Ayala Calvo, J.C.

y grupo de investigacin FEDRA Conocimiento, innovacin y emprendedores: Camino al futuro

A RELAO ENTRE O CONTROLO DE GESTO, O PLANEAMENTO

ESTRATGICO E O DESEMPENHO DA EMPRESA: UM MODELO CONCEPTUAL

Jos Guilherme Guimares Loureiro, Universidade da Beira Interior

ABSTRACT

O controlo de gesto tem uma funo vital no controlo, sobrevivncia, desenvolvimento e crescimento de uma
empresa, na medida em que afecta o comportamento dos gestores e os orienta no sentido da implementao da
estratgia da empresa.

O planeamento estratgico identifica e escolhe as estratgias adequadas. Nas Pequenas e Mdias Empresas
(PME), o controlo de gesto e o planeamento estratgico ainda se encontram numa fase embrionria em grande
parte das empresas e inexistente noutras.

Para medir o desempenho so necessrias medidas de carcter financeiro e no-financeiro. Estas medidas tm
que estar alinhadas com os objectivos estratgicos.

Neste trabalho, foram analisados vrios estudos efectuados por diversos autores que relacionam a aplicao do
planeamento estratgico nas PME e a sua influncia no desempenho das empresas. Constata-se, que as empresas
que tm planeamento estratgico tm maiores taxas de sucesso e melhores nveis de desempenho.

So necessrios mais estudos sobre a aplicao de controlo de gesto nas PME e sobre a forma da
operacionalidade e medio do desempenho.

PALAVRAS CHAVE: Controlo de Gesto, Planeamento Estratgico, Desempenho

1. INTRODUO

A funo de controlo de gesto teve origem nos Estados Unidos e s nos ltimos vinte anos sofreu um
verdadeiro reconhecimento e impulso em toda a Europa. Na evoluo da funo est a passagem de uma
exigncia de racionalidade tcnico-econmica para uma dimenso mais psicossocial e de uma concepo
instrumental a uma concepo de animao e coordenao de actividades em estruturas descentralizadas. Na
Europa a evoluo da funo tende para staff da Administrao com grandes ligaes estratgia da empresa,
enquanto nos Estados Unidos o Chief Financial Officer (CFO) quem tende a ser responsvel pelas funes
financeiras e de controlo de gesto. Na Europa a funo assume funes de implementao da estratgia, nos
Estados Unidos uma funo predominantemente financeira (Jordan, Neves e Rodrigues, 2005).

O mbito do controlo de gesto conseguir realizar a estratgia da empresa pelo desenvolvimento de

instrumentos prticos de Gesto, concebidos com os gestores e para os gestores. O controlo de gesto no pode
ser entendido numa perspectiva restrita de fiscalizao, mas sim no sentido de no perder o controlo. Tem que
envolver todas as reas da empresa numa gesto participativa, nveis de resultados quantificados no tempo,

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decididos e acordados com a hierarquia. Os objectivos da empresa e os objectivos individuais tm que ser
convergentes, quer qualitativa, quer quantitativamente (Jordan, Neves e Rodrigues, 2005).

O objectivo deste trabalho analisar a aplicao do controlo de gesto nas pequenas e mdias empresas
(PME) e a sua influncia no desempenho das empresas. Como o controlo de gesto se inicia pelo processo do
planeamento estratgico, iremos analisar este processo, a sua aplicao nas PME e se tem influncia no
desempenho das empresas.

2. O CONTROLO DE GESTO

Um importante ponto de transio na vida das organizaes a emergncia do controlo de gesto

(Sandino, 2004). A falta de ferramentas de gesto profissional como o controlo de gesto uma restrio ao
crescimento ou mesmo ao falhano das empresas (Greiner, 1998). O controlo de gesto importante para o
crescimento da organizao, liberta os gestores de topo da gesto dos processos e fornece-lhes informao que a
sua rede de informao informal no consegue fornecer (Flamholtz e Randle, 2000).

