Apostila Mecatec-Analista Da Qualidade-Módulo 1 e 2-Rev0

Curso de Analista da Qualidade
www.mecateccursos.com.br
ANALISTA DA QUALIDADE
MARO DE 2015
Antes de comear, algumas informaes de ordem administrativa ...

1.
2.
3.
4.
5.
Roteiro / Horrios / Intervalos

Ligaes Telefnicas (Celulares, ...)
Uso de Note / Net Book
Questionrio de Avaliao (Final)
Certificado de Participao
Mecatec Cursos Profissionalizantes Analista da Qualidade
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1. Entrevista mtua em duplas;

2. Perguntas:
1. Nome completo;
2. E-mail;
3. Idade;
4. Empresa no qual trabalha;
5. A funo / cargo que desempenha nesta empresa, e;
6. Quais so as suas expectativas com relao a este curso /
treinamento.
3. Cada participante da dupla, apresenta o seu parceiro, e vice
versa.
Hlio Ren Lopes da Rocha

E-mail: [email protected]
Skype: hlio.rene.lopes.da.rocha
Linkedin: http://br.linkedin.com/in/heliorenelopesdarocha
Facebook: https://www.facebook.com/helio.rene.lopes.da.rocha
Graduao em Engenharia Mecnica pela UFRGS.
Especializaes em:
Lean Manufacturing pela ESADE;
Gesto pela Qualidade (Lead Assessor Inglaterra) pela MCG PE BATALAS Inglaterra;
Gesto / Metodologia de Projetos pelo Conselho Regional de Engenharia do RGS (CREA-RS), e;
Estudos de Poltica e Estratgias pela Associao dos Diplomados da Escola Superior de Guerra (ADESG).
Experincia de 24 anos nos setores industrial e de servios, tais como: metal mecnico, estruturas metlicas, construo civil,
plstico, servios, sade, processamento de vidros, mobilirio, brinquedos, equipamentos mdicos hospitalares, grfica,
produtos qumicos, beneficiamento de fumo, masterbatch.
Responsvel por projetos de consultoria em diversos escopos de trabalho em 84 empresas / clientes, somando 70 projetos e
auxiliando em 50 certificaes baseado em normas internacionais (ISO 9001 e ISO 13485), normas / portarias nacionais
(RDC 59 Boas Prticas de Fabricao e SiAC / PBQP-H construo civil) e certificaes de produtos, inclusive Marcao
CE (Comunidade Europeia).
Auditor Lder do IQB - Instituto Brasileiro de Qualificao e Certificao, realizando servios de auditoria de sistema de
gesto e coleta de amostras.
Coordenou do Programa Matogrossense da Qualidade (QUALI-MT), realizando servios de acompanhamento do programa
no estado do Mato Grosso, atravs da infraestrutura do SENAI-MT, assegurando o efetivo gerenciamento e controles
necessrios para a gesto.
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Contedo Programtico do Curso

1. Atribuies do Analista da Qualidade
13. Mtodo 8D
2. Liderana, Motivao e Comunicao
14. FMEA Anlise do Modo e Efeitos de Falha Projeto e

Processo
3. Estrutura Organizacional
4. Viso Global da Qualidade
15. PPAP Processo de Aprovao de Peas de Produo
6. TQC Total Quality Control
16. Normatizao Normas ISOs Qualidade,

Automotiva, Ambiental, Responsabilidade Social, Sade
e Segurana
7. TMQ Total Quality Management
17. Processo de Certificao
8. Crculo PDCA
18. Auditorias Internas e Externas
5. Processos Produtivos
9. Programa 5S
10. Ferramentas da Qualidade
11. CCQ Crculos de Controle de Qualidade
12. MASP Metodologia para Anlise e Soluo de
Problemas
O que ganhamos participando

de um treinamento?
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O que ganhamos participando de

um treinamento?
Conhecimento
O que fazer com este
conhecimento?
Conhecimento versus Dificuldades
Ponto de
Transio
Curva das
Dificuldades
Zona de
Conforto
Desafios
Curva do
Conhecimento
1
5......
Perodos
As Dificuldades Motivam os Desafios

