano A = 648 X 50,00 + (4.236/12) X 2,50 = $33.282,50/ms
PIano B. No h variao de mo-de-obra nem horas extras.

(C) plano B = 700 X 50,00 + 0 X 50,00 -(674/12) X 50,00 + (90,00 -50,00) X 50/12 +
(6.917/12) X 2,50 = $33.799,38/ms
Plano C. No h variao de mo-de-obra, nem horas extras nem subcontrataes.

(C) plano C = 652 X 50,00 + (100/12) X 50,00 -(148/12) X 50,00 + (4.086/12) X 2,50 =
$33.251,25/ms
Plano D. H variao de mo-de-obra.

Janeiro a agosto = 630/10 = 63 homens
Setembro a dezembro = 659/10 = 65,9 (arredondar para 66 homens)
Contratao de 3 colaboradores.
(C) plano D = (630 X 8 + 659 X 4) X 50,00/12 + (150/12) X 50,00 -(50/12) X 50,00 +
(3.334/12) X 2,50 + (3 X $450/colaborador)/12 = $34.444,58
O plano C o que apresenta o menor custo mensal mdio.
Exemplo
A empresa ABC produz e comercializa vrios produtos, dos quais trs representam em
conjunto 85% do faturamento. A empresa trabalha com planos semestrais, e para tal estima a
demanda agregada dos trs produtos, que basicamente requerem os mesmos insumos produtivos.
A partir das informaes a seguir e da projeo da demanda agregada, escolher um plano de
produo para o primeiro semestre de 1997.
Tabela 5.10
Custo de manuteno do estoque......................................... $0,50/unidade.ms

Custo de subcontratao (diferena entre comprar
de terceiros e fabricar)................. $8,00/unidade
Custo da mo-de-obra .........................................................$5,00/homem.hora
Custo da hora extra.............................................................. $6,50/homem.hora
Tempo padro...................................................................... 2,0 homens.hora/unidade
Custo do aumento de cadncia............................................ $ 12,00/unidade
Custo de reduo de cadncia.............................................. $ 16,00/unidade
A empresa trabalha em um turno........................................ 8h/dia
Fora de trabalho (mo-de-obra direta)............................. 10 homens J
Estoque inicial em janeiro................................................... 200 unidades
Estoque final desejado em fim de junho............................. 120 unidades
Analisar, quanto a seus custos, as seguintes estratgias de produo:
Plano A. Manter o quadro funcional, trabalhando em horas extras at o limite mximo de 20%
da disponibilidade de mo-de-obra. Se insuficiente para atender a demanda subcontratar o
restante.
Plano B. Manter o quadro funcional, definindo um estoque inicial em janeiro (alm das unidades
disponveis) necessrio e suficiente para absorver toda a demanda e ainda chegar ao fim de junho
com as 120 unidades desejadas, sem trabalhar em horas extras ou subcontratar.
Plano C. Contratar (ou demitir) de acordo com as necessidades, para a produo em horas
normais.
Soluo
Clculo da capacidade produtiva:

Horas normais:
Janeiro = 10 homens X 0,5 unidade/homem.hora X 8h/dia X 21 dias/ms = 84
unidades/ms
Horas extras:
Podem ser feitas at 20% de horas extras:
0,20 X 840 = 168 unidades/ms
Clculo das necessidades de produo:
NP = (demanda acumulada) + (EF) - (EI) = 6.500 + 120 -200 = 6.420 unidades
A capacidade produtiva nos 6 meses :
Tabela 5.11
A capacidade produtiva normal insuficiente.

Produo em horas extras:
0,20 X 4.680 = 936 unidades
A produo normal mais a produo em horas extras ainda e insuficiente, pois perfazem
5.616 unidades, quantidade ainda insuficiente para atender as necessidades.
Deve ser subcontratada a diferena, que :
Subcontratao = 6.420 -5.616 = 804 unidades
Plano A
A Tabela 5.12 apresenta um resumo.
Tabela 5.12
Calculo dos custos envolvidos:

Estoque:
C estoque = (estoque mdio) X $0,50/unidades.ms
Tabela 5.13
Custo unitrio:
Normal- 2 homens .hora/unid. X $5,00/homem . hora = $10,00/unidade
Extra -2 homens .hora/unid. X $6,50/homem .hora = $13,00/unidade
Subcontratao = (10 + 8) = $18,00/unidade
Custo total do plano = 4.680 X 10 + 828 X 13 + 912 X 18 + 80 + 200 X 10,00 - 120 X
11,52* = $74.677,60
* Custo unitrio mdio de obteno do produto.
Plano B
A capacidade produtiva normal e de 4.680.
Devemos ter NP = 4.680
Como NP = D + EF EI, teremos: EI = D +EF NP
EI = 650 +120 4680 = 1940 unidades
Tabela 5.14
Custo total do plano = 4.680 X 10 + 2.995 + (1.940 120) X 10 = $49.795,00 +

18.200,00 = $67.995,00
Plano C
Tabela 5.15
Tabela 5.16
Custo total = (produo) X 10 + variaes + custo estoque = 6.420 X 10 + 6.560 + 80

+120 X 10 -200 X 10 = $70.040,00
O plano de melhor custo vB.
Nessa procura pelo pIano de melhor custo, um dos mtodos mais utilizados e a
programao linear, onde a funo objetivo a ser minimizada o custo global do plano. A
seguir tem-se um exemplo de aplicao.
Exemplo
A Companhia Veloz deseja determinar quantas unidades produzir durante os meses de

junho, julho, agosto e setembro, meses de pico de demanda, para um de seus produtos lderes.
Ela dispe dos seguintes dados:
Tabela 5.17
Soluo
Definio das variveis de deciso
X11 quanto produzir em junho horas normais

X12 quanto produzir em junho horas extras
X13 quanto produzir em junho subcontrataes
X21 quanto produzir em julho horas normais
X22 quanto produzir em julho horas extras
X23 quanto produzir em julho subcontrataes
X31 quanto produzir em agosto horas normais
X32 quanto produzir em agosto horas extras
X33 quanto produzir em agosto subcontrataes
X41 quanto produzir em setembro horas normais
X42 quanto produzir em setembro horas extras
X43 quanto produzir em setembro subcontrataes
Clculo dos estoques mdios
O custo de manuteno dos estoques em junho ser:
A tabela a seguir auxilia o clculo:

Tabela 9.18
Custo do estoque
O custo mensal do estoque :
Deduzindo-se, tem-se:
Custo de produo
Custo total
Aps a reduo tem-se:
O objetivo minimizar Ctotal.
Restries
O EF deve ser maior ou igual a zero.
A soluo do sistema, com a utilizao do software Lingo, leva seguinte soluo:
Mnimo custo = $150.380,00
Variveis:
1. A projeo demanda (em unidades/ms) de um certo produto dada a seguir. Nos

meses de janeiro a dezembro a empresa trabalha, respectivamente, 22, 19, 21, 21, 22, 20 e 12
(ferias coletivas), 22, 20, 23, 19 e 21 dias teis.
Tabela 5.19
Supondo que o estoque inicial seja de 2.800 unidades e o estoque final desejado seja de
3.560 unidades, determine um plano de produo que atenda aos requisitos da demanda.
R. Cadncia de produo e 258 unid./dia.
2. A demanda (em unidades/ms) projetada para um agregado de trs produtos e

fornecida a seguir:
Sabendo que o estoque inicial (EI) de 900 unidades e que o estoque final (EF)
desejado de 500 unidades, determine:
a) A cadncia de um plano de produo (em unidades/ms) que preveja a produo

mensal constante (suponha o mesmo nmero de horas teis para todos os meses).
b) As cadencias de produo de um pIano que preveja uma mudana de cadencia no fim

do ms de julho, quando o estoque devera ser de 370 unidades.
3. As projees das demandas mensais do produto 3WJ, em unidades, so dadas a seguir:
Tabela 5.20
Sabendo que o estoque inicial (EI) de 280 unidades, que o estoque final (EF) desejado
de 500 unidades, que o custo de manuteno dos estoques de $0,90/unidade X ms e que a
empresa trabalha em um nico turno de 8 horas:
a) Determine um plano de produo de cadncia constante e seu respectivo custo

(considere somente o custo de manuteno dos estoques).
b) Calcule os estoques no fim de cada ms. Se houver "estoque negativo", que

soluo voc sugere? Caso contrrio, de quantas unidades poderia ser diminudo o
estoque inicial? Qual o custo dessa nova soluo?
c) Determine o piano de produo que preveja mudana de cadncia no fim de junho,

quando o estoque deve ser o mnimo possvel.
4. A Cia. Sopapel produz embalagens rgidas com papel Kraft (barricas) de vrios
dimetros. A fim de elaborar seu plano semestral, agregou a demanda prevista de seus trs
principais produtos para o primeiro semestre de 1997.
A Sopapel pretende terminar o ms de dezembro com 400 unidades em estoque. Sua atual
capacidade produtiva, em horas normais, e de 800 unidades/ms. Entretanto, com o incio de
operao de nova estufa para a secagem das barricas, previsto para o incio de abril, a capacidade
produtiva passar para 1.100 unidades/ms. Atualmente a empresa pode produzir em horas
extras ate 300 unidades/ms, e a partir de abril poder produzir ate 400 unidades/ms em horas
extras. Em situaes extremas a Sopapel consegue subcontratar o fornecimento das barricas, at
um limite de 120 unidades/ms.
Os outros dados necessrios so:
Custo de produo (at o fim de maro) .......................... $8,00/unidade

Custo de produo (a partir de abril)................................ $7,00/unidade
Custo de produo em hora extra......................................$12,00/unidade
Custo da subcontratao................................................... $15,00/unidade
Custo de manuteno dos estoques................................... $0,80/unidade.ms
Estoque final desejado...................................................... 500 unidades
Elabore um plano de produo para a Sopapel e determine seu custo.
5. A Imperial S.A. deseja implantar um plano agregado de produo por um perodo de 5

meses (maro, abril, maio junho e julho), dispondo dos seguintes dados:
Tabela 5.21
Os custos de fabricao so os seguintes:
Os custos de manuteno do estoque podem ser estimados em $0,80/unidade.ms.
Elabore dois planos alternativos (A e B), calculando seus respectivos custos, onde so
conhecidos:
Plano A. O estoque no incio de maro de 100 unidades. Deseja-se chegar ao fim de
cada ms com estoque final igual a zero.
Plano B. O estoque no incio de maro de 100 unidades, e o estoque desejado no fim de
junho de 200 unidades.
LAYOUT 6
6.1. Layout de Empresas Industriais
A seqncia lgica a seguida para o layout :
Aps ter-se determinado a localizao da nova unidade industrial deve-se determinar sua
capacidade como dado inicial para o layout.
6.2 Capacidade e Turnos de Trabalho

Para a determinao da capacidade de produo no suficiente somente a das vendas
anuais. Deve-se tomar um conjunto de decises com relao capacidade. Ser a capacidade
nominal, a capacidade mxima ou um valor de capacidade para atender demandas futuras? Com
relao ao nmero de turnos de trabalho, programados um, dois ou trs?
Essas decises devem ser analisadas com relao capacidade financeira da empresa.
Somente aps a determinao da capacidade e da quantidade de turnos de trabalhos a
serem utilizados e que podem ser iniciados os procedimentos para o desenvolvimento do layout.
A capacidade de produo da empresa depende dos gargalos, isto , dos processos ou dos
equipamentos que limitam a capacidade de produo e que devem ser identificados.
6.3. Etapas para a Elaborao do Layout

Para a elaborao do layout devem ser seguidas estas etapas:
Determinar a quantidade a produzir.

Planejar o todo e depois as partes.
Planejar o ideal e depois o prtico.
Seguir a seqncia: local layout global layout detalhado implantar
e reformular sempre que necessria (at onde for possvel).
Calcular o nmero de mquinas.
Selecionar o tipo de layout e elaborar o layout considerando o processo e as mquinas.
Planejar o edifcio.
Desenvolver instrumentos que permitam a clara visualizao do layout.
Utilizar a experincia de todos.
Verificar o layout e avaliar a soluo.
Vender o layout.
Implantar.
6.3.1. Determinao do Nmero de Equipamentos
A quantidade de equipamentos a ser utilizada depende da capacidade, do nmero de

turnos e das especificaes tcnicas de cada equipamento.
Exemplo
Uma fabrica de rodas estampadas deseja instalar um nmero de prensas que seja
suficiente para produzir 1.000.000 de rodas por ano. Cada prensa deve trabalhar em 2 turnos de 8
horas por dia, com um trabalho til de 6,9 horas/turno, e produzir uma roda e a cada 0,8 minutos.
Considerando que existe uma perda de 1% na produo e que o ano tem 300 dias teis, quantas
prensas so necessrias para atender a demanda estipulada?
Soluo
Determinao da quantidade de rodas que cada prensa pode produzir no ano
6,9h/turno X 60min/h
Nmero de rodas = = 517,5 rodas/prensa.turno
0,8min x prensa/roda
O nmero de "rodas sem defeito" : 517,5 x 0,99 = 512,33 rodas/prensa.turno

Em dois turnos sero produzidas: 512,33 X 2 = 1.024,66 rodas/prensa
Em um ano sero produzidas: 1.024,66 X 300 dias/ano = 307.398 rodas/prensa,ano
Nmero de prensas
1.000.000 de rodas/ano
O nmero de prensas ser: N = = 3,25 prensas
307.398 rodas/prensa.ano
Concluso
Na verdade a deciso final com relao ao nmero de prensas depender da

confiabilidade dos dados do modelo e da capacidade econmico-financeira da empresa.
6.3.2. Tipos de Layout
Os tipos principais de layout so:
Layout par processo ou funcional

Layout em linha
Layout celular
Layout par posio fixa
Layouts combinados
6.3.2.1. Layout por Processo ou Funcional
Nesse tipo de layout (Figura 6.1), todos os processos e os equipamentos do mesmo tipo
so desenvolvidos na mesma rea e tambm operaes ou montagens semelhantes so agrupadas
na mesma rea. O material se desloca buscando os diferentes processos.
Caractersticas:
Flexvel para atender a mudanas de mercado

Atende a produtos diversificados em quantidades variveis ao longo do tempo
Apresenta um fluxo longo dentro da fabrica
Adequado a produes diversificadas em pequenas e mdias quantidades
Possibilita uma relativa satisfao no trabalho
Figura 6.1 Layout por processo funcional.
6.3.2.2. Layout em Linha
As mquinas ou as estaes de trabalho so colocadas de acordo com a seqncia das

operaes e so executadas de acordo com a seqncia estabelecida sem caminhos alternativos.
O material percorre um caminho previamente determinado dentro do processo (Figura 6.2).
Caractersticas:
Para produo com pouca ou nenhuma diversificao, em quantidade constante ao

longo do tempo e em grande quantidade
Alto investimento em mquinas
Costuma gerar monotonia e estresse nos operadores
Pode apresentar problemas com relao a qualidade dos produtos fabricados
Figura 6.2 Layout em linha

6.3.2.3. Layout Celular
A clula de manufatura consiste em arranjar em um s local (a clula) mquinas

diferentes que possam fabricar o produto inteiro (Figura 6.3).
O material se desloca dentro da clula buscando os processos necessrios.
Caractersticas:
Relativa flexibilidade quanto ao tamanho de lotes por produto
Especfico para uma famlia de produtos
Diminui o transporte do material
Diminui os estoques
Centraliza a responsabilidade sabre o produto fabricado
Enseja satisfao no trabalho
Permite elevado nvel de qualidade e de produtividade
Figura 6.3 Layout celular.
6.3.2.4. Layout por Posio Fixa
O material permanece fixo em uma determinada posio e as mquinas se deslocam at o

local executando as operaes necessrias (Figura 6.4).
Caractersticas:
Para um, produto nico, em quantidade pequena ou unitria e, em geral, no repetitivo. o
caso da fabricao de navios, grandes transformadores eltricos, turbinas, pontes rolantes,
grandes prensas, balanas rodoferrovirias e outros produtos de grandes dimenses fsicas.
Figura 6.4 Layout por posio fixa.

6.3.2.5. Layouts Combinados
Os layouts combinados ocorrem para que sejam aproveitadas em um determinado

processo as vantagens do layout funcional e da linha de montagem (geralmente).
Pode-se ter uma linha constituda de reas em seqncia com mquinas de mesmo tipo
(layout funcional), continuando posteriormente com uma linha clssica (Figura 6.5).
Figura 6.5 Layouts combinados.
6.3.3. Informaes para o Layout
Para a elaborao do layout so necessrias as seguintes informaes:
Especificaes do produto
Caractersticas do produto: dimenses, caractersticas especiais
Quantidades de produtos e de materiais
Seqncias de operaes e de montagem
Espao necessria para cada equipamento: incluindo espao para movimentao do
operador, estoques e manuteno
Informaes sobre recebimento, expedio, estocagem de matrias-primas e produtos
acabados e transportes
6.3.4. Identificao do Fluxo dos Materiais
Para a identificao do fluxo dos materiais rode ser utilizada a carta multiprocesso
(Figura 6.6) e o fluxograma (Figura 6.7). Ainda para a analise de proximidade deve-se utilizar o
diagrama de relacionamentos (Figura 6.8).
Sempre que possvel, deve-se determinar a quantidade deslocada entre origens e destinos,
e o meio de transporte a ser utilizado, para que se tenha o custo unitrio do deslocamento.
Figura 6.6 Carta multiprocesso.
Figura 6.7 Fluxograma. Figura 6.8 Diagrama de relacionamentos.
6.4. Layout Funcional
6.4.1. Desenvolvimento do Layout
Devem ser estabelecidos os centros produtivos, de maneira a minimizar os custos de

transporte de material, e devem ser alocados os demais centros da administrao industrial
(controle da qualidade, manuteno, almoxarifado, recebimento de materiais, expedio etc.).
Tambm devem ser alocados os demais centros de servios (administrao, banheiros,
vestirios, restaurante e refeitrio, segurana etc.).
As reas alocadas para cada setor devem ser funo da quantidade de equipamentos (para
os processos industriais) , e para os demais setores devem ser consideradas as normas e
exigncias existentes com relao ao espao mnimo por pessoa e a quantidade de instalaes
para higiene pessoal, de acordo com a quantidade de funcionrios. No podem ser esquecidos
corredores para o deslocamento de meios de transporte e tambm as reas para recebimento e
expedio de materiais e de produtos em funo do tipo e da quantidade de veculos que
circularo na empresa.
Diferentes alternativas devem ser geradas e avaliadas, at que se tenha uma deciso
quanto alternativa definitiva a ser adotada.
As alternativas devem ser claramente visualizadas, seja atravs de desenhos
computadorizados, gabaritos, modelos em cartolina, madeira, plstico ou, ainda, maquetes.
A representao fsica (em escala) do fluxo de materiais colocada no layout proposto
permite uma visualizao clara do trfego que o layout apresentar.
Somente aps a aprovao da alternativa e que se poder detalhar o layout interno de
cada rea.
6.4.2. Avaliao do Layout
A avaliao do layout deve ser realizada considerando-se seus aspectos quantificveis e

no-quantificveis.
O aspecto quantificvel refere-se ao custo de transporte dos materiais e avaliado por:
Custo do transporte = Somatria de (Cij X Dij X Qij)
Onde:
Cij = Custo para transportar urna unidade entre a origem i e o destino j
Dij = Distncia entre a origem i e o destino j
Qij = Quantidade (ou volume) transportada entre a origem i. e o destino j
Exemplo
Um estudo de layout desenvolveu duas alternativas para localizar seis setores produtivos
A, B, C, D, E e F dentro de uma rea determinada (Figura 6.9). Conhecendo as quantidades (em
toneladas) que devem ser transportadas por ms entre os setores produtivos (Tabela 6.1) e os
custos unitrios de transporte (Tabela 6,2) determinar que alternativa apresenta o menor custo
total de transporte.
Figura 6.9 Alternativas propostas (distncias em metros).
As distncias so consideradas no centro geomtrico da figura.