A investigao existente sobre controlo de gesto foca-se sobre grandes empresas onde sistemas formais
esto h muito estabelecidos e tm um papel na estrutura da organizao e na sua implementao estratgica
(Langfield-Smith, 1997; Luft e Shields, 2003).

O ponto de transio, quando as empresas se movem de uma gesto informal para a necessidade de
terem ferramentas formais de gesto, mais visvel nas pequenas empresas em crescimento. O processo
dinmico da transio de um sistema informal para um sistema formal torna-se crtico para o sucesso da
organizao. A gesto informal requer um contacto directo entre os empregados, mas quando o nmero de
empregados aumenta, o nmero de possveis interaces entre os membros da organizao tem um aumento
muito superior. Este aumento do nmero de interaces diminui consideravelmente a qualidade da informao
informal e consequentemente a qualidade da gesto (Davila, 2005).

Na reviso de literatura efectuada, o tamanho da empresa apresentado como o principal varivel para a
emergncia do controlo de gesto. Outras variveis apresentadas como tendo influncia na emergncia do
controle de gesto so a idade da empresa, a substituio do fundador por um novo Chief Executive Office (CEO)
e a entrada de empresas de capital de risco (Davila, 2005).

A idade est associada com a probabilidade de sobrevivncia, onde as empresa mais antigas tm mais
probabilidade de sobrevivncia do que as mais novas (Hannan e Freeman, 1989). A idade actua como
aprendizagem que evolui com a curva de aprendizagem. Mesmo que a empresa no cresa, a aprendizagem
sobre gesto faz com que o controlo de gesto seja introduzido na empresa (Davila, 2005).

A substituio do fundador tem sido identificada como um evento crtico em que uma empresa passa de
uma organizao informal para a formalizao de processos (Greiner, 1998). A literatura sugere que as
caractersticas da maior partes dos empreendedores esto ajustadas para a incerteza do ambiente das jovens
empresas iniciais e que algumas dessas caractersticas no se ajustam numa mais estruturada e maior organizao
(Mintzberg, 1973).

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A liderana carismtica do fundador toma conta da cultura da organizao e por isso um sistema de
controlo no necessrio. S quando um novo CEO entra na empresa a necessidade de formalizar os processos
surge e instaurado um controlo de gesto. A substituio do CEO nas pequenas empresas pode reflector a falta
de habilidade do CEO em estabelecer um controlo da aco (Davila, 2005).

A entrada de empresas de capital de risco no financiamento das empresas outra das variveis
apontadas como relevante na emergncia do controlo de gesto das PME em crescimento (Hellmann e Puri,
2002). Existem evidncias de que a entrada do capital de risco no se destina somente ao financiamento da
empresa, mas tambm o acesso a uma rede de conhecimento e recursos (Sapienza, Manigart e Vermeir, 1996).
Como o controlo de gesto importante para o sucesso de uma empresa em crescimento as empresas de capital
de risco encorajam o desenvolvimento do controlo de gesto (Davila, 2005).

O estudo efectuado por Davila (2005) em 95 pequenas empresas de tecnologia em Silicon Valley,
concluiu que: (i) nos primeiros estdios do crescimento de uma organizao, o tamanho da empresa
consistentemente apresentado como o factor chave do aparecimento do controlo de gesto. Um dado interessante
e que o autor no explica, que a percentagem de empresas que adopta o controlo de gesto cresce at s
empresas com 34 funcionrios, estabiliza e s volta a crescer quando as empresas tm cerca de 75 funcionrios;
(ii) a idade da empresa tambm uma varivel relevante que explica a emergncia do controlo de gesto. A
aprendizagem e a experincia de uma organizao so codificadas ao longo do tempo, passando de um sistema
informal para um sistema de gesto formal; (iii) a substituio do fundador por um novo CEO tambm tem um
impacto positivo na emergncia do controlo de gesto. No entanto, anlises posteriores indicam que este efeito
s significativo nas empresas mais pequenas; (iv) um efeito similar ao anterior verifica-se com a entrada de
empresas de capital de risco. Os investidores transferem a sua experincia de gesto para as empresas que
investem e percebem que a adopo do controlo de gesto importante para o crescimento da empresa.