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Voc esta na Zona de Conforto?
Mdulo
Atribuies do Analista da Qualidade
Objetivo desta parte:

Apresentar as principais atribuies do Analista da
Qualidade no atual contexto do mercado de trabalho.
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Atribuies do Analista da Qualidade Mercado de Trabalho

Pesquisando no site da CATHO (www.catho.com.br/profisses/analista-de-qualidade/)
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Atribuies do Analista da Qualidade

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Atribuies do Analista da Qualidade Definio
O Analista da Qualidade identifica e gerencia as iniciativas de melhoria da qualidade no mbito

(viso) organizacional, tais como:
Foco na Gesto pela Qualidade;
Apoia a Gerncia da Qualidade em atividades de controle / gerenciamento de projetos
vinculados melhoria dos processos / produtos;
Apoia a implantao das exigncias das normas externas / internas da qualidade na
empresa / organizao em cada uma das reas / gerncias, e;
Participa em atividades de auditoria de produto / processos em todas as reas da
empresa / organizao, assim como as auditorias vinculadas a gesto (internas e
externas).
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Atribuies do Analista da Qualidade Atributos Pessoais

Lder: motivado e motivador. Influenciar de forma positiva a equipe (promovendo a sinergia).
Conhecer o potencial de cada pessoa. D e recebe informaes (feedback);
Comunicativo: usar a linguagem informal e adequada ao interlocutor. Conhece e usa as
tcnicas de comunicao conforme as exigncias da situao.
tico: justo, verdadeiro, sincero e honesto;
Mente aberta: disposto a considerar ideias ou pontos de vista alternativos, promove a troca
de experincias profissionais;
Observador: ativamente atento a vizinhana, inovaes, tendncias e mudanas de
mercado;
Perceptivo: atento e capaz de entender as diferentes situaes;
Decisivo: tira concluses baseados em razes lgicas e analisadas;
Autoconfiante: atua independente, enquanto interage de forma eficaz com os outros;
Bem informado: sempre atualizado em relao ao mercado (clientes, fornecedores e
concorrentes);
Verstil: que se ajusta as diferentes situaes, e;
Comprometido: tenaz, persistente, focado em alcanar os objetivos.
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Atribuies do Analista da Qualidade Atributos Pessoais

Qual o seu nvel de Comprometimento?
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Atribuies do Analista da Qualidade Aspectos Comportamentais

Negativos
No saber ouvir;
No ser flexvel;
Inclinado a discusses;
Desorganizado;
Pouco comunicativo;
Indisciplinado, e;
Intrometido.
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Positivos
Saber respeitar os outros;
Ser imparcial;
Ser humilde;
Ter postura, atitude e imagem profissional;
Ter bom senso e justia;
Procurar entender as dificuldades dos outros;
Ter espirito de equipe;
Administrar de forma inteligente o seu tempo;
Ser transparente;
Persuadir sem se impor, e;
Vestir a camisa da empresa.
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Para refletirmos ...
As principais causas de demisses no Brasil Exame.com