Tabela 6.1
Tabela 6.1
Soluo
Inicialmente devemos calcular as distncias que faltam, D1 e D2:
D1 = Raiz quadrada de (102 + 152) = 18m

D2 = Raiz quadrada de (252 + 152) = 29m
Tabela 6.3
Tabela 6.4
A alternativa 1 apresenta um custo menor que a alternativa 2, devendo ser a preferida.
6.5. Layout em Linhas de Montagem

Entendemos como linha de montagem uma serie de trabalhos comandados pelo operador,
que devem ser executados em seqncia e que so divididos em postos de trabalho, nos quais
trabalham um ou mais operadores com ou sem o auxilio de mquinas. O que se procura nesse
tipo de layout utilizar no mximo (razovel) o tempo dos operadores e das mquinas,
realizando o que se denomina balanceamento da linha.
6.5.1. Balanceamento de Linhas de Montagem (Produto nico)
Para fazer o balanceamento deve-se, em primeiro lugar, determinar o tempo de ciclo

(TC). O tempo de ciclo expressa a freqncia com que uma pea deve sair da linha ou, em outras
palavras, o intervalo de tempo entre duas peas consecutivas.
Por exemplo, suponhamos que uma linha deve produzir 1.000 peas em 6,5 horas de
trabalho. O tempo de ciclo e 6,5 X 60 minutos/1.000 = 0,39 minuto/pea. Isto , a cada 0,39
minuto a linha deve produzir uma pea, para que seja alcanada a produo de 1.000 peas nas
6,5 horas disponveis. Podemos expressar o tempo de ciclo como:
TC = (tempo de produo) / (quantidade de peas no tempo de produo)
A partir do tempo de ciclo, determinamos o nmero mnimo de operadores que,

teoricamente, seriam necessrios para que se tivesse aquela produo (nmero terico, N):
N= (tempo total para produzir uma pea na linha) / (tempo de ciclo)
Sendo Ti o tempo da pea em cada operao, temos:
N = Somatria de (Ti/TC)
Em seguida deve-se verificar se o nmero terico de operadores suficiente para os

requisitos de produo, determinando-se o nmero real de operadores (NR). Esse nmero real
determinado por simulao, distribuindo-se os trabalhos em postos de trabalho e alocando-se a
cada posto de trabalho o menor nmero de operadores possvel. Para essa alocao devemos
sempre considerar que o tempo de cada operador devera ser menor ou, no limite, igual ao TC.
Uma vez determinada a soluo, calculamos a eficincia do balanceamento (E).
A eficincia do balanceamento igual a: E = N/NR
Exemplo
Uma linha de montagem tem os processos que se seguem. Sabendo que desejamos
produzir 10 peas por hora e que cada operador trabalha 45 minutos por hora, determinar:
a) O tempo de ciclo (TC) e o nmero terico de operadores (N).

b) O nmero real de operadores (NR) a diviso de trabalho entre eles.
c) A eficincia do balanceamento (E). Os tempos so em minutos por pea.
Figura 6.10
Soluo
a) TC = 45min/10 peas/h = 4,5 minutos por pea

Ti = 3,0 + 3,5 + ...+ 3,0 = 17,5 minutos
N = 17,5/4,5 = 3,89 operadores, teoricamente
b) Uma das solues :
c) E = 3,89 operadores (teoricamente)/5 operadores (na realidade) = 77,8%
Como se pode ver, no e possvel conseguir-se a produo de 10 peas em 45 minutos

com 4 operadores, sendo necessrios ao menos 5 operadores. A diviso do trabalho realizada
atribui a cada operador uma ou mais atividades, dentro da seqncia lgica do fluxo do processo,
porm com um tempo que no supera o tempo de ciclo de 4,5 minutos. Nota-se, porm, que h
uma desigualdade entre os operadores. Assim, tomando por base o tempo de ciclo, verifica-se
que os operadores dos pastos 2 e 3 trabalham 100% do tempo de ciclo, enquanto os demais
trabalham porcentagens menores. Se em vez de uma linha de montagem o layout fosse em clula
de manufatura, os operadores mais livres poderiam auxiliar os operadores com maior carga de
trabalho, ou seja, haveria urna melhor distribuio do trabalho.
A eficincia (mdia) foi calculada em 77,8%.
Exemplo
No caso anterior, a empresa insiste em trabalhar na linha com 4 operadores. O que se

pode dizer a respeito?
Soluo
Caso dispusssemos de 4 operadores, uma possvel diviso do trabalho seria:
O novo tempo de ciclo seria TC = 5,5 minutos, e a produo possvel seria:

Produo = 45rnin/(5,5min/pea) = 8,18 peas, no se atingindo a cora de 10 peas em 45
minutos.
6.5.2. Linha de Montagem Multiprodutos
A metodologia para balancear a linha e a mesma da linha de um s produto,

considerando-se como tempo de ciclo o tempo ponderado em funo da quantidade a produzir de
cada modelo.
Exemplo
Uma empresa deseja produzir na mesma linha de montagem os produtos X, Y e Z, cuja

seqncia de montagem e dada. Sabendo-se que cada operador trabalha 48minutos por hora, e
que devem ser produzidos 30 produtos par hora, determinar:
a) O tempo de ciclo e o nmero terico de operadores.

b) A diviso do trabalho e o nmero real de operadores.
c) A eficincia do balanceamento.
Figura 6.11
Soluo
Deve-se determinar o tempo ponderado para cada operao. Tem-se:
A: (2,5 X 10 + 3,0 X 8 + 2,8 X 12)/30 produtos = 2,72min

B: (1,7 X 10 + 1,2 X 8 + 2,4 X 12)/30 produtos = 1,85min e sucessivamente
C = 0,72min
D = 1,73min
E = 0,53min
a) TC = 48min/30 produtos = 1,6min/produto

Ti = 7,55min; N = 7,55/1,6 = 4,72 operadores
b) Uma das solues :
A soluo acima e dada em funo de que no se pode ultrapassar o tempo de ciclo, que
de 1,6 minuto. Contudo, verifica-se que com 7 operadores poderia ser produzida uma quantidade
total de produtos maior, pois que o novo tempo de ciclo seria de 1,25. Com esse tempo de ciclo a
produo possvel (em mdia) seria:
Produo = 48min/1,36 = 35,29 produtos
c) Supondo que realmente fossem produzidos somente os 30 produtos, a eficincia seria:

E = 4,72n = 67,4%.
Como considerao prtica, seria recomendvel um reestudo das operaes, para que
houvesse uma melhor utilizao dos recursos produtivos.
Exemplo
No caso da linha de montagem da empresa anterior, a empresa definiu que poder, a

qualquer momento, alterar o mix de produtos, mantendo a produo total dos modelos em 30
unidades totais par hora. Verificar se o balanceamento proposto atender a nova diretriz.
Soluo
Vamos calcular o tempo total necessria caso fossem produzidas somente 30 unidades de
X, ou somente 30 unidades de Y ou, ainda, somente 30 unidades de Z. Os tempos unitrios para
a produo de X, Y e Z so, respectivamente, 7,8 minutos, 6,7 minutos e 8,0 minutos.
Caso fossem produzidas somente 30 unidades de cada modelo, 0 tempo total de produo
seria: X = 7,8 X 30 = 234 minutos, Y.= 6,7 X 30 = 201 minutos, Z = 8,0 X 30 = 240 minutos.
Dado que cada operador trabalha 48 minutos em uma hora, o nmero terico de operadores em
cada caso seria:
Nx = 234/48 = 4,88; Ny = 201/48 = 4,19; Nz = 240/48 = 5,00 operadores necessrios.

O dimensionamento com 7 operadores feito no exemplo anterior seria mais do que
suficiente. Como concluso final, sugere-se que o modelo seja simulado atravs de softwares,
pois que isso poder oferecer uma melhor visualizao das diferentes alternativas e das cargas de
trabalho, entre outros aspectos.
6.6. Layout em Clulas de Manufatura

O layout em clulas de manufatura baseia-se no trabalho cooperativo ou em time de
pessoas que formam um grupo coeso com relao a produo a realizar. H muitas vantagens na
formao das clulas: a qualidade, a produtividade e a motivao aumentam.
Para a formao das clulas devem ser identificadas as famlias de pecas que sero
processadas, e as clulas devem ser montadas por famlia. A famlia de peas e constituda por
peas com caractersticas de processamento similares. Podem-se formar clulas para fabricar um
produto inteiro ou partes de um produto.
6.6.1. Formao de Famlias
Para a formao das famlias so utilizados trs conceitos:
Conceito russo
Conceito da codifica~ao
Conceito do fluxo do processo
6.6.1.1. Conceito Russo
Esse conceito, desenvolvido pelos russos Mitrofanov e Sokolovski, consiste em analisar

as peas em quatro passos seqenciais:
Agrupar as peas em funo dos equipamentos par que so processadas (prensa,
torno etc.).
Em cada caso, agrupar as peas por forma geomtrica (cilndricas como eixos,
discos com ou sem furo central etc.).
Agrupar par tipo de projeto (parafusos, eixos, anis, engrenagens etc.).
Agrupar par similaridade do ferramental necessria.
6.6.1.2. Conceito da Codificao
H diferentes cdigos para a separao das peas. Muitas empresas desenvolvem seus
prprios cdigos, como, por exemplo, o Cdigo Brisch-Birn utilizado pela General Motors, no
qual cada dgito depende do dgito anterior. A Figura 6.12 ilustra o cdigo.
Figura 6.12 Cdigo Brisch-Birn.

Outros cdigos, como o Cdigo de Optiz, exemplificando na Figura 6.13, so compostos:
Figura 6.13 Cdigo de Optiz.
6.6.1.3. Conceito do Fluxo do Processo
Para a formao de famlias com esse mtodo necessita-se de:
a) Ordens de fabricao com todos os dados: operaes, material, tempo por operao,
equipamentos e ferramentas necessrias para cada componente fabricado.
b) Lista dos equipamentos da fabrica.
So cinco etapas fundamentais nesse mtodo:
Registrar o fluxograma bsico.

Simplificar o fluxograma e determinar os grupos principais.
Determinar as excees e elimin-las.
Determinar as famlias e os grupos definitivos.
Analisar o ferramental necessrio.
Podem ser utilizados tambm algoritmos para a formao de clulas, como o algoritmo
de Gomory-Hu.
Exemplo
Suponhamos que temos 7 peas A, B, C, D, E, F e G a serem produzidas em 7 mquinas

ou processos distintos 1, 2, 3, 4, 5, 6 e 7 e que os tempos ou os volumes de produo sejam os
expressos na Tabela 6.3. Desejamos formar ao menos 3 clulas de manufatura, com no mnimo 2
mquinas em cada uma.
Tabela 6.5
Soluo
a) Rede mquinas-peas
Figura 6.14
b) Formao das clulas
A formao das clulas feita pelo algoritmo de Gomory-Hu, mas pode-se perceber que,
inicialmente, identificamos duas clulas:
Clula 1: 7, D, 4, G, B, 1, A, 6 Clula 2: 2, C, 3, E, F, 5
Isto , a clula 1 fabricaria as peas A, B, De G nas mquinas 1, 4, 6 e 7, e a clula 2

fabricaria as peas C, E e F nas mquinas 2, 3 e 5. Evidentemente h interferncias por exemplo,
a pea C necessita passar na mquina 1, que pertence a outra clula. Como desejamos formar trs
clulas, dividimos a clula 1 em duas clulas menores:
Clula 1a: A, G, 1, 6 Clula 1b: B, D, 4, 7
6.7. Layout de Escritrios

Em princpio deve-se considerar que a rea ocupada par pessoa deve ser entre 5m2 e 7m2.
Um layout de escritrio deve considerar as critrios de proximidade e de privacidade.
A proximidade auxilia a comunicao informal, e a privacidade garante que assuntos que
meream algum sigilo possam ser conduzidos de maneira adequada.
importante lembrar que escritrios de gerncias industriais devem ser localizados
prximo dos locais produtivos. Par outro lado, o escritrio do diretor industrial pode ser
localizado tanto na fbrica como prximo aos escritrios da presidncia, de marketing/vendas.
Modernamente so preferidos layouts "abertos", tipo landscape, com divisrias baixas.
Ainda devem ser reservados espaos para as reunies dos times, e em certos trabalhos
monta-se um layout especfico para que um time possa ser instalado. Esses locais so providos
de espaos abertos, uma ou mais salas fechadas, postos munidos de computadores, fax, telefones
e, em certos casos, biblioteca. Em determinadas universidades, as salas especficas de cada
professor foram abolidas. H grandes espaos nos quais existem mesas que podem ser utilizadas
alternadamente par vrios professores. Cada chefia departamental ainda continua tendo sua gala
reservada para tratamento de assuntos que necessitem de sigilo, e cada professor tem um armrio
ou arquivo para guardar suas coisas pessoais e uma estante, nos quais possa colocar seus livros e
outros materiais.

1. Uma empresa est analisando uma famlia de produtos que utilizam a mesma matria-
prima e que so processados em 4 centros produtivos dispostos em linha (A, B, C e D). No h
perdas de material dentro do processo e cada centro pode processar as quantidades de material
dadas na Tabela 6.6.
a) Qual e a capacidade do sistema?

b) Quem e o gargalo do sistema?
c) No ltimo ms a linha produziu 1.500 toneladas de material. Calcular a eficincia do
sistema.
Tabela 6.6
Soluo
a) A mxima produo e de 1.800 toneladas por ms.

b) O gargalo do sistema e o centro B, pois e esse centro que restringe a quantidade a
produzir.
c) E = quantidade real produzida/capacidade do sistema. Portanto: E = 1.500/1.800 =
83,3%.
2. Uma pea deve passar por trs mquinas (Ml, M2 e M3) e tem um tempo de operao
em cada uma de 0,3 min em Ml, 0,5 min em M2 e 0,4 min em M3. Supe-se que as mquinas
so dispostas em linha e que h um operador para as 3 mquinas.
a) Quantas peas podem ser produzidas por hora?

b) Se a empresa consegue produzir 45 peas por hora, qual e a eficincia do sistema?
Soluo
a) 0 tempo total par pea e 1,2 minuto, e podem ser produzidas 60/1,2 = 50 peas por
hora.
b) E = 45/50 = 90010.
3. Um produto X montado a partir de uma pea A produzida na linha 1 por 3 mquinas

e de uma pea B produzida por um centro T. As peas A e B so levadas at a montagem M,
onde montado o produto X. Com os dados da Figura 6.15:
a) Qual e a capacidade de produo de X?
b) Qual e a processo gargalo? A linha 1, o centro T ou a montagem M?
c) Se a empresa produz 750 produtos X por ms, qual a eficincia do sistema?
Supor que o ms tem 200 horas teis.
Figura 6.15 Processo de Produo do produto X.
Soluo
a) A linha 1 e o centro T desenvolvem suas operaes em paralelo e portanto a cada 5

minutos temos uma pea A e uma pea B (esta a cada 4 minutos). A montagem leva 7 minutos, a
que fornece um tempo total para a produo de uma pea X de 7 + 5 = 12 minutos. A capacidade
de produo de 60/12 = 5 produtos X por hora.
b) 0 processo gargalo e a montagem M, que apresenta a maior tempo par pea.
c) Em um ms poderiam ser produzidos 5 X 200 =1.000 produtos X, e a eficincia do
sistema e E = 750/1.000 = 75,00/0.
4. Uma fbrica de frascos plsticos soprados deseja instalar um nmero de mquinas de

sopro que seja suficiente para produzir 2.000.000 de frascos par ano. Cada mquina deve
trabalhar em 2 turnos de 8 horas por dia, porm com um trabalho til de 7 horas/turno, e produzir
um frasco a cada 15 segundos. Sabe-se tambm que existe uma perda de 3% na produo.
Considerando que o ano tem 300 dias teis, quantas mquinas de sopro so necessrias para
atender a demanda estipulada?
Soluo
a) Determinao da quantidade de frascos que cada mquina pode produzir no ano
O nmero de "frascos sem defeito" :
1.680 X 0,97 = 1.629,6 frascos
Em dois turnos sero produzidos:
1.629,6 frascos/turno/mquina X 2 turnos/dia = 3.259,2 frascos/mquina/dia
Em um ano sero produzidos:
3.259,2 frascos/mquina/dia X 300 dias/ano = 977.760 frascos/mquina/ano

b) Numero de mquinas.
O numero de maquinas de sopro ser:
c) Concluso.
Seriam necessrias 3 maquinas de sopro, porm a deciso final com relao ao nmero de
mquinas depender da confiabilidade dos dados do modelo e da capacidade econmico-
financeira da empresa.
5. Um produto tem um processo que utiliza as mquinas MI, M2, M3, M4 e M5, cujos
tempos por pea so dados na Tabela 6.7. Quantas mquinas de cada tipo sero necessrias se a
empresa deseja produzir 800 peas por semana e trabalha 40 horas par semana?
Tabela 6.7
Soluo
Nmero de mquinas M1 = 800/40 = 20 peas par hora. M1 = 20 X 0,09 = 1,8 mquina

Nmero de mquinas M2 = 800/40 = 20 peas par hora. M2 = 20 X 0,2 = 4,0 mquinas
Nmero de mquinas M4 = 800/40 = 20 peas por hora. M4 = 20 X 0,19 = 3,8 mquinas
O nmero de mquinas deve ser arredondado para o inteiro acima.

1. Um produto deve passar por trs operaes em seqncia (01, 02 e 03), cada uma
executada em uma mquina diferente. Os tempos por pea em cada operao so,
respectivamente, 0,05 minuto, 1,2 minuto e 0,3 minuto. A empresa trabalha 44 horas semanais e
admite folgas no tempo total de 15%. Determine:
a) O gargalo do sistema.
b) A capacidade semanal.
c) A eficincia do sistema sabendo que foram produzidas 1.000 peas na ltima semana.
Resposta
a) A operao 02.
b) 1.795,2 peas.
c) Eficincia = 55,700/0.
2. Uma fabrica apresenta um layout misto de departamentos funcionais em linha

conforme a Figura 6.16. Cada equipamento do departamento 1 pode produzir 100 peas por hora,
cada equipamento do departamento 2 pode produzir 150 peas por hora e o departamento 3 pode
produzir 500 peas por hora; a produo comandada pelo operador e, devido as condies
existentes em cada departamento, estima-se uma tolerncia de 15% no tempo disponvel para o
departamento 1, uma tolerncia de 20% para o departamento 2 e uma tolerncia de 18% para o
departamento 3. A empresa trabalha 44 horas par semana, e a produo na semana anterior foi de
13.000 peas.
Considerando que h um operador para cada mquina, determine:
a) O gargalo do sistema.
b) A capacidade do sistema.
c) A eficincia do sistema.
Figura 6.16 Fluxo do processo.
Resposta
a) O departamento 1, com capacidade de 340 peas por hora.

b) A capacidade do sistema e de 340 peas par hora, ou 14.960 peas por semana.
c) A eficincia do sistema e 86,9%
3. Na nova fbrica de garrafas de vidro devem ser produzidos trs tipos diferentes de
garrafas: garrafas para vinho com peso de 200g cada, garrafas de cerveja com 150g cada e
garrafas de champanha com 300g cada.
A produo das garrafas muito delicada e apresenta perdas; assim, da produo
realizada perde-se 5% das garrafas de vinho, 10% das garrafas de cerveja e 15% das garrafas de
champanha. A empresa deve entregar mensalmente 20.000 garrafas de vinho 100.000 garrafas de
cerveja e 10.000 garrafas de champanha e estuda a compra de um processo de fabricao de
garrafas que tenha a capacidade de produzir 23 toneladas de vidro por ms.
a) A empresa deve adquirir 0 processo em estudo? Justifique.

b) Qual a capacidade mnima do processo que seria necessria?
Resposta
a) No.
b) 24,4 toneladas.
4. Uma empresa de confeco deseja adquirir um nmero adequado de mquinas de

costura para produzir 20.000 camisas por ms. As mquinas operam 200 horas por ms, mas,
devido aos atrasos inevitveis das costureiras, estima-se que somente podem ser utilizadas
durante 75% do tempo. Alm disso, durante o trabalho perde-se mais 8% do tempo em limpeza,
em pequenas manutenes e na troca dos carretis de fio. As camisas fabricadas passam por um
rgido controle de qualidade, que tem reprovado em mdia 5% da produo, sendo que as
camisas reprovadas so vendidas como sendo de 2. categoria. Se em cada mquina de costura o
tempo necessrio para costurar a camisa 2 minutos, quantas mquinas so necessrias?
Resposta
5,09 mquinas so necessrias.
5. Um produto tem um processo que utiliza as maquinas Ml, M2, M3 e M4 cujos tempos
por pea so dados na Tabela 6.8. Quantas mquinas de cada tipo sero necessrias se a empresa
deseja produzir 2.000 peas por semana e trabalha 40 horas por semana?
Tabela 6.8
Resposta
M1 = 5,5; M2 = 10; M3 = 6,5; M4 = 7,5 mquinas
6. Uma fbrica de biscoitos est limitada em sua produo ao forno de cozimento de

biscoitos. A demanda adicional a ser atendida de 10.000 caixas de biscoitos por ms e, apesar
de haver uma variao no tempo de cozimento em funo do tipo de biscoito, estima-se que esse
tempo seja de 5 minutos em mdia para uma quantidade de biscoitos correspondente a uma
caixa. O novo forno que se pensa adquirir tem condio de trabalhar 22 horas par dia e 95% dos
30 dias disponveis do ms, sendo o tempo restante utilizado em manuteno preventiva ou
corretiva. Quantos fornos so necessrios para atender a demanda adicional?
Resposta
1,3 forno necessrio ao atendimento da demanda adicional.
7. Trs setores produtivos devem ser localizados. Supondo que o custo unitrio do
deslocamento seja $2,00/t/m, avalie qual das duas alternativas de layout e prefervel.
Os dados so os da Tabela 6.9 e da Figura 6.17.
Tabela 6.9
Figura 6.17 Alternativas
Resposta
A alternativa 2 apresenta o menor custo de $4.100,00.
8. Um estudo de layout deve localizar 6 setores produtivos (A, B, C, D, E e F) dentro de

uma rea determinada (Figura 6.18). Conhecendo as quantidades por ms (em toneladas) que
devem ser transportadas entre os setores produtivos (Tabela 6.10) e sendo o custo de $l,00/t.m,
determine o custo de transporte do possvel layout supondo que as distncias entre setores
contguos sejam de 20m (mesmo na diagonal).
Figura 6.18 Planta da rea
Tabela 6.10
Resposta
Uma das alternativas localizar F prximo de A, E e C.
O custo de $13.700,00 (considerando todas as distncias iguais a 20m).