Para Jordan, Neves e Rodrigues (2005), a misso do controlador de gesto animar o processo pelo
qual os gestores influenciam a implementao das estratgias das empresas. Para executar a sua misso o
controlador de gesto dever desempenhar vrias actividades, umas de caractersticas tcnico-econmicas e
outras de carcter relacional. As actividades de caractersticas tcnico-econmicas podem ser englobadas em
quatro grupos: actividades de gesto previsional e acompanhamento de resultados (planos operacionais,
oramentos, Tableaux de Bord e Balanced Scorecard, estudos econmicos e financeiros); actividades
relacionadas com a concepo do sistema de informao para a gesto (contabilidade geral, contabilidade
analtica, gesto oramental, informtica de gesto e sistemas de informao para a gesto, organizao e
mtodos); actividades resultantes de delegao de outras funes (participao e apoio coordenao das tarefas
de anlise e escolhas estratgicas, elaborao do plano estratgico, elaborao do plano financeiro e outras
tarefas de gesto financeira); actividades de carcter administrativo (controlo interno e outras tarefas de gesto
administrativa. As actividades de carcter relacional podem ser: papel de consultor junto da Administrao e
direces operacionais na preparao de informao para a tomada de deciso e implementao de
procedimentos administrativos; papel de animador e formador junto dos gestores e quadros para os problemas de
gesto, conceber e implementar processos de controlo e divulgao da informao; papel de coordenador e
concertao entre as diversas direces da empresa para assegurar a coordenao e o dilogo; papel de
operacional em algumas actividades especficas.

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Existem factores empresariais que podem afectar o mbito da funo: meio ambiente econmico onde
os recursos se orientam em funo das preocupaes da empresa (perodos de expanso econmica onde a
tendncia do controlo de gesto a anlise de novos projectos em detrimento do controlo financeiro e
oramental e em perodos de crise o controlador de gesto tende a focar-se na reduo de custos); cada sector de
actividade tem diferentes necessidades de informao e situaes em que a lei obriga a preparao de informao
especfica; a dimenso e complexidade da empresa tende para uma maior ou menor especializao; estrutura
organizacional centralizada ou descentralizada; caractersticas dos sistemas de controlo de gesto; filosofia de
gesto e cultura da empresa (Jordan, Neves e Rodrigues, 2005).

O controlador de gesto deve procurar um posicionamento profissional que o distinga das restantes
profisses. Deve identificar os segmentos do seu mercado e que nvel e tipo de servio prestar aos seus clientes
os gestores da empresa (Jordan, Neves e Rodrigues, 2005). Estes autores consideram dois critrios de
segmentao: o estdio de avano dos processos de gesto e o nvel a que tomada a deciso, conforme figura 1.

O controlador de gesto deve avanar para um posicionamento ao nvel estratgico e com processos
avanados de controlo de gesto.
Figura 1 Processos de Gesto

Processos de Gesto

Tradicional Transio Rede

Controlo
de
Gesto
Estratgico
Moderno

Contabilidad
Abordagem de Gesto e
Consultoria de
Tctico Analtica
Gesto
para gesto

Contabilida Engenheiro
Operacional de Informtico De
Analtica Processos
Tradicional e Qualidade

Fonte: Jordan, Neves e Rodrigues (2005)

O processo de controlo de gesto um processo ao longo do tempo e que se inicia com a definio dos
objectivos estratgicos da empresa. Os objectivos so fraccionados em valores intermdios (ms, trimestre) para
facilitar o acompanhamento. Para atingir os objectivos so elaborados planos de aces adequados e compatveis
com os objectivos estratgicos. Nos passos intermdios, mensais ou trimestrais, o processo de controlo de gesto
continua com base no acompanhamento de resultados e tomadas de deciso correctivas. Na fase final, a

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avaliao do desempenho do perodo comparado com os objectivos permite aos gestores avaliar o desempenho,
preparar os objectivos e planos de aco do perodo seguinte (Jordan, Neves e Rodrigues, 2005).