30 de outubro de 2014
Segundo matria de Claudia Gasparini, de EXAME.com um dos
principais motivos de desligamentos nas empresas brasileiras o fraco
desempenho do profissional. E quando se fala em desempenho h que se
considerar os aspectos comportamentais.
Uma pesquisa da consultoria Robert Half mostrou os motivos que
levam empregadores a ordenarem demisses no Brasil. Segundo os diretores
de recursos humanos ouvidos pelo estudo, a principal razo para desligar um
funcionrio o fraco desempenho no trabalho.
O principal recado que fica para o profissional que as empresas
esto cobrando resultados mais do que nunca, diz Caio Arnaes, gerente
snior da Robert Half. O baixo nvel de performance ficou no topo do ranking,
com 34% das respostas.
Problemas associados ao comportamento do funcionrio
apareceram em seguida.
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Segundo Caio, mesmo os problemas pessoais, no associados
capacidade tcnica do profissional, acabam resvalando na produtividade do
funcionrio. Se voc no combina com a maneira de ser da empresa ou no
se d bem com as outras pessoas, dificilmente ter uma boa performance,
afirma ele.
Veja abaixo a tabela com as razes mais comuns para que
empregadores demitam um funcionrio:
Motivo
% de entrevistados que citaram
Baixo desempenho
34%
Falta de adequao cultura da empresa
26%
Relacionamento ruim com a equipe
16%
Atrasos e faltas
12%
Relacionamento ruim com o superior
10%
Outros motivos
2%
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Fica evidente a partir da matria, e principalmente desta tabela, que
o aspecto comportamental fundamental para, alm de oferecer estrutura
emocional para o bom desempenho, garantir que o profissional seja
percebido pelas pessoas da organizao como um indivduo que adiciona
valor equipe. E voc? Domina as principais competncias comportamentais
da sua profisso?
Ns disponibilizamos vrios testes online e gratuitos onde voc
pode rapidamente fazer uma autoavaliao e identificar por onde comear a
agir para melhorar a sua performance. Ou vai esperar que seu chefe faa
essa avaliao por voc?
http://www.jrdesenvolvimentohumano.com.br/teste-se/
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Mdulo
Liderana, Motivao e Comunicao
Objetivo desta parte:

Apresentar as principais habilidades comportamentais
que o Analista da Qualidade precisa se autodesenvolver.
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Liderana, Motivao e Comunicao Liderana

O que Liderana?
Liderana o processo de conduzir um grupo de pessoas, transformando-o numa equipe que
gera resultados.
a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma tica e positiva, para que
contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcanarem os objetivos da equipe e
da empresa / organizao.
Assim, o lder diferencia-se do chefe, que aquela pessoa encarregada por uma tarefa ou
atividade de uma empresa / organizao e que, para tal, chefia um grupo de pessoas, tendo
poder de mandar e exigir obedincia.
Para os gestores atuais, so necessrias no somente as competncias do chefe, mas
principalmente as do lder.
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Liderana, Motivao e Comunicao Liderana
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Liderana, Motivao e Comunicao 10 Tipos de Liderana

Tipo de Liderana
Ponto Forte
Ponto Fraco
1. Coercitivo
um tipo de liderana muito comum nas

empresas.
Comanda amedrontando as pessoas.
Estilo mando, do tipo faa como eu
Muito voltado a dar feedbacks negativos.
mando.
movido por resultados, tem habilidades
para
lidar
com
colaboradores
problemticos.
2. Democrtico
Consegue cooperao da equipe, confia

na mesma e muito comunicativo.
Cria consenso por meio da participao
do grupo.
s vezes indeciso.
Esse estilo considera que os membros da
equipe tem uma certa maturidade e
conhecimento para poder participar.
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Tipo de Liderana
Ponto Forte
Ponto Fraco
3. Autoritrio
Comanda
com
firmeza,
provoca
mudanas na equipe, est frente,
Muito crtico com
mobiliza as pessoas para um ideal.
resultados.
do tipo que motiva as pessoas a
fazerem algo juntamente com ele.
4. Marcador de ritmo
de alto desempenho, do tipo que lidera

pelo exemplo, voltado a resultados
rpidos. No entanto, o resultado geral Muito impaciente com pessoas de ritmo mais
pode ser negativo, nem sempre as lento, costuma sofrer muito por esta razo.
pessoas esto no mesmo patamar de
energia.
5. Paternal
Constri laos fraternais, coloca a

necessidade das pessoas em primeiro
lugar, e capaz de construir uma equipe Cria pessoas dependentes emocionalmente.
voltada aos relacionamentos.
Tem dificuldade de dar feedback negativo.
muito bom em resolver conflitos
internos.
quem
no apresenta
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Tipo de Liderana
Ponto Forte
Ponto Fraco
6. Treinador
Costuma desenvolver muito bem as

