Reforma da casa

Aqui voc encontrar todos os artefatos usados nessa reforma para servir de exemplo
para a sua reforma ou para os seus projetos.
IMPORTANTE: Todos artefatos so revisados de acordo com nosso programa de melhoria
contnua. Ajude-nos dando sua sugesto para melhor-los.
Abaixo a descrio do projeto dada pela Sra. Montes de Rocha, responsvel pela definio
de todos os requisitos da reforma:
Essa a reforma da casa dos Montes de Rocha. Eles adquiriram uma casa no bairro
Sumar para oferecerem mais liberdade e mais espao para seus dois filhos pequenos. O
apartamento onde moravam na ocasio, apesar de bem situado e semi-novo, tinha srios
problemas com isolamento acstico e as relaes "vizinho de baixo x vizinho de cima"
vinham de mal a pior... Se a beb Montes de Rocha chorava muito o vizinho de
baixo reclamava... Se o irmo da beb, corresse, pulasse e aprontasse todas as
peraltices pertinentes a sua idade, o vizinho de baixo reclamava tambm.... Se o vizinho
de baixo fazia festa, quem no dormiam eram os Montes de Rocha... Se a vizinha de cima
andava de salto as 6:30 da manh, os Montes de Rocha acordavam antes da hora... Essa
relao com os vizinhos estava para l de "desandada" e os Montes de Rocha, como bons
gestores de sua prpria histria resolveram dar um basta e deixar para trs aquele
"apartamento" no bairro do Jardins com apenas 3 anos de construo por uma casa
quarentona, original, que bradava por uma reforma, mas que tinha como promessa a
garantia de no ter vizinhos nem embaixo, nem em cima, alm de um belo jardim e 100
metros de quintal para que enfim aqueles dois rebentos dos Montes de Rocha
conseguissem extrapolar toda aquela energia que peculiar a toda criancinha.
Apesar de todo charme, a casa est digamos assim, cheia de histria para
contar. Dizem por a que a vida comea aos 40, mas no no caso da casa dos
Montes de Rocha. Aquela vida recomeou aos 40! Foi decidido, por exigncia da
Sra Montes de Rocha, que essa quarentona precisaria de uma boa recauchutada.
Entenda-se por isso, uma MEGA reforma, onde s foram aproveitadas as
paredes, uma janela e porta da entrada principal. Parte hidrulica, eltrica,
revestimentos, tudo, absolutamente TUDO NOVO!
O apartamento onde eles moravam foi vendido e dever ser entregue at 31/05/2010,
caso contrrio, pagaro multa diria de R$5.000,00.
A casa ser desocupada pelo proprietrio anterior em 31/03/2010, data que ser iniciada
a reforma.
Um fato importante: apenas dois meses para transformar nossa jovem senhora
em gatinha (estamos falando da casa!). Poderia no ter dado tempo? Sim!
Poderia... Mas deu! Um projeto bem feito e bem executado e os Montes de
Rocha, conseguiram mudar-se no prazo programado!
Conhea mais sobre o projeto lendo os artefatos de gerenciamento de projetos usados na
seo download.
Gerente do Projeto: Eduardo Montes, PMP
Saiba mais sobre Eduardo Montes, PMP
Caso queira ter maiores informaes, envie um e-mail para o Eduardo.
Introduo ao gerenciamento
de projetos
Aprenda os primeiros conceitos sobre projetos que so essenciais para o bom
entendimento de todo o guia de Gerenciamento de Projetos.
Abaixo algumas questes a serem respondidas em cada conceito:

Sabe o que compe o Ciclo de vida do Projeto?

Sabe por que necessrio usar premissas em um projeto?

Sabe quais so as restries do seu projeto?

Conhece a Restrio Tripla e como ela interfere nas suas decises?

Sabe como a Estrutura organizacional interfere em seus projetos?

Sabe os benefcios de criar um Portflio de Projetos?