Desde que a estratgia um elemento chave no controlo de gesto e nos sistemas de avaliao de
desempenho (Otley, 1999) que diversos investigadores expressaram preocupao com a importncia entre
medidas de avaliao de desempenho e estratgia (Paladino, 2000; McAdam e Bailie, 2002). As prioridades
estratgicas devem ser suportadas por apropriados e efectivos processos e sistemas de informao, incluindo
aqueles que fornecem informao de gesto. Os sistemas de controlo de gesto e sistemas de avaliao do
desempenho so elementos preponderantes nas prticas da organizao e devem contribuir para a implementao
com sucesso da estratgia do negcio (Chenhall e Langfield-Smith, 1998).

importante estabelecer detalhadas medidas de desempenho que indiquem o estado do negcio na sua
totalidade e que estejam totalmente alinhadas com a estratgia do negcio. Nanni et al. (1992) descreveram esta
abordagem como medidas de desempenho integradas (McAdam e Bailie, 2002). O alinhamento entre sistemas de
avaliao de desempenho e estratgia de negcio deve ser dirigido e consistente quer na tomada de deciso quer
na aco (Neely et al. 1994).

3. O PLANEAMENTO ESTRATGICO

O planeamento estratgico o processo que conduz deciso sobre os objectivos da empresa e das
estratgias para os atingir. Este processo deve ser conduzido pela direco geral da empresa e com a interaco
pessoal limitada aos nveis mais elevados da gesto enquanto que no controlo de gesto a participao alargada
aos responsveis operacionais e aos gestores intermdios (Jordan, Neves e Rodrigues, 2005).

Planear uma das bsicas e essenciais funes dos gestores. Peter Drucker (1973, apud Perry 2001,
p.201) expressou o papel central do planeamento: Planning what is our business, planning what will it be, and
planning what should it be have to be integrate Everything that is planned becomes immediate work and
commitment. Para Rue e Ibrhim (1998) a literatura suporta fortemente o argumento que, nos pequenos negcios,
planear um factor chave para o sucesso.

Segundo Jordan, Neves e Rodrigues (2005) o planeamento estratgico envolve as seguintes fases: (i)
Informao: a anlise SWOT que conduz analise das ameaas e oportunidades do meio ambiente e aos pontos
fortes e fracos da empresa face a esse meio (a identificao de um problema ou ameaa normalmente a razo
de introduo do planeamento na empresa); (ii) formulao de alternativas estratgicas: identificar estratgias
alternativas para solucionar os problemas ou aproveitar as oportunidades; (iii) avaliao das alternativas: pelas
anlises e estudos sobre as consequncias de cada uma das alternativas; (iv) deciso: escolha de uma das
alternativas que se venha a considerar mais interessante para o fim em vista.

Para Viollier (apud Jordan, Neves e Rodrigues, 2005) o interesse do planeamento pode resumir-se em
cinco aspectos:

(i) Analisar e gerir a mudana: os gestores no dedicam o tempo necessrio e suficiente para reflectir sobre as
mudanas do meio envolvente. fundamental que o gestor dedique o tempo necessrio para a reflexo de forma
a preparar a empresa para se adaptar s mudanas;

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(ii) Traar as vias de desenvolvimento coerente: existem mltiplas possibilidades de desenvolvimento.

necessrio que as vias encontradas nas vrias reas da empresa sejam coerentes entre si, de forma a racionalizar a
utilizao dos recursos;

(iii) Melhorar os resultados da empresa: fixar objectivos com algum grau de ambio exige esforo aos
responsveis para os alcanar. O processo de estabelecer estas metas conduz a melhores resultados;

(iv) Permitir a integrao da empresa: a comunicao que assegura a integrao das vrias funes e divises
da empresa com planos coerentes entre si e com os objectivos globais da empresa;

(v) Instrumento de aprendizagem: a criao de cenrios, definio de estratgias e planos de aco sobre
ambientes que se prevem no futuro, so formas que permitem aprender a decidir e a gerir o mdio e longo
prazo.