pessoas, lder de muita ao, tipo: tente
de novo, voc pode, capaz de identificar
pontos fortes e fracos com extrema
rapidez.
Geralmente alega falta de tempo e acredita

que tudo se resolva numa sala de
treinamento.
Muitas vezes preciso olhar nos olhos num
dilogo verdadeiro e definitivo.
7. Centralizador
As decises so normalmente tomadas

pelo lder. Este estilo pode ser utilizado
em
momentos
de
urgncia
e A falta de delegao nas atividades pode
principalmente quando os profissionais desestimular a equipe e causar queda no
envolvidos possuem baixa maturidade rendimento final da tarefa.
para caminhar sozinhos, ou seja, esto
em processo de capacitao para tal.
8. Visionrio
Cria projetos de longo prazo, construtivos

e atraentes para a empresa / organizao.
Pode ter problemas na realizao de tarefas
Para ele, o futuro que d sentido ao
em curto prazo e de manter a motivao
do presente.
constante em sua equipe.
Liderana capaz de reconhecer talentos
com facilidade.
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Tipo de Liderana
Ponto Forte
Ponto Fraco
9. Inspirador
Este profissional, ou seja, o lder com estilo

de liderana inspirador, possui necessidade
Serve de exemplo para os liderados.
de status, por isso, em alguns casos, acha
Raramente precisa dar ordem, cada um que o seu caminho traado o melhor e
sabe o que fazer e aonde ir.
perde oportunidade de ouvir os seus
Encaixa perfeitamente em equipes muito comandados.
motivadas.
Pode ter problemas com liderados mais
experientes
ou
talentos
jovens
de
personalidade forte.
10. Liberal
O lder delega poderes par um ou mais

membros da equipe e fica a disposio
para o que for necessrio.
O nvel de maturidade e conhecimento
das tarefas pelos profissionais da equipe,
nesse caso, precisa ser bem alto para que
possam desenvolver um bom trabalho.
Este estilo de liderana pode funcionar
bem quando os liderados so pessoas
instrudas e maduras.
Caso no haja um acompanhamento

constante do lder na orientao e
monitoramento das atividades, a equipe pode
ficar completamente perdida e o projeto final
completamente comprometido.
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1. Qual o meu estilo de liderana + predominante?

2. Posso utilizar + de um estilo de liderana?
1. Se no, justifique.
2. Se sim:
1. De que forma?
2. E quando saber que tenho que mudar de estilo?
3. Agrupe os 10 estilos de liderana em um grfico, conforme
o exemplo abaixo, considerando 2 variveis (maturidade e
motivao) dos liderados.
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4. Agrupe os 10 estilos de liderana em um grfico, conforme

o exemplo abaixo, considerando 2 variveis (maturidade e
motivao) dos liderados.
Equipe muito madura
Liberal
Equipe
desmotivada
Equipe muito
motivada
Equipe imatura
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Liderana, Motivao e Comunicao Perfil ideal do Lder

Auto conhecimento:
Saber o que faz, porqu faz, ...
Pessoa Humana:
Conhecer-se mais e ser auto critico. Procurar maturidade emocional e intelectual. Influenciar
positivamente as pessoas.
Educador:
Acreditar na capacidade do ser humano de progredir sempre. Conhecer as personalidades de
cada liderado. Se interessar pelo sucesso da equipe.
Treinador:
Compartilhar experincias interpessoais, delegar responsabilidades e autoridade, rejeitar ideias
negativas e saber criticar (em particular) e/ou elogiar em pblico.
Comunicador:
Saber ouvir, ter empatia, dar e receber informaes, saber usar a linguagem adequada para cada
pessoa / liderado e sempre no momento certo. Comunicar-se de forma eficaz.
Administrador de tempo:
Usar todo o tempo disponvel conforme o seu planejamento dirio, sabendo dosar a proporo
certa para cada situao e trabalho.
Gestor de mudanas:
Introduzir mudanas necessrias ao bom desempenho do grupo, conduzir com otimismo em
possveis crises.
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Liderana, Motivao e Comunicao Motivao