9. Na linha de montagem da Figura 6.19 podem ser produzidas at 184 unidades por dia
de 8 horas, mas por razes de manuteno estipulou-se uma porcentagem de funcionamento da
linha de 96% do tempo total. Considerando que os tempos de operao dados so em segundos,
calcule:
a) O tempo de ciclo.
b) O nmero terico de operadores.
c) O nmero real de operadores a possvel diviso do trabalho.
d) A eficincia do balanceamento.
Figura 6.19 Atividades Tempo em segundos
Resposta
a) TC = 150,3 segundos por pea
b) 4,8 operadores
c)
d) Eficincia do balanceamento: 96%
10. Na linha de montagem da Figura 6.20 podem ser produzidas ate 32 unidades por hora,
mas por razes tcnicas estipulou-se uma porcentagem de funcionamento da linha de 80% do
tempo total. Considerando que os tempos de operao dados so em segundos, calcule:
a) O tempo de ciclo.
b) O nmero terico de operadores.

c) O nmero real de operadores e a possivel diviso do trabalho.
d) A eficincia do balanceamento.
Figura 6.20 Atividades tempo em segundos.

Resposta
a) TC = 90 segundos por pea.
b) 4,61 operadores.
c)
d) Eficincia do balanceamento: 92,2%

ESTUDO DE
TEMPOS 7
7.1 Tempos Cronometrados

A cronometragem o mtodo mais empregado na indstria para medir o trabalho.
Em que pese o fato de o mundo ter sofrido considerveis modificaes desde a poca em
que F. W. Taylor estruturou a Administrao Cientifica e o Estudo de Tempos Cronometrados,
objetivando medir a eficincia individual, essa metodologia continua sendo muito utilizada para
que sejam estabelecidos padres para a produo e para os custos industriais.
7.1.1. Finalidades do Estudo de Tempos
As principais finalidades so:
Estabelecer padres para os programas de produo.

Fornecer os dados para a determinao dos custos padres.
Estimar o custo de um produto novo.
Fornecer dados para o estudo de balanceamento de estruturas de produo.
7.1.2. Equipamentos para 0 Estudo de Tempos
Os principais equipamentos para o estudo de tempos so:
Cronmetro de hora centesimal. o cronmetro mais utilizado, e uma volta do

ponteiro maior corresponde a 1/100 de hora, ou 36 segundos. Podem, contudo, ser
utilizados outros tipos de cronmetros, inclusive cronmetros comuns.
Filmadora. Este um equipamento auxiliar que apresenta a vantagem de registrar
fielmente todos os diversos movimentos executados pelo operador, auxiliando o
analista do trabalho a verificar se o mtodo do trabalho foi integralmente
respeitado pelo operador e auxiliando na verificao da velocidade com que a
operao foi realizada.
Prancheta para observaes. necessria para que se apie nela a folha de
observaes e o cronmetro.
Folha de observaes. Para que os tempos e demais informaes relativas a
operao cronometrada possam ser adequadamente registrados.
7.1.3. Etapas a Serem Seguidas para a Determinao do Tempo Padro de uma Operao
Discutir com os envolvidos o tipo de trabalho a ser executado, procurando obter a

colaborao dos encarregados e dos operadores do setor.
Definir o mtodo da operao e dividir a operao em elementos.
Treinar o operador para que ele desenvolva o trabalho de acordo com o mtodo
estabelecido.
Anotar na folha de observaes todos os dados adicionais necessrios.
Elaborar um desenho esquemtico da pea e do local de trabalho.
Realizar uma cronometragem preliminar (5 observaes so, em geral,
suficientes) para obter os dados necessrios a determinao do nmero necessrio
de cronometragens. (Determinao do nmero de ciclos a serem cronometrados.)
Determinar o nmero de ciclos a serem cronometrados (n).
Realizar as n cronometragens e determinar 0 tempo media (TM).
Avaliar o fator de ritmo (velocidade) da operao e determinar 0 tempo normal
(TN).
Determinar as tolerncias para a fadiga e para as necessidades pessoais.
Colocar os dados obtidos em grfico de controle para verificar sua qualidade.
Determinar o tempo padro da operao (TP).
7.1.4. Diviso da Operao em Elementos
Os elementos de uma operao so as partes em que a operao pode ser dividida. Essa
diviso tem por principal finalidade a verificao do mtodo de trabalho e deve ser compatvel
com a obteno de uma medida precisa, tomando-se o cuidado de no dividir a operao em
muitos ou em demasiadamente poucos elementos.
O tempo de cada elemento ser anotado separadamente na folha de observaes.
Exemplo
Voc est sentado no sof da sala ouvindo msica e toca a campainha da porta. A porta se
situa a 10m de onde voc esta sentado. Voc deve levantar do sof, andar at onde est a chave
da porta (5m), pegar a chave, coloc-la na porta e abrir a porta. Em que elementos essa atividade
poderia ser dividida?
Soluo
Caso tivessem de ser cronometradas, as atividades dificilmente conseguiriam ser

medidas, dado o tempo pequeno que demandam.
Poderamos dividir as atividades em:
Elemento 1: levantar do sof e pegar a chave.
Elemento 2: andar ate a porta, colocar a chave e abrir a porta.
7 .1.5. Determinao do Numero de Ciclos a Serem Cronometrados
A maneira mais correta de determinar o nmero de ciclos n a serem cronometrados

deduzida da expresso do intervalo de confiana de uma mdia de uma varivel distribuda
normalmente, resultando na expresso:
Onde:
n = nmero de ciclos a serem cronometrados

z = coeficiente da distribuio normal para uma probabilidade determinada
R = amplitude da amostra
Er = erro relativo da medida
d2 = coeficiente em funo do nmero de cronometragens realizadas preliminarmente
x = mdia da amostra
(Utilizamos a expresso aproximada s = R/d2, sendo s o desvio padro da amostra da
cronometragem preliminar.)
Na prtica costuma-se utilizar probabilidades entre 90% e 95%, e erro relativo variando
entre 5% e 10%.
Exemplo
Uma operao foi inicialmente cronometrada 7 vezes, obtendo-se um tempo mdio de 1

minuto e 34 segundos e uma amplitude de 20 segundos. Determinar o nmero de
cronometragens para uma confiana de 95% e um erro relativo mximo de 5%.
Soluo
Ou seja, 10 cronometragens devem ser realizadas.
7 .1.6. Avaliao da Velocidade do Operador
A velocidade V do operador determinada subjetivamente por parte do cronometrista,

que a referencia assim denominada velocidade normal de operao, a qual atribudo um valor
100 (ou 100%). Para evitar erros, prtica habitual o treinamento e o retreinamento sistemtico e
contnuo da equipe de cronometristas, utilizando-se operaes padronizadas (distribuio de um
baralho de 52 cartas, andar 15 metros no plano) ou operaes realizadas dentro da empresa e
para as quais se tenha convencionado o tempo que representa a velocidade normal 100.
A velocidade avaliada deve ser registrada na folha de observaes.
7.1.7. Determinao das Tolerncias
No passvel esperar que uma pessoa trabalhe o dia inteiro sem interrupes.
Assim, devem ser previstas interrupes no trabalho para que sejam atendidas as
denominadas necessidades pessoais e para proporcionar um descanso, aliviando os efeitos da
fadiga no trabalho.
7.1.7.1. Tolerncia para Atendimento a Necessidades Pessoais
Para essa tolerncia considera-se suficiente um tempo entre 10min e 25min (5%
aproximadamente) por dia de trabalho de 8 horas.
7.1.7.2. Tolerncia para Alvio da Fadiga
A fadiga no trabalho proveniente no somente do trabalho realizado mas tambm das

condies ambientais do local de trabalho. Ambientes de trabalho com excesso de rudo (mais
que 80 dB), iluminao insuficiente (menos que 200 lux), condies de conforto trmico
inadequadas (temperatura ambiente fora da faixa de 20 a 24 graus Celsius e umidade relativa
abaixo de 40% ou acima de 60%), vibraes, cores inadequadas das paredes e desrespeito a
ergonomia nos postos de trabalho, entre outros, geram fadiga. Em funo da intensidade dos
diferentes fatores que dificultam o trabalho, haver muita diferena no tempo destinado ao
descanso. As tolerncias concedidas para a fadiga tem um valor entre 10% (trabalho leve em um
bom ambiente) e 50% do tempo (trabalhos pesados em condies inadequadas).
Geralmente, adota-se uma tolerncia variando entre 15% e 20% do tempo (fator de
tolerncias entre 1,15 e 1,20) para trabalhos normais realizados em um ambiente normal, para as
empresas industriais.
Alm da metodologia exposta, as tolerncias podem ser calculadas em funo dos tempos
de permisso que a empresa se dispe conceder. Nesse mtodo determina-se a porcentagem de
tempo p concedida em relao ao tempo de trabalho dirio e calcula-se o fator de tolerncias
como sendo: FT = 1/(1 p).
7 .1.8. Construo de Grficos de Controle
No decorrer das cronometragens, devem ser desconsideradas as observaes nas quais

ocorreu algum tipo de anomalia (mudana de mtodo de trabalho e acidentes, entre outros).
Contudo, nem sempre todas as anomalias podem ser claramente detectadas durante a
cronometragem. Para a determinao do tempo padro, devemos estar seguros de que as
cronometragens so vlidas. Uma maneira eficaz e tecnicamente correta de verificarmos esse
fato utilizar os grficos de controle de qualidade. Todas as cronometragens tidas como vlidas
devem ser verificadas estabelecendo-se um grfico de controle para as mdias e um grfico de
controle para as amplitudes (ou para o desvio padro) das amostras cronometradas.
Caso todas as mdias e as amplitudes das amostras se situem dentro dos limites dos dois
grficos, estaremos seguros de que todas as cronometragens so validas. Caso alguma amostra
apresente um resultado fora dos limites de controle de um dos grficos, as cronometragens
daquela amostra sero descartadas, e devero ser realizadas novas cronometragens para substitu-
las, verificando-se novamente todos os dados atravs dos grficos de controle. O calculo dos
limites dos grficos de controle :
Grfico das mdias
Limite superior de controle (LSC) = X + A x R
Limite inferior de controle (LIC) = X A x R
Grfico das amplitudes
Onde:
X = mdia das mdias das amostras
R = amplitude das amostras
A, D4, D3 = coeficientes tabelados
7 .1.9. Determinao do Tempo Padro
Uma vez obtidas as n cronometragens vlidas deve-se:
Calcular a mdia das n cronometragens, obtendo-se o tempo cronometrado (TC),

ou tempo mdio (TM).
Calcular o tempo normal (TN):
TN = TC x V
Calcular o tempo padro (TP):
TP = TN x FT
Exemplo
Uma operao de furar uma chapa foi cronometrada 10 vezes, obtendo-se o tempo mdio
por ciclo de 4,5 segundos. O cronometrista avaliou a velocidade mdia do operador em 95% e
foi atribudo ao trabalho um fator de tolerncias totais (pessoais e para fadiga) de 18%. Calcular
o tempo padro da operao.
Soluo
TC = tempo cronometrado = 4,5s

TN = tempo normal = TM x V = 4,5 x 0,95 = 4,28s
TP = tempo padro = TN x FT = 4,28 x (1 + 0,18) = 5,05s
Exemplo
Deseja-se determinar o tempo padro necessrio para uma pea. O cronometrista realizou
uma cronometragem preliminar constituda de 9 tomadas de tempo, obtendo os dados que se
seguem. Deve-se:
a) Verificar se o nmero de cronometragens realizadas suficiente, se queremos um
tempo padro com 95% de probabilidade e um erro relativo de 5%.
b) Determinar os limites dos grficos da media e da amplitude.
c) Calcular o tempo cronometrado (T~).
d) Calcular o tempo normal (TN).
e) Definir o fator de tolerncias (Fr) e calcular 0 tempo padro (TP).
j) Caso a empresa concedesse 20min para necessidades pessoais, 30min para lanches e
20min para atrasos inevitveis para um dia de 8 horas de trabalho, qual seria o novo tempo
padro?
Tabela 7.1
Soluo
a) Numero de cronometragens (n): n = (1,96 X 0,04/0,05 X 0,315 X 2,970)2 = 2,82, ou 3

cronometragens. Foram realizadas 9 cronometragens, sendo suficiente esse nmero.
b) Temos 3 amostras com 3 elementos (cronometragens) cada uma.
R = amplitude mdia = (0,04 + 0,00 + 0,02)/3 = 0,02
X = mdia das mdias das amostras = (0,32 + 0,32 + 0,31)/3 = 0,315
Grfico das mdias: LSC = 0,315 + 1,023 X 0,02 = 0,335

LIC = 0,315 1,023 X 0,02 = 0,295
As mdias das trs amostras 0,32 0,32 0,31 se encontram dentro dos limites.
Grfico das amplitudes: LSC = 2,574 X 0,02 = 0,05
LIC = 0 X 0,02 = 0
As amplitudes das trs amostras 0,04 0,00 0,02 se encontram dentro dos limites.
Portanto todas as cronometragens so consideradas como vlidas.
c) Tempo cronometrado (TC): TC = mdia = 0,315.
d) Tempo normal (TN): TN = 0,315 X 0,98 = 0,310.
e) Tempo padro (TP): Caso o trabalho seja desenvolvido em um ambiente adequado,
podemos adotar como fator de tolerncias FT = 1,2. Nesse caso o tempo padro :
TP = 0,310 X 1,2 = 0,37 centsimos de hora, ou 22,32min.
f) As permisses concedidas so de 70min em 480min (8 horas), e p = 70/480 = 0,146.
FT = 1/(1 -0,146) = 1,17. Logo TP = 0,310 X 1,17 = 0,36 centsimos de hora, ou
21,76min.
Figura 7.1 Grfico das mdias

Figura 7.2 Grfico das amplitudes
Tabela de coeficientes
Distribuio normal
Coeficientes para calcular o nmero de cronometragens e os limites dos grficos

de controle
7.1.10. Determinao do Tempo Padro para uma Pea
A fabricao de uma pea geralmente depende da execuo de uma seqncia de

operaes. Nesse caso o procedimento a ser seguido :
a) Determinar o tempo padro de cada operao em que a pea processada.
b) Somar todos os tempos padres.
Ainda deve-se verificar a ocorrncia de atividades de setup e de finalizao.
Entende-se por setup, ou preparao, o trabalho feito para se colocar o equipamento em
condio de produzir uma nova pea em produo normal. O tempo de setup o tempo gasto na
nova preparao do equipamento ate o instante em que a produo liberada. Inclui-se nesse
tempo o que se costuma chamar de try-out, que a produo das primeiras peas para verificar
se o equipamento pode ser liberado para a produo normal. O setup costuma ser visto como
uma atividade acclica dentro do processo de produo, porque ocorre cada vez que produzido
um lote de peas e no somente uma pea.
Por exemplo, em um processo de "embrulhar um objeto com papel de presente", as
atividades relativas ao setup poderiam ser:
a) pegar o rolo de papel de presente;
b) posicionar o rolo na mesa.
Essas atividades ocorreriam a cada lote de produtos a serem embrulhados.
Caso o rolo de papel terminasse, teramos outro setup, e assim sucessivamente at
finalizar o lote de produtos a serem embrulhados.
A finalizao e constituda por atividades acclicas que ocorrem quando se produz um
determinado nmero de peas. No processo anterior, se cada 12 objetos embrulhados fossem
colocados em uma caixa de papelo que devesse ser fechada e colocada ao lado da mesa, a
finalizao consistiria nas seguintes atividades:
a) fechar a caixa;
b) colocar a caixa ao lado da mesa.
Essas atividades ocorreriam a cada 10 produtos processados.
O tempo padro necessrio para o produto :
Tempo padro do produto = (TS/q) + (Somatria TPi) + TF/l

Onde:
TS = tempo padro de setup
q = quantidade de peas para as quais o setup suficiente
TPi = tempo padro da operao i
TF = tempo padro das atividades de finalizao
l = lote de peas para que ocorra a finalizao
Os tempos de setup (preparao) ou de finalizao de uma operao devem ser separados
do tempo de operao propriamente dito e devem ser objeto de cronometragens distintas.
Exemplo
Um produto industrial processado em 3 operaes cuja soma dos tempos padres de

3,50min.
O tempo padro do setup e de 5,0 min para 1.000 peas. As peas produzidas so
colocadas em um continer com capacidade para 100 peas, que quando cheio e fechado
colocado ao lado. O tempo necessrio para essa atividade e de 1,50min. Calcular o tempo padro
para cada pea.
Soluo
Tempo padro = (5,0/1.000) + 3,5 + (1,5/100) = 3,520min
7.1.11. Tempo Padro para um Lote de uma Mesma Pea
No caso deve-se verificar o nmero de vezes em que deve ser feito 0 setup e o nmero de
finalizaes que so feitas para o lote de peas. O tempo padro :
Tempo padro para um lote = (n X TS) + p X (I X TPi) + (f X TF)

Onde:
n = nmero de setups que devem ser feitos
f = nmero de finalizaes que devem ser feitas
p = quantidade de peas do lote
Exemplo
Com os dados do exemplo anterior, calcular o tempo padro para um lote de 1.500 peas.
Soluo
So necessrios 2 setups e 15 finalizaes, resultando:

Tempo padro para o lote de 1.500 peas = 2 X 5,0 + 1.500 X 3,50 + 15 X 1,50 =
5.282,50min
7.2. Tempos Predeterminados (Tempos Sintticos)
A maior vantagem dos tempos sintticos em relao a cronometragem a possibilidade
de calcular um tempo padro para um trabalho ainda no iniciado. A utilizao dos diversos
sistemas de tempos sintticos esta restrita, nos dias de hoje, alm do caso anterior, a verificao
dos tempos padres obtidos por cronometragem direta, principalmente.
Existem dois sistemas principais de tempos sintticos: o work-factor (fator de trabalho) e
o sistema MTM (Methods-Time Measurement -mtodos e medida de tempos). Esses sistemas
identificam inicialmente os micromovimentos que um operador executa para fazer uma
operao. Para cada micromovimento foram determinados tempos em funo da distncia e da
dificuldade do movimento, que se encontram tabelados. O tempo padro da operao obtido
somando-se os tempos de todos os micromovimentos.
7.2.1. Realizao de um Estudo de Tempos Sintticos
Selecionar a operao a ser estudada.

Desenvolver um local de trabalho piloto e treinar o operador.
Filmar a operao para que nenhum micromovimento seja perdido.
Identificar todos os micromovimentos e caracteriz-los de acordo com a
dificuldade.
Medir as distncias.
Selecionar os valores de tempo nas tabelas respectivas.
Obter o tempo padro.
7.2.2. Sistema MTM (Methods-Time Measurement)
O sistema MTM classifica os micromovimentos em:
Alcanar. Levar a mo em direo a um objeto. H cinco classes de alcanar: A,

B, C, D e E.
Movimentar. Mover um objeto. H trs classes de mover: A, B e C.

Girar. Girar a mo.
Agarrar. Agarrar um objeto.
Posicionar. Montar um objeto ou posicion-lo.
Soltar. Soltar um objeto.
Desmontar. Desmontar um objeto.
Tempo para os olhos. Tempo para que os olhos se voltem a um
determinado ponto.
A unidade dos tempos para cada micromovimento e o TMU (time measurement unit
unidade de medida de tempo), que vale 0,0006min, ou 0,0000lh.
Exemplo
Uma caneta se encontra sabre a mesa. Desejamos tamp-la e guard-la no bolso.