4. COMO MEDIR O DESEMPENHO DA EMPRESA

A funo principal dos sistemas de avaliao de desempenho num contexto estratgico fornecer meios
de controlo para alcanar os objectivos requeridos, cumprir a misso e estratgia da empresa. Os sistemas de
avaliao de desempenho ajudam os gestores a identificar bom desempenho, ajustar os objectivos, demonstrar o
sucesso ou falhano (Neely et al. 1994).

O interesse entre as relaes de planeamento e desempenho das organizaes iniciou-se nos finais dos
anos 60. Embora grande parte da investigao estivesse concentrada nas grandes empresas, numerosos artigos
acadmicos e de publicaes da rea reconheciam a importncia do planeamento nas PME (Rue e Ibrahim,
1998).

O desenvolvimento estratgico recebeu renovada ateno quer de gestores quer de acadmicos desde
que o meio ambiente ficou mais competitivo (Bettis e Hitt, 1995). Uma especfica modalidade do
desenvolvimento estratgico, o planeamento estratgico, recebeu uma significativa ateno da investigao. A
avaliao do desempenho do planeamento estratgico tem sido um dos interesses centrais dos investigadores
(Brews e Hunt, 1999). No entanto, Rue e Ibrahim (1998) referem que numerosos artigos acadmicos e de
publicaes da rea reconhecem a importncia do planeamento das PME, mas que surpreendentemente existe
pouco trabalho emprico que examine a relao entre planeamento e desempenho entre as PME.

Um ponto fraco da investigao em estratgia a operacionalidade e medio do desempenho. Muitos

estudos utilizam medidas de desempenho financeiro excluindo importantes indicadores no financeiros (Greeley,
1986). Ramanujam, Venkatraman e Camillus (1986) sugerem que o resultado do planeamento deveria ser
medido de acordo como o sistema de planeamento ajuda a organizao a preencher os objectivos do
planeamento e que o desempenho deve ser medido usando ambos os critrios objectivos e subjectivos.

Um estudo efetuado pela Ernest & Young Centers for Business Innovation (Low e Siesfeld, 1998)
concluiu que a maioria das decises dos investidores so apoiadas em informaes de desempenho no-
financeiro e os que se envolveram mais profundamente em aspectos no-financeiros tiveram previses mais
acuradas.

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Para se definirem objectivos estratgicos e acompanhar a sua evoluo, necessita-se de medidas ou

indicadores. Torna-se necessrio estabelecer uma relao entre as medidas de desempenho e os objectivos
estratgicos da empresa (Maskell, 1991). Os indicadores escolhidos devem, simultaneamente, incluir todos os
aspectos pertinentes, permitir comparao sob vrias condies operacionais, ser dados mensurveis e
consistentes com os objectivos da organizao (Beaumon, 1999).

Quando a empresa se focaliza nos resultados das medidas interna, as medidas de desempenho financeiro
e no-financeiro podem no estar alinhadas com a estratgia. Os objectivos operacionais de cada empresa
frequentemente entram em conflito, levando a ineficincia (Holmberg, 2000). Muitas das medidas desenvolvidas
pelas empresas isoladamente destinam-se a recompensas internas e no estratgia. A falta de conexo entre
estratgia e desempenho promove um foco interno que se torna um obstculo ao desenvolvimento de um sistema
de medidas, como por exemplo, as empresas no avaliam o desempenho do servio ao consumidor na
perspectiva deste, mas tm estratgias de satisfazer os pedidos dos clientes (Beamon 1999).

As empresas que lideram a nova economia, implementaram diferentes medidas e conceitos de gesto
para aumentar a compreenso das organizaes (processos, actividades, partilha de conhecimento, inovao e
aprendizagem). O Custeio Baseado nas Actividades (ABC), Balanced Scorecard (BSC), Gesto do
Conhecimento (KM), Capital Humano (HC) e Capital Intelectual (IC) so exemplos destes conceitos ou reas.
Alguns dos usados, testados e implementados conceitos de gesto so focados sobretudo em avaliao dos
tangveis como ABC e BSC. Maia tarde, BSC moveu-se mais para uma combinao de medidas de tangveis e
intangveis e a importncia do IC aumentou (Wingren, 2004).

