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JONECIR ALBERTO BORBA

O PROCESSO DE TRANSFORMAO DA CIPLA:

UMA EXPERINCIA AUTOGESTIONRIA

Joinville - SC
2007

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA - UDESC

CENTRO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO - ESAG
MESTRADO EM ADMINISTRAO

JONECIR ALBERTO BORBA

O PROCESSO DE TRANSFORMAO DA CIPLA:

UMA EXPERINCIA AUTOGESTIONRIA
Dissertao apresentada como requisito parcial
obteno do grau de Mestre. Curso em
Administrao,
Centro
de
Cincias
da
Administrao ESAG Universidade Estadual de
Santa Catarina UDESC.
Orientadora: Profa. Graziela Dias Alperstedt, Dra.

Joinville - SC
2007

JONECIR ALBERTO BORBA

O PROCESSO DE TRANSFORMAO DA CIPLA:

UMA EXPERINCIA AUTOGESTIONRIA
Esta dissertao foi julgada adequada para a obteno do Ttulo de Mestre em Administrao,
na rea de concentrao Gesto Estratgica das Organizaes e aprovada em sua forma final
pelo Curso de Mestrado Acadmico em Administrao da Universidade do Estado de Santa
Catarina, em 29 de junho de 2007.

Banca Examinadora:

Profa. Graziela Dias Alperstedt, Dra.

Orientador

Prof. Jos Luiz Fonseca da Silva Filho, Dr.

Membro

Prof. Luis Gonzaga Mattos Monteiro, Dr.

Membro

Joinville SC
2007

DEDICATRIA
A todos os meus colegas de trabalho da Cipla, com
os quais pude compartilhar e vivenciar as
experincias aqui apresentadas.

AGRADECIMENTOS

A Deus, que me concedeu as condies necessrias para o desenvolvimento deste trabalho;

A minha amada e estimada esposa Silvia, a qual sempre me motivou e acreditou em meu
potencial, muitas vezes mais que eu. Companheira, compreensiva e forte para me levantar ao
longo do caminho;
Ao abenoado fruto deste relacionamento, nossa filha Isabela, um especial obrigado. Luz e
inspirao para a minha vida, orgulho e razo maior do meu viver;
Aos meus pais, Alberto (in memorian) e Dilma, pelo carinho e pelos valores compartilhados
enquanto estive sob seus cuidados. Especialmente ao meu amigo e querido Pai, a quem Deus
chamou para a vida eterna;
Ao meu irmo Jadson, pelo exemplo de perseverana, que me influenciou, mostrando que
muitas coisas so possveis se tivermos dedicao;
A toda minha equipe da rea de Recursos Humanos, que participou de forma direta ou
indireta para realizao deste trabalho. Agradecimento especial Lia pelas contribuies e
pelo estmulo. Sucesso a todos;
A minha orientadora Professora Graziela Dias Alperstedt, que apontou caminhos, abriu minha
mente com seus ensinamentos e acreditou no objeto desta pesquisa. Muito obrigado.

Nem tudo que se enfrenta pode ser modificado. Porm, nada pode ser
modificado at que se enfrente"
James Baldwin

RESUMO
BORBA, Jonecir Alberto. O PROCESSO DE TRANSFORMAO DA CIPLA: UMA
EXPERINCIA AUTOGESTIONRIA. 2007. 135f. Dissertao. Programa de Mestrado
Acadmico em Administrao, Escola Superior de Administrao e Gerncia, Universidade do Estado
de Santa Catarina, UDESC, Santa Catarina, 2007.