O que a MOTIVAO?
Motivao (do Latim movere = mover) designa em psicologia, em etologia e em outras cincias
humanas a condio do organismo que influencia a direo (orientao para um objetivo) do
comportamento.
Em outras palavras o impulso internos que leva ao.
Assim a principal questo da psicologia da motivao por que o individuo se comporta da
maneira como ele o faz?.
O estudo da motivao comporta a busca de princpios que nos auxiliem a compreender, por
que seres humanos e animais em determinadas situaes especificas escolhem, iniciam e
mantm determinadas aes.
MOTIVO + AO = MOTIVAO
Motivo aquilo que move as pessoas a alcanar os seus objetivos.
Ao o impulso provocado por um estmulo que vem de dentro da pessoa a alcanar os seus
objetivos.
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Motivao Profissional
Voc realizado em sua vida? Est feliz no ambiente onde trabalha e com seus colegas? Sente
prazer em sua carreira profissional ou nota que algo precisa mudar?
As respostas para essas perguntas j definem o grau de motivao ou desmotivao em que
voc se encontra.
Todos ns estamos em busca de felicidade e satisfao, seja no mbito pessoal, no ambiente
familiar, na carreira profissional, no convvio social ou em qualquer outro aspecto de nossas vidas.
Essa uma caracterstica natural de qualquer ser humano. Precisamos estar bem com ns mesmos,
sentir que somos capazes. a motivao que nos encoraja a fazer qualquer atividade em nosso dia
a dia.
Ningum gosta de trabalhar estando infeliz ou insatisfeito. Quando estamos desmotivados, no
temos vontade de executar nossas tarefas, o dia parece interminvel, nos sentimos inferiores aos
outros e nossa autoestima vai l pra baixo. Tudo isso gera um grande desgaste e baixo rendimento.
Abraham Maslow, um famoso psiclogo americano, entendia a motivao humana como uma
pirmide hierrquica de cinco necessidades.
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A hierarquia das necessidades segundo Maslow
Segundo a pirmide de Maslow, as
pessoas necessitam preencher um
degrau de cada vez.
Uma vez que as necessidades
bsicas so preenchidas, a tendncia
natural de todos querer se manter,
estar seguro para ento se socializar
e pertencer a grupos.
Todos ns precisamos de pessoas a
nossa volta (famlia, amigos,
relacionamentos e etc) para criarmos
vnculos afetivos. Quando essa
necessidade no atendida, as
pessoas ficam mais sujeitas solido,
isolamento e at mesmo depresso.
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A hierarquia das necessidades segundo Maslow
Ningum gosta de ficar s. Do que
adiantaria conquistar grandes coisas, o
emprego dos sonhos, sucesso e uma
vida feliz se no houver pessoas com
quem compartilhar esses momentos?
Aps todas essas necessidades serem
atendidas, surge a vontade de
reconhecimento e valorizao. Esta,
quando no sanada, propicia a
inferioridade e baixa autoestima.
Agora alcanamos o topo da pirmide.
A ltima necessidade proposta por
Maslow est ligada motivao que
leva cada um a agir.
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Motivao Profissional e a Pirmide de Maslow
Na prtica, o que isso significa?
So as necessidades humanas que geram em ns a motivao necessria para agirmos,
despertando o melhor de ns. Um profissional motivado tem um rendimento melhor, executa suas
tarefas com afinco e espelha outros colaboradores a produzir da mesma maneira, contribuindo com
resultados mais satisfatrios para a organizao.
Quando motivados, os profissionais, mesmo em situaes de conflito ou desafio, conseguem focar
no positivo, refletindo sobre seus pontos de melhoria e buscando sempre o aperfeioamento. Tudo
isso gera um bem estar e uma satisfao que se espalha para outras reas.
Chefes, lderes e gestores devem ficar atentos a essas questes e sempre procurar motivar e
desenvolver seus funcionrios, proporcionando: um ambiente harmonioso onde cada um possa
ampliar seu potencial mximo; capacitao profissional, para que cada colaborador esteja em
constante crescimento; propondo novos desafios que inspirem e instiguem cada um a se superar,
mostrando o potencial infinito que cada um possui; um bom salrio de acordo com o cargo ocupado e
principalmente, reconhecimento, para que cada colaborador se sinta importante como parte do todo e
reconhea seu valor.
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A nossa Agenda Pessoal ...