Determinar o tempo padro da operao utilizando o sistema de tempos sintticos MTM.
Soluo
Os micromovimentos realizados pelas mos so:

A partir das tabelas temos:
Total = 9,6 + 2,0 + 6,1 + 5,6 + 11,4 + 5,6 = 40,3TMU,

ou
40,3 x 0,0006min x 60s = 1,45s
MTM (Tabelas resumidas)
Tabela 7.2 Tabela 7.3
Tabela 7.4
Alcanar
Caso A: Alcanar um objeto que est em posio fixa

Caso B: Alcanar um objeto cuja posio pode variar ligeiramente em cada ciclo
Caso C: Alcanar um objeto que est dentro de um grupo de objetos
Caso 0: Alcanar um objeto muito pequeno
Caso E: Alcanar um objeto em posio no definida
Movimentar
Caso A: Objeto para outra mo

Caso B: Objeto com posio no definida
Caso C: Objeto para localizao definida
7.3. Amostragem do Trabalho

7.3.1. Conceituao do Mtodo
O mtodo consiste em fazer observaes intermitentes em um perodo consideravelmente

maior do que em geral utilizado no estudo de tempos por cronometragem, e envolve uma
estimativa da proporo de tempo despendido em um dado tipo de atividade, em um certo
perodo, atravs de observaes instantneas, intermitentes e espaadas ao acaso.
O mtodo tem as seguintes aplicaes:
Estimativa de tempo de espera inevitvel, como base para o estabelecimento de

tolerncia de espera.
Estimativa da utilizao de mquinas em fbricas, equipamentos de transporte.
Estimativa de tempos gastos em vrias atividades, como as exercidas por
supervisores, engenheiros, pessoal de manuteno, inspetores, enfermeiras,
professores, pessoal de escritrio etc.
Estimativa do tempo padro, pela combinao dos processos de avaliao e de
amostragem do trabalho.
Exemplo
Um estudo mostra que 20% de uma semana de trabalho foi gasta em esperas evitveis. Se
em cada observao feita, o ritmo do operador tambm foi avaliado e a mdia foi 110% e se o
operador produziu 1.000 peas em 40 horas, qual ser seu tempo padro para a confeco destas
peas?
a) 40h X 0,80 X 1,10

1.000 unidades
b) 0,32h/unidade X 1,10
c) 0,35h/unidade
O mtodo pode ainda ser usado para estudar:
fluxo de material
problemas de interferncia
distribuio de tarefas em uma equipe de trabalho de modo que haja equilbrio
entre os componentes
diagnstico de operaes
A amostragem do trabalho foi introduzida na indstria por Tippett em 1934, mas seu uso
s se generalizou a partir de 1950.
Hoje seu uso chega a ser maior do que o estudo de tempos com cronmetro, devido ao
crescimento das indstrias de servios e dos modernos pontos-de-venda, como os hipermercados,
e a necessidade de usar ferramentas simples de avaliao, a nvel de cho de fbrica, que
permitam anlises rpidas atravs de grupos de crculos de controle da qualidade (CCQs),
componentes de grupos autnomos ou semi-autnomos de trabalho, task teams envolvidos em
estudos de Kaizen etc.
7.3.2. Metodologia da Amostragem do Trabalho
Vejamos um exemplo simples. Para estimar o tempo que um grupo de trabalhadores gasta
no e fora do trabalho, fazemos um grande nmero de observaes ao acaso, nas quais
determinamos simplesmente se o trabalhador est trabalhando ou no, e marcamos os resultados.
Tabela 7.9
A porcentagem de marcas registradas nas classificaes "trabalhando" ou "ocioso" so

estimativas das porcentagens reais do tempo em que o operador est em atividade ou no Este o
fundamento da amostragem do trabalho: "O nmero de observaes e proporcional ao tempo
gasto no trabalho ou fora dele".
"A preciso da estimativa depende do nmero de observaes e pode-se estabelecer, de
antemo, limites de preciso e nveis de confiana."
7.3.3. Nveis de Confiana e Limites de Preciso
Calculo do tamanho de amostra:
Sejam:
I = intervalo de variao de Pi (preciso ou erro relativo)

P = probabilidade (nvel de confiana)
Pi = estimativa da porcentagem da atividade i
n = nmero de observaes necessrias
Z = coeficiente tirado da tabela de probabilidades para distribuies normais
Exemplo
Considerando probabilidade = 900/0, 0 valor de Z ser = 1,65.

Se desejamos avaliar se uma porcentagem de 85% do tempo trabalhado verdadeira e se
desejamos um erro relativo mximo de 10% daquele valor (10% de 85%), o nmero de
observaes n ser:
n = (1,65) 2 X (1 0,85)/(0,1)2 X 0,85 = 48 observaes
Se desejssemos trabalhar com o erro absoluto E, a expresso seria:
No exemplo: E = 10% de 85% = 8,5%, e o resultado seria o mesmo.

Ou seja, para conseguir o tempo trabalhado dentro do estabelecido faramos 48
observaes ao acaso.
7.3.4. Exemplo Completo de Procedimento
Um uso comum a determinao da porcentagem de tempo que os trabalhadores

realmente gastam para atender as necessidades pessoais e atrasos que fazem parte das tarefas. A
informao resultante poder ser utilizada como base das margens porcentuais que entram no
tempo padro.
Seja um departamento de usinagem com 10 pessoas. Os atrasos so do tipo esperar
ferramentas, materiais e instrues, aprovao do inspetor, mudana de tarefas ou dificuldades
com as mquinas.
Projeto do estudo
a) Estimar os valores preliminares para as trs categorias trabalho, atraso e tempo
pessoal usando conhecimento, estudos e avaliaes dos mestres e operadores obtidos do
passado ou de um estudo preliminar.
Trabalho 85%
Atraso 10%
Tempo pessoal 5%
b) Estabelecer os limites de preciso das estimativas a serem obtidas:

Variao % de + 1% com confiana de 95%.
c) Estimar o nmero de observaes.
d) Programar o nmero total de leituras sabre o perodo de estudo desejado.
e) Planejar os aspectos fsicos do estudo:
folha de observaes
determinao do caminho a ser percorrido, pontos de observao
tomar dados de acordo com o planejamento
verificar a preciso do resultado e a consistncia dos dados
Se conhecermos:
a) quantas peas foram feitas no perodo;
b) O ritmo de trabalho mdio durante as observaes
poderemos calcular 0 tempo normal, como se segue:
Da tiramos o tempo padro:
TP = TN X FT (como j foi visto em tempos cronometrados)
7.3.5. Vantagens e Desvantagens
Algumas vantagens e desvantagens em relao aos tempos cronometrados:
1. A operao de embalagem de um produto foi dividida em 3 elementos e foram

realizadas, em 3 dias distintos, 5 cronometragens, obtendo-se os tempos que se seguem.
Considerando que a empresa concede tolerncia de 35 minutos para necessidades pessoais e 30
minutos para fadiga em um dia de 8 horas de trabalho, determinar o tempo normal e o tempo
padro.
Tabela 7.10
Velocidade avaliada = 105%

* = Tempos acumulados
Soluo
Tabela 7.11
Dia 1: Tempo normal = 1,5297 X 0,98 = 1,4991

Tempo normal mdio = 1,5585
Clculo das tolerncias: so permitidos 65 minutos em 480 minutos. FT = 480/415 =
1,1566.
Clculo do tempo padro: TP = 1,5585 X 1,1566 = 1,8026min.
2. Uma operao realizada em uma mquina que apresenta um tempo padro de setup,
que inclui a troca do ferramental de 15 minutos e que deve ser refeito (trocar a ferramenta) a
cada 5.000 peas fabricadas. O operador da mquina, a cada 1.000 peas, coloca as peas em
uma caixa ao lado da mquina. As caixas vazias so colocadas ao lado da mquina por ajudantes
de produo que tambm retiram as caixas cheias. A operao tem um tempo cronometrado
(tempo mdio) de 1,09 minuto por pea e foi avaliada a velocidade V do operador em 105%. Se
o fator de tolerncias e fixado em 1,25 e o tempo cronometrado (tempo mdio) para colocar a
caixa t com as 1.000 peas ao lado da mquina e de 4,8 minutos com velocidade V de 100%,
calcular o tempo padro por pea e o tempo padro para um lote de 3.000 peas.
Soluo
a) Tempo padro por pea

TN = 1,09 X 1,05 = 1,145 minuto
TP = 1,145 X 1,25 = 1,431 minuto
b) Tempo padro par caixa
TN = 4,8 X 100 = 0,8 minuto
TP = 4,8 X 1,25 = 6,0 minutos
c) Tempo padro para 0 late de 3.000 peas
Para a fabricao do lote de 3.000 peas e necessria 1 tempo de setup e 3 atividades de
colocar a caixa com 1.000 peas ao lado da mquina.
Tempo padro para 3.000 peas: 3.000 X 1,431 = 4.293 minutos
Tempo padro para colocar as 3 caixas de lado: 3 X 6,0 = 18 minutos
Tempo padro de setup: 15 minutos
Tempo padro para 0 late de 3.000 peas = 4.293 + 18 + 15 = 4.326 minutos
3. Para estabelecer o tempo padro de uma operao foi realizada uma cronometragem
preliminar com 8 tomadas de tempo de uma operao. O tempo padro deve ter 90% de
probabilidade e apresentar erro relativo de 10%. Calcular o nmero de cronometragens. Dados
em minutos:
Tabela 7.12
Soluo
Da tabela de coeficientes temos: z = 1,65; d2 = 2,847

A mdia e 1,70min, e a amplitude 0,5min
n = (1,65 X 0,5/0,1 X 2,847 X 1,70) = 2,89, ou 3 cronometragens teriam sido suficientes.
4. Duas folhas de papel se encontram sabre a mesa. Identificar os micromovimentos, de

acordo com a metodologia MTM, para colocar uma folha sobre a outra.
Soluo
5. Em um escritrio verificou-se que as atividades desenvolvidas pelos funcionrios
poderiam ser classificadas de acordo com uma lista de eventos. Para verificar a porcentagem de
tempo gasta em cada um deles foi realizada uma amostragem preliminar, cujos resultados so:
Tabela 7.13
Determinar o nmero de observaes que seriam necessrias para nos assegurarmos com
relao a porcentagem real de cada um dos elementos se desejamos uma certeza de 95% e um
erro relativo de 10%.
Soluo
Evento 1 ao telefone: n = (1,96)2 X (0,5)/(0,1)2 X 0,5

n = 384 observaes
Evento 2 escrevendo: n = (1,96)2 X (0,75)/(0,1)2 X 0,25
n = 1.152 observaes
Evento 3 lendo: n = (1,96)2 X (0,85)/(0,1)2 X 0,15
n = 2.177 observaes
6. A lanchonete Max Burger fez um estudo de produtividade e anotou os tempos

necessrios para o preparo de um sanduche. As tolerncias so de 15% (FT = 1,15). Determinar
o tempo normal e o tempo padro. Se a estimativa de demanda mxima de 50 sanduches entre
as 12 horas e as 13 horas, quantos "chapeiros" sero necessrios?
Tabela 7.14
Soluo
Tabela 7.15
Um chapeiro consegue preparar em 1 hora: 60min/2,78min = 21,58 sanduches.
So necessrios para atender demanda de 50 sanduches: 50/21,58 = 2,32 chapeiros, ou
3 pessoas,

1. Em um estudo de tempos cronometrados, foi realizada uma cronometragem preliminar
com 4 tomadas de tempo obtendo-se os resultados em minutos:
3,0 - 3,3 - 2,7 3,0.
A empresa deseja que o Tempo Padro tenha 90% de probabilidade de estar correto e
uma variao mxima de 6% sobre o tempo determinado.
Quantas cronometragens devem ser realizadas?
Resposta
7,13 ou 8 cronometragens so necessrias.
2. Em um estudo de tempos cronometrados, foi realizada uma cronometragem preliminar

com 6 tomadas de tempo obtendo-se os resultados em minutos:
5,0 5,3 5,7 6,0 6,4 6,7.
A empresa deseja que o Tempo Padro tenha 93% de probabilidade de estar correto e
uma variao mxima de 8% sabre o tempo determinado.
Quantas cronometragens devem ser realizadas?
Resposta
6,73 ou 7 cronometragens so necessrias.
3. Deseja-se determinar o nmero de cronometragens que so necessrias para

estabelecer o tempo padro de uma operao de costura de uma camisa de algodo. Uma
cronometragem inicial realizada atravs de 3 tomadas de tempo revelou um tempo mdio de 1,80
minuto e uma amplitude de 0,3 minuto. Determine o nmero de cronometragens necessrias se
desejamos que o resultado tenha 95% de probabilidade de estar correto e um erro relativo de 5%.
Resposta
So necessrias 15 cronometragens.
4. Um estudo de tempos de uma operao de preparao de uma mquina acusou um

tempo mdio de 27,50 minutos. A velocidade do operador avaliada pelo cronometrista foi de
103% e a empresa concede 30 minutos para lanches e 25 minutos para atrasos inevitveis em um
dia de 8 horas de trabalho.
Determine o tempo normal e o tempo padro da operao.
Resposta
Tempo normal = 28,33 minutos; tempo padro = 32,01 minutos.
5. Uma operao foi cronometrada 5 veres obtendo-se os tempos em segundos dados

abaixo.
O cronometrista avaliou a velocidade da operao (valor vlido para as cinco
cronometragens) em 95%.
A empresa considera que a operao cronometrada uma operao que no exige um
esforo especial e fixa um Fator de Tolerncias de 15% sabre o Tempo Normal (FT = 1,15).
Determinar o Tempo Mdio TM, o Tempo Normal TN e o Tempo Padro TP.
Tempos cronometrados (segundos): 20,7 21,0 22,9 23,4 20,8
Resposta
TM = 21,76s; TN = 20,67s; TP = 23,77s
6. Uma operao foi cronometrada 7 vezes obtendo-se os tempos em minutos dados

abaixo.
O cronometrista avaliou a velocidade da operao (valor vlido para as sete
A empresa considera que a operao cronometrada uma operao que exige um esforo
especial e fixa um Fator de Tolerncias de 25% sabre o Tempo Normal (FT = 1,25).
Determinar o Tempo Mdio TM, o Tempo Normal TN e 0 Tempo Padro TP.
Tempos cronometrados (minutos): 2,7 2,6 2,9 3,0 2,8 2,9 3,1
Resposta
TM = 2,86 min; TN = 3,14 min; TP = 3,93 min
7. Uma operao foi cronometrada 5 vezes obtendo-se os tempos em segundos dados

abaixo.
O cronometrista avaliou a velocidade da operao (valor vlido para as cinco
A empresa considera que deve estabelecer 30 minutos para necessidades pessoais e 40
minutos para fadiga em um dia de 8 horas de trabalho. Determinar o Tempo Mdio TM, o
Tempo Normal TN e o Tempo Padro TP.
Tempos cronometrados (segundos): 12,7 12,7 12,9 12,4 12,8
Resposta
TM = 12,7s; TN = 13,34s; TP = 15,61s (FT = 1,17)
8. Uma operao e constituda de 2 elementos e foi cronometrada 4 vezes. A empresa

concede 25 minutos para fadiga e 30 minutos para necessidades pessoais em um dia de trabalho
de 8 horas. Determinar o Tempo Mdio TM, o Tempo Normal TN e o Tempo Padro TP.
Quantas peas podem ser produzidas por dia?
Tabela 7.16
Soluo
a) Deve-se calcular o Tempo Normal para cada cronometragem.

b) Em seguida calcular o Tempo Normal mdio que o Tempo Normal da operao.
c) Calcular o coeficiente de tolerncias FT.
d) Calcular o Tempo Padro TP.
e) Calcular o nmero de peas por dia (480 minutos).
Resposta
a) TN1 = 3,26; TN2 = 3,06; TN3 = 2,91; TN4 = 2,90.
b) TNmdio = 3,03.
c) FT = 1,13.
d) TP == 3,42.
e) Nmero de peas = 140,35 ou 140 peas completas em 8 horas.
9. Uma operao e constituda de 3 elementos e foi cronometrada 5 vezes. A empresa

concede 45 minutos para fadiga e 30 minutos para necessidades pessoais em um dia de
trabalho de 8 horas. Determinar o Tempo Mdio TM, o Tempo Normal TN e o Tempo
Padro TP: Quantas peas podem ser produzidas por dia?
Tabela 7.17
Soluo
a) Deve-se calcular o Tempo Normal para cada cronometragem.

b) Em seguida calcular o Tempo Normal mdio que o Tempo Normal da operao.
e) Calcular o nmero de peas par dia (480 minutos):
Resposta
a) TN1 = 4,01; TN2 = 3,86; TN3 = 3,62; TN4 = 3,62; TN5 = 3,42
b) TNmdio = 3,71
c) FT = 1,19
d)TP = 4,41
e) Numero de peas = 108,8 ou 108 peas completas em 8 horas
10. Uma operao constituda de 3 elementos e foi cronometrada 5 vezes. A empresa

concede 30 minutos para fadiga e 30 minutos para necessidades pessoais em um dia de trabalho
de 8,3 horas. Determinar o Tempo Mdio TM, o Tempo Normal TN e 0 Tempo Padro TP.
Quantas peas podem ser produzidas por dia?
Tabela 7.18
A velocidade mdia avaliada para as cinco cronometragens foi de 105%.

Soluo
a) Deve-se calcular o Tempo Mdio para as cinco cronometragens.
b) Em seguida calcular o Tempo Normal da operao.
e) Calcular o nmero de peas por dia (8,3 horas = 498 minutos).
Resposta
a) TM = 2,02
b) TN = 2,12
c) FT = 1,14
d) TP = 2,42
e) Nmero de peas em 498 minutos = 205,8 peas ou 205 peas
11. Para determinar o tempo padro, uma operao foi cronometrada 5 vezes em 5 dias,
obtendo-se os dados que se seguem. Calcule:
a) Os limites para os grficos de controle das mdias e das amplitudes, verificando se
todos os pontos se encontram dentro dos limites dos grficos.
b) O tempo normal.
c) O tempo padro considerando que a empresa concede 30 minutos para lanches, 40
minutos para atrasos inevitveis em um dia de 8 horas de trabalho.
Tabela 7.19
Resposta
a) O dia 3 no deve ser considerado, pois a mdia calculada se encontra abaixo do LIC do
grfico. Recalculando os limites dos grficos de controle sem o dia 3 resulta que o tempo mdio
11,01 segundos, a amplitude mdia 0,88 segundo, e os limites dos grficos so:
Grfico das mdias: LSC = 11,52; LIC = 10,50
Grfico das amplitudes: LSC = 1,86; LIC = 0
b) O tempo normal e 11,01 segundos, sendo a velocidade media 100% (sem o dia 3).
c) O FT e 1,17, e o tempo padro 12,88 segundos.
12. Elementos acclicos

Uma operao constituda de 3 elementos e foi cronometrada 4 vezes. O Elemento 1
ocorre a cada 2 peas. A empresa concede 45 minutos para fadiga e 30 minutos para
necessidades pessoais em um dia de trabalho de 8 horas. Determinar o Tempo Mdio TM, o
Tempo Normal TN e o Tempo Padro TP. Quantas peas podem ser produzidas por dia?
Tabela 7.20
A velocidade mdia avaliada para as cronometragens e de 110%.
Soluo
a) Deve-se calcular o Tempo Mdio para cada elemento, considerando o tempo do
Elemento 1 dividido por 2, pois que ocorre a cada 2 peas.
e) Calcular o nmero de peas por dia (480 minutos).
Resposta
a) TMI = 0,51 min por pea; TM2 = 2,04 min por pea; TM3 = 0,76 min por pea;
TM da operao = 3,31 min por pea
b) TNmdio = 3,64
c) FT = 1,19
d) TP = 4,33 min por pea
e) Nmero de peas = 110,8 ou 110 peas completas em 8 horas.

