Gesto Estratgica

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Preciso Gesto Estratgica

Trabalho elaborado por :

Jos Paulo Henriques

Resumo elaborado com base no capitulo "A Mandate for Strategic Management" do livro "Strategic
Management", de Gregory Dess e Alex Miller.

ndice

# A Necessidade
# A Importncia
# Estratgias Pretendidas e Estratgias Realizadas
# Anlise, Formulao e Implementao
# Planeamento Formal e Gesto Incremental
# Viso, Misso e Objectivos

A Necessidade
Deseja tornar-se um gestor bem sucedido? Ento comece a estudar gesto estratgica, hoje mesmo.
Num mercado to complexo e em constante evoluo, as empresas no conseguem sobreviver quando
apenas alguns dos gestores esto envolvidos na formulao e implementao de estratgias.
Independentemente do nvel e da rea de especialidade, os gestor deveram conhecer e perceber os
conceitos bsicos da gesto estratgica. Alias, no s os gestores, como tambm os restantes
empregados, devem ser envolvidos no processo.
Neste artigo so abordados conceitos como estratgia, gesto estratgica e componentes dos processo da
gesto estratgica. Destes componentes destacam-se os mais crticos - as finalidades estratgicas: viso,
misso e objectivos.

A Importncia
A gesto estratgica organiza os contributos que as diversas reas tm a dar organizao, servindo
como linha orientadora integrao dos esforos desenvolvidos pelos vrios especialistas, dispersos pelo
organizao.
Este tipo de gesto permite desbloquear o individualismo seccionista, desassociado dos objectivos globais
da empresa. Um exemplo deste individualismo a preocupao, por parte de alguns departamentos, com
apenas o grupo de interessados ("stakeoholders") que lhe diz respeito mais directamente, ignorando as
necessidades e interesses da globalidade dos grupos de interessados (accionistas, clientes, fornecedores,
etc.). Permite ainda uma viso temporal mais favorvel sobrevivncia da organizao, pensando-se
constantemente a curto e longo prazo.
Compromisso: Eficincia versus Eficcia
A diferena entre estes dois conceitos resume-se diferena entre "fazer bem as coisas" (Eficincia) e
"fazer as coisas certas" (Eficcia).
Ao preocuparem-se tanto em fazer bem as coisas, os gestores esquecem-se de verificar se esto a fazer
as coisas certas. A perspectiva estratgica ajuda a encontrar um compromisso entre a eficincia e a
eficcia.

Estratgias Pretendidas e Estratgias Realizadas

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As estratgias que os gestores propem, definem e que pretendem ver realizadas so as Estratgias
Pretendidas, e as que realmente se realizaram so as estratgias Realizadas.
Estratgias Pretendidas
Consistem nestes trs componentes: finalidades, polticas e planos.

Fig.1 - Elementos duma Estratgia Pretendida

Finalidades
Qualquer organizao, tem objectivos a longo prazo a outros a mais curto prazo. Para
alcanar um objectivo de longo prazo, tem que se realizar primeiro uma vasta srie de
objectivos de curto prazo. Mas, temos que ter muito cuidado em no investir tempo e recursos
em objectivos de curto prazo que no nos levam a alcanar os objectivos de longo prazo.
H portanto, uma certa hierarquia que vai desde uma viso alargada do que a organizao
dever ser, passando, depois, por um conjunto de objectivos mais detalhados descrevendo a
misso da organizao, e acabando nos chamados objectivos estratgicos, com um grau de
especificao mais elevado. Esta hierarquia de objectivos a base de todo o processos de
gesto estratgica.
Polticas e Planos
As estratgias pretendidas deveram funcionar como linhas mestras para a forma como a
organizao trabalha para alcanar as suas finalidades. Estas linhas mestras tomar a forma
de polticas ou de planos. Basicamente as polticas so linhas mestras que indicam limites ou
restries sobre aquilo que se quer conseguir. Os planos tm a ver com os meios que
usamos para chegar a certos fins. Como o tempo critico, o tempo frequentemente explicita
ou implicitamente citado.