Tpicos ou reas de investigao, como KM, HC e IC esto nos seus prprios modelos e conceitos
focados mais no reconhecimento das componentes individuais e avaliando os recursos intangveis do que aceitar
a conexo com a avaliao dos tangveis da empresa. Desde os anos de 1980 as empresas adoptaram muitas
inovaes operativas para responder s necessidades dos clientes. Isto afectou o desenvolvimento dos sistemas
de medidas operativas e estratgicas e aumentou a discusso entre tangvel e intangvel (Wingren, 2004).

Numa economia de forte competitividade necessrio que os gestores acompanhem permanentemente

as suas actividades e em que medida a estratgia da empresa est a ser realizada ou comprometida. Os gestores
precisam de dispor de resultados de modo quase permanente para poderem agir eficientemente. A contabilidade
analtica, que o instrumento bsico para fornecer resultados, frequentemente demorada, minuciosa, detalhada
e exaustiva. Por isso, os gestores necessitam de sistemas de avaliao de desempenho rpidos, leves e adaptados
s suas necessidades. Sistemas como o Tableaux de Bord e Balanced Scorecard (BSC) preenchem estes
requisitos. O BSC um instrumento de ligao das operaes estratgia que fora a orientao estratgica das
organizaes, clarificando e difundindo a misso e a partilha da viso (Jordan, Neves e Rodrigues, 2005).

Um estudo do Nordic Industrial Fund (2001) em 350 empresas de cinco pases nrdicos em Agosto de
2000, refere que mais de 85% consideraram IC como sendo estrategicamente importante para a empresa. IC
era visto como a chave do planeamento estratgico e desenvolvimento e forma de melhorar os recursos de
gesto, produtos e servios. No entanto, as empresas que iniciaram processos de medio e de relatrio de IC
reconheceram dificuldades e que existiam faltas de mtodos de medio e de relatrio (Petty e Guthrie, 2000).

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IC pode ser definido como material intelectual conhecimento, informao, propriedade intelectual e
experincia que pode ser usada para criar riqueza (Stewart, 1997). Bontis (2001) menciona capital intelectual,
conhecimento capital, conhecimento das organizaes, organizaes que aprendem, aprendizagem
organizacional, era da informao, era do conhecimento, recursos de informao, recursos intangveis, gesto de
intangveis, valor escondido e capital humano como partes de um novo lxico que descreve novas formas de
valor econmico. Lev (2000) define recursos intelectuais como uma revindicao de futuros benefcios que no
tm incorporao fsica ou financeira. Uma patente ou marca so exemplos de recursos intelectuais que rendero
mais lucros, mas tambm uma estrutura organizacional nica.

Luthy (1998) classifica os mtodos de medio do IC em duas categorias: o mtodo de componente a

componente e os recursos em termos financeiros. Sveiby (2001) classificou em quatro diferentes categorias a
abordagem do IC: mtodos de capital intelectual directo, mtodos de capitalizao do mercado, mtodos de
retorno de recursos (ROA) e mtodos de scorecard.

Sveiby (1997) no Intangible Assest Monitor (IAM) dividiu o valor de mercado em recursos tangveis e
recursos intangveis. Os recursos intangveis, Sveiby dividiu em trs: estrutura externa (marcas, relaes com
clientes e fornecedores); estrutura interna (gesto da empresa, estrutura legal, sistemas manuais, atitudes,
investigao e desenvolvimento, software); competncia do pessoal (educao, experincia). No IAM os
indicadores seguintes medem cada recurso intangvel: crescimento e renovao (mudana), eficincia e
estabilidade.