No exerccio anterior qual o tempo para um lote de 600 peas?
Soluo
Como no foi avaliada a velocidade para o Elemento 1 mas sim das cronometragens
como um todo no se tem outra alternativa seno a de multiplicar o Tempo Padro de cada pea
pela quantidade de peas a serem produzidas. Resulta: Tempo Padro para um lote de 600 peas
= 2.598 minutos

Uma operao constituda de 4 elementos e foi cronometrada 4 vezes. O Elemento 1
ocorre a cada duas peas e o Elemento 4 ocorre a cada 10 peas. A empresa concede 30 minutos
para fadiga e 30 minutos para necessidades pessoais em um dia de trabalho de 8,2 horas.
Determinar o Tempo Mdio TM, o Tempo Normal TN e o Tempo Padro TP. Quantas
peas podem ser produzidas por dia? Qual o tempo para produzir um lote de 150 peas?
Tabela 7.21
Soluo
a) Deve-se calcular o Tempo Normal para cada elemento, considerando o tempo do
Elemento 1 dividido por 2 e o tempo do Elemento 4 dividido por 10.
e) Calcular o nmero de peas por dia (8,2 horas = 492 minutos).
j) Calcular o tempo para o lote.
Resposta
a) TM1 = 1,51 min por pea e TN1 = 1,59; TM2 = 1,04 min por pea e TN2 = 0,99; TM3
= 0,76 min por pea e TN3 = 0,76; TM4 = 0,41 min por pea e TN4 = 0,43
b) TN por pea = 3,77 min por pea
c) FT = 1,14
d) TP = 4,30 min por pea
e) Nmero de peas = 114,4 ou 114 peas completas em 8,2 horas
j) O tempo para o lote de 150 peas e 645 minutos.
15. Uma embalagem manual de rolamentos apresenta os elementos e tempos que se

seguem. Calcule o tempo mdio, o tempo normal e o tempo padro por caixa, considerando uma
velocidade de 98% e um fator de tolerncias de 1,20.
Tabela 7.22
Resposta
O tempo mdio 4,36 minutos, o tempo normal 4,27 minutos, e o tempo padro
5,12 minutos por caixa.
16. Operaes com setup

Uma operao consiste em cortar barras de ferro com 1 metro de comprimento em uma
mquina de serrar. Para executar o corte a mquina de serrar deve ser preparada de maneira
adequada, colocando-se uma serra nova e deve-se marcar o ponto de corte para que as barras
cortadas tenham o comprimento carreto. Estas atividades levam um tempo de 10minutos, que e
considerado o Tempo Padro de setup (ou Tempo de Preparao da Mquina). A cada 100 barras
cortadas, deve-se trocar a serra e reajustar a mquina de serrar levando-se novamente um tempo
de 10 minutos. A operao de corte foi cronometrada 10 vezes, obtendo-se um Tempo Mdio de
10,7 segundos e o cronometrista avaliou a velocidade do operador em 110%. Se o Fator de
Tolerncias FT igual a 1,20, determinar:
a) O Tempo Padro por pea.
b) O Tempo Padro por pea com o setup.
c) O Tempo Padro para um lote de 1.550 peas.
Soluo
a) Tempo Padro por pea: 10,7 X 1,1 X 1,2 = 14,12 segundos por pea.
b) Tempo Padro por pea com o setup = (10min X 60)/100 + 14,12 = 20,12min por
pea.
c) H duas maneiras de resolver a questo:
c.1) Multiplicando o Tempo Padro por pea incluindo o setup pela quantidade de peas a
serem cortadas, o que resulta em: 20,12 X 1.550 = 31.186 segundos ou 8,66 horas.
c.2) Considerando a quantidade de setups que devem ser feitos e adicionando o tempo das
peas. Neste caso temos:
Quantidade de setups para 1.550 peas = 16 setups, o que corresponde a 160 minutos
ou 9.600 segundos.
Tempo de corte para 1.550 peas = 1.550 X 14,12 = 21.886 segundos.
Tempo total para o lote = 21.886 + 9.600 = 31.486 segundos ou 8,75 horas.
A segunda maneira (c.2) de clculo a mais correta.
17. Operaes com setup

Considere a pea do exerccio 14 e suponha que o Tempo Padro de setup e de 6 horas,
envolvendo a troca do ferramental que somente consegue produzir 1.000 unidades. (A cada
1.000 unidades produzidas deve-se refazer o setup.)
Calcular o Tempo Padro para um lote de 1.800 peas.
Soluo
a) Considere o Tempo Padro por pea calculado no Exerccio 14.
b) Calcule o Tempo Padro do lote pela maneira c.1 do Exerccio 16.
c) Calcule o Tempo Padro do lote pela maneira c.2 do Exerccio 16.
d) Analise os dois mtodos de clculo e faa consideraes a respeito.
Resposta
a) Do Exerccio 14: TP por pea = 4,30 min por pea.
b) TP por pea com o setup = 4,66 minutos.
TP para o lote de 1.800 peas = 8.388 minutos (mtodo c.1).
c) TP para o lote (mtodo c.2): 2 setups so necessrios.
TP para o lote de 1.800 peas = 8.460 minutos.
d) H uma diferena de 72 minutos entre os dois mtodos.
18. Uma operao em uma prensa apresenta um tempo padro de setup de 40 minutos,
que se destina a trocar o estampo a cada 10.000 peas produzidas. As peas so prensadas e tm
um tempo normal de 4 segundos. Se a empresa concede um fator de tolerncias de 1,3, determine
o tempo padro por pea e por lote de 5.000 peas.
Resposta
Tempo padro por pea = 5,2 segundos.
Tempo padro por lote de 5.000 peas = 473,3 minutos.
19. Duas folhas de papel e um grampeador se encontram sobre sua mesa de trabalho.
Determine o mtodo para grampear as duas folhas, os micromovimentos necessrios e o tempo
padro utilizando as tabelas dos tempos sintticos e compare-o com o tempo obtido por
cronometragem.
20. H uma xcara com caf sobre um pires e uma colher para mexer ao lado. Determine
o mtodo para tomar um gole de caf, os micromovimentos necessrios e o tempo padro,
utilizando as tabelas dos tempos sintticos, e compare-o com o tempo obtido por
cronometragem.
21. Em uma revenda de peas de automveis deseja-se fazer um estudo de amostragem

do trabalho, pois acredita-se que haja um tempo ocioso de 35%. Quantas observaes so
necessrias se desejamos ter um resultado com 90% de probabilidade uma preciso de 10%?
Resposta
So necessrias 506 observaes
MRP E
MRP II 8
As siglas MRP e MRPII so extremamente difundidas entre o pessoal que direta ou

indiretamente lida com os processos produtivos, tanto de bens tangveis quanto de servios, MRP
I, ou simplesmente MRP, a sigla de material requirement planning, que pode ser traduzido por
planejamento das necessidades (ou requisitos) de materiais. O MRP surgiu da necessidade de se
planejar o atendimento da demanda dependente, isto , aquela que decorre da demanda
independente. A demanda independente decorre das necessidades do mercado e se refere
basicamente aos produtos acabados, ou seja, aqueles que so efetivamente entregues ao
consumidor. Assim, para uma montadora de automveis, o nmero de pneus que ir utilizar
depende do nmero de automveis que ir montar.
Como a maioria das empresas fabrica mais de um produto, os quais muitas vezes utilizam
um grande nmero de peas ou componentes comuns, e fcil perceber a extenso do problema
que seria controlar todos os componentes para todos os produtos finais fabricados e/ou
montados, levando em conta os estoques disponveis, as entregas previstas, as compras em
andamento, com seus respectivos prazos de entrega, perspectivas de atrasos etc. Seria
praticamente impossvel gerir todo esse conjunto de informaes sem o auxlio de um
computador.
Assim, o MRP como hoje o conhecemos s se viabilizou com o advento do computador.
Em meados dos anos 60 os sistemas de MRP utilizavam-se de mainframes (computadores de
grande porte) que gastavam horas, as vezes a noite toda, processando as alteraes de um nico
dia. Dado um produto, ele era "explodido" em todos os seus componentes at o ltimo nvel de
detalhe, definindo-se sua lista de material, mais conhecida entre ns como BOM (bill of
material). O BOM constitui a espinha dorsal do MRP, que tambm um software que ir
processar todos os dados, consolidando os itens comuns a vrios produtos, verificando se h
disponibilidade nos estoques e, quando for o caso, emitindo lista de itens faltantes.
Com o desenvolvimento da capacidade de processamento dos computadores, aliado ao
advento dos microcomputadores, cada vez mais acessveis, expandiu-se o conceito do MRP at
ento utilizado. Assim, alm dos materiais que j eram tratados, passou-se a considerar tambm
outros insumos, como mo-de-obra, equipamentos, espaos disponveis para estocagem,
instalaes etc. Os softwares com tais capacidades de processamento passaram a ser
denominados sistemas de manufacturing resources planning, que pode ser traduzido por
planejamento dos recursos de manufatura. Como a sigla de manufacturing resources planning
(MRP) a mesma de material requirement planning (MRP), convencionou-se chamar a primeira
de MRP II. Hoje em dia cada vez maior o nmero de autores que chamam o MRP II de ERP,
siglas de Enterprise Resource Planning, ou seja, planejamento dos recursos da empresa.
A Figura 8.1 apresenta um esquema do funcionamento de um sistema MRP II que, a
partir do plano mestre, dos estoques de materiais e componentes (dependentes) , do BOM, das
restries de mo-de-obra, de equipamentos, dos lead times, gera as necessidades de compras ou
ordens de compras, para os itens fornecidos por terceiros e de fabricao, ou ordens de produo,
para os itens produzidos internamente.
Figura 8.1 Esquema de funcionamento de um sistema MRP II.
8.1 MRP
A sistemtica de operao de um MRP no de difcil compreenso, embora seja
operacionalmente trabalhosa, como veremos atravs de um exemplo.
Exemplo
Seja o produto apresentado na Figura 8.2 denominado de mesa padro, cdigo MP1000,
"explodido" em todos os seus componentes.
Figura 8.2 Exemplo de MRP

A forma mais usual de apresentar o produto atravs de sua estrutura analtica ou
product breakdown, como se v na Figura 8.3.
Figura 8.3 Estrutura Analtica.
Assim, no primeiro nvel tem-se a mesa pronta, que montada a partir de:
Suporte, cdigo MP1200, utilizando-se 1 unidade por mesa. No caso especfico,

o suporte ser considerado um item fantasma, isto , s existe para efeitos de
planejamento. No item de estoque. montado somente na hora de montar a
mesa MP1000. Praticamente todos os softwares de MRP contemplam sua
existncia,
Tampo, cdigo MP1100, utilizando-se 1 unidade para montar a mesa.
Parafuso, cdigo MP1300, utilizando-se 8 unidades para montar a mesa.
Observao: O mesmo parafuso ser utilizado em outra parte da montagem da mesa.

Registra-se aqui somente a quantidade que ser usada nessa fase do processo.
O suporte, o tampo e o parafuso constituem o segundo nvel de hierarquia. Continuando,
temos, para a montagem de 1 suporte:
Parafuso, cdigo MP1300, utilizando-se 2 unidades para a montagem do suporte.
P, cdigo MP1210, utilizando-se 4 unidades para a montagem do suporte.
Travessa de 15, cdigo MP1220, utilizando-se 4 unidades para a montagem do
suporte.
Travessa lateral de 6, cdigo MP1230, utilizando-se 2 unidades para a
montagem do suporte.
Travessa transversal de 6, cdigo MP1240, utilizando-se 1 unidade para a
montagem do suporte.
Cola, cdigo MP1400, utilizando-se 0,050Kg para a montagem do suporte.
O parafuso, o p, a travessa de 15, a travessa lateral de 6, a travessa transversal de 6

e a cola constituem o terceiro nvel da hierarquia.
Paralelamente, para a montagem de 1 tampo, temos:

Prancho, cdigo MP1110, utilizando-se 3 unidades para a montagem do tampo.
Cola, cdigo MP1400, utilizando-se 0,080Kg para a montagem do lampo.
O prancho e a cola tambm pertencem ao terceiro nvel da hierarquia.. Continuando,
temos, para a fabricao de um p:
Cedro, cdigo MP1211, utilizando-se 0,00288m3 para a fabricao do p.
Observe que o consumo dado para se fabricar 1 p e no os 4 que sero utilizados para
montar o suporte. Isso porque, entre outras razes, esse mesmo p poder ser utilizado em outros
modelos de mesas.
Para a fabricao de uma travessa de 15, teremos:

Angelim, cdigo MP1221, utilizando-se 0,00240m3 para a fabricao de uma
travessa de 15.
Para a fabricao de uma travessa transversal de 6, teremos:

Cedro, cdigo MP1211, utilizando-se 0,00096m3 para a fabricao de uma
travessa transversal de 6.
Todas essas informaes so resumidas na lista de material da Tabela 8.1.
Tabela 8.1
Outras informaes importantes so os tempos de entrega (lead times) para os itens
comprados, os tempos de fabricao (lead times de fabricao) para os itens produzidos
internamente, os estoques de segurana, a quantidade requisitada, podendo ser o lote lquido
(LL), isto , requisita-se exatamente o necessrio, ou um mltiplo (M) de 100, 500, 1000 etc., se
o item produzido internamente ou fornecido por terceiros.
Quando se trata de um software baseado no MRP II, fornecida uma quantidade bem
maior de dados sabre o produto, como preo unitrio, fornecedores (inclusive fornecedores
alternativos com ordem de preferncia), processo de fabricao, equipamentos (inclusive os
alternativos, com ordem de preferncia), roteiros de fabricao (routings) e respectivos centros
de custos, mo-de-obra utilizada por categorias profissionais, ferramentas utilizadas e respectivo
consumo, alteraes no BOM e datas a partir das quais entraro em vigor (so as ECOs
engineering change orders) etc. A Figura 8.4 mostra um esquema de funcionamento de um
sistema MRP II.
Figura 8.4 Funcionamento de um sistema MRP II.
Exemplo
Considerando o produto MP1000 definido no exemplo anterior, devemos determinar um

programa de produo para o atendimento de um pedido de 300 mesas. Esse programa dever
ser traduzido em quanto e quando comprar os itens fornecidos por terceiros e fabricar e montar
aqueles produzidos internamente. Os estoques disponveis mo por ocasio do recebimento do
pedido so os seguintes:
Tabela 8.2
Tabela 8.3
Para resolver o exerccio utilizaremos a Tabela 8.4, que e um modelo utilizado por
praticamente todos os compndios sobre o assunto. Para efeito de simplificao utilizaremos a
unidade de tempo como sendo uma semana (time bucket), lembrando que nosso formulrio nos
permite trabalhar com um horizonte de 7 semanas.
Tabela 8.4
Como no sabemos (ainda) qual o prazo total para atender o pedido, assumiremos que ele
ser necessrio no final da semana 7. Assim, colocamos 300 na primeira linha do primeiro
quadro da Tabela 8.5. O cdigo MP1000, o QR LI, isto , ser produzido o necessrio. O TA
1, considerando que se gasta uma semana para montar as mesas. O estoque de segurana (ES)
zero, pois a firma no mantm estoques de segurana para esse produto. Disponvel mo
zero.
Tabela 8.5
Continuao da Tabela 8.5
Continuao da Tabela 8.5
Temos as seguintes relaes lgicas:
(NL)t = (NP)t [(RP)t + (DM)t 1] + (ES)t

e
(DM)t = (DM)t 1 + (RP)t (NP)t
t semana de referncia.
necessidades (requisitos) projetadas (NP) primeira linha
recebimentos previstos (RP) segunda linha
disponvel mo no fim do perodo (DM) terceira linha
necessidades (requisitos) lquidas (NL) quarta linha
liberao de pedidos (LP) quinta linha
estoque de segurana (ES)
estoque final (EF) pode ser planejado um estoque final desejado
consumo ser calculado em funo da estrutura analtica do produto (tambm do BOM)
Assim, na semana 7 temos:

(NL)MP1000 = 300 (0 + 0) + 0 = 300 na semana 7
(quarta linha/semana 7) = (primeira linha/semana 7) [(segunda linha/semana 7) +

(terceira linha/semana 6)] + (ES)
O nmero 300 deve ser reescrito na linha liberao de pedidos (LP) na semana 6, isto ,
parte-se do princpio que se gasta uma semana para montar as mesas; logo, o pedido de
montagem deve ser emitido no final da semana 6, ou, em outras palavras, o TA da mesa 1
semana.
Passemos agora para o nvel 2, ou seja, o suporte, que um item fantasma MP1200, o
tampo MP1100 e o parafuso MP1300. Consideremos o segundo quadro para o item MP1200,
onde temos:
(NP) = (300 mesas) X (1 suporte/mesa) = 300 suportes
a ser transcrito para a primeira linha do segundo quadro, na coluna da semana 6. Teremos:
(NL)MP1200 = 300 (0 + 0) + 0 = 300
O nmero 300 deve ser reescrito na prpria coluna da semana 6, pois, em se tratando de
um item fantasma ele montado concomitantemente com a mesa MP1000. Isso significa que, no
final da semana 6, deveremos ter todos os componentes necessrios para montar os 300 suportes
que sero necessrios na semana 7.
Consideremos o terceiro quadro para o tampo, item MP1100. As necessidades projetadas
(NP) so:
(NP) = (300 mesas) X (1 tampo/mesa) = 300 tampos
a ser transcrito para a primeira linha do terceiro quadro, na coluna da semana 6. Teremos:
(NL)MP1100 = 300 (0 + 45) + 10 = 265
que deve ser transcrito para a quinta linha do terceiro quadro (LP) na coluna da semana 5. Isso
significa que, no final da semana 5, deve estar disponvel todo o material necessrio para montar
os tampos na semana 6, que devem estar totalmente prontos, isto , devidamente montados no
final da semana 6, para serem utilizados na montagem das mesas na semana 7.
Consideremos o quarto quadro para o parafuso MP1300. As necessidades projetadas so:
(NP) = (300 mesas) X (8 parafusos/mesa) = 2.400 parafusos
que devero estar disponveis no incio da semana 7 para a montagem das mesas. Como esse
mesmo parafuso ser tambm usado na montagem do suporte, faremos uma pausa nos clculos
at sabermos quantos sero necessrios. Como j sabemos quantos suportes sero montados (e
quando), teremos:
(NP) = (300 suportes) X (2 parafusos/suporte) = 600 parafusos
que devero estar disponveis no incio da semana 7 (igual ao final da semana 6) para montagem
dos suportes concomitantemente com as mesas (o suporte item fantasma).
Logo, no incio da semana 7 deveremos ter em mos:
(2.400 + 600) = 3.000 parafusos
que deve ser transcrito para a primeira linha do quarto quadro, na coluna da semana 6,
Teremos:
(NL)MP1300 = 3.000 -(0 + 250) + 100 = 2.850
Como os parafusos so comprados em mltiplos de 500 unidades, deveremos liberar um
pedido de 3.000 unidades. A diferena ser considerada como disponvel mo (DM) e ser de:
(DM)MP1300 = 250 (disponvel mo/semana anterior) + 3.000(RP) 3.000(NP) = 250
Assim, devemos considerar a liberao de pedidos (LP) de 3.000 unidades, na quinta
linha do quarto quadro, na coluna da semana 5. Entendemos por isso que, no final da semana 5,
deveremos efetuar o pedido de 3.000 parafusos, que tem um TA de 1 semana, de tal forma que,
no final da semana 6 (igual a incio da semana 7), j estariam disponveis para ser usados na
montagem tanto dos suportes como das mesas.
Agora vamos passar para o clculo das necessidades de materiais no nvel 3, para a
montagem dos suportes, a comear pelo p, item MP1210. Teremos:
(NP) = (300 suportes) X (4 ps/suporte) = 1.200 ps
que devero estar disponveis no incio da semana 7 (igual ao final da semana 6). Assim, 1.200
deve ser transcrito para a primeira linha do quinto quadro, na coluna da semana 6:
(NL)MP1210 = 1.200 -(0 + SO) + 40 = 1.160 unidades
que deve ser escrito na quarta linha, coluna da semana 6.
Os clculos para a travessa de 15 esto no sexto quadro, para a travessa lateral de 6 esto
no stimo quadro, para a travessa transversal de 6 esto no oitavo quadro.
Para a cola faz-se raciocnio anlogo ao do parafuso (nono quadro). Vejamos:
(NP) = (300 suportes) X (0,050Kg/suporte) = 15Kg
que dever ser transcrito para a primeira linha da coluna da semana 6, nono quadro. Para a
montagem dos tampos temos:
(NP) = (265 tampos) X (0,080Kg/tampo) = 21,2Kg
que dever ser transcrito para a primeira linha, agora na coluna da semana 5, do nono quadro.
Os clculos para o prancho, item MP, esto no 10 quadro. Para o cedro temos o 11
quadro e, finalmente, para o angelim, item MP1221, temos o 12 quadro.
O programa pode ser assim resumido, em ordem cronolgica:
Na semana 2 liberar pedido de compra de 749 pranches.
Na semana 3 liberar pedido de compra de 2,54m3 de cedro.
Na semana 3 liberar pedido de compra de 2,69m3 de angelim.
Na semana 4 liberar pedido de compra de 300 travessas laterais de 6.
Na semana 4 liberar pedido de compra de 20Kg de cola.
Na semana 5 liberar pedido de montagem de 265 tampos.
Na semana 5 liberar pedido de compra de 3.000 parafusos.
Na semana 5 liberar pedido de fabricao de 1.160 ps.
Na semana 5 liberar pedido de fabricao de 1.120 travessas de 15.
Na semana 5 liberar pedido de fabricao de 205 travessas transversais de 6.
Na semana 5 liberar pedido de compra de mais 20Kg de cola.
Na semana 6 liberar pedido de montagem de 300 mesas.
Observao: o item suporte MP1200, por ser fantasma, no necessita de liberao de
pedido.
8.2. Elementos de um Sistema MRP

Na definio e posterior implantao de um sistema MRP customizado (customizado vem
do ingls custom-made, que pode ser traduzido como feito sob encomenda), alguns aspectos
devem ser cuidadosamente considerados, a fim de se obter o sucesso.
Lista de material (BOM). a parte mais difcil e trabalhosa do projeto. Todos os
produtos da linha de fabricao devem ser "explodidos" em todos os seus
componentes, subcomponentes e peas. Um grande nmero de empresas, mesmo
j atuando no mercado h anos, no dispe de relao de materiais. Algumas
outras dispem de duas, uma para o pessoal de custos e outra para a fabricao e
compras. Isso deve ser eliminado. O correto trabalhar com uma nica BOM, que
ir alimentar o sistema computacional. Outra dificuldade manter atualizada a
lista de material, o que normalmente uma atribuio da engenharia. As
constantes mudanas na tecnologia e nas exigncias do mercado tornam
constantes tais alteraes. Em muitos softwares hoje disponveis no mercado,
essas alteraes podem ser facilmente programadas, ficando por conta do software
efetuar as alteraes nas datas previstas. So as ECO (engineering change order).
Controle de estoques. Como vimos nos exemplos anteriores, a informas;ao sabre
os estoques disponveis so essenciais para a operao de um sistema MRP. Como
o nmero de empresas que dispem de sistemas computadorizados de controle de
estoques maior que o das que dispem de um MRP, os softwares mais usuais
tratam as duas coisas como mdulos do sistema. Assim, tem-se um mdulo de
estoques e um outro de MRP, que podem, evidentemente, ser integrados. Estoques
de segurana devem ser contemplados nos sistemas MRP, a fim de absorver
eventuais ocorrncias no previstas, como greves, inundaes etc.
Plano mestre. O plano mestre retrata a demanda a ser atendida, j depurada dos
fatores externos. Isto , aquilo que deve ser efetivamente produzido. Por se tratar
de uma previso, contm as incertezas inerentes ao futuro. Isto posto, o sistema
MRP deve contemplar as possibilidades de alterao nas demandas previstas.
Alias, existem sistemas que trabalham em tempo real, ou seja, em resposta a
qualquer alterao, seja na demanda, seja no nvel de estoques, decorrente, por
exemplo, de um recebimento, o sistema atualiza imediatamente todos os dados.
Os mais comuns, entretanto, fazem os clculos periodicamente, em geral uma vez
por dia.
Compras. Um dos produtos do MRP, como j mencionado, uma relao dos
itens que devem ser comprados. A partir dessa listagem o departamento de
compras pode atuar. Com o advento das parcerias, e grande o nmero de empresas
que tm seus sistemas interligados, e os pedidos de reabastecimento so feitos
diretamente pelo computador. Trata-se do EDI Electronic Data Interchange.
8.3. Vantagens de um Sistema MRP

So inmeras as vantagens de se dispor de um sistema MRP; entre elas:
Instrumento de planejamento. Permite o planejamento de compras, como j visto, de
contrataes ou demisses de pessoal, necessidades de capital de giro; necessidades de
equipamentos e demais insumos produtivos.
Simulao. Situaes de diferentes cenrios de demanda podem ser simuladas e ter seus
efeitos analisados. um excelente instrumento para a tomada de decises gerenciais.
Custos. Como 0 MRP baseia-se na "exploso" dos produtos, levando ao conhecimento
detalhado de todos os seus componentes, e, no caso do MRP II, de todos os demais insumos
necessrios fabricao, fica fcil o clculo detalhado do custo de cada produto. Muitos sistemas
de MRP tm seu apelo de venda voltado justamente para o custeio dos produtos.
Reduz a influencia dos sistemas informais. Com a implantao do MRP, deixam de
existir os sistemas informais, muito usuais nas fabricas ainda hoje. Nesses sistemas a informao
sabre um determinado produto por vezes fica armazenada na cabea de Fulano.