Estratgias Realizadas
Ao contrrio das estratgias pretendias, que se focam nos aspectos futuros, as estratgias realizadas
referem-se ao passado. Apesar de se considerar que teoricamente, uma estratgia pretendida bem
sucedida se for implementada e realizada na sua totalidade (Estratgia Deliberada), as estratgias
pretendidas podem ser bastante diferentes das que realmente se realizam. Na prtica o que acontece
frequentemente, que a estratgia original, alterada muitas vezes durante a sua implementao, quer
devido a inesperados obstculos, quer devido a oportunidades no previstas no momento da definio da
estratgia.
Ou seja, raramente se v uma estratgia sobreviver na sua forma original. s partes (planos) que no
chegam a ser realizadas, chamam-se Elemento No-Realizado. E aos novos elementos que surgem
durante a realizao, chamam-se Estratgias Emergentes. Produzindo um produto final, que a
combinao de estratgias deliberadas com emergentes, tal como se pode ver pela Fig. 2:

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Fig.2 - Evoluo duma Estratgia

Anlise, Formulao e Implementao

Gesto Estratgica uma processo que envolve trs actividades principais: Anlise estratgica,
Formulao da estratgia e Implementao da estratgia.
Anlise Estratgica
Necessria ao desenvolvimento duma estratgia apropriada e base e todo o processo, consiste em trs
partes: objectivos estratgicos, oportunidades e ameaas, e foras e fraquezas..
A j referida hierarquia, de viso, misso e objectivos, canaliza os esforos dos gestores e empregados
numa mesma direco.
As finalidades estratgicas tem dois papis na organizao: so o alvo a atingir e so o elemento
concentrador que permite organizao atingir o alvo. Apesar da sua aparente independncia, as
finalidades devem ser pensadas sempre com base na situao em que a organizao se encontra.
A anlise das foras, fraquezas, oportunidades e ameaas - conhecida na lngua inglesa por SWOT
(Strenghness, Weakness, Opportunities, Threats) - caracterizada pelo cruzamento entre as foras e
fraquezas internas, com as oportunidades e ameaas externas. desta anlise que depende o sucesso da
gesto estratgica. De seguida descrevem-se estas quatro factores.
Os recursos exteriores organizao que podero contribuir para o seu crescimento so oportunidades no
ambiente exterior a esta. (ex.: novos clientes). No entanto, o mesmo ambiente que fora tema oportunidades
tambm ameaas (ex.: concorrncia) para formular estratgias atractivas, os gestores deveram conhecer
as capacidades e os limites da sua organizao. Daqui emergem as suas foras (ex.: mo de obra
altamente qualificada) e as suas fraquezas (ex.: sistemas de informao obsoletos).

Formulao da estratgia.
Uma boa anlise estratgica a base da formulao da estratgia, que se subdivide em quatro nveis:
funcional, negcio, empresarial e internacional. Estes nveis advm do facto de que as empresas so
compostas por negcios que por sua vez so compostos por funes. O nvel internacional existe nas
empresas que tm negcios em mais do que um pais.

Nvel de negcios
Este nvel o mais importante dos quatro aqui que as empresas se defrontam no campo de
batalha, para aumentar a sua fatia de mercado, sobre os seus adversrios (a concorrncia).
Uma empresa com um leque de produtos no mercado, ter que analisar em que sector de
negcios se encaixa cada produto. Deste modo se na estratgia cobrir mais do que um dos
produtos (ou mercados), ento esses produtos podem pertencer mesma unidade
estratgica de negcios (SBU-strategic business unit), se no, ento as operaes sobre
esses produtos deveram ser repartidas por diferentes SBUs. Mais simples o caso dos
negcios individuais, que concentram toda a gesto estratgica num s ponto.