Sabe por que projetos so agrupados em um programa?

O que um projeto?
Projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou
resultado exclusivo.
O projeto temporrio; por ter uma data prevista para iniciar e uma data prevista
para terminar
O projeto gera entregas exclusivas que podem ser servios ou produtos ou resultados
especficos.
Por exemplo, a Reforma de uma casa tem uma data prevista para iniciar e tambm
uma previso de trmino e tambm tem entregas exclusivas, como a pintura dos
comodos, reforma da parte hidralica, etc...
Conhea alguns Exemplos reais de Projetos que podem lhe ajudar no planejamento do
seu projeto:

Viagem dos seus sonhos

Reforma de sua casa

Abertura de sua empresa

Criao de um treinamento

Projeto de Instalaes hidrulicas de um hotel

Fbrica de parafusos

Criao de um Aqurio

Loja Virtual

Projeto de Incluso Social

Sistema GED

Academia do Centro Olimpico

Implantao de um Escritrio de Projetos - PMO

 Plano de Carreira de um Gerente de Projetos

Construo de um Rob

Projeto x Operao
Projeto Operao

= Executado por Pessoas

Limitado aos recursos disponveis

Planejado, executado e controlado para atingir objetivos da

organizao

Durao Temporrio Contnua

Produto Exclusivo Repetitiva

Recurso Por projeto Por funo

Foco Expandir o negcio Manter o

O que Gerenciamento de Projetos?

Gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas

e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos (Guia
PMBOK Quinta Edio).

Como seus sonhos so potenciais projetos, aplicar bem as melhores prticas de

gerenciamento de projetos podem levar voc a transformar seus sonhos em realidade.
Por outro lado, gerenciar mal seu projeto o melhor caminho para lev-lo ao
fracasso.

Veja abaixo o que temos de melhor para aperfeioar seus conhecimentos, habilidades
e ferramentas e tcnicas em gerenciamento de projetos para aumentar suas chances
de sucesso em seus projetos.

Conhecimentos de Gerenciamento de Projetos

Tanto o Guia PMBOK em sua quinta edio (padro mais usado e reconhecido
mundialmente), quanto a ISO 21500 (Guidance on project management, criada em
2012 pela ISO) consideram as mesmas dez reas de Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos:

Gerenciamento da integrao do projeto

Gerenciamento do escopo do projeto

Gerenciamento do tempo do projeto

 Gerenciamento dos custos do projeto

Gerenciamento da qualidade do projeto

Gerenciamento dos recursos humanos do projeto

Gerenciamento das comunicaes do projeto

Gerenciamento dos riscos do projeto

Gerenciamento das aquisies do projeto

Gerenciamento das partes interessadas do projeto

Voc pode obter detalhes das Entradas, Ferramentas e tcnicas e Sadas dos
Processos do Guia PMBOK em de cada rea de conhecimento acima.

Para cada Entrada ou Sada dos Processos do Guia PMBOK inclui um template
(modelo com os campos normalmente usados) e um exemplo preenchido para voc
entender o conceito de forma prtica com um exemplo real.

Alguns dos destaques para voc adquirir seu conhecimento em gerenciamento de

projetos:

O Guia de Gerenciamento de Projetos: Guia de gerenciamento de projetos

baseado no Guia PMBOK com templates e exemplos para agilizar seu
aprendizado;

Exemplos de Projetos: Projetos reais com seus artefatos de gerenciamento de

projetos para ajudar seus projetos e seu aprendizado;

Curso Gratuito & Hands-on

Ambiente de auto aprendizado

Fruns para esclarecer suas dvidas

Metodologia Otimizada de Gerenciamento de Projetos

Habilidades em Gerenciamento de Projetos

O gerente de projetos deve desenvolver habilidades para enfrentar os

momentos mais crticos do projeto, solucionando as questes agilmente,
resolvendo os conflitos de interesses e motivando a equipe mesmo nos
momentos de maior presso. Conhea as habilidades mais importantes a
serem desenvolvidas e como podemos ajud-lo nesse desenvolvimento.

