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Gerenciamento e
Controle de Obras

Gerenciamento e Controle de Obras

Arq Milton Sampaio

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Introduo

A grande concorrncia e a evoluo tecnolgica tm propiciado grandes mudanas na Engenharia

de construo e no Gerenciamento de Obras, onde j se encontram estabelecidas:
Novas formas de processos produtivos, em busca do aumento da produtividade.
Controle da qualidade.
Otimizao do lucro.
Aumento da competitividade neste segmento.
A Construo civil bastante complexa e heterognea, contando com grande diversidade de agentes
intervenientes e de produtos parciais criados ao longo do processo de produo, produtos estes que
incorporam diferentes padres de qualidade e que iro certamente influenciar a qualidade do produto
final.
Diversas so as perspectivas e novas metodologias que surgem com o objetivo de adequar a
Engenharia de Construo e o Gerenciamento de Obras s exigncias atuais, porm algumas
peculiaridades da construo civil dificultam a transposio de conceitos e implantao de uma nova
mentalidade de produo e gerenciamento, em conformidade com tecnologias mais eficientes e
lucrativas:
A Construo Civil uma indstria de carter nmade, criando produtos nicos e quase nunca
seriados.
No possvel aplicar a produo em linha (produtos passando por operrios fixos), mas sim a
produo centralizada (operrios mveis em torno de um produto fixo).
A Construo Civil utiliza mo de obra intensiva e pouco qualificada, sendo certo que o emprego
desses operrios possui carter eventual e suas possibilidades de promoo so pequenas, o que
gera baixa motivao no trabalho e conseqente reduo da produtividade e aumento de
desperdcio.
A Construo Civil, de forma geral, realiza grandes partes dos trabalhos por intempries.
O grau de preciso com que se trabalha na Construo Civil , em geral, muito menor do que em
outras indstrias, qualquer que seja o parmetro que se contemple como, por exemplo, preciso dos
oramentos, cumprimentos de prazos, entregas de materiais e etc.
A Construo Civil Brasileira obteve lucros com facilidade ao longo de muitos anos, uma vez que
atuava num mercado que apresentava legislao branda e pouca exigncia por parte dos clientes.
Entretanto, sabe-se que atualmente, a Construo Civil enfrenta crises, principalmente pelo fato das
empresas no poderem mais arbitrar o resultados de seus empreendimentos com base apenas no
custo de produo, mas sobretudo, no preo estabelecido pelo mercado.
Desta forma, fundamental que as construtoras possam otimizar seus lucros previamente estimados
na fase de planejamento de seus empreendimentos imobilirios, pois estes j se situam em
patamares mais baixos.
Diante do cenrio econmico brasileiro atual, a meta principal de uma construtora a preservao de
seu lucro, que somente conseguira, se a mesma executar seus empreendimentos / obras:
Cumprindo o prazo.
Mantendo o custo final dentro do intervalo inicialmente calculado.
Executando a obra com qualidade, obtendo, desta forma, a satisfao dos clientes.
Porm, o atendimento deste fatores somente possvel, por meio de um Gerenciamento de Projetos
e um Controle de Obras eficiente e eficaz.
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Gerenciamento de Projetos e Obras

Assim, Gerenciamento de Projeto/Obras o processo de planejar, organizar e controlar as tarefas e

recursos do projeto, em funo de seus parmetros.
O Gerenciamento de Obras tem por finalidade essencial munir o Gerente de Obras todas as
informaes necessrias correo de distores que sejam detectadas durante o
acompanhamento da obra, pois, em geral, as obras no so executadas totalmente conforme
planejadas.
Desta forma, o objetivo principal no acertar passo a passo a execuo da obra com aquilo que foi
previsto, porm mant-la sob total controle, de tal forma, que os desvios apresentam se concretos e
palpveis e que o objetivo final torne-se conseqncia do bom gerenciamento destes desvios.
O Gerenciamento de Projetos / Obras consiste:
Aplicao de conhecimento.
Habilidades.
Ferramentas e Tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.

O Gerenciamento de Projetos / Obras realizado por meio da aplicao e da integrao dos

seguintes processos de Gerenciamento:
Iniciao.
Planejamento.
Execuo.
Monitoramento e Controle.
Encerramento do Projeto.

Projetos: Exemplos, Definies, Caractersticas e Ciclo de Vida

As Construtoras e as Organizaes se desenvolvem, crescem e mantm-se com a criao contnua

de novos projetos/obras que so elaborados para atingirem objetivos previamente definidos.
Podem ser considerados, dentre outros, exemplos de projetos:
Construo de um Prdio; Construo de uma Usina Hidreltrica; Lanamento de um novo produto
ou servio no mercado; Elaborao de um novo plano de marketing ou publicidade; Informatizao
de um determinado setor da empresa; Realizao de uma viagem; Realizao de um casamento Etc.
Projeto um empreendimento singular, com objetivo ou objetivos bem definidos, a ser materializado
segundo um plano preestabelecido e dentro de condies de prazo, custo, qualidade e risco
previamente definidas. (Carl Vicente Limmer, 1997)
Projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma seqncia clara e lgica de
eventos, com incio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo
conduzido por pessoas dentro de parmetros pr definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e
qualidade. (Rogrio Vargas, 2000)
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Caractersticas de um Projeto/Obra

No repetitivo
Por ser um acontecimento que no faz parte da rotina, sendo algo novo para aqueles que iro
realizar.
Temporal / Possui Incio, Meio e Fim
Todo projeto possui um ciclo de vida/durao, sendo que em muitos casos o trmino de um projeto
coincide com o incio de outro, desta forma, um projeto que no termina no um projeto, mas sim
rotina.
Especfico/Objetivo Claro e Definido
fundamental saber onde se deseja chegar com o projeto, caso contrrio, qualquer caminho
parecer atend-lo, tornando a possibilidade de fracasso bastante elevada.
Seqncia Clara e Lgica de Eventos
Todo projeto caracterizado por apresentar atividades encadeadas logicamente, de forma a permitir
que, durante sua execuo o acompanhamento e o controle sejam possveis e precisos.
Mensurvel
Por permitir anlises baseadas em medies de tempo, custo e qualidade.
Mutvel
Por estar sujeito a contratempos de desempenho, de custos e de recursos.
Conduzido por Pessoas
A pea fundamental de qualquer projeto o homem, pois sem ele mesmo havendo disponibilidade
de equipamentos modernos de controle e gerenciamento.
Parmetros Pr Definidos
Necessita ter definidos valores para prazos, custos e recursos (pessoal, material e equipamentos)
envolvidos, assim a qualidade que se deseja atingir. No entanto, impossvel estabelecer
previamente, com total preciso esse parmetros, sendo que eles sero claramente identificados e
quantificados durante a execuo do Projeto/Obra. Assim sendo, os parmetro iniciais iro servir de
referncia para o Projeto/Obra e sua avaliao.
Um Projeto/Obra bem sucedido aquele que executado conforme planejado, ou seja, atende a
algumas caractersticas a seguir:
- Caractersticas Tcnicas:
Concluso dentro do prazo planejado.
Concluso dentro do custo planejado.
Utilizao de recursos (mo de obra, materiais e equipamentos) com eficincia e sem desperdcios.
Alcanar a qualidade e a performance desejada.
- Caractersticas Organizacionais:
Concluso com o mnimo possvel de mudanas no escopo.
Aceitao sem restries pelo contratante ou cliente.
Realizao sem interrupo ou prejuzo nas atividades normais da organizao/empresa
Sem modificar ou agredir a cultura da organizao.
Todo o Projeto/Obra possui um ciclo de vida composto de fases, sendo que cada uma delas o mostra
segundo determinado enfoque:
Fase de Concepo:
Mostra o Projeto/Obra a partir de informaes tcnicas baseadas em condies ideais de trabalho,
referente a mtodos de produo, disponibilidade de recursos e produtividade.
Fase de Detalhamento:
Mostra o Projeto/Obra de forma mais elaborada, baseando-se no s em informaes tcnicas, mas
tambm em fatores contingenciais, como por exemplos, disponibilidade de recursos.
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Fase de Execuo:
Mostra a realidade de implementao do Projeto/Obra e as consequncias desta realidade sobre o
objetivo final planejado.
Fase de Concluso ou Finalizao:
Mostra o Projeto/Obra concludo e as divergncias entre o planejado e o executado.
O Ciclo de Vida de um projeto de construo pode ser representado da seguinte forma:

Caractersticas do Ciclo de Vida de um Projeto

Nvel de Esforo:
Representa a quantidade de pessoas envolvidas no mesmo, o trabalho e o dinheiro gasto no projeto,
as preocupaes, as divergncias, a contratao de servios, as horas extras e etc.