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Nvel funcional
As vantagens competitivas que tornam possvel a progresso dum negcio, ou rea de
negcios, dependem da imagem e do valor que a organizao d aos seus clientes. Tal valor
deve ser desenvolvido pelas vrias reas funcionais que compe o negcio em questo.
Essas vrias funes podem ser ligadas atravs duma estrutura chamada cadeia de valores,
que assume que todas as funes so capazes de produzir valor paras os clientes. Funes
como produo, marketing, vendas e servios, contribuem directamente com valor para o
cliente. A estas funes chama-se funes primrias. As funes secundrias como a gesto
os sistemas de informao e gesto de recursos humanos, tambm produzem valor para o
cliente, apesar de ser de uma forma mais indirecta que as funes primrias.
Nvel empresarial
Uma empresa expande atravs da incluso de reas de negcios, isto , diversificando os
seus negcios. As estratgias para diversificar, as reas de actuao, mais atraentes so
aquelas onde a empresa foca os seus conhecimentos, exclusivos, em reas criticas. So
reas onde o conhecimento est contido num grupo restrito e dificilmente transmitido. Esta
forma de conhecimentos denomina-se por competncias fechadas. Numa empresa, onde
algumas das suas foras sejam competncias fechadas, ento essa rea de negcios uma
excelente oportunidade de diversificar os negcios de empresa.
As estratgias ao nvel empresarial com base na diversificao, so melhor constitudas se
houver primeiro a anlise dos requisitos para o sucesso ao nvel dos negcios, ou seja, o
sucesso na criao de valor para o cliente ao nvel funcional. Pode-se, portanto concluir, que
a formulao de estratgia dever estar duramente ligada com os trs nveis acima descritos,
para que se consiga maximizar a eficcia.
Nvel internacional
As organizaes mais complexas integram na formulao da estratgia, no so os nveis de
negcios, funcional e empresarial, para actuar noutros pases.
Para lidarem com caractersticas sociais, polticas, culturais e econmicas diferentes das do
seu pais, este tipo de empresas enfrentam desafios muito para alm daqueles ao nvel
nacional.
No sentido de ganhar flexibilidade nos mercados locais, algumas destas empresas do quase
autonomia completa s unidades de negcio espalhado pelo mundo. A esta descentralizao
chama-se Estratgia Multinacional, porque cada unidade de negcio apenas responsvel
pelo seu mercado nacional. No oposto desta abordagem, est a Estratgia Global que tenta
tirar o mximo partido das foras da empresa atravs da centralizao das suas operaes.
Nos ltimos anos tem-se visto o aparecimento de estratgias hbridas que tentam evitar o
melhor das estratgias multinacionais e globais.

Implementao da estratgia
Como j vimos anteriormente a formulao duma estratgia no implica que esta seja realizada. A
implementao da estratgia o processo de transformar as estratgias pretendidas em estratgias
realizadas, e composta por: integrao, estrutura organizacional, controlo e liderana.
Para a completa realizao duma estratgia, so necessrias diversas formas de integrao. Uma delas
a integrao dos elementos existentes dentro da organizao, necessrios implementao da estratgia
pretendida. Outra forma de integrao ligar as funes aos negcios, os negcios s empresas e as
operaes internacionais s multinacionais. Mas o mais crtico integrar os objectivos a curto prazo com os
objectivos a longo prazo descritos na misso e viso da organizao.
implementao duma estratgia so necessrios alguns requisitos como delegao de
responsabilidades, canais de comunicao, etc. com base nestes requisitos que os gestores
estabelecem a estrutura organizativa necessria implementao.
Durante este processo preciso controlar, por duas razes: manter os esforos focados no mesmo
objectivo e para proceder a ajustes sempre que necessrio, devido ao aparecimento de imprevistos. Os

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meios usados pelos gestores podem ser prmios (compensaes), regras ou at mesmo a cultura da
organizao que influencie o comportamento dos seus colaboradores.
Os lideres so os arquitectos da estrutura organizativa, os engenheiros dos sistemas de controlo da
organizao so principalmente a fora por detrs de implementao duma estratgia. Usam a cultura da
empresa para levar a cabo as suas vises e para ajustar as ideias de forma a influenciar os
comportamentos e ideias dentro da organizao. A tica um elemento crtico e da responsabilidade do
lder, pois e um dos elementos mais importantes da cultura da empresa e necessrio sua sobrevivncia.