Habilidades interpessoais

Habilidades de gerenciamento
Ferramentas e Tcnicas de Gerenciamento de Projetos

Para gerenciar seu projeto, necessrio usar as melhores ferramentas e

solues de mercado. Usar uma ferramenta inadequada atrasar seu projeto e
impactar na sua produtividade e da sua equipe gerando desanimo e um
sentimento de desvalorizao. Por isso, criamos e organizamos ferramentas e
solues para aumentar a produtividade da equipe, motivando-os e facilitando
o cumprimento dos objetivos do projeto.

Conhea abaixo as principais ferramentas de gerenciamento de projetos, tendo

como base o Guia PMBOK e suas respectivas reas de conhecimento:

Ferramentas genricas do Guia PMBOK

Ferramentas de escopo do Guia PMBOK

Ferramentas de tempo do Guia PMBOK

Ferramentas de custos do Guia PMBOK

Ferramentas de qualidade do Guia PMBOK

Ferramentas de recursos humanos do Guia PMBOK

Ferramentas de comunicaes do Guia PMBOK

Ferramentas de riscos do Guia PMBOK

Ferramentas de aquisies do Guia PMBOK

Conhea tambm as Ferramentas Gratuitas de Gerenciamento de

projetos disponibilizadas para garantir o sucesso do seu projeto.

Conhecimento, Habilidades e Ferramentas e Tcnicas de

Gerenciamento de Projetos atualizados e revisados
continuamente.

E finalmente, para manter atualizado, siga nossa pgina Gerenciamento de

projetos com as ltimas novidades, conhecimentos, habilidades, ferramentas,
exemplos de projetos, metodologia, ...

Tudo criado e revisado pelo nosso Programa de Melhoria Contnua.

Ciclo de vida do Projeto

O conjunto de fases do projeto correspondem ao ciclo de vida do projeto.

Fases do Projeto

As fases do projeto so as divises feitas visando um melhor controle gerencial e

adequao aos processos da organizao. Elas podem ser sequenciais ou sobrepostas.
Por exemplo: A reforma da casa pode ter como fases:

1. Especificao;

2. Contratao dos servios e materiais;

3. Reforma Interna;

4. Reforma Externa.

Cada fase do projeto contm vrias entregas a serem feitas e seus marcos
correspondentes.
Uma entrega um produto tangvel e verificvel. Marcos, so os momentos mais
importantes do projeto; quando se conclui ou inicia as fases ou entregas principais.
Na concluso de uma fase, deve-se revisar se as entregas feitas atendem aos
requisitos desejados, decidindo pela continuao ou no do projeto e corrigindo os
erros detectados.

Ciclo de vida do Produto x Ciclo de vida do Projeto

O ciclo de vida do produto corresponde a todas as fases relacionadas a existncia de
um produto. Normalmente estas fases so:

Plano de Negcio: onde feita a anlise de viabilidade do produto. Pode ser

tambm considerado como uma fase do projeto ou um projeto separado;

Projeto: depois de avaliado a viabilidade do produto, feito um projeto para a

criao do produto e para preparar para o incio da operao do produto,
processo nico, corresponde ao ciclo de vida do projeto;

Operao: Fabricao ou produo em massa do produto, processo contnuo.

Retirada: onde ser planejado como o produto ser retirado do mercado e ser
executado a retirada do produto de mercado.

Tanto a retirada, quanto o Plano de negcio possuem entregas exclusivas e tem data
de incio e trmino, portanto tm as caractersticas de um projeto e podem ser
gerenciados como projetos especficos.

Anlise de Viabilidade

Para decidir-se sobre a viabilidade do produto necessrio criar um fluxo de caixa

considerando todos os custos e as receitas estimadas de todas as fases do ciclo de
vida do produto, incluindo plano de negcios, projeto, operao, manuteno e
retirada.