1. A estrutura analtica do produto AP703 dada a seguir. Necessitamos de 15 unidades
do AP703 na semana 6. Na montagem de uma unidade do AP703 necessita-se de 3 unidades de
D e 2 unidades de F, que so compradas. Dispe-se de 10 unidades de D em estoque e nenhuma
de F. O tempo de entrega de D uma semana, e o de F duas semanas. Determine as
necessidades de D e F e quando devero ser solicitadas. O TA do AP703 1 semana.
Observao: Use um quadro semelhante ao do exemplo resolvido.
Figura 8.5
2. A estrutura analtica do produto P8 dada. A demanda para o P8, na semana 7, de

100 unidades. Os estoques disponveis mo e os respectivos prazos de entrega so dados.
Determine as necessidades de componentes e quando devero ser solicitadas.
Figura 8.6
Tabela 8.6
3. A estrutura analtica do produto S12 e dada. So necessrias 200 unidades na semana 6

e 300 unidades na semana 8. Os estoques disponveis mo e os respectivos prazos de entrega
so dados. Determine as necessidades de componentes e quando devero ser solicitadas.
Figura 8.7
Tabela 8.7
4. As estruturas analticas de dois produtos X e Y so dadas. As demandas de X e Y, os

estoques mo, os prazos de entrega (para itens fornecidos por terceiros) e de montagem (para
itens montados ou fabricados internamente) e previses de entregas de itens anteriormente
solicitados so dados a seguir:
Tabela 8.8
Figura 8.8
PROGRAMAO
DA PRODUO 9
O processo da programao detalhada da produo tem incio aps a tomada de deciso

quanto capacidade, nvel de estoques e pedidos a atender dentro de uma escala de tempo. A
programao detalhada da produo depende do tipo de operao, e so utilizados mtodos e
tcnicas distintos em cada tipo de situao.
Programao de Processos Contnuos
A programao da produo deve assegurar uma alta taxa de utilizao das instalaes, e
a seqncia da programao dos produtos deve minimizar os tempos de setup.
Programao Job-Shop
Tem por objetivo programar trabalhos ou ordens de produo, intermitentes e

diversificadas, em um conjunto de mquinas. Nesse caso deve-se verificar a questo dos
estoques em processo e deve-se estabelecer uma seqncia de trabalhos, detalhada em cada uma
das mquinas ou dos processos de fabricao.
Programao de Projetos
Caracteriza-se como um projeto para a fabricao de um produto, geralmente nico e no

repetitivo. Nesse caso utilizada uma metodologia baseada em cedes e que tem sido denominada
mtodo PERT-CPM.
Linhas de Montagem
As linhas de montagem tem uma metodologia de programao prpria.

Fundamentalmente deve-se dimensionar o nmero de estaes de trabalho necessrio para
produzir a quantidade determinada e balancear o trabalho entre os operadores.
A Tabela 9.1 apresenta os diferentes tipos de programao.

Tabela 9.1
Este captulo apresenta os mtodos e tcnicas para a programao job-shop e para a

programao de projetos, descrevendo as caractersticas de cada tipo de fluxo de processo e os
mtodos e as tcnicas necessrias para sua abordagem e soluo.
9.1. Programao Job-Shop

A programao de mquinas no cho de fbrica (job-shop) importante porque muitas
empresas utilizam mquinas universais e produzem uma grande srie de produtos em
quantidades variveis ao longo do tempo. Os princpios para esse tipo de programao so
tambm aplicveis a processos administrativos, produo em centros computacionais e at em
hospitais.
9.1.1. Definio de job-Shop
O processo caracterizado por uma srie de trabalhos ou de servios que podem ser
executados em diferentes equipamentos com seqncias alternativas. No caso de um processo
industrial, o job-shop caracterizado pela fabricao de produtos que devem passar por uma
srie de operaes, que podem ter seqncias alternativas sem que isso comprometa o tempo do
processo ou a qualidade do produto.
Devem ser tomadas decises com relao a seqncia com que as operaes devem ser
executadas, com o objetivo de otimizar diferentes critrios previamente definidos.
Modernamente so utilizados softwares de simulao para avaliar cada um dos diversos
critrios.
9.1.2. Estoque em Processo e Tempo de Processamento
Existe uma relao direta entre o nvel de trabalho que espera no processo e o tempo
necessrio para processar o trabalho. A analogia feita com o nvel de gua existente em uma
caixa-d'gua, que representa o total de trabalhos a serem executados. O nvel da caixa-dgua
no se altera quando a quantidade de gua que entra igual quantidade que sai. O mesmo fato
ocorre com o processo industrial. No processo industrial as quantidades de produtos ou de
trabalho que entram e que existem no sistema podem ser apresentadas de vrias formas: unidade
a produzir, dinheiro a produzir, homens x hora ou homens x hora padro.
As Figuras 9.1 a 9.4 apresentam o tempo necessrio para o processamento dos trabalhos
nos casos em que o fluxo balanceado, isto , a entrada de trabalho igual sada.
Figura 9.1 Trabalho em unidades Figura 9.2 Trabalho em dinheiro

a produzir a produzir
Figura 9.3 Trabalho em Figura 9.4 Trabalho em

homens x hora homens x hora padro
9.1.3. Nvel timo de Produto em Processo
Se a entrada for maior que a capacidade de processamento do sistema, o nvel do produto

em processo aumentar se for menor, ocorrera o contrrio, e haver paradas de pessoal e de
equipamentos. Portanto, uma questo importante : Qual o melhor nvel de trabalho em
processo? Foram realizados estudos com softwares de simulao em empresas diferentes nas
quais foram colocados diferentes nveis de trabalho em processo e foram calculados os valores
de eficincia de utilizao de mquinas, utilizao da equipe de trabalho e atendimento dos
programas de vendas.
Verificou-se que quando a quantidade de trabalho em processo era baixa e a utilizao da
capacidade produtiva se situava abaixo de 90%, pequenos aumentos do trabalho em processo
geravam grandes aumentos na utilizao da capacidade produtiva, reduzindo os tempos ociosos.
Porm, a partir de uma utilizao de 90% da capacidade, verificou-se que era preciso
aumentar muito o trabalho em processo para se obter um pequeno aumento na capacidade
utilizada. A Figura 9.5 mostra essa realidade.
Exemplificando, vamos supor que o valor hora do pessoal fosse de $4,00 por hora, que
existisse $1.000.000,00 de trabalho em processo e que a capacidade da fbrica fosse de
$100.000,00 por semana. O tempo de processamento de um novo trabalho (lead-time) seria de 10
semanas. Caso existissem 600 pessoas trabalhando 40 horas semanais, uma melhora de 1% na
utilizao corresponderia a $960,00 por semana, de acordo com o clculo:
600 pessoas X 40 horas = 24.000 homens.hora

24.000 homens.hora X 1% = 240 homens.hora
240 homens.hora X $4,00/h = $960,00 por semana
Caso fossem consideradas 48 semanas teis de trabalho por ano, o valor anual seria:
$960,00 X 48 semanas/ano = $46.080,00 ao ano
Se a taxa de financiamento de nosso capital de giro (dos estoques) fosse de 30% ao ano,
poderamos aumentar o trabalho em processo at $153.600,00 ao ano, de acordo com o clculo:
Aumento do estoque de trabalho em processo X taxa de juros = melhora na utilizao

Aumento do estoque de trabalho em processo X 0,3 = $46.080,00
O que resulta em:
Aumento do estoque de trabalho em processo = $153.000,00
Evidentemente deve-se entender que essa anlise vlida para produtos no estocados.
Isto , pode-se aumentar o estoque de trabalho em processo, desde que essa deciso agregue
valor empresa, pois de outra maneira os nveis de estoques estaro sendo aumentados somente
para justificar a utilizao da fora de trabalho ou das mquinas, servindo tambm como
inibidores de melhorias nos tempos de setup e na manuteno planejada, e tambm podero
esconder outros problemas, como planejamentos de produo inadequados.
Figura 9.5 Utilizao da capacidade e nvel de trabalho em processo.
9.1.4. Critrios de Programao e Trabalho em Processo
Os critrios ou regras de programao apresentados nos itens seguintes foram analisados

frente a diferentes nveis de trabalho em processo existentes nas fbricas. Os resultados se
encontram na Figura 9.6, onde existem trs diferentes regies. Na primeira regio, esquerda, a
fbrica tem ainda uma boa capacidade disponvel, e qualquer que seja o critrio de programao
utilizado, a fbrica atender s datas de entrega e a outros critrios de desempenho fixados. Na
regio direita, que representa a fbrica saturada, ser difcil atender as datas de entrega,
independentemente do critrio de programao utilizado. Na regio central as datas de entrega e
os demais critrios de desempenho so sensveis aos diferentes critrios de programao e
apresentaro valores diferentes em funo do critrio de programao escolhido.
Figura 9.6 Nvel de trabalho em processo e utilizao de capacidade
9.1.5. Critrios Para Avaliao de Desempenho da Programao
Os principais critrios so:
porcentagem de ordens completadas na data certa

Distribuio estatstica do tempo de atraso (mdia e desvio padro dos atrasos)
Porcentagem mdia de ordens aguardando processamento
Utilizao da capacidade (mquinas e pessoas)
Estoque mdio em processo
As diversas regras de programao devem ser avaliadas frente a esses critrios.
9.1.6. Critrios de Priorizao de Trabalhos (Regras de Programao)
As principais regras utilizadas sac:
Menor tempo de processo (METP)

Maior tempo de processo (MATP)
Primeira a entrar, primeira a sair (PEPS) (FIFO First in, First out)
Data de entrega (DE) , ";, ,
Folga at a entrega (FE) = (tempo at a entrega) (tempo de processo + tempo de
espera)
Razo ou relao crtica (RC), calculada como:
RC = (tempo at a entrega)/(tempo de processo + tempo de espera)
Urgncia (UR) = folga at a entrega/nmero de operaes restantes
Podem tambm ser utilizadas outras regras no otimizantes como sendo:
Importncia do cliente
Valor do pedido
Tipo de recebimento ( vista ou parcelado)
Ainda existem algoritmos otimizantes, entre os quais o algoritmo de Johnson e o

algoritmo da designao.
9.1.7. Avaliao das Regras de Programao
Vamos imaginar um conjunto de trabalhos (A, B, C, D e E) que devem ser executados em

duas mquinas (M1 e M2). Para efeito de simplificao, supomos que a seqncia do processo
de fabricao sempre M1 em primeiro lugar e M2 somente aps M1. Outra condio que o
trabalho somente pode ser processado em M2 aps ter sido totalmente realizado em M1. Ainda
supomos que temos somente uma mquina de cada tipo.
Nosso objetivo a programao dos trabalhos A, B, C, D e E nas mquinas M1 e M2 a
partir dos dados da Tabela 9.2.
Tabela 9.2
Supomos que cada ms tem 30 dias e que hoje o incio do ms seguinte (data zero).
Inicialmente calculamos os dados da FE, a RC e a UR. A Tabela 9.3 apresenta os dados
calculados:
Tabela 9.3
A FE do trabalho A calculada como: (22 5) = 17, e assim sucessivamente para os

demais trabalhos.
A RC do trabalho A calculada como: (22/5) = 4,40, e assim sucessivamente para os
demais trabalhos.
A UR do trabalho A calculada como: (17/2) = 8,5, e assim sucessivamente para os
demais trabalhos. (Note-se que existem somente 2 operaes: M1 e M2.)
As seqncias de programao dos trabalhos em funo das regras de programao so
dadas na Tabela 9.4.
Tabela 9.4
No caso de haver empate entre os trabalhos, colocamos dentro da mesma ordem os

trabalhos com o mesmo resultado. De certa maneira essa ocorrncia representa uma vantagem
para a fbrica, significando que teremos maior flexibilidade na programao. Na regra DE, o
trabalho B ou o trabalho D apresentaram o mesmo valor na data at a entrega e podem ser
programados em terceiro lugar aps a programao de E e de A. Caso o trabalho B seja
programado em terceiro lugar, o trabalho D ser programado em quarto lugar, e inversamente
caso decidssemos programar D em terceiro lugar.
Aps a determinao da seqncia devemos realizar a programao das atividades e
avaliar as programaes. No caso temos as datas de entrega e vamos imaginar que cada mquina
deva trabalhar 30 dias no ms.
A programao realizada atravs do cronograma ou grfico de Gantt e est na Figura
9.7.
Figura 9.7 Cronograma das regras de programao (tempo em dias)
O cronograma da regra UR idntico ao da regra FE por ter a mesma seqncia.
Forma Alternativa de Cronograma
O cronograma pode ser elaborado por trabalho. Par exemplo, para a regra METP
podemos elabor-lo de acordo com a Figura 9.8.
Trabalho/tempo
Figura 9.8 Cronograma para a regra METP (tempo em dias)
Verificao das Datas de Entrega
Em todas as regras, as datas de entrega determinadas so cumpridas, com exceo da

regra RC, na qual o trabalho A est programado para ser entregue na data 23 pelo cronograma,
enquanto sua data de entrega original dia 22.
Um aspecto adicional a ser analisado o fato de a fbrica apresentar uma baixa
porcentagem de utilizao das mquinas e, conforme exposto, praticamente todas as regras de
programao atenderem as necessidades. Calculando a porcentagem de utilizao das mquinas
temos:
a disponibilidade de trabalho das mquinas de 60 dias de trabalho (2 mquinas,
30 dias cada uma);
a quantidade total de dias de trabalho igual a: 5 + 4 + 10 + 6 + 8 = 33 dias (soma
de todos os tempos de processamento dos trabalhos);
a porcentagem de utilizao das mquinas em mdia de:
Utilizao = 33 dias/60 dias = 55%
O que representa uma baixa porcentagem de utilizao da capacidade produtiva.
9.1.8. Algoritmo de Johnson
O algoritmo de Johnson visa determinar o melhor tempo total de processo necessrio para
executar todos os trabalhos. O algoritmo aplicvel inicialmente a n trabalhos a serem feitos em
duas mquinas, mas pode ser estendido a m maquinas.
Os passos para a determinao da seqncia de menor tempo de processo para o caso de
duas maquinas so:
Dados os tempos de cada trabalho em cada uma das duas maquinacs, selecionar o
trabalho que apresenta o melhor tempo.
Caso o melhor tempo esteja na primeira mquina, programar o produto em
primeiro lugar.
Caso o melhor tempo esteja na segunda mquina, programar o produto em ltimo
lugar.
Repetir o processo at programar todos os trabalhos.
Caso haja tempos iguais, pode-se selecionar qualquer um dos trabalhos, pois Johnson
garante que o tempo total de processamento no ser alterado.
Vamos aplicar o algoritmo de Johnson aos trabalhos da Tabela 9.2.
Menor tempo: ocorre no trabalho B e na mquina M2. Programa-se o trabalho B em
ltimo lugar.
Repetindo os passos do algoritmo com os trabalhos restantes, o melhor tempo ocorre nos
trabalhos A e D na mquina M1 e no trabalho E na mquina M2. Temos:
No caso podemos programar ou o trabalho A ou o trabalho D em primeiro lugar. Por sua

vez, o trabalho E deve ser programado em ltimo lugar, pelo fato de seu melhor tempo estar na
mquina que vem em segundo lugar. Em virtude de o trabalho B j ter sido programado em
ltimo lugar, programamos o trabalho E em penltimo lugar.
O ltimo trabalho a programar C, que automaticamente programado em terceiro lugar,
por ser a nica posio restante. Assim, a seqncia final de programao :
Elaborando o cronograma para a seqncia anterior temos a Figura 9.9.
Algoritmo de Johnson
Figura 9.9 Cronograma das regras de programao (tempo em dias)
O algoritmo de Johnson fornece um tempo total de 19 dias de processo, e todos os

trabalhos atendem s datas de entrega.
9.1.9. O Mtodo da Designao
Esse mtodo um caso especial do algoritmo do transporte e pode ser utilizado na

programao de trabalhos, desde que se verifiquem as seguintes hipteses:
1 Existem n trabalhos a serem alocados a n mquinas.
2 Cada trabalho somente pode ser alocado a uma e somente uma mquina.
3 Somente pode ser utilizado um critrio de deciso, seja de mximo lucro, mnimo
custo ou melhor tempo de processo.
Exemplo
Um programador de produo tem 5 trabalhos (A, B, C, D e E) a serem alocados a

qualquer uma entre cinco mquinas (M1, M2, M3, M4 e M5) existentes na fabrica. O custo para
executar cada trabalho em cada mquina dado na Figura 9.10. O programador deseja encontrar
a alocao de mnimo custo total.
Tabela 9.5
Passo 1. Reduo da linha. Subtrair o menor nmero de cada linha. Resulta:
Tabela 9.6
Passo 2. Reduo da coluna. Subtrair o menor nmero de cada coluna. Resulta:
Tabela 9.7
Passo 3. Verificao dos zeros. Verificar se existe zero em cada linha e traar o menor
nmero de linhas possvel para cobrir todos os zeros.
Tabela 9.8
Passo 4. Modificar a matriz. Caso o nmero de linhas necessrias seja melhor que o
nmero de colunas, modificar a matriz acrescentando o maior nmero no coberto para todos os
valores nos cruzamentos da linha e subtraindo-o de cada um dos nmeros descobertos, inclusive
dele prprio. Deixar os demais nmeros inalterados. No caso o melhor nmero descoberto 1.
Subtraindo esse nmero dos nmeros descobertos da matriz (inclusive dele prprio) resulta:
Tabela 9.9
Passo 5. Interar o processo. Verificar novamente a matriz por meio das linhas que
cobrem o zero e continuar com as modificaes at que se encontre a soluo tima.
Tabela 9.10
Esta a soluo tima do modelo:
O trabalho A deve ser alocado a mquina M5.