Planeamento Formal e Gesto Incremental

At aqui, j se viu que a gesto estratgica um processo complexo que consiste na anlise, formulao e
implementao. Gestores e trabalhadores, tm ambos papis individuais a desempenhar, que deve ser
todo integrado de alguma forma. Os factores diversidade e grande nmero de indivduos envolvidos, so
um grande desafio em qualquer tentativa de gesto estratgica. H dois mtodos para lidar com esta
situao. Planeamento Formal e Gesto Incremental, enquanto que o planeamento formal procura o
caminho mais curto para a organizao mudar duma situao para outra, a gesto incremental basea-se no
facto de que os gestores apesar de se mover na mesma direco de descrita no plano, eles movem-se em
pequenos passos, testando em cada a um a sua viabilidade e ajustando-se ao longo do caminho.
Planeamento Estratgico
Como o caminho mais rpido entre dois pontos uma linha recta, define-se o caminho percorrido pela
organizao como um processo linear:

Fig. 3 - Evoluo e manuteno duma organizao, para uma

nova estratgia, usando Planeamento Formal
A descentralizao do poder trouxe um aumento de importncia ao elemento formal. Peter Drucker, uma
das pessoas respeitadas em questes de gesto, nos ltimos trinta anos, compara o executivo e o seu
plano com o maestro a sua orquestra. O maestro no consegue tocar os instrumentos to bem como os
msicos, verdadeiros especialistas, que so supostos dar o seu melhor contributo. O maestro interpreta o
trecho da pea e comunica a sua lio global de como a pea dever ser tocada. Sem o maestro a pea
sairia toda desafinada. Em semelhana, a liderana e direco do executivo deve existir no plano
estratgico para que a descentralizao e o trabalho individual funcionava eficazmente. Um processo de
planeamento formal tipicamente um ciclo de actividades que leva um ano a ser realizado. Consiste em
quatro fases (ver figura 4):
1. Identificar e perceber as falhas entre os objectivos estabelecidos e o desempenho, do passado.
2. Identificar recursos necessrios para tapar as falhas entre o actual desempenho e futuro objectivos.
3. Distribuir esses recursos.
4. Visualizar o uso dos recursos, na mudana da organizao no sentido dos objectivos.
Todas estas quatro fases requerem a colaborao, nos quatro nveis de formulao estratgica (negcios,
funcional, em cada um dos contextos estratgicos (ver Fig. 4).

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Fig. 4 - Um processo Tpico de Planeamento Formal

Um processo de planeamento estratgico, tal como o da Fig.4, serve para integrar a vasta gama
de decises e de aces que a gesto estratgica requer. Quando bem feito, o planeamento formal
fornece organizao um " mapa de estradas" que facilita a iniciativa individual.
Os executivos comeam a perceber que o seu poder consiste na habilidade de conseguir ter diversos
membros da organizao com os mesmos objectivos e depois deu-lhe liberdade (delegar) para decidirem
como melhor alcanar esses objectivos.
Gesto incremental