A partir do fluxo de caixa estimado, calcula-se os indicadores necessrios que

apoiaram a tomada de deciso, como a TIR (Taxa Interna de Retorno) e o VPL (Valor
Presente Lquido).

Veja nossa planilha de Avaliacao de Projetos.xlsx com um exemplo de fluxo de caixa

com os indicadores

Premissas de um projeto
A definio mais comum de premissa uma hiptese considerada verdadeira
para se chegar a uma concluso. Como nossos projetos envolvem incertezas e
dependem de outras partes que voc no controla, voc precisar considerar
algumas hipteses verdadeiras para concluir seu planejamento.
Ento, as premissas do projeto so os fatores considerados verdadeiros sem
prova para fins de planejamento e se elas no forem atendidas o prazo e/ou o
oramento do projeto est comprometido.
O mais importante sobre as premissas analisar o risco da premissa no ser
atendida, principalmente, quando ela est fora do seu controle. Se a premissa
no for verdadeira, seu planejamento no ocorrer conforme previsto e pode
comprometer o sucesso do seu projeto. Portanto, voc deve criar
um risco relacionado com o no atendimento da premissa e analisar como
trat-la.
Um exemplo muito comum no desenvolvimento de sistemas a premissa da
disponibilidade tempo integral do homologador do sistema no perodo de
homologao. Uma forma de tratar quando voc uma empresa fornecedora
incluir uma multa (reembolso adicional) no contrato caso o homologador no
esteja presente no tempo previsto. Se for equipe interna, pode se aceitar-se o
risco e incluir uma reserva de contingncia geral para esse e outros riscos.
Uma outra premissa em projetos que muitas vezes leva at ao cancelamento
do projeto, a aprovao de alguma entrega do seu projeto por orgos
pblicos. Voc no tem o controle se ser aprovado e quanto tempo demorar
a aprovao. Por isso, deve avaliar como tratar esse risco.

Restries de um projeto

As restries do projeto so limitaes impostas a equipe do projeto que podem afetar

o desempenho da equipe no projeto e no podem ser violadas, portanto, devem ser
respeitadas e devidamente analisadas e tratadas. Elas podem ser organizacionais,
ambientais e externas.
Elas so extremamente importante, pois, se no forem atendidas, o sucesso do seu
projeto est comprometido. Quando voc j sabe que no poder cumprir uma
restrio, o projeto dever ser cancelado ou reavaliado.
Alguns exemplos de restries comuns nos projetos:

Oramento previamente definido, voc no poder ultrapassar aquele

oramento.

Ningum da equipe poder fazer horas extras.

Datas impostas (deadlines) para concluso de alguma entrega ou fase do

projeto, voc no poder ultrapassar de forma alguma.

Quando seu projeto feito baseado em um contrato, algumas clusulas

contratuais so restries, pois, limitam o desempenho do projeto e devem ser
cumpridas.

Membros da equipe que s podem trabalhar em determinado perodo (Ex.:

Somente no fim de semana).