O trabalho B deve ser alocado a mquina M2.
O trabalho C deve ser alocado a mquina M3.
O trabalho D deve ser alocado a mquina M4.
O trabalho E deve ser alocado a mquina M1.
9.1.10. Programao de Servios
Uma das diferenas que existem entre a programao de produtos industriais e de

servios o fato de que nas operaes de servios no podemos criar estoque de servios para
compensar as incertezas da demanda. Uma segunda diferena que os servios apresentam um
melhor grau de previso.
Nesta seo so apresentadas algumas maneiras de se facilitar a programao de servios.
O planejamento da demanda dos clientes pode ser realizado atravs da marcao de
horrios de atendimento ou de reservas ou ainda atravs da criao de filas.
A marcao de horrios apresenta a vantagem de garantir a prestao do servio em
horrio previamente definido. Contudo podem surgir problemas, caso os clientes atrasem ou caso
o servio leve mais tempo que o previamente estimado.
A reserva, como em hotis, tem a vantagem de permitir que seja realizado um
planejamento prvio pelo prestador do servio ao mesmo tempo em que garante o atendimento
ao cliente.
As filas, por sua vez, garantem o atendimento ao cliente em data no inicialmente
prevista. Por exemplo, em uma assistncia tcnica de eletrodomsticos, o cliente leva o aparelho
para um reparo e recebe um documento numerado que lhe garante o atendimento posterior, mas
em data no previamente definida (muitas vezes a assistncia tcnica fornece uma estimativa de
dias necessrios para a prestao do servio). Nesse caso o prestador do servio pode recorrer a
algumas regras de prioridade para determinar a seqncia dos trabalhos a executar. Existem
algumas empresas de aviao que utilizam esse mtodo. Os viajantes se dirigem ao aeroporto a
partir de um determinado dia e aguardam a chamada que feita em funo de uma senha
numerada obtida no balco de embarque. A empresa area garante que viajaro dentro de um
certo prazo, mas no fixa a hora do embarque. O sistema somente funciona porque a tarifa do
vo extremamente baixa. Portanto, nesse mtodo preciso oferecer compensaes ao cliente.
A melhor maneira de se programar servios atravs dos softwares de simulao, nos
quais e possvel simular distribuies estatsticas para as chegadas dos clientes e para os tempos
de atendimento, variando simultaneamente a quantidade de pastas de atendimento.

1. Em uma oficina de televisores foi realizada uma avaliao do trabalho necessrio para
o conserto de cada um dos quatro aparelhos que se encontram na loja. Para cada aparelho foi
aberta uma ordem de servio numerada, e foi anotada a data em que o aparelho chegou oficina.
Deseja-se informar aos clientes a data em que cada aparelho ficar pronto. Utilizando a regra de
programao PEPS (FIFO) e com os dados apresentados na Tabela 9.11, calcular as datas
provveis de entrega, supondo que a data de hoje seja o incio do ms seguinte ao ms de
chegada dos aparelhos (data zero). A empresa dispe de um nico tcnico para substituir as
peas necessrias e de somente um banco de testes para testar os aparelhos.
Tabela 9.11
Soluo
Regra: PEPS
A seqncia :
A seqncia anterior tem o cronograma:
Figura 9.10
Com essa regra de priorizao as datas de entrega para cada OS so:
Tabela 9.12
2. Com os dados do Exerccio 1, determinar a seqncia das OSs, o cronograma e a data

de entrega pela regra METP.
Soluo
Regra : METP
A seqncia :
Figura 9.11
Tabela 9.13
3. Com os dados do Exerccio 1, determinar a seqncia das OSs, o cronograma e a data

de entrega pela regra MATP.
Soluo
Regra: MATP
A seqncia :
Figura 9.12
Tabela 9.14
4. O proprietrio da assistncia tcnica do Exerccio 1 gostaria de minimizar o tempo

total de processamento dos quatro servios. Aplicar o algoritmo de Johnson aos dados do
Exerccio 1 e determinar qual e o menor tempo de processamento e as datas de entrega de cada
OS.
Soluo
A aplicao do algoritmo de Johnson fornece trs seqncias alternativas diferentes:
Tabela 9.15
A seqncia 3 e igual a seqncia dada pela regra PEPS.

Os cronogramas para cada uma das seqncias so (elaboramos os cronogramas das
seqncias 1 e 2, j que o cronograma da seqncia 3 j foi elaborado na regra PEPS):
Cronograma da seqncia 1
Figura 9.13
Com essa seqncia as datas para cada OS so:

Tabela 9.16
Cronograma da seqncia 2
Figura 9.14
Com essa seqncia as datas de entrega para cada OS so:
Tabela 9.17
5. Uma tinturaria industrial tinge tecidos para seus clientes trabalhando somente sob
encomenda. Toda vez que um tecido vai ser processado, deve-se inicialmente limpar todos os
reatores e tanques de tingimento e formular os diferentes corantes para obter a cor desejada. Para
cada tecido trazido por um cliente aberta uma ordem de tingimento e estipulada uma data de
entrega. Ultimamente tem havido acmulo de servio, e o gerente da tinturaria resolveu elaborar
um programa de tingimento baseado nas datas prometidas aos clientes. Determinar a seqncia
em que os tecidos sero processados com os dados da Tabela 9.18. A data de hoje 1 de maro.
Tabela 9.18
Soluo
Regra: DE
A seqncia :
6. Com os dados do Exerccio 5, determinar a seqncia de acordo com a regra FE.
Soluo
Regra: FE
A seqncia :
7. Com os dados do Exerccio 5, determinar a seqncia de acordo coma Regra RC.
Soluo
Regra: RC
A seqncia :
8. Cinco servios distintos podem ser alocados a uma de cinco prensas semelhantes que
se encontram no setor de prensas de uma fbrica. Contudo, cada pea apresenta um custo
diferente para seu processamento. Com os dados de custo por pea em cada prensa da Tabela
9.19, determinar o programa de alocao de mnimo custo total.
Tabela 9.19
Soluo
As tabelas seguintes descrevem o mtodo.
Passo 1. Obteno de zeros (coluna)
Tabela 9.20
Passo 2. Obteno de zeros (linhas)
Tabela 9.21
Passo 3. Cobrir todos os zeros com o mnimo de linhas necessrias
Tabela 9.22
Passo 4. Modificar a matriz
Tabela 9.23
Soluo tima
Tabela 9.24
A soluo tima :
Pea A na prensa 3
Pea B na prensa 4
Pea C na prensa 5
Pea D na prensa 1
Pea E na prensa 2
1. Cinco motocicletas que chegaram em urna concessionria receberam um nmero

seqencial por ordem de chegada, alm da data em que cada motocicleta estaria pronta. Aps ter
sido feita a anlise tcnica dos problemas apresentados, todos os dados foram resumidos na
Tabela 9.31, Determine a seqncia de processamento dos trabalhos utilizando as regras PEPS,
DE, FE, METP e MATP.
Tabela 9.25
Resposta
Tabela 9.26
2. Uma empresa de assistncia tcnica de televisores e vdeos tem, no momento, cinco

aparelhos para serem consertados de acordo com os dados da Tabela 9.27. Determine a
seqncia de acordo com as regras METP e DE e compare as medidas de desempenho.
Tabela 9.27
Resposta
Regra METP
Tabela 9.28
Regra DE
Tabela 9.29
Estoques
Tabela 9.30
3. Cinco servios esto aguardando em uma empresa de tratamento trmico. Para melhor
facilidade de programao,o programador da produo utiliza uma escala de tempo continua ao
longo do ano, sendo que hoje o dia 150 na seqncia do ano.
Com os dados da Tabela 9.31, determine:
a) a seqncia de programao para cada regra.
b) O tempo media de processo para cada regra.
Tabela 9.31
Resposta
a)
b) Tempo Mdio: UR = 23,0 horas; RC = 29,8 horas
4. Uma empresa de beneficiamento de tecidos tem cinco ordens de servio pendentes que
apresentam os tempos de processo dados na Tabela 9.32.
Determine a seqncia pelo algoritmo de Johnson e elabore o cronograma para
determinar o tempo de processamento necessrio.
Tabela 9.32
Resposta
a) Seqncia: B300 E130 D215 A121 C443

b) Tempo de processo = 32 horas
5. Uma empresa de recobrimento metlico de peas de diversos metais tem sete peas que
apresentam os tempos de processo dados na Tabela 9.33.
Determine a seqncia pelo algoritmo de Johnson e elabore o cronograma para
determinar o tempo de processamento necessrio.
Tabela 9.33
Resposta
a) Seqncia: Copo Cinzeiro Brinco Colar Pulseira Jarro Prato

b) Tempo de processo = 52 minutos
6. Uma lavanderia tem roupas de sete clientes diferentes para lavar e passar. Os tempos
de processo so dados na Tabela 9.34. Determine a seqncia pelo algoritmo de Johnson e
elabore o cronograma para determinar o tempo de processamento necessrio.
Tabela 9.34
Resposta
a) Seqncia: Fernando Alfredo Mariana Anamaria Ricardo Jos Lvia
b) Tempo de processo = 44 horas
7. Um aluno deve estudar seis matrias diferentes para as provas. O calendrio das provas
dado em funo de dias corridos a partir do dia 1. Classifique em que ordem o aluno deve
estudar as matrias utilizando a regra RC. Na escala de tempo, hoje dia 60.
Tabela 9.35
Resposta
A seqncia :
Matemtica Sociologia Qumica Psicologia Desenho Fsica
8. Dada a Tabela 9.36 com os custos de quatro peas (A, B, C e D) em quatro mquinas
(M1, M2, M3 e M4), determine a soluo pelo mtodo da designao.
Tabela 9.36
Resposta
A na mquina M1; B na mquina M2; C na mquina M3 e D na mquina M4. O
custo igual a 50
MTODO DO
CAMINHO 10
CRTICO
O mtodo do caminho crtico se refere a um conjunto de tcnicas utilizado para o

planejamento e o controle de empreendimentos (ou projetos).
Os fatores relativos a um empreendimento so trs: prazo, custo e qualidade, e o mtodo
do caminho crtico utilizado para o gerenciamento dos tempos e dos custos e tambm para
permitir a avaliao dos nveis de recursos que so necessrios para desenvolver um projeto.
A aplicao desse mtodo na programao da produo ocorre toda vez que devemos
programar produtos nicos e no repetitivos, como por exemplo a programao das atividades
necessrias construo de um navio, de um transformador de grande porte, de uma turbina etc.
Existem dois mtodos distintos:
PERT Program Evaluation and Review Technique
CPM Critical Path Method
Modernamente os clculos so realizados atravs de softwares, tais como o Microsoft-
Project (MS-Project), e por isso apresentamos a lgica da montagem das redes e o algoritmo
utilizado para a determinao do caminho crtico, no apresentando outros itens que decorrem
dos clculos do caminho critico pelo fato de serem mais facilmente executados com o auxilio de
um dos softwares existentes.
Do mesmo modo, apresentamos rapidamente o PERT, pois que a prtica nos mostra que
sua utilizao bastante restrita, alm de seus resultados no serem necessariamente muito
corretos, dada a aproximao realizada para a distribuio de probabilidades que representa a
durao de cada atividade.
10.1. Representao de um Projeto

Um projeto constitudo por um conjunto de atividades independentes, mas logicamente
ligadas, e pode ser representado atravs de uma figura chamada rede (Figura 10.1).
Figura 10.1 Rede de um projeto.
Na representao da Figura 10.1 verifica-se que no h atividades que precedam A e E,

que podem ser executadas em paralelo (desde que haja recursos disponveis). Por outro lado, a
atividade B depende do trmino da atividade A para ser iniciada, e, do mesmo modo, as
atividades D e F dependem do trmino da atividade E para que possam ser iniciadas.
Na representao da Figura 10.1, cada atividade do projeto e representada por um
conjunto distinto de dois ns como sendo:
A representada pelo conjunto de ns 1, 2
B representada pelo conjunto de ns 2, 4
C representada pelo conjunto de ns 4, 5
D representada pelo conjunto de ns 3, 4
E representada pelo conjunto de ns 1, 3
F representada pelo conjunto de ns 3, 5
Nosso objetivo atribuir uma durao a cada atividade e determinar em quanto tempo
passvel se completar o projeto.
Ainda, se em cada atividade designarmos o tipo do recurso que e necessrio, a quantidade
e 0 custo de cada um dos recursos, poderemos ter uma estimativa do custo do projeto e uma
estimativa da quantidade fsica de cada um dos recursos alocados ao projeto em cada unidade de
tempo.
10.2. Fases para a Elaborao do Rede do Projeto

As principais fases para a elaborao da rede do projeto so:
Definir o que o projeto, seu inicio e trmino.
Dividir o projeto em atividades de tal maneira que cada uma no tenha partes em
superposio com outra, mas com a condio de que as atividades abranjam o
projeto todo.
Identificar a lgica de seqncia que existe entre as atividades e verificar quais
so as que, lgica e independentemente do nvel de recursos existentes, dependem
de outra ou de outras, e atividades que no apresentam dependncia entre si.
Montar a rede do projeto.
Determinar a durao de cada atividade.
Determinar o tipo e a quantidade de recursos necessrios para desenvolver a
atividade.
Determinar o custo de cada recurso.
Determinar o caminho crtico.
Elaborar o cronograma para programao do projeto.
Exemplo
O projeto da Figura 10.1 apresenta os seguintes dados:
Tabela 10.1
Os custos seriam:
Operador de mquina = 2 operadores X 6 dias X $90,00/dia = $1.080,00
Soldador = 2 soldadores X 5 dias X $70,00/dia = $700,00
Caminho = 3 caminhes X 4 dias X $100,00/dia = $1.200,00
Escovadeira = 1 escovadeira X 7 dias X $300,00/dia = $2.100,00
Compactador de solo = 1 compactador X 2 dias X $100,00/dia = $200,00
O total de custo previsto para o projeto igual a $5.280,00.
10.3. PERT
No mtodo PERT, para cada atividade so atribudas trs duraes distintas:
Durao otimista: A
Durao mais provvel: M
Durao pessimista: B
Para que o algoritmo de soluo possa ser aplicado, determina-se a durao mdia (T) da
atividade atravs da expresso:
T = (A + 4 x M + B)
6
Essa aproximao proveniente da hiptese de que sua durao no e fixa, mas e uma
varivel aleatria que segue uma distribuio de probabilidade. Caso seja decidido a utilizar o
mtodo PERT, podero ser desenvolvidos clculos estatsticos que mostram a probabilidade de
um projeto ser terminado at uma certa data.
Aps determinada a data mdia T de cada atividade, aplica-se o algoritmo do mtodo do
caminho crtico para a determinao da durao do projeto.
10.4. CPM
Para utilizao do mtodo. CPM, deve-se determinar uma nica durao para cada
atividade e aplicar o algoritmo do caminho crtico.
10.5. Algoritmo do Caminho Crtico

Seja a data atribuda pelo mtodo CPM, seja a data mdia calculada pelo mtodo PERT.
Desejamos determinar a durao do projeto da Figura 10.2. A rede do projeto :
Figura 12.2 Rede do projeto.
Determinao das primeiras datas de incio PDIs

Inicialmente determinamos as primeiras datas de incio (PDIs), ou seja, as primeiras datas
em que e passvel, logicamente, iniciar cada atividade, sempre observando as dependncias entre
as atividades. Para isso, por conveno, determinamos que o projeto se inicia na data zero,
colocando o nmero 0 no n 1, incio das atividades A e E.
Incio de B
Para que a atividade B possa ser iniciada, pela dependncia apresentada na rede, a
atividade A deve estar terminada.. Portanto, se a atividade A iniciada na data 0, como sua
durao 3, deve terminar em 0 + 3 = 3. Conseqentemente, a atividade B tem sua PDI em 3,
que colocamos sobre o n 2, que representa o incio da atividade B.
Incio de D
Para que a atividade D possa ser iniciada, pela dependncia apresentada na rede, a
atividade E deve estar terminada. Portanto, se a atividade E iniciada na data 0, como sua
durao 7, deve terminar em 0 + 7 = 7. Conseqentemente, a atividade D tem sua PDI em 7,
que colocamos sobre o n 3, que representa o incio da atividade D.
Incio de F
Para que a atividade F possa ser iniciada, pela dependncia apresentada na rede, a
atividade E deve estar terminada. Portanto, se a atividade E iniciada na data 0, como sua
durao 7, deve terminar em 0 + 7 = 7. Conseqentemente, a atividade F tem sua PDI em 7,
que deveria ser colocada sobre o n 3, que tambm representa o incio da atividade F. No caso a
PDI para esse n j foi obtida a partir da atividade D sabre o n 2.
Incio de C
Para que a atividade C possa ser iniciada, pela dependncia apresentada na rede, a
atividade C depende do trmino das atividades B e D. O trmino da atividade B ocorre na data:
incio de B + durao de B = 3 + 5 = 8. O trmino da atividade D ocorre na data: incio de D +
durao de D = 7 + 3 = 10. Portanto a atividade C somente pode ser iniciada na data 10, que
marcamos no n 4, incio da atividade C.
Data de trmino do projeto
O n de trmino do projeto o n 5. Nesse n convergem as dependncias de C e de F.
Para que o projeto termine, preciso que as duas atividades estejam terminadas. O projeto
somente termina quando a atividade que demora mais termina. No caso, a atividade C termina
em: data de incio + durao = 10 + 4 = 14. A atividade F termina em: 7 + 2 = 9. Portanto o
projeto somente termina na data 14, que marcamos no n 5, n de trmino do projeto. A Figura
10.3 apresenta as PDIs das atividades.
Figura 10.3 Rede do projeto - PDI.
Determinao das ltimas datas de incio das atividades (UDIs)

A determinao das PDIs no significa que todas as atividades devem ser iniciadas na
data marcada, mas somente que a atividade no pode ser iniciada antes daquela data. Existem
atividades que devem ser iniciadas na PDI, sob pena de que a durao do projeto seja alterada
so as chamadas de atividades crticas. Mas h aquelas que podem ter um relativo atraso em seu
incio - so as atividades que tem folga.
Para que possamos determinar cada um dos tipos de atividade devemos determinar as
ltimas datas em que ela pode ser iniciada sem comprometer a durao final do projeto. So as
UDIs, ou as ltimas datas de incio de cada atividade. Para isso, marcamos as datas do fim para o
comeo da rede a partir da pergunta: qual seria a ltima data possvel para o incio da atividade
sem que a durao do projeto fosse alterada?
Inicialmente colocamos embaixo do n 5 a UDI = 14. Nesse n convergem as atividades
C e F.
UDI no n 4
Qual a ltima data possvel para iniciar a atividade C de forma a no alterar a durao
do projeto? UDI = (UDI do n 5) durao de C = 14 4 = 10
UDI no n 3
Desse n se originam as atividades D e F. Qual a ltima data possvel para iniciar as
atividades D e F de forma a no alterar a durao do projeto? Devemos analisar cada atividade
separadamente:
UDI para D: 10 3 = 7
UDI para F: 14 2 = 12
A data a ser selecionada deve satisfazer a D e a F. Assim, se fosse selecionada a data 12,
tanto a atividade D quanta a F poderiam ser iniciadas na data 12. Contudo, se a atividade D
iniciasse em 12 e considerando que ela dura 3 e aps D h a atividade C, que dura 4 ,
resultaria que o projeto somente terminaria na data 19, contrariando a data de trmino (14).
Portanto a data que deve ser colocada no n a data 7, que atende as atividades D e F.
UDI no n 2
Qual a ltima data possvel para iniciar a atividade B de forma a no alterar a durao
do projeto?
UDI = (UDI do n 4) durao de B = 10 5 = 5
UDI no n 1
Qual a ltima data possvel para iniciar as atividades A e E de forma a no alterar a
durao do projeto? A anlise a ser realizada idntica a anlise feita para o n 3.
Vejamos: para a atividade A, a UDI : 5 3 = 2; e para a atividade E a UDI : 7 7 = O.
Portanto a UDI do n 1 0. A Figura 10.4 apresenta todas as datas.
Figura 10.4 Rede do projeto -datas POI e UDI.
Determinao do caminho crtico

Entende-se por caminho a seqncia de atividades que ligam o incio ao fim do projeto
no caso o n 1 ao n 5. Identificando esses caminhos temos:
Caminho 1: A B C com durao 3 + 5 + 4 = 12
Caminho 2: E D C com durao 7 + 3 + 4 = 14
Caminho 3: E F com durao 7 + 2 = 9
Caso haja algum atraso na durao de qualquer uma das atividades do caminho 2 (E, D e
C), haver um aumento na durao do projeto. Portanto este o caminho que determina a
durao do projeto e que e chamado de caminho crtico. As atividades que formam o caminho
crtico so denominadas atividades crticas.
As demais atividades, no crticas, apresentam uma folga em suas duraes.
Uma maneira de reconhecer se uma atividade crtica ou no consiste em verificar se a
atividade atende as condies que se seguem:
1 Em cada n da atividade PDI = UDI (tanto no n inicial quanta no n terminal)
2 As datas do n seguinte devem ser iguais as datas do n inicial mais a durao da
atividade. A Figura 10.5 ilustra o fato.
Figura 10.5 Verificao de atividade crtica.
No caso da atividade A temos:
Figura 10.5.1 Atividade no critica.
Logo, a atividade no critica.
No caso da atividade E temos:
Figura 10.5.2 Atividade crtica.
Logo, a atividade critica.
Efetuando a mesma anlise para todas as atividades, assinalamos com um trao mais forte
as atividades crticas na rede, resultando a Figura 10.6.
Figura 10.6 Atividades crticas.
Elaborao do cronograma do projeto e determinao da folga total das atividades

A folga total (fi) de uma atividade definida como sendo:
FT = (UDT) (durao) (PDI)
As atividades crticas tm as folgas iguais a 0.
A elaborao do cronograma feita programando-se as atividades a partir de sua PDI,
colocando-se uma barra proporcional a sua durao e adicionando-se uma barra final que
representa a FT, caso a atividade no seja crtica.
0 cronograma para 0 projeto e apresentado na Figura 10.7.