Variao do esforo em relao ao tempo do projeto

Probabilidade de Sucesso:
No incio do projeto os riscos so elevados e a probabilidade de sucesso pequena. Ao longo da
execuo do projeto os riscos tendem a diminuir e a probabilidade de sucesso a aumentar.

Anlise comparativa dos riscos e da probabilidade de sucesso dentro do previsto em funo do

desenrolar do projeto.
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Capacidade de Adequao:
A capacidade de se alterar as caractersticas finais do projeto grande no incio do mesmo,
diminuindo gradativamente ao longo de sua execuo.

Capacidade de adequao do projeto a novas tecnologias em funo do seu desenrolar.

Custo de Correo:
O custo e trabalho necessrios para correo de determinada falha no projeto aumentam
exponencialmente com o passar do tempo, ou seja, quanto mais prximo do trmino do projeto maior
o custo para correo.

Custo de Correo em funo do desenrolar do projeto.

Ciclo de Vida do Gerenciamento de Projeto/Obra
O gerenciamento de Projeto/Obras apresenta um ciclo de vida, composto das fases a seguir:
Planejamento Estratgico
Fase relacionada com a fase de concepo do Projeto/Obra, ou seja, considera condies ideais de
trabalho para execuo do Projeto/Obra.
Planejamento Ttico
Fase relacionada com a fase de detalhamento do Projeto/Obra, ou seja, leva em considerao
fatores circunstanciais como alocao de recursos, prazos de entrega, limitao de custos e
objetivos principalmente a viabilidade tcnica do Projeto/Obra.
Acompanhamento
Fase relacionada com a fase de execuo do Projeto/Obra consistindo no monitoramento da
realidade da mesma com as metas que devem ser atingidas pelo Projeto/Obra.
Anlise de Resultados
Fase relacionada com a fase de Concluso do Projeto/Obra, onde so comparadas as metas
estabelecidas no planejamento e aquelas atingidas na execuo, aps o trmino do Projeto/Obra.

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Gesto de Projetos na Construo Civil
Durante o Gerenciamento de um Projeto/Obra, outros dois aspectos tambm devem ser
considerados para que ocorra sucesso na realizao do empreendimento, conforme a seguir:
Metas Intermedirias
Metas que sirvam de pontos de aferio do ritmo de execuo do projeto pela comparao das
mesmas com as informaes lanadas e/ou recalculadas pelo acompanhamento, servindo tambm
para a cincia e aprovao do projeto pelos requisitantes e para aceitao pelos executores dos
cronogramas estabelecidos.
Comunicao
Manter os planejadores, os requisitantes e os executores informados sobre prazos, duraes,
quantidades e custos planejados, projetados e realizados, tanto do projeto como um todo, quanto de
cada tarefa componente.
reas de Conhecimento consideradas pelo PMI (Project Management Institute)
O mtodo tradicional de Gerenciamento de Projeto/Obras estudados pelo PMI sempre abordou trs
reas de conhecimento:

Entretanto, apesar destas reas Qualidade, Tempo e Custos serem consideradas de suma
importncia, para o Gerenciamento de Projeto/Obras, estudos posteriores transformam o tringulo
em um quadrado, quando foi includo o fator Escopo (Plano de Gerenciamento do Projeto)

O PMI considera, alm das quatro reas mencionadas, que devem ser acrescidas outras reas
essenciais para um adequado Gerenciamento de Projeto/Obras. Assim sendo, foram incorporadas
mais cinco reas de conhecimento, necessrias para a obteno de excelncia na gesto de
Projeto/Obras.

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O PMI publicou em 2003, o PMBOK Construction Extension, que consiste em um guia complementar
ao PMBOK (Project Management Body of Knowledge), especfico para as reas de construo.
Este guia, alm de apresentar detalhes a assuntos pertinentes reas em questo, adiciona quatro
reas de conhecimento:
- Segurana do Trabalho (empreendimento)
- Gesto Ambiental (sustentabilidade)
- Estruturao Financeira
- Engenharia Legal
Desta forma, conclui-se que as reas de conhecimento esto em constante processo de evoluo,
sendo necessrios sempre novos conhecimentos para uma atuao eficaz no Gerenciamento de
Projeto/Obras.
As Tcnicas de Gerenciamento de Projetos/Obras
As ferramentas mais difundidas mundialmente para aplicao das tcnicas de gerenciamento so:
- Grfico de Gantt
Primeira tcnica moderna de gerenciamento de projetos criada pelo engenheiro industrial norte
americano Henry L. Gantt em 1918, sendo tambm chamada de cronograma de barras ou diagrama
de Gantt. Pode ser utilizado tanto para analisar tarefas (Gantt tarefas), quanto para analisar recursos
(Gantt recursos). No Gantt de tarefas a durao de cada tarefa representada por uma barra
horizontal e as divises verticais representam unidades de tempo (dias, semanas, meses e/ou anos).
Vantagem:
Representao perfeita da simultaneidade e temporalidade das tarefas.
Desvantagens:
Dificuldade de visualizao da ordem de precedncia das tarefas em grandes projetos ou de longa
durao.

Grfico de Gantt
- Critical Path Method (CPM)
Tcnica de Gerenciamento de Projetos/Obras criada em 1956 pela Dupont, em decorrncia do no
cumprimento de prazos no lanamento de novos produtos. Esta tcnica introduziu um novo conceito
no Gerenciamento de Projetos, o do caminho crtico, por ser este o fator predominante na durao
total do projeto.
Por definio:
Caminho crtico o percurso da rede, da tarefa inicial at a tarefa final, onde o somatrio das folgas
o menor possvel..
- Program Evoluation and Review Tecnique (PERT)
Tcnica de Gerenciamento de Projeto/Obras criada no final da dcada de 50 pela Marinha norte
americana para auxiliar no cumprimento dos prazos do projeto do mssil Polaris. Possui
representao semelhante rede COM, porm d tratamento probabilstico s duraes das tarefas
considerando duraes pessimistas, esperadas ou provveis e otimistas. Esta tcnica passou a ser
amplamente utilizada a apartir da dcada de 80.
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- Rede PERT / COM
Combinao das duas Tcnicas de Gerenciamento anteriores, sendo sua representao grfica
constituda de diversas formas geomtricas (em geral retngulos) distribudas e ligadas por setas. As
figuras geomtricas representam as tarefas ou atividades e as setas dependncia cronolgica entre
as tarefas.