Fig. 5 - Evoluo e manuteno duma organizao, para uma

nova estratgia, usando Gesto Incremental

Devido incerteza relativamente ao futuro, a maioria dos planos estratgicos so apenas linhas mestras
para orientao do trabalho de cada um, ou seja, no possvel definir um conjunto de tarefas a realizar
por cada indivduo. por causa destes factores, a gesto estratgica no poder ser vista, apenas, como o
processo de desenhar um plano e depois implement-lo. na verdade, a maioria da gesto o processo de
repensar e ajustar continuamente os planos e actividade da organizao.
Os gestores que, devido falta de informao, se recusam a adivinhar e dar a sua melhor hiptese, gerem
de maneira incremental mas com um propsito bem definido. Estes tipo de gesto estratgica chama-se
Incrementismo Lgico e as suas seguintes caractersticas so apresentadas de seguida.
Os gestores tm a viso do que eles querem que a organizao esteja a fazer nos prximos anos, mas
tentam avanar de forma evolutria. Conseguem fazer isto, criando um negcio flexvel, continuando a
fazer tentativas margem disso. Tais tentativas so vistas como opostas, pois eles sabem que o futuro
imprevisvel. Em vez de tentarem prever o futuro, eles tentam tornar-se sensveis aos desenvolvimentos do
ambiente envolvente, procurando novas tendncias. Quando encontram novas tendncias, eles procuram
fazer pequenas experincias para ver de que maneira a organizao reage. Conscientes que no podem
testar todas as experincias, eles encorajam o aparecimento de experincias semelhantes dentro da
organizao. Os gestores, que no possvel a existncia de um nico ponto de vista na tomada de
decises e que as mais importantes devem ser tomadas em todos os nveis de negcio.

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Contrariamente ao que possa parecer, a gesto incremental mais usada do que parece e os gestores no
esto assim to desfasados uns dos outros, relativamente aos objectivos da organizao. Algumas
decises, tomadas por estes gestores, podem parecer desligadas, mas quando se vm como um todo,
apercebe-se que possvel estarem, todos a levar a organizao no sentido das finalidades desta.

Viso, Misso e Objectivos

Para que o propsito da organizao seja consistente e constante ao longo do tempo, necessrio um
conjunto de valores. Tais valores devero ser duradouros e conhecidos dentro de toda a organizao. Isto
o que est por detrs do incrementalismo lgico, acima referido, convertendo as aces bem orientadas o
que, sem este conjunto de valores, seriam propostas sem objectivos.
Independentemente de se adoptar o planeamento formal ou a gesto incremental, a consistncia do
propsito da organizao absolutamente essencial ao processo de gesto estratgica. Pe-se ento a
questo de como criar tal consistncia. Para tal, recorre-se hierarquia de finalidades estratgicas - viso,
misso e objectivos. A seguinte frase ajuda a compreender a forma como estes trs conceitos se
conjugam: A viso provoca o empenho, de todos, na misso da organizao, atravs do trabalho realizado
com base nos objectivos estratgicos. A viso, misso e objectivos formam ideias que verificam a energia e
as foras distribudas dentro da organizao. So portanto o ponto de partida para o planeamento formal e
providenciam a energia e o sentido de orientao necessrios para garantir que a gesto incremental
culmina no progresso global.

A Viso
Na gesto estratgica, a viso refere-se aos objectivos de mais longo prazo e mais gerais. A viso
descreve as aspiraes para o futuro sem especificar os meios para as alcanar. As vises com mais efeito
so aquelas que criam inspirao e esta inspirao normalmente querer mais, maior e melhor. Isso pode
ser por exemplo prestar o melhor servio ou desenvolver o produto mais resistente, e deve ser sempre
inspirativo.
Ento se as vises so para inspirar, elas tm que ser comunicadas e possivelmente para muitas pessoas.
A comunicao da viso pode ser feita de duas maneiras: uma mais bvia, atravs da misso e outra
menos bvia usando a liderana. Apesar de poder parecer menos bvia a segunda maneira talvez a
melhor, basea-se na capacidade de persuaso da liderana, atravs do comportamento dos lideres na
exposio da viso.

A Misso
A viso torna-se tangvel com a definio da misso. Esta reflecte aquilo em que um lder pensa
relativamente organizao e s direces que ela deve seguir. Apesar da misso ser especifica de cada
organizao, a definio da misso deve conter as respostas s seguintes questes:

Qual a razo da nossa existncia? Qual o nosso propsito?