Expectativas, Requisitos, Critrios de aceitao,

Restries, Premissas
O Guia PMBOK define em seu glossrio:
"Requisito / Requirement. Uma condio ou capacidade que deve ser atendida ou
possuda por um sistema, produto, servio, resultado ou componente para satisfazer
um contrato, uma norma, uma especificao ou outro documento impostos
formalmente. Os requisitos incluem necessidades, desejos e expectativas
quantificados e documentados do patrocinador, do cliente e de outras partes
interessadas." (PMI, p. 442)
"Critrios de aceitao / Acceptance Criteria. Os critrios, inclusive requisitos de
desempenho e condies essenciais, que devem ser atendidos antes que as entregas
do projeto sejam aceitas." (PMI, p.425)
Requisitos so "necessidades, desejos e expectativas quantificados e documentados".
Ou seja, as expectativas das partes interessadas s so consideradas no plano do
projeto quando tiverem sido quantificadas e documentadas na forma de requisitos
aprovados para serem includas no escopo do projeto (supus "necessidades" e
"desejos" includos no termo "expectativas").
Ou seja, nem toda expectativa ser quantificada ou aprovada, portanto, atendida pelo
escopo do projeto ou fase. de fundamental importncia, portando, que a Matriz de
Rastreabilidade de Requisitos documente quais expectativas se tornaram requisitos de
fato, e que o Patrocinador e outras partes interessadas relevantes confirmem a lista
de requisitos aprovada.
Alguns requisitos sero satisfeitos pela realizao de entregas e por isso devem ser
mapeados na Matriz de Rastreabilidade de Requisitos aos critrios de aceitao e
entregas que os satisfaro.
Outras expectativas e requisitos no so "mapeveis" em entregas e critrios de
aceitao. Exemplo: "o projeto deve terminar em menos de seis meses". O leitor
conhecedor do Guia PMBOK dir: "Mas isto uma restrio", e de fato o Guia
PMBOK define em seu glossrio:
"Restrio / Constraint [Entradas]. O estado, a qualidade ou o sentido de estar restrito
a uma determinada ao ou inatividade. Uma restrio ou limitao aplicvel, interna
ou externa, a um projeto, a qual afetar o desempenho do projeto ou de um
processo. Por exemplo, uma restrio do cronograma e qualquer limitao ou condio
colocada no cronograma do projeto que afeta o momento em que uma atividade do
cronograma pode ser agendada e geralmente esta na forma de datas impostas fixas."
(PMI, p. 442)
Ocorre que mesmo uma restrio nasce como uma expectativa (p.ex., "terminar
rapidamente" que precisa ser quantificada ("em 6 meses") e que pode ou no ser
aprovada quando analisada em conjunto com as outras expectativas e requisitos.
Documentar o processo de avaliao de requisitos incluindo as (potenciais) restries
no mesmo processo de "Coletar requisitos" a sugesto do autor deste blog para os
colegas gerentes de projeto.
Em alguns casos, um critrio de aceitao pode ser mais facilmente gerenciado se for
representado tambm como uma restrio. P.ex., uma entrega pode ter como critrio
de aceitao ser entregue at uma data limite, caso contrrio, a entrega ser
rejeitada, pois no tem mais utilidade. Uma restrio adicionada ao cronograma sobre
o marco que representa a entrega far com que o clculo das datas e do caminho
crtico j considere esta restrio e, portanto, facilite o gerenciamento da realizao
do critrio de aceitao associado a esta restrio. Incluir na Matriz de Rastreabilidade
de Requisitos todos os relacionamentos entre expectativas, requisitos, critrios de
aceitao e restries que forem representados nas linhas de base de escopo, prazo,
custo e qualidade.
E as premissas? As premissas manifestam expectativas da equipe de gerenciamento
do projeto, que tambm parte interessada no projeto. As premissas podem ento
ser representadas na Matriz de Rastreabilidade de Requisitos como expectativas e
requisitos da equipe de gerenciamento. Acrescentar as premissas na Matriz de
Rastreabilidade de Requisitos no prtica mencionada no Guia PMBOK, nem
prtica comum hoje, porque tambm no prtica comum reconhecer a equipe de
gerenciamento do projeto como parte interessada com direito (ou seja, fonte) de
requisitos. No entanto, relacionar as premissas com os requisitos de outras partes
interessadas ser til quando for necessrio abandonar alguma premissa (p.ex., "o
projeto pode ser concludo no prazo limite definido como restrio desde que tais e
tais premissas sejam satisfeitas"), e usar a Matriz de Rastreabilidade de Requisitos
para este relacionamento evita a criao de mais um documento. Para o leitor, fica o
exerccio de (re)ler a descrio do processo 5.1 Coletar os Requisitos no Guia
PMBOK 4.a edio, imaginando a incluso da equipe de gerenciamento entre as
partes interessadas que fornecem premissas como requisitos.
Restrio Tripla em projetos

Como costumo dizer: "No existe almoo grtis".