- Estrutura Analtica de Projeto (EAP)

uma diviso do projeto de carter essencialmente prtico, que se realiza levando-se em
considerao os produtos finais: Bens de Consumo, Mquinas, Equipamentos, Informaes,
Servios e etc., e as suas divises funcionais, isto , as funes e operaes suscetveis de controle
em que ele se divide.
Resumidamente, a EAP pode ser considerada como um sntese estrutural do Projeto/Obra.

No Gerenciamento de Projetos/Obras podem existir quatro tipos de tarefas a seguir:

Tarefa Crtica
Tarefa pertencente ao caminho crtico e com folga total igual a zero ou menor folga total admitida
para o projeto.
Tarefa No Crtica
Tarefa no pertencente ao caminho crtico e que do percurso dela at o caminho crtico tenha folga
total maior que zero ou maior que a menor folga admitida para o projeto.
Tarefa Sumrio ou Resumo
Tarefa totalizadora utilizada para montar o EAP.
Marco Temporal
No se trata de uma tarefa propriamente dita, servindo para destacar um momento importante no
projeto.

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Rede PERT / COM, com representao do Caminho Crtico
Durao total do Projeto: 30 dias corridos.
Tarefas ou Atividades Crticas: 1, 4, 5 e 6.
Tarefas no Crticas: 2 e 3.
A tarefa 2 possui folga livre de 2 dias
A tarefa 3 possui folga total de 5 dias
Benefcios do Gerenciamento de Projetos/Obras:
Evita surpresas durante a execuo dos trabalhos.
Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas tcnicas, uma vez que toda a metodologia
est sendo estruturada.
Antecipa situaes desfavorveis que podero ser encontradas, para que aes preventivas e
corretivas possam ser tomadas antes que essas situaes se consolidem como problemas.
Adequa os trabalhos ao mercado consumidor e aos clientes.
Disponibiliza os oramentos antes do incio dos gastos.
Agiliza as decises, j que as informaes esto estruturadas e disponibilizadas.
Aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas devido ao detalhamento
ter sido realizado.
Facilita a orientar as revises do projeto que forem decorrentes de modificaes no mercado ou no
ambiente competitivo, melhorando a capacidade de adaptao do projeto.
Otimiza a alocao de pessoas, equipamentos e materiais necessrios.
Documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.
Causas das Falhas no Gerenciamento de Projetos/Obras:
Mesmo com a enorme quantidade de benefcios gerados pelo Gerenciamento de Projetos/Obras, a
grande maioria deles falha, ou no atinge o resultado esperado. Inmeras causas, que, na maioria
das vezes, encontram-se alm do controle do Gerente de Projetos/Obras podem propiciar falhas nos
mesmos.
Como por exemplo dessas causas tem se:
Mudanas na estrutura organizacional da empresa.
Riscos elevados no Meio Ambiente.
Mudanas de Tecnologia.
Alteraes no projeto.
Evoluo nos preos e prazos.
Nvel de Complexidade.
No entanto, uma gama considervel de insucessos decorrente de falhas no Gerenciamento do
mesmo, e que podem ser evitadas, tais como:
As metas e os objetivos so mal estabelecidos, ou no so compreendidos pelos escales
inferiores.
O Projeto inclui muitas atividades e muito pouco tempo para realiz-las.
Estimativas financeiras so pobres ou incompletas.
O Projeto baseado em dados insuficientes ou inadequados.
O Projeto no teve uma pessoa responsvel, mas sim vrias, criando crculos de poder paralelos
aos previamente estabelecidos.
O Projeto foi estimado baseado na experincia emprica ou feeling dos envolvidos, deixando em
segundo plano os dados histricos de projetos similares, ou at mesmo anlises estatsticas
efetuadas.
No foi destinado tempo para estimativas ou o planejamento.
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No se conheciam os pontos chaves do Projeto.
Ningum verificou se as pessoas envolvidas nas atividade tinham conhecimento necessrio para
execut-las.
As pessoas no estavam trabalhando nos mesmo padres, ou os padres de trabalho no foram
estabelecidos.

O Gerente de Obras: Funes e Atribuies

Atuando sempre em parceria com outros profissionais, como o arquiteto, o topgrafo, o gelogo e o
engenheiro, o Gerente de Obras precisa tambm de conhecimentos tcnicos de hidrulica,
eletricidade, telefonia, transporte, noes de marketing, sociologia, comunicao, dentre outros, alm
de habilidade para administrao e gerenciamento.
Hoje, o Gerente de Obras tem muito mais responsabilidade porque, alm de tocar a obra e fazer
clculos, ele precisa entender de qualidade e produtividade para dividir a chamada Fbrica Mvel,
ou seja, a obra que, em geral, envolve milhes em dinheiro, dezenas de pessoas e vrias empresas
diferentes.
Torna-se difcil para uma pessoa leiga imaginar a quantidade de clculos e detalhes tcnicos que em
que ser cuidadosamente levantados, para garantir a execuo de uma obra, com eficincia e
segurana. A complexidade de uma construo exige um profissional altamente qualificado e que
tem o papel central na engenharia de construo, esse profissional o Gerente de Obra Residente.
Funes e Atribuies do Gerente de Obras Residente em uma obra de Edificao Predial.
Dentre as principais atribuies, destacam-se:
- Levantamentos Preliminares:
Acompanhar e analisar os levantamentos topogrficos e de sondagem do solo.
- Legalizaes
Acompanhar os processos de aprovao dos projetos e licenas de obras:
Licena para demolio e licena para construo de stand de vendas.
Instalao provisria de energia eltrica.
Aprovao junto prefeitura do projeto de Arquitetura e licena para construo.
Renovao das licenas de construo.
Legalizao dos letreiros de propaganda.
Licena de desmonte e deposio de terra.
Declarao de possibilidade de abastecimento de gua e esgoto (DPA e DPE)
Aprovao do projeto de segurana contra incndio junto ao Corpo de Bombeiros.
Pedido das ligaes definitiva de gua, esgoto e energia eltrica.
Pedido de Habite-se.
- Projetos
Participar ativamente da coordenao entre todos os projetos de arquitetura, estrutura e
instalaes, conferindo-os e aprovando-os.
Planejar e confeccionar o cronograma de execuo da obra.
- Compras e Recebimento de Materiais
Definir junto a seus encarregados e subordinados os recursos a serem solicitados ao
departamento de compras. Avaliar, conferir e encaminhar o pedido ao setor de compras.
Solicitar ao setor de compras e aos fornecedores, atualizao dos catlogos de produtos, para
serem consultados na hora de elaborar os pedidos.
Fiscalizar e/ou delegar poderes para o recebimento de materiais.
Definir junto aos seus encarregados, apontadores e almoxarifes os critrios de recebimento de
materiais e procedimentos a serem tomados diante de alguma anormalidade.
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Determinao dos locais e formas de estocagem dos materiais.
Definir junto sua equipe, os insumos que deve, ser pedidos automaticamente a partir da
qualidade mnima em estoque ou de programao de execuo de um determinado servio.
- Contratao de Servios
Contratar empresas e empreiteiros que executem servios especficos, apresentar-lhes os
mesmos, realizar licitaes de preos, negociar e participar do fechamento das contrataes.
Providenciar infra estrutura e suprimentos necessrios execuo dos servios contratados.
Fiscalizar a execuo dos servios especficos contratados, cobrando qualidade e cumprimento
dos prazo acordado.
Realizar ou supervisionar as medies dos servios executados, liberando o faturamento e
autorizando a emisso de notas fiscais.
- Locao da Obra
Gerenciar e conferir a execuo do gabarito de locao.
- Planejamento do Canteiro de Obras
Definir, projetar e gerenciar a execuo do canteiro de obras e stand de vendas

Canteiro de Obras
- Execuo dos Servios
Definir prazos para incio e trmino da execuo dos servios
Determinar os processos a serem usados na execuo de cada atividade da obra.
Determinar os critrios de avaliao da execuo desses servios.
Fiscalizar e delegar poderes para exercer a avaliao da execuo dos servios, com base nos
critrios estabelecidos e nos projetos executivos.
Dirimir as dvidas que possam surgir durante a execuo dos servios.
- Acompanhamento das Etapas de Financiamento
Atender fiscalizao do agente financiador, nos casos da obra possuir financiamento bancrio.