Como est em nosso tempo?
Quantas horas dormimos?
Quantas horas trabalhamos?
Quantas horas passamos com a famlia e amigos?
No podemos esperar resultados diferentes, se

continuarmos a fazer o que sempre fizemos
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O que fazer ...
Filme:
O Velho Carpinteiro
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Neste vdeo, temos a possibilidade de refletir sobre o quanto a nossa
vida atual resultado das nossas atitudes e escolhas feitas no
passado!
Construmos a nossa vida a cada dia ... Ns somos o carpinteiro .. As
nossas atitudes de hoje sero a nossa casa de amanha ... somos
frutos do que pensamos!
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Liderana, Motivao e Comunicao Comunicao

A comunicao o processo de receber e emitir mensagens.
O emissor codifica uma informao e transmite a um receptor por meio de um canal.
O receptor decodifica a mensagem do emissor e d-lhe um retorno (feedback).
A comunicao , portanto, um processo pelo qual ns atribumos e transmitimos significado em uma
tentativa de criar entendimento mtuo.
Os meios de comunicao podem ser:
Auditivos = fala, canto, o tom de voz;
Visuais = como a escrita, pintura, imagens e o contato visual, e;
Fsico = linguagem corporal e toque.
O processo de comunicao exige um vasto repertrio de habilidades intra e interpessoais, como
ouvir, observar, falar, questionar, analisar e avaliar.
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A comunicao verbal acontece atravs da fala e da escrita, e depende do uso de uma lngua, de
um idioma.
As lnguas humanas, que so adquiridas ainda na infncia dentro de um grupo social, podem ser
descritas como um sistema de smbolos e regras de gramtica para o uso desses smbolos.
A maioria das lnguas humanas usam padres de som para os smbolos (ex: lngua portuguesa,
lngua inglesa), mas tambm h lnguas que utilizam sinais visuais em vez de sonoros, de acordo
com regras de sua comunidade (lngua de sinais usada por pessoas surdas).
A comunicao no-verbal ocorre sem o uso de um idioma, mas atravs de expresses faciais,
imagens, contato visual, gestos, mmica, postura e linguagem corporal.
A comunicao verbal e a no verbal sempre andam juntas.
Por exemplo: o tom e o volume da voz, a postura e as expresses faciais so elementos no-verbais
que auxiliam a comunicao verbal falada. Da mesma forma, elementos no-verbais (como tamanho
da letra, arranjo das palavras, cores, imagens) desempenham um papel fundamental na
comunicao verbal escrita.
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Segundo uma pesquisa:
55 % da comunicao determinada pela linguagem corporal;
38 % pelo tom da voz, e;
Apenas 7% pelo contedo expresso.
A comunicao visual um subtipo de comunicao no-verbal, e est associada ao uso de
imagens, desenhos, fotografias, grficos, vdeos, diagramas, ilustraes, cores e tipografias. Esta
forma de comunicao baseia-se no princpio de que uma mensagem visual tem um grande poder de
informar, educar ou convencer uma pessoa. Esta categoria de comunicao amplamente utilizado
nas documentaes com o objetivos de apresentar uma rotina de trabalho / controles.
Para se melhorar a competncia de comunicao, deve-se estar motivado a alterar a atual maneira
de se comunicar e estar aberto para aprender e desenvolver novas habilidades de comunicao.
Assim, aumenta-se a autoconfiana e se fortalecem os relacionamentos, melhorando a vida
profissional e pessoal.
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Caractersticas da
Comunicao Eficaz
Quando se comunicar:
Ter clareza;
Procurar o momento certo para o emissor e o
Conhecer o assunto a ser tratado;
receptor estarem em sintonia;
Saber ouvir, e;
Antecipar-se a boatos e fofocas, e;
Saber lidar com sentimentos.
Informar que todos precisam de atualizao.
Como ter crditos nas informaes