Figura 10.7 Cronograma do projeto.
As folgas do cronograma indicam que cada atividade pode, isoladamente, atrasar at

aquela data terminal. Mas, por exemplo, se a atividade A tiver seu trmino na data 5, utilizando
toda a folga da atividade, automaticamente a folga da atividade B desaparecer, pois que B
somente poderia ser iniciada na data 5, e caso no terminasse at a data 10 o projeto atrasaria.
ESTUDO DOS
MOVIMENTOS 11
11.1. Introduo
Recomenda-se usar o sistema de tempos predeterminados, somente quando se tiver
adquirido os conhecimentos bsicos dos estudos dos movimentos; isto porque, principalmente, o
sistema de tempos predeterminados considerado uma continuao do estudo dos movimentos.
As seguintes "Regras Bsicas do Estudo dos Movimentos" foram previstas,
primeiramente, para se recordarem os conhecimentos j existentes; por outro lado, iro facilitar a
compreenso da tcnica do sistema MTM, aos que ainda no tiveram contatos com o estudo dos
movimentos.
Frederick W. Taylor (1856 a 1915), com suas pesquisas nos fins do sculo 19,
determinou os primeiros requisitos necessrios execuo dum trabalho; por eles, o mtodo dum
trabalho deveria ser elaborado, mantido e dividido: recomendava a subdiviso das operaes em
elementos de trabalho e, a partir destes elementos, o incio da cronometragem.
Frank B.Gitbreth (1868 a 1924), aps vrios anos, achou vlidos os requisitos
determinados por Taylor. Reconhecendo que, para a execuo duma operao, necessrio um
tempo, varivel conforme o mtodo, verificou a possibilidade de subdividir mais ainda, os
elementos de trabalho de Taylor; e com a ajuda de filmes e outras tcnicas fotogrficas,
conseguiu o seu objetivo.
11.2. Classificao dos Movimentos

Por meio destes filmes e fotografias, Gilbreth identificou uma grande quantidade de
execues manuais (afazeres das mos), aos quais classificou em 17 elementos; a esses
elementos denominou "Therbligs", um anagrama de seu nome. So:
1. Alcanar (movimentos com a mo vazia) 10. Encontrar

2. Pegar 11. Escolher
3. Mover (movimentos com a mo com carga) 12. Preposicionar
4. Colocar em posio 13. Pensar
5. Juntar (posicionar) 14. Examinar
6. Desmontar (separar) 15. Atraso inevitvel
7. Usar 16. Atraso evitvel
8. Soltar 17. Tempo para descanso
9. Procurar
A estes 17 elementos, um aluno de Gilbreth acrescentou mais um, posteriormente:

Segurar
Gilbreth mostrou como analisar a execuo dum trabalho com a ajuda dos therbligsl,
sob a forma do estudo dos movimentos; para simplificar a grafia na anlise, criou smbolos de
fcil identificao, tais como:
procurar
escolher
pegar
mover
alcanar
posicionar
segurar
soltar
A seguir, a descrio dos therbligs :
11.2.1. Alcanar
Tambm chamado movimento de mo vazia. um deslocamento da mo vazia, que

comea geralmente aps o soltar e termina quando a mo faz contato com um objeto.
11.2.2. Pegar
um movimento dos dedos que possibilita o controle sobre um objeto; comea ao

trmino do alcanar e termina quando o objeto est sob controle.
Distinguem-se 3 modos principais de pegar:
a -pegar para tomar contato

b -pegar sem abraar a pea (pegar at 1800)
c -pegar abraando a pea (pegar alm de 1800)
Em a, os dedos apenas tomam contato com o objeto para desloc-lo (empurrar) dum
ponto a outro. Em b, e c, o objeto seguro para ser movimentado.
11.2.3. Mover
Tambm chamado de movimento de mo com carga. geralmente um movimento do

brao, que se inicia aps o pegar e com a finalidade de levar o objeto a um lugar determinado.
11.2.4. Colocar em Posio
Compreende movimentos de dedos, mo e brao, para situar um objeto numa posio

exata e predeterminada, principalmente mediante movimentos de toro.
11.2.5. Juntar
a montagem de duas ou mais peas por meio de movimentos do brao; podem ocorrer
tambm, movimentos adicionais da mo e das articulaes dos dedos.
11.2.6. Desmontar
a separao de 2 ou mais objetos, por meio de movimentos do brao; movimentos

adicionais de mos e articulaes dos dedos - tambm podem ocorrer.
11.2.7. Usar
Deve ser interpretado como o uso duma mquina ou ferramenta e, tambm, como o
servio executado numa pea, no sentido do progresso do trabalho, conforme desenho ou plano
de fabricao (com exceo de montagem).
11.2.8. Soltar
Compreende os movimentos dos dedos aps a pegar; tem incio quando cessa a fora que
segura o objeto e termina quando foi desfeito o contato entre a mo e o objeto.
11.2.9. Procurar
Abrange movimentos de dedos e do brao, iniciados em continuao ao alcanar, e

terminam quando o objeto foi localizado; requer tato e facilidade visual para a sua execuo.
Pode ser evitado este "therblig" por meio de recipientes, suportes, prateleiras, devidamente
planejados, uma vez que procurar dificulta o ritmo de trabalho e provoca perda de tempo.
11.2.10. Encontrar
Ocorre ao trmino do procurar e desperta uma reao mental, motivo duma curta pausa
no transcorrer do movimento.
11.2.11. Escolher
Equivale-se a procurar, com o trabalho adicional de optar conforme determinado critrio,

quando existem duas ou mais possibilidades.
11.2.12. Preposicionar
Significa colocar uma pea em determinada posio, para poder mont-la com outra;
requer movimentos dos dedos e, da mo e auxlio visual, quando no possvel fixar a posio
pelo tato.
11.2.13. Pensar
a necessidade de analisar-se mentalmente a continuidade dum movimento. Acarreta um

atraso na seqncia.
11.2.14. Examinar
O exame pode ser feito pela viso, audio ou tato, ou ainda, pela combinao desses
sentidos; geralmente retarda a seqncia - dos movimentos.
11.2.15. Atraso Inevitvel
a interrupo dos movimentos, independente da vontade do opera dor; o tempo de

espera por um trabalho mecnico, ferramentas no adaptadas ao uso simultneo das duas mos,
so exemplos de atrasos inevitveis.
11.2.16. Atraso Evitvel
a interrupo dos movimentos que pode ser evitado pelo operador ou eliminada por
meio de instruo adequada.
11.2.17. Tempo Para Descanso
Na execuo de trabalhos muito cansativos, reconhece-se como necessria, uma pausa

para repouso e recuperao.
11.2.18. Segurar
Significa manter uma pea em determinada posio pela aplicao de fora esttica; o uso
da mo como mecanismo de segurar, contra-producente, e pode ser substitudo em muitos
casos, - por dispositivos de reteno acionados por mos ou ps.
11.3. Agrupamento dos Elementos

Estes elementos identificados por Gilbreth, so agrupados como se segue:
GRUPO I MOVIMENTOS PRODUTIVOS

Movimentos estritamente necessrios execuo de elementos
dum trabalho:
1. Alcanar
2. Pegar
3. Mover
4. Colocar em posio
5. Juntar (posicionar)
6. Desmontar (separar)
7. Usar
8. Soltar
GRUPO II MOVIMENTOS RETARDATRIOS

Movimentos que atrasam a seqncia de trabalho:
9. Procurar
10. Encontrar
11. Escolher
12. Precolocar em posio (preparar)
13. Pensar
14. Examinar
GRUPO III MOVIMENTOS OU TEMPOS IMPRODUTIVOS
15. Atraso inevitvel

16. Atraso evitvel
17. Tempo de descanso
18. Segurar
O objetivo deste tipo de movimento a determinao do melhor mtodo para execuo
dum trabalho, mediante a anlise dos movimentos feitos pelo operador durante a operao.
Procura-se eliminar todos os movimentos que no concorrem realmente para o desenvolvimento
e progresso do trabalho. Para aperfeioamento do mtodo de trabalho, a preocupao mxima se
concentra na eliminao dos movimentos dos topos II e III e na melhor seqncia dos elementos
do grupo I; a reduo do tempo de execuo , assim mais vivel.
A anlise dos movimentos feita para as duas mos; por esse mtodo simples e
proveitoso, de registrar o trabalho simultneo das mos, pode-se ver claramente por exemplo, se
uma delas est mais ocupada que a outra, ou se o trabalho est eqitativamente distribudo entre
elas.
Figura 11.1 Corte vertical da rea da atuao dos braos e das pernas (conforme F. Stier).
Convm evitar os movimentos da mo na vertical, tanto acima da altura dos ombros,
como abaixo nvel da palma da mo, estando o brao abaixado.
Obs.: As Dimenses Indicadas Representam Valores Mdios
Regra: Quando as condies so sempre as mesmas, o tempo necessrio execuo dos

elementos bsicos constante para um determinado grau de habilidade e esforo.
Esta regra foi elaborada por Segur, aluno de Gilbreth.
MTM so iniciais de Methods Time Measurement, que se pode traduzir por Medida dos
Tempos dos Mtodos.
11.4. Definio do sistema MTM

MTM um sistema onde todo trabalho manual desmembrado em seus movimentos
bsicos, essenciais sua execuo. Cada um deles tem o seu valor de tempo normalizado; esses
tempos so estabelecidos levando-se em considerao a natureza do movimento e as influncias
que sofre, no ato da sua execuo.
11.5. Seqncia da definio

1. A tcnica do MTM somente poder ser empregada em trabalhos manuais e no em
operaes onde o tempo de processo definido; esses tempos de processo devem ser
determinados com ajuda de outros meios de medio.
2. O MTM estabelece os tempos conforme o mtodo empregado; assim, evidente que o

mtodo de trabalho deve ser fixado antes de ser submetido anlise que estabelecer os tempos.
3. O MTM individualiza 8 (oito) movimentos bsicos das mos e dos dedos, 2 (duas)
funes visuais e uma srie de movimentos do corpo, pernas e ps.
4. O MTM considera todas as influncias de terminantes dos valores de tempo dos

movimentos bsicos, como a extenso do movimento, a posio do objeto, sua forma, tamanho
ou peso; alm disso, so tambm considerados o grau de controle e a exatido do objetivo da
ao, fatores que influenciam os tempos.
11.6. Unidade de Tempo

Os valores de tempo para os movimentos bsicos so muito pequenos, e por razes
prticas, no podem ser expressos em minutos ou segundos; no sistema MTM, a unidade de
tempo adotada foi 1/100.000 hora 1 TMU.
TMU so as iniciais de Time Measurement Unit, que significa "Unidade de medida de
Tempo".
A partir da velocidade dos filmes analisados (16 quadros por segundo) obteve-se para 1
quadro, 1/16 seg = 0,00001735 horas. Por convenincia de operao, admitiu-se como 1,7
Unidades de Tempo, a durao de exposio dum quadro, ou 1,7 TMU dimensionado; e desse
ponto chegou-se ento a 1 TMU, centsima milsima parte da hora. Todos os valores de tempos
da tabela de MTM so expressos em TMU.
A pequena tabela abaixo mostra as equivalncias do TMU em outras unidades de tempo e
vice-versa.
UNIDADES DE TEMPO
TMU SEGUNDOS MINUTOS HORAS
1 0,036 0,0006 0,00001
27,8 1 - -
1666,7 - 1 -
100.000 - - 1
Se um movimento bsico corresponde a 2 TMU, por exemplo, temos na converso para

minutos: 2 TMU = 2 X 0,0006 = 0,0012 mino
11.7. Smbolos MTM

Para uma descrio rpida da anlise dum lugar de trabalho, necessrio simbolizar com
abreviaes, os movimentos bsicos; o MTM utilizou-se da regra de combinao de letras e
nmeros. A primeira letra indica o movimento bsico e os nmeros e letras seguintes identificam
os fatores de influncia.
0
Fator de influncia: Exatido
Caso B = posio aproximada ou indefinida
Fator de influncia: Extenso do movimento = 30
cm (*)
Movimento bsico: Move = Mover
(*) Nos pases de lngua inglesa, a extenso dada em polegadas
Todos os movimentos so codificados de maneira similar; no h a necessidade de

maiores detalhes. Esta codificao dotada em todo mundo, de forma a permitir ao analista
habilitado, a leitura de anlises de qualquer pas. Permite, alm disso, uma troca internacional de
valores.
11.8. Anlise MTM

Os movimentos bsicos necessrios execuo dum trabalho so anotados em seqncia,
conforme a sua ordem cronolgica, usando-se as abreviaes descritas na folha anterior e
separando-se as anotaes da mo esquerda e da direita; idntico procedimento todo com os
smbolos das funes visuais, movimentos do corpo, pernas e ps. Esta descrio da seqncia
de trabalho, com o uso dos smbolos, chama-se anlise. Para a sua apresentao, utiliza-se um
formulrio especial chamado "Formulrio para anlise do trabalho com 2 mos".
Na anlise, os movimentos bsicos devem ser devidamente identificados e classificados;
tambm os fatores de influncia que os modificam, devem ser determinados de acordo com seu
tipo e grandeza. Aps a anotao dos movimentos no formulrio, localiza-se na tabela de MTM
os valores de tempo para cada um deles e esses valores so registrados na coluna "Valores para
TMU" do formulrio.
A soma desses valores de tempo corresponde ao tempo normalizado, necessrio
execuo do trabalho. Sobre este tempo no se concede nenhum acrscimo; como nos demais
sistemas de estudo de tempo, as compensaes para atraso, fadiga, etc, so particulares de cada
Empresa.
A anlise de MTM pode ser realizada num lugar de trabalho em funcionamento ou num
lugar de trabalho ainda no estabelecido (a ser planejado) e que pode ser determinado em seus
menores detalhes. Desta forma, distinguem-se:
Executado: anlises realizadas pela observao direta dum trabalho em execuo.
Planejada: anlises realizadas pela imaginao do analista, planejando um lugar de
trabalho a ser instalado.
Ao executar uma anlise de MTM, o analista forado a pensar em todos os pormenores
do trabalho; pode, mediante uma verificao sistemtica e crtica do lugar de trabalho, avaliar
facilmente a eficcia e a ao dos mtodos, bem como melhorar esses mesmos mtodos.
Ao contrrio da observao puramente qualitativa dos "Princpios de Economia de
Movimentos", a anlise de MTM possibilita a comparao crtica do desenvolvimento do
trabalho.
ALCANAR
SMBOLO = R (REACH)
DEFINIO: ALCANAR O ELEMENTO BSICO UTILIZADO

QUANDO A FINALIDADE PREDOMINANTE DO MOVIMENTO
DESLOCAR A MO PARA UM DESTINO DEFINIDO OU REA
INDEFINIDA.
1. MEDIDAS VARIVEIS
Extenso do movimento
Caso do movimento
Tipos de seqncia de movimentos
2. DESCRIO DAS MEDIDAS VARIVEIS
EXTENSO DO MOVIMENTO: a distncia real percorrida pela mo, desde o ponto

de incio at o seu ponto final.
O ponto de referncia para a medida, em movimentos da mo, a base do dedo indicador
(falange); para movimentos dos dedos, a base da unha (falangeta).
CASO DO MOVIMENTO: O caso varia de acordo com o lugar onde se acha o objeto
para o qual se estende a mo; varia tambm com o aspecto e forma do referido objeto.
A - Estender a mo para um objeto solitrio que se acha em um lugar definido ou se acha
na outra mo ou ento sobre o qual pousa a outra mo.
INDICAO: Alcanar automtico e sem preocupao; no necessria

nenhuma concentrao visual e mental.
EXEMPLO: Estender a mo para uma alavanca ou interruptor de uma
mquina; extenso do movimento: 28 cm.
Descrio simblica: R 28 A
Valor de tempo: 9,2 TMU
B - Estender a mo para um objeto que se acha, de seqncia em seqncia do trabalho,

em um lugar ligeiramente diferente.
INDICAO: Estender a mo procurando. H necessidade de um pouco de

concentrao visual e mental para conhecer o lugar.
EXEMPLO: Estender a mo para uma pea que se encontra numa esteira
rotativa de linha de montagem: extenso do movimento: 28 cm.
Descrio simblica: R 28 B
C - Estender a mo para um objeto que se acha amontoado junto a outros iguais ou

semelhantes. Precisa ser procurado ou escolhido por meio, do tato de ponta de dedos ou viso
superficial.
INDICAO: Estender a mo escolhendo. necessrio a concentra trao visual

e mental.
EXEMPLO: Estender a mo para um parafuso, que est misturado com outros;

extenso do movimento: 28 cm.
Descrio simblica: R 28 C
D - Estender a mo para um objeto muito pequeno ou que deva ser apanhado com
exatido e cuidado.
INDICAO: Estender a mo com cuidado e exatido. necessria a

concentrao mental e visual.
EXEMPLO: Estender a mo para um pequeno rebite, uma chapa de vidro ou

uma pea quebradia; extenso do movimento: 28 cm
Descrio simblica: R 28 D
E - Deslocar a mo para uma posio indefinida, seja para recuperar o equilbrio, seja
para preparao do prximo movimento ou, ainda, para afastar a mo da zona de trabalho.
INDICAO: Estender a mo instintivamente ou habitualmente. Nenhuma

concentrao mental ou visual necessria.
EXEMPLO: Retirar a mo da rea de trabalho, em 28 cm, antes que a mquina
possa ser acionada com o p.
Descrio simblica: R 28 E
TIPOS DE SEQNCIAS DE MOVIMENTOS: Na maioria dos casos, o alcanar inicia

e termina com a velocidade zero. Porm, o alcanar pode ser influenciado pelos movimentos
anterior ou posterior. A influncia ser considerada pelo tipo de seqncia de movimento.
Abreviaes utilizadas:
v = velocidade
t = tempo
t1 = tempo para acelerao
t2 = tempo para a constante do movimento
t3 = tempo para o retardamento
m = smbolo para o tempo faltante acelerao ou retardamento.

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APOSTILA DE

Professor Sinclris Magri

Captulo 2 A Voz do Mercado ........................................................................................ 8

Captulo 3 O Produto ....................................................................................................... 12

Captulo 4 Previso de Vendas ........................................................................................ 19

Captulo 5 Planejamento Agregado ................................................................................ 37

Captulo 6 Layout ............................................................................................................. 54

Captulo 7 Estudo de Tempos ......................................................................................... 77

Captulo 8 MRP MRP II ............................................................................................... 101

Captulo 9 Programao da Produo ............................................................................ 116

Captulo 10 Mtodo do Caminho Crtico ....................................................................... 137

Captulo 11 Estudo dos Movimentos .............................................................................. 144

1.1. Evoluo Histrica

padronizao dos produtos;

Produtividade = medida do output

Na dcada de 10 Henry Ford cria a linha de montagem seriada, revolucionando os

A produo em massa aumentou de maneira fantstica a produtividade e a qualidade, e

Ao longo desse processo de modernizao da produo, cresce em importncia a figura

1.2. Manufatura e Servios

Ao longo de todo o desenvolvimento dos processos de fabricao de bens tangveis,

O consumidor constitui a base de referncia de todos os esforos feitos nas empresas

1.4. Objetivos da Administrao da Produo/Operaes

Com o advento da Revoluo Industrial, surge a necessidade de padronizao dos

Logo aps a Segunda Guerra Mundial os japoneses desenvolveram novas estratgias

Na definio dessa estratgia de conquista de novos consumidores, as empresas foram

Orientao para o mercado

2.2. O Imperativo da Competitividade

Informatizao. Dispor de um sistema de informaes altamente computadorizado que

Custos. A produo de um bem e/ou servio ao menor custo possvel um objetivo

Um dos problemas que tm acompanhado os administradores ao longo dos tempos

Funcional. O produto deve ser funcional, de fcil utilizao, considerar os aspectos

3.2. O Conceito do Ciclo de Vida

Introduo. a fase inicial da vida do produto, caracterizada por baixo volume de

3.3. Estratgias para o Desenvolvimento de Novos Produtos

3.4. Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos

3.5. Engenharia Simultnea

Testes Figura 3.3

3.6. Engenharia Robusta

3.7. Engenharia de Valor

Selecionar o produto. Escolher um produto que esteja em condies de ser melhorado.

Assim, a engenharia de valor tem por diretrizes bsicas:

a) reduzir o nmero de componentes;

3.8. Projeto Modular

3.9. Documentao do Produto

Estrutura analtica. Define-se a composio do produto em seus nveis

Etiqueta Parafuso Suporte Rolamento Retentor

Cantoneira Cantoneira Parafuso Porca

Lista de materiais (BOM -bill of material). Listam-se todos os materiais que

4.1. Planejamento, Predio e Previso

Planejamento. Processo lgico que descreve as atividades necessrias para ir do ponto

A Figura 4.1 ilustra cada um desses tipos de demanda

Mdia Tendncia linear

Tendncia no linear Sazonal

4.3. Tipos de Previses

As previses podem ser de curto, mdio e longo prazos.

onde K uma constante e e so dois coeficientes numricos.

4.4. Outros Mtodos de Previso da Demanda

Em adio aos mtodos estatsticos e explicativos existem outros mtodos, como o

4.5. Mtodos Baseados em Mdias