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Gerenciar, cuidadosamente, o cronograma fornecido ao agente financiador, de tal forma que as
atividades sejam cumpridas nos prazos estabelecidos na etapa de planejamento, de tal forma que
no ocorram atrasos na liberao das parcelas de financiamento.
- Segurana do Trabalho
Definir junto Comisso Interna de Preveno de Acidentes CIPA e ao Tcnico de Segurana
de Trabalho os procedimentos e a poltica de segurana no canteiro de obras.
Definir as estratgicas de conscientizao dos funcionrios quanto segurana no trabalho.
Participar na elaborao do Programa de Condies e Meio Ambiente de Trabalho na Indstria
da Construo - PCMAT
O Gerenciamento de Custos
O Gerenciamento de Custos consiste em um conjunto de tcnicas e ferramentas para planejamento,
avaliao e aperfeioamento das atividade de construo e, conseqentemente da organizao, uma
vez que torna possvel a obteno de parmetros histricos, a serem utilizados em empreendimentos
futuros.
O Gerenciamento de Custos composto das etapas de oramentos, apropriao, controle e
retroalimentao do sistema.

Pelo fato da Construo Civil envolver um nmero de atividade relativamente alto de suma
importncia a utilizao de um sistema de gerenciamento de custo eficaz, embasado em processos
de oramentos, apropriao, controle e retroalimentao dinmicos e precisos, de tal forma que as
etapas do sistema sejam cumpridas com eficincia, respeitando se o inter-relacionamento entre elas
e, desta forma, direcionando a organizao para otimizao dos lucros e cumprimentos dos fatores:
Prazo, Custo e Qualidade planejados
Objetivos e Benefcios
O Gerenciamento de Custos possui como principais objetivos o planejamento e o controle de custos
de construo, proporcionando a reduo dos mesmos, entretanto, sua implementao proporciona
diversos benefcios, citando se, dentre outros, os seguintes benefcios resultantes de um eficiente
Gerenciamento de Custos:
Identificao dos componentes de custos das atividades de construo.
Identificao dos servios, materiais, mo de obra e equipamentos mais crticos.
Avaliao dos processos construtivos no que diz respeito ao custo.
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Acompanhamento do desempenho da mo de obra quanto : Produtividade, Efetividade e Desvios.
Acompanhamento do emprego de materiais, detectando suas perdas e economicidade.
Previso de custo final da obra.
Comparao dos custos planejados com os realizados.
Adoo de medidas corretivas.
Atualizao dos coeficientes das composies de custos unitrios dos servios.
Reduo de desperdcios e de retrabalhos.
Interligao entre Gerenciamento de Custos e Gerenciamento da Qualidade
O Gerenciamento de Custos na Construo civil objetiva na reduo de custos e,
consequentemente, a otimizao dos lucros.
Entretanto, no setor Habitacional, esta otimizao est diretamente relacionada com um adequado
Gerenciamento de Qualidade dos empreendimentos imobilirios, pelo fato destes quesitos serem
inegociveis, em decorrncia de clientes e consumidores apresentarem nveis de exigncia mais
altos a cada dia.
Assim as construtoras buscam constantemente a satisfao de seus clientes, por meio do
atendimento
dos
fatores
de:
Prazo,
Custo
e
Qualidade.
O cumprimento dos parmetros estimados para estes fatores, na fase de planejamento do
empreendimento, depender diretamente do grau de entrosamento entre o Gerenciamento de Custo
e o Gerenciamento de Qualidade.
Outra abordagem entre o Gerenciamento de Custos e o Gerenciamento de Qualidade a reduo
dos coeficientes de produtividade das atividades de construo e, em contrapartida, um adequado
gerenciamento de qualidade resulta em melhoria da produtividade, uma vez que a mo de obra
dever ser treinada para a realizao das atividades, aumentando a eficcia dos processos.
Assim sendo, tem se como resultados imediatas redues das partes referentes as operaes
inadequadas e do desperdcio proveniente da falta de treinamento da mo de obra utilizada e, desta
forma, a melhoria contnua dos coeficientes de produtividade.
O Gerenciamento de Qualidade est incorporado funo gerencial, sendo que a NBR ISO 9004
estabelece diretrizes para melhoria do desempenho da organizao. O Gerenciamento de Qualidade
j se encontra incorporado ao cotidiano de inmeras empresas, de diversos ramos de atividade
industriais, e existam os sistemas de qualificao mencionados, no Brasil, na indstria da construo
civil, as iniciativas nesse sentido ocorrem, em muitos casos, em decorrncia de exigncias
contratuais.
Apesar da implantao do Gerenciamento da Qualidade tenho um alto custo, que se torna
recupervel ao longo do processo de operacionalizao, a no qualidade tambm possui custos que
so permanentes e no recuperveis, dificultando, deste modo, a reduo de custos que o
Gerenciamento de Custos tanto objetiva. Como exemplo deste custos possvel citar, dentre outros:
Custos decorrentes do desperdcio de materiais pela falta de treinamento da mo de obra quanto
ao transporte, armazenagem, manuseio e aplicao dos materiais de construo.
Custos referentes insatisfao de clientes pela no qualidade do produto final.
Custos relativos manuteno da edificao que poderiam ser substancialmente reduzidos, por
intermdio do Gerenciamento de Qualidade, durante a implementao do projeto.
Reduo de Custos e de Desperdcios nas Obras
Um dos principais objetivos do Gerenciamento de Custos o proporcionar a reduo de custos, que
pode ser alcanada por meio de:
Reduo de erros de execuo durante o processo, diminuindo, conseqentemente a necessidade
de retrabalho, assim como o consumo de materiais e mo de obra.
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Reduo de perdas de materiais, causada por armazenamento, utilizao e transporte
inadequados.
Reduo dos tempos improdutivos da mo de obra, por meio da padronizao dos procedimentos,
pois assim, elimina-se ou reduz-se tempos de espera do processo e tempos de operaes auxiliares.
Aumento da produtividade nos canteiros de obra, a partir de maior continuidade nas operaes, o
que decorre da padronizao e repetio de tais operaes e da motivao dos funcionrios pela
conscientizao da sua importncia no processo.
Aumento da produtividade nos procedimentos administrativos e gerenciais, a partir da
padronizao, tanto na empresa, como nas obras.
Aumento do grau de controle e previsibilidade dos processos, reduzindo os custos decorrentes dos
reparos em obras concludas.
Consideramos desperdcio todo e qualquer recurso (material, mo de obra, equipamentos e meios de
produo) que se gasta na execuo de um produto ou servio alm do estritamente necessrio para
atender ao padro de qualidade estabelecido. Como por exemplo:
Grandes estoques, imobilizando capital antes do tempo, aumentando as despesas financeiras e
ocupando maior espao no canteiro de obras.
A espera, provocada por falta de processos geis, consumindo tempo e dinheiro.
Transportes no planejados
Ergonomia inadequada nos processos, causando movimento das mos e do corpo, alm do
necessrio, reduzindo a produtividade em decorrncia do processo de trabalho no otimizado.
Produo com defeitos, gerando retrabalhos que podem resultar em um alto custo de recuperao,
assim como perda total do esforo e do material.
Desperdcio de matria prima, causada pelo uso de materiais com caractersticas superiores (maior
revestimento) ou inferiores (perda total do produto) s necessrias; quantidades incorretas de
material, com sobra ou escassez.
Desperdcio de mo de obra, provocada tanto pela subutilizao que reduz produtividade e
aumenta custos, quanto pela super utilizao que pode causar cansao e favorecer falhas e erros.
Desperdcio nos mtodos de trabalho quando h sofisticao tcnica alm do necessrio,
produzindo custos de implantao e manuteno, ou quando h falta de sofisticao, afetando a
qualidade.
Desperdcio com equipamentos, que se d com o uso de equipamentos obsoletos, reduzindo a
competitividade da empresa ou o uso de equipamentos muito sofisticados, no justificando sua
utilizao e excesso de equipamentos, necessitando de espao e sujeitos degradao.
Um sistema de Gerenciamento de Custos eficaz pode ser considerado como uma estratgia
adequada para a reduo do desperdcio na Construo Civil, pelo fato de que, grande parte das
falhas que ocorrem ao longo do processo construtivo, so decorrentes de sistemas de gesto e
estruturas organizacionais inadequadas.
Oramentos
Conceitos e Objetivos
Os oramentos consistem na fase do Gerenciamento de Custos em que, com base na definio do
escopo (Plano de Gerenciamento do Projeto) do projeto, estima-se o custo para execuo da obra
em determinado perodo futuro.
O oramento de um projeto baseia-se na previso de ocorrncias de atividade futuras logicamente
encadeadas e que consomem recursos, ou seja, acarretam custos que so geralmente expressos
em termos de uma unidade monetria padro, sendo desta forma, basicamente uma previso de
ocorrncias monetrias ao longo do prazo de execuo do projeto.
O oramento de um projeto/empreendimento pode ser definido como a determinao de todos os
gastos necessrios para execuo do mesmo, segundo um plano de execuo previamente
estabelecido, gastos esses traduzidos em termos quantitativos.
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Um oramento deve atender, dentre outros, aos seguintes objetivos:

Definir o custo de execuo de cada atividade ou tarefa
Constituir-se em documento contratual, servindo de base para o faturamento da empresa executora
do projeto, empreendimento ou obra, e para dirimir dvidas ou omisses quanto a pagamentos.
Servir como referncia na anlise dos rendimentos obtidos dos recursos empregados na execuo
do projeto.
Fornecer, como instrumento de controle da execuo do projeto, informaes para o
desenvolvimento de coeficientes tcnicos confiveis, visando ao aperfeioamento da capacidade
tcnica e da competitividade da empresa executora do projeto no mercado.
Preciso dos Oramentos
O oramento de um projeto representa uma estimativa de custo para execut-lo em determinado
perodo futuro, desta forma, no existem oramentos exatos, ou seja, oramentos em que a
diferena entre o previsto e o real seja ZERO.
Entretanto, como ele a programao de custos da obra ou projeto, deve ser elaborado procurandose alcanar o mximo de preciso possvel.
O nvel de preciso de um oramento varia de acordo com a quantidade e a qualidade das
informaes existentes e, conseqentemente, como o nvel de detalhamento do projeto.
Assim:
Os oramentos calculados com base em dados oriundos de um estudo de viabilidade pode
apresentar uma impreciso ou margem de erro de at 30%, que ir depender do grau de definio
e acerto do estudo inicial.
Os oramentos que so elaborados com informaes de anteprojetos e que apresentam margem
de erros de 20%.
Os oramentos realizados a partir de projetos executivos que devem ter no mximo uma margem
de erros de 5%.

Em geral, na fase de estudo preliminar e na fase de anteprojeto, a otimizao da preciso dos

oramentos est diretamente relacionada com a experincia do oramentista e, ainda, com a
obteno de dados confiveis de obras semelhantes. No entanto, na fase do projeto executivo, a
melhoria da preciso oramentria resulta da qualidade ou nvel de detalhamento do projeto e
tambm das tcnicas de oramentos utilizadas.
Ao final da execuo do projeto, aps a apropriao de custos, possvel conhecer o custo real do
mesmo e compar-lo com o oramento inicialmente estimado, obtendo, deste modo, margem de erro
do oramento.
Na indstria da Construo Civil, esta margem de erro ocorre principalmente, dentre outros, pelos
seguintes fatores:
Falhas no projeto, tais como: alterao do projeto, deficincia de informaes do projeto e
modificaes nas especificaes tcnicas.
Falhas na execuo, resultando em desperdcio de materiais, retrabalhando e consequentes
atrasos nos prazos de entrega.
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Falhas na elaborao do oramento, tais como: previso incompleta de tipos de servios, erro no
levantamento de quantidades, erros de preo, utilizao de coeficientes de produtividade
inadequados, impreciso de oramentos anteriores e falta de dados sobre obras semelhantes
anteriores.
Falta e/ou falha de controle durante a execuo da obra.
Instabilidade poltica e/ou econmica resultando em aumento de preos sbito ou falta dos insumos
no mercado.
Condies climticas, ecolgicas, greves, etc.
Mtodos de Oramentos
Basicamente, os mtodos de oramentos dividem-se em: Oramentos por Estimativas e Oramentos
Discriminados.
Oramentos por Estimativas:
O Oramento por Estimativa muito utilizado durante a fase de estudo de viabilidade e representa
um oramento simplificado do futuro empreendimento, sendo possvel execut-lo de duas formas
distintas a seguir:
-Clculo Simplificado
Obtido por meio da multiplicao entre o custo unitrio/m da construo de empreendimento
similares e a rea total da construo prevista para o novo empreendimento.
-Oramento por Estimativas propriamente dito
Obtido por intermdio do somatrio dos clculos simplificados das tarefas mais expressivas a serem
executadas no projeto, ou seja, o custo total de uma edificao representa a soma dos custos de sua
fundao, de sua estrutura, de suas vedaes e demais componentes.
Exemplo Clculo Simplificado e Oramento por Estimativas propriamente dito
Se o custo total para executar a alvenaria num empreendimento de rea total construda de 6.000m
foi de R$ 360.000,00; tem-se que o custo da alvenaria/m do empreendimento foi de R$
360.000,00/6.000m, ou seja, R$ 60,00/m.
Assim sendo, o custo total de alvenaria para um empreendimento com rea total de construo de
5.000m e padro de acabamento semelhante, teoricamente dever ser de R$ 60,00/m x 5.000m =
R$ 300.000,00.
Realizando-se este mesmo procedimento para as demais tarefas do empreendimento e somando-se
todos os custos encontrados, ser ento obtido o Oramento por Estimativas do empreendimento.
Oramento Discriminado
O Oramento Discriminado apresenta maior preciso do que o Oramento por Estimativas, pois
geralmente realizado com base no projeto executivo. elaborado por meio da decomposio do
projeto nas suas diversas tarefas ou servios, associando as quantidades levantadas de cada tarefa
ao respectivo custo unitrio para sua execuo. Desta forma, necessrio conhecer:
Os Custos Unitrios de cada atividade ou item de custo.
As Quantidades Totais de cada atividade ou item de custo.
Aps a determinao dos Custos Unitrios e das Quantidades Totais das Atividades, torna-se
possvel elaborar o Oramento Discriminado do projeto, pois a multiplicao dos Custos Unitrios
das atividades pelas respectivas quantidades totais fornecer o custo total de cada atividade. O
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oramento global discriminado calculado por meio do somatrio dos custos totais de todas as
atividades componentes do empreendimento.
O clculo dos Custos Unitrios realizado ao nvel das atividades, sendo cada uma delas
considerada como um processo que se desenvolve com objetivo de produzir um componente ou
servio.
Para o clculo correto do Custo Unitrio de uma atividade necessrio que sejam determinados os
Coeficientes de Composio Unitria de servio e o custo de cada insumo envolvido na execuo da
quantidade unitria da atividade e, em seguida, seja elaborada sua composio de Custo Unitrio.
Os Coeficientes de Composio Unitria podem ser extrados de publicaes especializadas ou
compilados por cada empresa, por meio do processo de experincia e erro, em funo do
planejamento, apropriao e controle dos projetos por elas executados.
O levantamento de quantidades das atividades realizado por meio de um criterioso trabalho de
anlise e mensurao do projeto, sendo que seu grau de preciso est diretamente relacionado com:
A Qualidade do Projeto em termos de clareza e preciso.
A experincia do Tcnico de Oramento.
Custos Diretos de Produo
Define-se como Custo Direto de Produo a soma dos custos de todos os insumos que a ele se
incorporam, sendo mensurveis e facilmente relacionados com o produto. Estes insumos so trs
tipos:
Material e equipamentos incorporados obra.
Mo de Obra
Equipamentos de Construo.
Custo e Perda de Materiais de Construo
Os materiais representam cerca de 60% do custo de Construo e seus custos esto subordinados a
dois fatores bem distintos: Consumo e Preo. O consumo de materiais depende fundamentalmente
das condies:
De Gerenciamento do empreendimento.
De Administrao dos materiais.
Do canteiro de obras, principalmente das condies de armazenamento, transporte e manuseio, do
grau de treinamento e da qualidade da mo de obra que os aplicam.
Sobre estes fatores o Gerente do Projeto deve atuar, de modo a obter parmetros adequados, de tal
forma que o consumo de materiais seja menor possvel e que atenda o padro de qualidade
estabelecidos para o projeto.
Na estimativa de consumo de materiais necessrio considerar-se uma margem de perdas para os
materiais, quase sempre inevitveis, e que ocorrem durante todo o processo de construo. No
entanto, as perdas podem alcanar percentuais mais ou menos expressivos que variam,
principalmente, segundo os seguintes fatores:
Treinamento da Mo de Obra
Manuseio e estocagem dos materiais.
Tipo do material.