Talvez essa seja uma boa forma de explicar a restrio tripla em projetos, tambm
conhecida como tringulo das restries ou trplice restrio.

Se algum quer algo, ele pagar por isso de alguma forma.

Em projetos, voc tem trs reas essenciais para produtos ou servios de qualidade
(Escopo, Prazo e Custo).

Um produto ou servio de qualidade deveria:

Atender as necessidades implcitas e explcitas do Cliente (Escopo);

ser disponibilizado a tempo (Prazo);

e ter preo e custos compatveis (Custo).

Seu patrocinador ou cliente, como todos ns, sempre vai querer obter o maior nmero
de benefcios possvel, ele muitas vezes, ir lhe solicitar o servio bom, barato e
rpido. Como mostra a imagem ao lado, voc deve apresentar as alternativas
possveis:

Para aumentar escopo, voc precisa aumentar o custo e/ou o prazo;

Para diminuir o prazo, voc precisa aumentar o custo e/ou reduzir o escopo;

Para diminuir o custo, voc precisa reduzir o escopo.

No possvel, voc aumentar o escopo, reduzindo o custo e o prazo. Para fazer mais,
voc precisar de mais recursos e consequentemente ser mais caro e / ou mais
demorado.

Isso uma regra geral. claro que existem projetos que foi previsto uma boa
margem de contingncia, onde voc consegue aumentar o escopo, sem aumentar o
custo e o prazo planejado.

Porm, isso s mostra que foi previsto contingncias para o projeto (como, um
possvel aumento no escopo), e que de certa forma, o cliente pagou mais caro por
isso.

Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional interfere diretamente na autoridade e no poder do gerente
de projeto (GP) em seu projeto e na sua organizao.
Existem 3 tipos de estruturas nas organizaes:
 Funcional: onde a empresa organizada por funes e cada colaborador tem
um chefe imediato, seja ele um coordenador, supervisor, gerente, etc..
dependendo do nvel hierrquico. Esse o tipo de estrutura ainda mais comum no
mercado e a mais antiga tambm estabelecida. Na Funcional, o GP ter mais
dificuldade em engajar a equipe do projeto porque cada membro da equipe
reporta diretamente para um gerente funcional. Por esse motivo, o GP deve
buscar o engajamento dos gerentes funcionais no seu projeto, principalmente,
aqueles que possuem parte da sua equipe trabalhando no projeto.

Projetizada: onde a empresa organizada por projetos, muito comum em

empresas como consultorias, empresas de engenharia que tem como o negcio
principal, os projetos. Nesse tipo de organizao, cada colaborador est alocado
em um ou mais projetos e respondem ao prprio gerente do projeto. Na
projetizada, o GP tem autoridade, o que facilita o engajamento da sua equipe.

Matricial: onde a empresa organizada tanto por funes quanto por projetos,
e onde cada colaborador pode responder tanto para um chefe funcional,
quanto para um ou mais gerentes de projetos. Apesar de ser um tipo de estrutura
mais recente, vrias organizaes funcionais tem migrado para esse tipo de
estrutura.

A estrutura matricial pode ser classificada em:

fraca;

moderada;

ou forte.

dependo da fora que o gerente de projetos tem na organizao.