Exemplificar com fatos concretos;
Apresentar grficos e estatsticas;
Apresentar razes referentes ao assunto, e;
Agir com naturalidade.
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A Importncia da Comunicao Escrita
O uso da vrgula
Vrgula pode ser uma pausa ... ou no:
No, espere.
No espere.
Ela pode sumir com o seu dinheiro:
23,4.
2,34.
Pode criar heris:
Isso s, ele resolve.
Isso s ele resolve.
A vrgula muda uma opinio:

No queremos saber.
No, queremos saber.
A vrgula pode condenar ou salvar:
No tenha clemncia!
No, tenha clemncia!
Uma vrgula bem ou mal posicionada no texto ... muda tudo!

Leia e analise a frase abaixo. Aps, coloque uma vrgula onde achar necessrio:
Se o homem soubesse o valor que tem a mulher andaria de quatro sua procura.
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A comunicao verbal e os rudos de comunicao
O cometa Halley
De: Diretor Industrial

Para: Gerente de Diviso
Na prxima sexta-feira, aproximadamente s 17h00min, o cometa Halley
estar visvel a olho nu, nesta rea. Trata-se de um evento que, ocorre
somente a cada 76 anos. Assim, por favor, rena os funcionrios no ptio
da fbrica, todos usando capacetes de segurana e eu explicarei o
fenmeno a eles. Se estiver chovendo, no poderemos ver nada. Nesse
caso, rena os funcionrios no refeitrio e mostrarei a eles um filme
cientifico sobre o cometa.
De: Gerente de Diviso
Para: Gerente de Produo
Por ordem do Diretor Industrial, na sexta-feira, s 17h00min, o cometa
Halley, vai aparecer sobre a fbrica. Se chover, por favor, rena os
funcionrios, todos usando capacetes de segurana, e os encaminhe ao
refeitrio, onde o raro fenmeno ter lugar, o que acontece a cada 76 anos.
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O cometa Halley
De: Gerente de Produo

Para: Chefe de Produo
A convite do Diretor Industrial, o cientista Halley, de 76 anos, vai aparecer
no refeitrio da fbrica, usando capacete, para fazer uma demonstrao
sobre fenmenos celestes. Se chover, o Diretor Industrial, dar outra
ordem, o que ocorre a cada 76 anos.
De: Chefe de Produo
Para: Mestres
Na sexta-feira, s 17h00min, o Diretor Industrial, pela primeira vez, em 76
anos, vai aparecer no refeitrio da fbrica com o Sr. Halley. Todo mundo
deve estar l, pois vai ser apresentado o problema de chuva na segurana.
Se chover, o Diretor Industrial levar a demonstrao para o ptio da
fbrica.
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O cometa Halley
De: Mestres
Para: Funcionrios
Todo mundo deve estar vestido com segurana no ptio da fbrica na
prxima sexta-feira, s 17h00min. O Diretor Industrial e o Sr. Halley,
cientista famoso, estaro l para falar sobre os fenmenos da chuva. Caso
comece a chover, para ir ao refeitrio na mesma hora. O exerccio ser
l, o que acontece a cada 76 anos.
Comentrio final que circulou entre os funcionrios:
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1. Entrevista mtua em duplas;

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2. Liderana, Motivao e Comunicao

14. FMEA Anlise do Modo e Efeitos de Falha Projeto e

15. PPAP Processo de Aprovao de Peas de Produo

6. TQC Total Quality Control

16. Normatizao Normas ISOs Qualidade,

7. TMQ Total Quality Management

17. Processo de Certificao

18. Auditorias Internas e Externas

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