Edvinsson e Malone (1997) no Scandia Value Scheme (SVS) focam-se em cinco reas: financeira,
clientes, processos, renovao e desenvolvimento e capital humano. O modelo apresentado pelos autores, o valor
de mercado dividido em capital financeiro e capital humano. A diferena entre capital humano e estrutural a
propriedade. Capital estrutural dividido em capital do cliente e capital organizacional que o somatrio de
capital de inovao e capital de processos. O capital de inovao subdividido em propriedade intelectual
recursos intangveis.

Ross et al. (1997) tambm dividem o valor de mercado em capital financeiro e capital intelectual. O
capital intelectual dividido em capital humano e capital estrutural. O capital humano subdividido em
competncias, atitudes e agilidade intelectual. Capital estrutural subdividido em relaes com clientes,
organizao e capacidade para a renovao e desenvolvimento. Os autores sugerem outras medidas para usar
adicionalmente s medidas individuais para calcular diferentes ndices. O ndice IC um exemplo de prticas de
segunda gerao que tentam consolidar todos os diferentes indicadores individuais num nico indicador que
correlacione as mudanas no capital intelectual com as mudanas no mercado. Todos os modelos apresentados
dividem o valor de mercado em shareholders equity (tangvel) e IC (intangvel). Os modelos foram
desenvolvidos para medir os componentes do IC e gerir o desenvolvimento interno.

5. O PLANEAMENTO ESTRATGICO E O DESEMPENHO DA EMPRESA

A reviso de literatura apoia fortemente que nas PME o planeamento um factor chave. O planeamento
no s aumenta a taxa de sucesso mas tambm afecta o nvel de desempenho (Rue e Ibrahim, 1998). Bracker e
Pearson (1986) identificaram diferentes nveis de desempenho associados a diferentes nveis de planeamento.

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Schwenk e Schrader (1993) conduziram uma anlise de estudos dos efeitos de um formal planeamento
estratgico no desempenho financeiro de PME e concluram que o planeamento estratgico tem uma associao
positiva significativa com o desempenho financeiro. Perry (2001) afirma que embora o planeamento estratgico
das PME seja baixo, empresas de sucesso fazem mais planeamento sistemtico do que em presas que faliram.

Rue e Ibrahim (1998) conduziram um estudo em 253 pequenas empresas escolhidas aleatoriamente no
estado de Gergia, Estados Unidos. As concluses do estudo foram que um planeamento sofisticado est
associado com crescimento nas vendas.

Bracker, Keats e Pearson (1988) efectuaram um estudo com 217 proprietrios / gestores de PME da
indstria electrnica dos Estados Unidos. As concluses do estudo foram que as empresas que efectuam planos
estratgicos estruturados obtm melhores resultados financeiros do que as restantes empresas. Que a
determinante mais importante para o desempenho financeiro a qualidade do planeamento, sendo esta mais
importante do que o tempo passado a planear. As empresas com planeamento estratgico estruturado prestam
mais ateno ao crescimento da empresa e ao controlo de custos, assim como desenvolvem uma estrutura de
antecipao s mudanas do meio ambiente.

No entanto, Mintzberg (1994) comenta que o detalhe que falta na rea perceber como as estratgias
so feitas. Mattews e Scott (1995) afirmam que as condies antecedentes do planeamento estratgico
permanecem mal percebidas, particularmente nas PME.

O desenvolvimento estratgico e o processo de planeamento so cada vez mais identificadas como a

primeira fonte de adaptao e aprendizagem das organizaes (De Geus, 1988). notado que enquanto algumas
PME planeiam mais que outras, o nvel de planeamento relativamente baixo (Bhide, 1994). Empresas
empreendedoras tambm se envolvem em estratgias e em planeamento operacional mais sofisticadas do que
outras PME, mas em ambos os casos o planeamento diminui com o aumento da incerteza no meio ambiente
(Mattews e Scott, 1995). O planeamento estratgico no popular entre as PME porque tm um conhecimento
inadequado do processo e porque faltam conhecimentos de gesto. As PME tambm tm falta de tempo para
planear de uma forma estruturada (Robinson e Pearce, 1984).

6. UM MODELO CONCEPTUAL

Pela reviso de literatura efectuada podemos sugerir um modelo conceptual do planeamento estratgico,
controlo de gesto e desempenho, conforme apresentado na figura 2.