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Custo e Produtividade da Mo de Obra
O Custo da Mo de Obra representa uma parcela significativa do custo direto de produo, sendo
que na Construo Civil ela atinge em torno de 40% deste custo. O Custo Direto da Mo de Obra
(CDMO) pode ser estimado a partir de seu Custo por Unidade de Tempo (CUT), de seu Coeficiente
de Produtividade da Mo de Obra (CPMO) e da Quantidade de Determinado Servio (QS) a ser
executado, ou seja:

CDMO = QS x CPMO x CUT

Os Coeficiente de Produtividade da Mo de Obra (CPMO) podem ser obtidos consultando-se revistas
e livros especializados ou, ento, a partir de observaes e registro direto das quantidades de mo
de obra (controle) e dos tempos gastos na execuo dos servios pela construtora, que forma,
assim, o seu banco de dados.
O Custo por Unidade de Tempo nada mais que o salrio horrio do trabalhador, varivel em funo
do tipo, do mercado e do grau de especializao da mo de obra e acrescido de encargos sociais e
trabalhistas especificados em lei, e tambm em funo do tipo de organizao da Construtora.
Quanto a produtividade da Mo de Obra na Construo Civil, pode-se consider-la como uma
varivel de difcil medio. Para melhor-la necessrio gerenciar alguns fatores que a influenciam,
fatores esses que so:
Treinamento:
O Treinamento adequado da Mo de Obra pode melhorar a produtividade do operacional, alm de
reduzir desperdcios de materiais e erros, pelo fato de que a Mo de Obra passa a ter maior
conscientizao de seu trabalho.
Segurana do Trabalho:
Os acidentes de trabalho na Construo Civil implicam em custos para a empresa como: despesas
de pagamento do salrio ao operrio acidentado at o dcimo quinto dia, pagamento de despesas
mdicas e hospitalares, despesas jurdicas e trabalhistas, despesas como reparo ou substituies de
mquinas, equipamento e materiais avariados, queda de rendimento do operrio acidentado aps o
regresso ao trabalho.
Absentesmo:
O Absentesmo provoca um desequilbrio no trabalho pela necessidade de remanejamento da Mo
de Obra para o suprimento das deficincias surgidas, acarretando interferncia , descontinuidade no
desenvolvimento das tarefas, assim como aumento do templo global de execuo das atividades.
Rotatividade:
A alta rotatividade da Mo de Obra no Setor da Construo Civil ocasiona horas de trabalho
improdutivas na adequao desta empresa e ao novo ambiente de trabalho, principalmente no
primeiro ms, onde observa-se baixa produtividade da mo de obra.
Motivao:
A motivao proporciona satisfao ao operrio com o trabalho e conseqente aumento da
produtividade. Ela d-se por meio da valorizao do trabalho individual e coletivo; de pagamentos de
bnus; condies ideais das reas de vivncia dos canteiros de obra.
Outro aspecto que deve ser observado consiste no fato de que, como na Construo Civil existe a
impossibilidade de se estabelecer linhas de produo ou mesmo configuraes industriais que
possibilitam maior mecanizao da produo, uma vez que o canteiro de obra pode ser considerado
como uma Fbrica Mvel, os ndices de produtividade esto sempre se alterando, em funo de
condies sempre novas no canteiro de obras na confeco das atividades.
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Custos de Equipamentos de Construo
Os Equipamentos representam, em mdia, menos de 2% do custo de edificaes habitacionais e
comerciais. No entanto, as edificaes industriais possuem percentuais mais expressivos, em torno
de 17%.
Porm, o percentual referente ao Custo dos Equipamentos de Construo, no caso de edificaes
habitacionais e comerciais, tende a aumentar sua importncia relativa no custo total da obra,
conforme os processos de construo de edifcios vo industrializando-se.
O custo do uso de equipamentos de construo na execuo de obras resultante de dois custos,
que geralmente so calculados em base honorria:
Custo de Propriedade (Equipamentos adquirindo por compra ou aluguel)
Custo de Uso do Equipamento.
O custo referente aquisio ou aluguel de um equipamento determinado por meio de pesquisa de
mercado, sendo que medida que o equipamento utilizado e envelhece, seu valor diminui at
que o equipamento atinja um estado de no rentabilidade, sendo ento alienado por um valor
residual e substitudo por outro.
Esta perda de valor do equipamento, ao longo do tempo, denominada de depreciao, que
resultante do desgaste pelo uso e/ou mau uso do equipamento.
J a vida til de um equipamento definida como sendo o perodo de tempo durante o qual ele
executa os servios de forma eficaz e econmica, atendendo a nveis de produtividade e econmicos
que foram previamente especificados.
A utilizao de equipamentos de construo engloba, tanto o custo de propriedade e depreciao,
assim como, os custos de manuteno e os de operao, entretanto, estes custos classificam-se em
fixos e variveis.
Os custos fixos no dependem da atividade do equipamento, pois ocorrem de qualquer forma, ou
seja, com a mquina trabalhando ou no, e resultam de dois outros custos:
Custo de Aquisio: Incluem os custos oriundos quando da aquisio do equipamento e consistem
em: custo de capital e a depreciao.
Custos de Mobilizao e Desmobilizao: Referem-se ao transporte do equipamento at o local de
uso, sua instalao e sua remoo do canteiro de obra no final da sua utilizao. Estes custos
sofrem influncia da distncia de transporte, da natureza e do porte do equipamento.
Os custos variveis ocorrem apenas quando o equipamento encontra-se em funcionamento,
variando em funo do tempo de operao. Este custos englobam aqueles ligados de forma direta
operao, tais como: energia, combustvel, lubrificantes, peas de reposio, servios de
manuteno, seguros e salrio do operador com as respectivas leis sociais.
A previso de utilizao de equipamentos de construo realizada na fase de planejamento, por
meio de avaliaes dos equipamentos, que podero ser alocados aos servios, considerando-se o
potencial de cada equipamento e visando sempre a otimizao dos servios e reduo dos prazos e
custos.
Assim, a produtividade dos equipamentos de construo, apesar de ser estimada de forma
relativamente fcil, contudo, sofre influncia da qualidade da mo de obra envolvida na operao dos
equipamentos; da programao ineficientes de atividades, provocando perodos de ociosidade; e
ocorrncia de fatores imprevisveis como greves, estao chuvosa mais intensa e a prpria
variabilidade da produo da construtora.