O que que a nossa organizao tem de nico ou distinto?
Que diferenas ter o nosso negcio daqui por 3 ou 5 anos?
Quem so, ou deveriam ser, os nossos principais clientes, ou segmentos de mercado?
Quais so os nossos principais produtos? E quais sero?
Quem so, ou deveriam ser, as nossas principais preocupaes econmicas?
Quais so os nossos valores, aspiraes e prioridades filosficas?

Uma definio de misso que responda a estas questes tem as 3 seguintes vantagens:

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Uma definio de misso estabelece os limites que servem de orientao na formulao da

estratgia
Uma definio de misso estabelece padres para o desempenho da organizao em mltiplas
dimenses
Uma definio de misso sugere padres para o comportamento tico dos indivduos

Os Objectivos
Apesar das definies de misso serem mais especificas do que a ideia que o visionrio tinha em mente,
elas definem mesmo assim direces pouco concretas, ou seja, aces pouco especificadas. Portanto, tal
como a definio da misso tenta tonar a viso mais especifica, os objectivos so tentativas de tornar a
misso mais concreta.
Os objectivos estratgicos definidos nas diversas organizaes, partilham algumas caractersticas, as quais
so de seguida apresentadas:
Objectivos que abrangem questes lucrativas e no lucrativas
Dada a diversidade de interesses, dos accionistas, referidos na definio da misso, no
surpresa nenhuma que a maioria das organizaes tenha objectivos que sejam de natureza
lucrativa a no lucrativa.
Objectivos que podem ser alcanados com um esforo extra
Os melhores objectivos parecem ser aqueles que requerem da organizao um esforo
suplementar, para serem alcanados. Costumam-se chamar a estes objectivos
manifestamente importantes e quase impossveis. Ao estabelecer contentemente objectivos
que exijam mais esforo, mais provvel que a organizao consiga atingir todo o seu
potencial. Mas, isto no quer dizer que se deva estabelecer sempre objectivos muito
difceis, pois objectivos irrealistas podem causar danos graves na organizao.
Objectivos que incluem a varivel "tempo"
Virtualmente, todos os objectivos requerem a concepo temporal, se que so para ter
alguma utilidade. A definio dos objectivos no ter sentido se no inclurem limitaes de
tempo.
Objectivos que facilitam os compromissos
Dada a grande variedade de objectivos que so definidos, alguns podem acabar por se
contradizer. pois, preciso ter em ateno a escolha de objectivos que no comprometam a
possibilidade de encontrar um compromisso entre duas escolhas.
Objectivos que minimizam os conflitos
Aqueles que forem bem especificados, sem ambiguidades e que no ponham os membros da
organizao em rivalidade, minimizam a possibilidade do aparecimento de conflitos. Os
objectivos so a base do comportamento cooperativo na gesto. Se concentrarmos os
esforos no progresso global da empresa, em vez de ser nos departamentos e seces,
podem-se criar relaes intraorganizacionais benficas, tais como a partilha de informaes e
recursos.
Objectivos que possam ser quantificados
Apesar de no se possvel quantificar todos os objectivos, sempre importante visualizar o
progresso luz dos objectivos mais importantes. Exemplo disto o caso das empresas onde
melhorar a qualidade um objectivo muito importante, mas a qualidade no nada fcil de

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medir. Por esta razo, as essas empresas em vez de usar a qualidade como um objectivo
usam outros factores como reclamaes na garantia, taxas de defeitos, etc. Para conseguir
definir quanto um objectivo quantificvel, muitas empresas usam uma regra na forma de
pergunta: "Quantificando desta forma, saberemos quando alcanamos o nosso objectivo?"
Objectivos que evitam consequncias indesejveis
Muitos riscos se podem correr, ao definir objectivos e maneiras de os quantificar, sem ter em
conta as ramificaes dos comportamentos que este podem motivar. Se os gestores no
forem suficientemente cuidadosos, podem estar a causar comportamentos indesejveis,
provocados pela m medido do desempenho.

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