Das trs, a estrutura matricial fraca ainda a mais comum nas organizaes onde o
gerente de projeto tem pouco influncia em relao aos colaboradores e quem
determina as promoes, desligamentos, e qualquer tipo de benefcio ou punio
ainda o gerente funcional.
A tabela abaixo adaptada da tabela 2-1 do Guia PMBOK Quinta Edio mostra a
influncia de cada tipo de estrutura das organizaes nos projetos:

Estrutura Funcional Projetizad

Organizacional Matricial a

Caracterstica Fraca Balanceada Forte

dos projetos

Autoridade do GP Pouca ou Limitada Baixa / Alta Alta / Total

Nenhuma Moderada

Disponibilidade de Pouca ou Limitada Baixa / Alta Alta

recursos Nenhuma Moderada

Funo do GP Tempo Tempo Tempo Integral Integral

Parcial Parcial integral

Quem controla o Gerente Gerente Misto GP GP

oramento funcional funcional

Equipe Tempo Tempo Tempo Integral Integral

administrativa do Parcial Parcial Parcial
GP

GP: Gerente de Projeto

Portflio de Projetos
Portflio de Projetos a consolidao dos projetos da empresa ou de uma rea da
empresa com o intuito de gerenciar melhor os recursos compartilhados e obter
melhores resultados.
Em muitas organizaes, criado um Escritrio de Projetos ou PMO (Project
Management Office) para gerenciar o Portflio de Projetos e contratado um PMO
(Project Management Officer) para ser o Head da rea.
Quando no exista um escritrio de projetos, o Portflio de Projetos normalmente
gerenciado pelo prprio Head da rea.

Por exemplo:

Portflio dos projetos da TI o conjunto de projetos das reas de Tecnologia de

Informao que compartilham vrios recursos de modo a obter melhores
resultados da rea. Nesse caso o CIO (Chief Information Officer) o
responsvel pelo portflio que pode ter um PMO abaixo dele respondendo pelo
portflio de projetos da TI.

Em algumas organizaes, existe um PMO Corporativo que responsvel pela gesto

do portflio dos projetos mais estratgicos da empresa. O PMO Corporativo reporta
diretamente ao Presidente da empresa.
Gesto de Portflio de Projetos
A soluo adotada atualmente para gerenciar o portflio de projetos em todos nossos
clientes tem somente um pr-requisito:

Uma licena de Microsoft Project Professional e uma do Microsoft Excel;

A soluo consiste do uso de um Master Project que consolida todos os cronogramas

de todos os projetos que compartilham um Pool de Recursos.

Atravs de macros extrado as informaes e gerado o Status Report dos projetos

agil e com qualidade.

Essa soluo permite controlar todo o pool de recursos da empresa ou de uma rea
especfica e gerenciar todo o portflio de projetos de forma integrada.

Programa
Segundo o Guia PMBOK, um programa um grupo de projetos e atividades do
programa relacionados gerenciados de modo coordenado para a obteno de
benefcios e controle que no estariam disponveis se eles fossem gerenciados
individualmente.

Um programa deve atender um objetivo estratgico da organizao.

Por exemplo: Cria-se um programa de reduo de custos com o intuito de reduzir os
custos da organizao em 10% do oramento de 2017.

A partir da, so criados vrios projetos que podem ter um gerente de projetos,
porm, sero gerenciadas tambm atravs do programa criado.

O gerente do programa responsvel para atender a meta do programa (no nosso

exemplo, reduo de 10% do oramento da empresa) e cada projeto individual que
faz parte do programa contribui para o atingimento dessa meta de forma especfica.

Lies aprendidas em projetos

Aprenda atravs das lies aprendidas dos gerentes de projeto da nossa comunidade.
Abaixo as lies aprendidas por Gerente de Projeto:

Eduardo Montes, PMP

o Suporte da alta administrao

o Definio de Requisitos Minimos / A importncia de saber ouvir

o Como montar do zero um Escritrio de Projetos e Metodologia de

Gerenciamento em Projetos em menos de 90 dias

o Caso queira ter maiores informaes, envie um e-mail para o Eduardo.

Fabio Luiz Braggio, MBA, PMP

o Equipes Multiculturais

o Equipes Remotas

o Caso queira ter maiores informaes, envie um e-mail para o Fabio.

Rogrio Maciel

o Administrando a Pedalada

o Caso queira ter maiores informaes, envie um e-mail para o Rogerio.