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Apropriao
Conceitos e Objetivos
A Apropriao de Custo encontra-se baseada no acompanhamento da produo das atividades e
servios, fazendo com que a construtora obtenha seus prprios ndice de consumo, considerando
seus procedimentos, materiais e mo de obra prprios.
Na Construo Civil, a apropriao dos custos passa por duas etapas: a coleta de dados e a
transformao dos dados em informaes para o sistema.
A apropriao considerada um instrumento de controle, de formao e de levantamento de custos
e que tem como principal meta o detalhamento dos custos das atividades de forma minuciosa,
obtendo, desta forma, os custos unitrios de servios das diversas atividades que compem o
empreendimento.
No sistema de apropriao torna-se necessrio um confronto permanente de informaes entre os
setores de almoxarifados, abastecimento, pessoal, contabilidade, oramento e controle.
As apropriaes funcionam como verdadeiras guiais, pois propiciam a deteco de desvios entre o
planejado e o realizado, facilitando, tambm, a tomada de decises dos gerentes.
A Apropriao de Custos possui os seguintes objetivos:
Obter a quantidade dos trabalhos executados, assim como as quantidades de materiais e as horas
de mo de obra e equipamentos consumidas.
Determinar o custo unitrio, parcial e global dos servios.
Identificar onde e como foram aplicadas as quantidades de material adquirido, as horas de mo de
obra e equipamentos pagas.
Conhecer a produtividade, eficincia e desvio da mo de obra, tempos de produo efetivos, horas
improdutivas, perdas de materiais e etc.
Controlar as empreiteiras, comparando suas eficincias com ndice pr estabelecidos.
Propiciar a programao futura dos trabalhos o mais prximo da realidade.
Permitir a realimentao (feedback) de informaes entre o canteiro de obras e o escritrio central
da construtora, atualizando os coeficientes das composies de custo a serem usadas como base
em oramentos futuros.
Proporcionar o controle dos servios executados com a estimativa oramentria, analisando a
possibilidade da concluso da obra dentro o valor total estimado, assim como, a necessidade de
tomar-se medidas corretivas, para a sua concluso.
Identificar que operaes ou atividades esto custando mais ou menos do que o previsto.
Analisar onde e como podem ser realizadas economias.
Conhecer quais sero as possveis modificaes do custo da construo durante o seu
desenvolvimento.
Reduzir os desperdcios e evitar os desvios de materiais em tempo til.
Conhecer, registrar e analisar o andamento tcnico e econmico financeiro de cada etapa da
construo (previso, custo, economia, produo e produtividade), durante sua execuo, permitindo
tomar medidas de contingncia quando necessrio.
Verificar se a execuo de cada etapa da construo est sendo executada conforme o ritmo
previsto.
Metodologia e Atividades da Apropriao
Inicialmente, torna-se necessrio dimensionar e estruturar uma equipe de apropriao de custos, que
dever ser formada por profissionais que possuam conhecimento adequado dos diversos servios e
atividades que iro controlar, para que possam levantar informaes tcnicas que consideram todos
os detalhes e particularidades que sejam expressivas para a eficcia do controle.
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Para a correta Apropriao de Custo das obras, em princpio, necessrio a formao de
apropriaes de campo que contaro com o auxlio do almoxarife e apontador.
As atividade desenvolvidas pelos profissionais citados constaro basicamente de:
Os apontadores, que devem estar num nvel hierrquico mais elevado, tero os apropriadores de
campo como seus subordinados e, conforme o porte da obra, podero contar com a assessoria de
auxiliares de apontador com a funo de orientar os apropriadores de campo, analisar suas
informaes e compil-las, antes que os dados sejam remetidos ao departamento de custos para
serem processados e originarem relatrios.
Os apropriadores de campo devem controlar as horas gastas pelos diversos operrios nas
atividades, registrando, a cada hora, a quantidade e qualificao dos operrios que se encontram
executando cada atividade, na Folha de Apropriao Diria.
O almoxarife o responsvel pelo recebimento, controle e apropriao dos materiais e, conforme o
porte da obra, tambm poder contar com auxiliares como, por exemplo, recebedores de material no
campo, encarregado de controle de estoque, etc.
Em sntese, a equipe responsvel pela apropriao, tanto para a coleta de dados, quanto para a
transformao dos dados, depende diretamente da estrutura organizacional da construtora. Desta
forma, ela poder ser composta por almoxarifes, apontadores, apropriadores de campo, estagirios,
tcnicos, encarregados, engenheiros, etc.
Poder tambm haver um superior de apontador e almoxarife (Fiscal de Apontadoria e
Almoxarifado), cuja funo ser a de trabalhar os dados colhidos e remet-los ao escritrio central.
Apropriao dos Custos Diretos de Construo
A Apropriao dos Custos Diretos de Construo engloba os componentes que podem ser alocados
de forma direta no custo das atividade em execuo, constando de: materiais, mo de obra e
equipamentos. Em linhas gerais, a Apropriao de Custo propicia a obteno do custo unitrio de
cada servio ou atividade apropriada.
Apropriao da Mo de Obra
A Apropriao dos Custos, referente mo de obra, possibilita a obteno dos seguintes
parmetros:
Consumo de mo de obra por servios.
Custo Unitrio de mo de obra prpria.
Custo Unitrio de mo de obra terceirizada.
ndices de produtividade de mo de obra.
Os impressos utilizados para a apropriao de mo de obra prpria so a Folha de Apropriao
Diria e a Folha de Pagamento. Para a mo de obra terceirizada, so utilizadas as Folhas de
Medio.
Apropriao dos Materiais de Construo
Com relao Apropriao dos Custos, referente aos materiais de construo, ela proporciona
conhecer os parmetros:
Consumo de materiais por servio.
Custo Unitrio de material.
ndice de perdas de materiais.
Na Apropriao dos materiais, os impressos utilizados so: pedidos de materiais, notas fiscais, que
registram a entrada do material no canteiro de obra e requisies de servios, que registram a sada

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dos materiais, com suas respectivas quantidade e destinos. Os impressos citados permitem obter o
consumo de material por servio e o custo unitrio de materiais.
Apropriao dos Equipamentos de Construo
Com a Apropriao dos Custos de Equipamentos de Construo, so gerados os seguintes
parmetros:
Consumo de equipamentos por servio.
Custo Unitrio de equipamento.
ndice de produtividade de equipamentos.
A produtividade de equipamentos de construo obtida por meio de um impresso que permite
anotar a hora em que o equipamento comea a trabalhar e a hora em que ele termina, desta forma,
tem-se os tempos produtivos e improdutivos do equipamento.
Controle
Conceito, Objetivo e Funes
O Controle consiste na etapa do Gerenciamento de Custos em que, a partir da dos dados
planejados, realiza-se a anlise do desempenho do projeto, detectando-se os desvios ocorridos e
realizando-se os ajustes necessrios.
Os parmetros pr definidos na Fase de Planejamento de um projeto precisam ser controlados
durante a execuo do mesmo, de tal forma, que os objetivos propostos sejam atingidos dentro deste
parmetros.
Assim sendo, necessrio que se realize o controle do projeto cuja principal funo detectar
desvios, garantindo desta forma, que o plano do projeto seja cumprido, de maneira que o realizado
seja sempre o mais prximo possvel do planejado.
Todo projeto/obra deve ser controlado tanto sob o aspecto tcnico, como sob o econmico, o
financeiro e o gerencial.
O Controle indispensvel tambm para:
Determinar a extenso dos resultados alcanados.
Determinar a eficincia e os rendimentos de execuo obtidos nos comprimentos dos programas.
Determinar o grau de atendimento de ordens e instrues.
Minimizar desperdcios de mo de obra, de materiais, de tempo e de outros insumos eventualmente
necessrios e conseqentemente de dinheiro.