Para preparar o planeamento estratgico os gestores devem conhecer as condies ambientais em que se
encontra a empresa, como por exemplo, o ambiente econmico, a dimenso e complexidade da empresa, a
estrutura organizacional, a filosofia de gesto e cultura da empresa.

Os gestores devem adquirir competncias na forma como se definem as estratgias e aproveitar o

planeamento para reflectir a forma como a sua empresa se adapta s mudanas, traar vias de desenvolvimento
coerentes, melhorar os resultados, permitir a integrao da empresa e criar cenrios, definir estratgias e planos
de aco (Viollier apud Jordan, Neves e Rodrigues, 2005). O planeamento tem que ter qualidade porque
fundamental para a empresa melhorar o seu desempenho.

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O controlo de gesto, como visto anteriormente tem que estar alinhado com o planeamento estratgico e
definir as variveis tangveis e intangveis da medio de desempenho. muito importante que as variveis
intangveis sejam bem definidas e que tenham medidas de desempenho bem delineadas

O desempenho vai fornecer resultados que devem ser utilizados quer na correco do planeamento
estratgico e do controlo de gesto. Deve ser uma actividade de ajustamentos e inovao peridica.

Figura 2 Modelo Conceptual

Meio
envolvente

Planeamento Controle
Estratgico Gesto Desempenho

Definio
das
Estratgias

7. CONCLUSES

Da reviso de literatura efectuada sobre o controlo de gesto nas PME conclui-se que o controlo de
gesto uma ferramenta fundamental para o controlo, sobrevivncia e crescimento de uma empresa.

Dos estudos analisados podemos concluir que existem variveis ligadas emergncia do controlo de
gesto numa empresa, que so o seu tamanho, idade, substituio do fundador e entrada de empresas de capital
de risco.

Pela reviso de literatura efectuada verifica-se que os novos modelos de controlo de gesto incorporam
os intangveis e capital intelectual nos seus modelos e enfatizam a sua importncia no planeamento estratgico
das empresas e no seu desenvolvimento. Na ltima dcada muitas ferramentas foram desenvolvidas para
compreender e criar uma estrutura que explicite os recursos intangveis. As empresas reconhecem que o IC no
mnimo to importante como os outros recursos e representa no futuro potenciais ganhos.

O controlo de gesto tem como antecedente o planeamento estratgico. Este processo que vai definir
os objectivos da empresa e as estratgias para os atingir. Por isso necessrio que os gestores percebam as
condies antecedentes do planeamento estratgico e percebam como as estratgias so feitas. Segundo
Mintzberg (1994) e Mattews e Scott (1995) nas PME esta questo mal percebida. necessrio por isso que os
gestores da PME ganhem competncias na definio de estratgias.

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O planeamento estratgico tem uma influncia positiva no desempenho das PME. Um ponto fraco
apontado na reviso de literatura a operacionalidade e medio do desempenho. As medidas de desempenho
so sobretudo financeiras excluindo indicadores de desempenho no financeiro. Sugere-se que em futuros
estudos sejam includos indicadores no financeiros. Tambm se sugere que sejam efectuados mais estudos
empricos que examine a relao entre planeamento e desempenho.

necessrio que os gestores das PME despendam mais tempo com o planeamento estratgico e
sobretudo que este tenha qualidade. Um planeamento estratgico com qualidade aumenta o nvel de
desempenho, melhores resultados financeiros, maiores crescimentos, melhor controlo de custos, antecipam as
mudanas do meio ambiente e tm maiores possibilidades de sobrevivncia.

Para um bom planeamento estratgico, sobretudo nas PME, necessrio que os gestores adquiram
conhecimentos do processo de planeamento e conhecimentos de gesto.

H necessidade de mais estudos da aplicao do planeamento estratgico em PME, com cortes

transversais e longitudinais. Replicaes dos estudos j efectuados usando diferentes populaes, diferentes
medidas e maiores amostras. Comparar diferentes regies ou diferentes pases.

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