No nvel operacional ou de execuo de um projeto, devem ser realizados os seguintes controles:

Prazos.
Quantidades executadas.
Custos.
Produtividade.
Qualidade.

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Controle de Prazos
O Controle de Prazos feito por meio de cronograma, objetivando-se:
Registrar os prazos de execuo de cada atividade com uma freqncia de apropriao adequada.
Determinar os atrasos e os avanos em relao s datas previstas de incio e de fim de cada
atividade.
Registrar no cronograma, na freqncia preestabelecida, o percentual, em relao ao total previsto,
da quantidade realizada de cada atividade.
Nos cronogramas de barras, costuma-se representar o realizado por uma barra paralela do
planejado, caracterizada por cores ou simbologias distintas. Na barra que representa o planejado,
indica-se para cada perodo, o percentual acumulado de atividade a realizar.

Outra maneira de representar o progresso de um projeto ao longo do tempo por meio da curva S.

Controle de Qualidade
A Qualidade final da obra resultante da qualidade de execuo dos servios que a compem.
Assim sendo, controlar a qualidade da obra garantir que os padres sejam seguidos e respeitados
pelo pessoa da produo, evitando os desvios e garantido o andamento normal da obra,, sem
ocorrncias de interferncias que possam repercutir nas etapas posteriores.
Alm disso, a forma de controle deve ser padronizada, de tal forma que toda a equipe tcnica da
obra utilize os mesmo critrios para avaliao da qualidade dos servios.
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Para o controle de qualidade, devemos seguir os seguintes procedimentos:
Procedimentos de execuo dos servios, que descrevem como os servios devem ser realizados.
Procedimentos de inspeo de servios, que descrevem os itens dos servios que devero ser
verificados com suas respectivas metodologias e critrios de avaliao.
Procedimentos de verificao de servios, que so utilizados em campo para aprovar ou no os
servios anotando observaes e aes.
Controle de Recursos
O Controle de Recursos alocados ao projeto feito por intermdio de cronograma, objetivando:
Determinar as diferenas de quantidades de recursos utilizados no projeto, com base em
cronogramas de mo de obra, de materiais e de equipamentos.
Determinar a variao de valor de salrios, de preo de materiais e de custos de equipamentos.
Analisar as causas de desvios e avaliar seus efeitos sobre prazos e custos do projeto.
Determinar alternativas de correo dos desvios significativos, adotando uma delas e
implementando sua aplicao.
Controle de Mo de Obra
O Controle de Mo de Obra com base em cronogramas e grficos de mo de obra, verificando-se
com freqncia pelo menos mensal, as quantidades de mo de obra por categoria consumidas em
cada atividades e comparando-as com as quantidades planejadas.

O Controle de Mo de Obra deve constar de:

Previso oramentria da quantidade de homem-hora consumida.
Previso dos prazos de incio e trmino dos servios.
Previso dos prazos de durao dos servios.
Quantidade de horas efetivamente utilizadas.
As datas reais de incio e trmino reais dos servios.
Cumprimento do prazo na execuo dos servios.
Controle dos Materiais de Construo
O Controle de Materiais feito com freqncia mnima mensal, comparando-se as quantidades dos
diversos tipos previstas nos cronogramas de materiais, com as quantidades consumidas na
execuo das diferentes atividades.
As quantidades de materiais que entram na obra so controladas pelas respectivas notas fiscais,
quando da entrega dos mesmos no almoxarificado do canteiro da obra.
Periodicamente, realizado o levantamento das quantidade de materiais armazenados nos
almoxarifados e nos parques de materiais.
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As quantidades consumidas so comparadas com a diferena entre as quantidade que entram na
obra no perodo em questo, somadas com as que existiam no estoque no perodo anterior e
subtradas as existente no estoque no perodo de aferio.
Comparam-se tambm as quantidades consumidas com as que saram do almoxarifado, mediante as
respectivas requisies de materiais.
Na anlise das variaes encontradas, necessrio considerar que as perdas de materiais devem
encontram-se entre limites admissveis para cada tipo.

Variaes acima deste limites indicam desperdcio, cujas causas devem ser identificadas, sendo as
mais comuns: a falta de treinamento adequado da mo de obra que manuseia, a m qualidade dos
prprios materiais e processos inadequados de transporte e/ou armazenamento.

Controle dos Equipamentos de Construo

A utilizao dos equipamentos de construo controlada com o auxlio de cronogramas de
equipamentos, comparando-se dois parmetros relevantes:
O tempo de permanncia real do equipamento no canteiro de obra com o tempo estimado para o
seu uso na Fase de Planejamento.
O rendimento de explorao do equipamento, ou seja, a relao percentual entre a quantidade de
horas em que o equipamento realmente esteve em funcionamento e a quantidade total de horas em
que o mesmo permaneceu no canteiro de obras.
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Estes parmetros podem ser tabulados, de acordo com o exemplo para uma betoneira e suas
variaes analisadas a cada perodo de aferio.

Retroalimentao do Sistema de Gerenciamento de Custos

A Retroalimentao consiste na etapa de Gerenciamento de Custos onde se realiza a atualizao do
banco de dados e a tomada de medidas corretivas ara a melhoria contnua.
Os critrios para atualizao do banco de dados varia de construtora para construtora, entretanto,
deve-se realizar uma anlise minuciosa, buscando sempre usar os dados mais confiveis, pelo fato
de que serviro com base para futuros oramentos.
As medidas corretiva, que so tomadas ainda durante a execuo das atividade, conforme j visto,
ficam sob a responsabilidade da gerncia, a partir de dados fornecidos pelo pessoal da execuo.
A ferramenta utilizada para a retroalimentao do sistema de gerenciamento de custos o ciclo
PDCA (Plan Do Check Action), cujas quatro fases e respectivas etapas so descritas a seguir:
Planejamento (Plan)
Oramentao
Definio dos procedimentos padres necessrios manuteno dos resultados do processo.
Definio dos itens de controle a serem acompanhados e dos padres aceitveis.
Execuo (Do)
Treinamento da mo de obra
Execuo das tarefas
Coleta de dados para o acompanhamento da obra.
Controle (Check)
Verificao, por meio da comparao entre o previsto e o realizado.
Detectar desvios.
Ao (Action)
Nas situaes em que os desvios no forem expressivos, realiza-se a manuteno dos
procedimentos e atualizao do banco de dados.
Nos casos em que os desvios forem bastante expressivos, deve-se analis-los para serem
tomadas medidas corretivas.
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Exemplos de Cronograma Fsico

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Exemplos de Cronograma Fsico e Financeiro

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Exemplos de Planilha Oramentria

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