Esta pesquisa tem como objetivo descrever e analisar as grandes mudanas ocorridas
na empresa Cipla, no perodo compreendido entre 1963 e 2007, com nfase na experincia
autogestionria vivenciada a partir de 2002. Trata-se de um estudo de caso desenvolvido com
base na metodologia de Pettigrew, a qual permite resgatar o processo de transformao,
levantar o contexto interno e externo, bem como, identificar o contedo das mudanas
ocorridas na organizao. Indstria do segmento de plsticos situada em Joinville/SC, a Cipla
foi a primeira subsidiria do Grupo Hansen. Em 1989, por ocasio da partilha dos bens
promovida pelo patriarca e fundador Joo Hansen Jnior, a Cipla desvincula-se do grupo e
seu controle acionrio transferido para a filha Elizeth Hansen e seu marido Luis Batschauer.
Esse processo daria incio a uma grande transformao, com vistas a consolidar a empresa
como um dos maiores grupos transformadores de plsticos do Brasil. Contrariando, porm, as
expectativas, as medidas econmicas adotadas pelo Governo Collor, em 1990, trouxeram
conseqncias graves para sua gesto. Apesar dos esforos, ao longo dos anos acumulou um
passivo tributrio e trabalhista expressivo, o qual foi responsvel por inmeros conflitos e
principalmente pelo movimento grevista ocorrido em outubro de 2002. Nesta ocasio, por
intermdio de representantes do Ministrio Pblico do Trabalho, a gesto da empresa
transferida aos trabalhadores, que passam a atuar em forma de autogesto. Polticos de
ideologia marxista, responsveis pela organizao dos trabalhadores no momento da greve
assumem a responsabilidade de instituir e conduzir o novo modelo de gesto, perpetuando-se
nos cargos de direo e gerncia desde 2002 at maio de 2007. Sob a alegao de
descumprimento de deciso judicial, aumento do estoque da dvida, entre outros fundamentos,
a Justia Federal decreta a interveno Judicial na Cipla a partir de 31.05.07, cujo
cumprimento do mandado acompanhado de um forte esquema da polcia federal. Observa-se
no decorrer da pesquisa que, apesar das transformaes que se apresentaram a partir de 2002 e
de figurar como um modelo autogestionrio, a Cipla preserva caractersticas que no diferem
do modelo burocrtico de organizao.
.
Palavras-chave: Cipla; autogesto.

ABSTRACT
BORBA, Jonecir Alberto. THE PROCESS OF TRANSFORMATION OF THE CIPLA: AN AUTO
MANAGEMENT EXPERIENCE. 2007. 135f. Essay. Master Program for Business Administration
University
of
Administration
and
Management,
Universidade
do
Estado
de
Santa Catarina, UDESC, Santa Catarina, 2007.

This research has as objective to describe and to analyze the great occurred changes in
the Cipla company, the period understood between 1963 and 2007, with emphasis in the lived
deeply auto managing experience from 2002. The methodology of Pettigrew is about a study
of developed case on the basis of, which allows rescuing the transformation process, to raise
the internal and external context, as well as, to identify the content of the occurred changes in
the organization. Industry of the plastic segment situated in Joinville/SC, the Cipla was first
subsidiary of the Group Hansen. In 1989, for occasion of the allotment of the goods promoted
for the patriarch and founder Joo Hansen Jnior, the Cipla is disentailed of the group and its
shareholding control is transferred to the Elizeth son Hansen and its husband Luis Batschauer.
This process would give beginning to a great transformation, with sights to consolidate the
company as one of the biggest transforming groups of plastics of Brazil. Opposing, however,
the expectations, the economic measures adopted by the Collor Government in 1990, had
brought serious consequences for its management. Despite the efforts, to the long one of the
years it accumulated liabilities tributary and expressive member of labor party, which was
responsible for innumerable conflicts and mainly for the movement striker occurred in
October of 2002. In this occasion, by intermediary of representatives of the Public prosecution
service of the Work, the management of the company is transferred to the workers, who start
to act in self management form. Politicians of Marxist ideology, responsible for the
organization of the workers at the moment of the strike, assume the responsibility to institute
and to lead the new model of management, perpetuating themselves in the positions of
direction and management since 2002 until May of 2007. Under the allegation of no
compliment of sentence, increase of the supply of the debt, among others beddings, Federal
Justice decrees the judicial intervention in the Cipla from 31.05.07, whose fulfillment of the
errand is followed of a strong project of the federal policy. It is observed in elapsing of the
research that, despite the transformations that if had presented from 2002 and to appear as an
auto management model, the Cipla preserves characteristics that they do not differ from the
bureaucratic model of organization.
Key-words: Cipla; auto management.

LISTA DE ILUSTRAES

Quadro 1 Sistema Burocrtico............................................................................................... 21

Figura 1 - Anlise da mudana organizacional ........................................................................ 65
Figura 2 - Estrutura empresarial da CHB (1991) .................................................................... 75

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SUMRIO

1 INTRODUO ................................................................................................................... 12
1.1 TEMA E PROBLEMATIZAO DE PESQUISA........................................................... 12
1.2 OBJETIVOS....................................................................................................................... 15
1.2.1 Objetivo geral .................................................................................................................. 15
1.2.2 Objetivos especficos....................................................................................................... 15
1.3 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................... 15
1.4 ORGANIZAO DO TRABALHO ................................................................................. 16
2 FUNDAMENTAO TERICA - MODELO DE GESTO
ORGANIZACIONAL ......................................................................................................... 17
2.1 AS ORGANIZAES BUROCRTICAS ....................................................................... 17
2.2 A IDEOLOGIA E A DOMINAO NAS ORGANIZAES ........................................ 22
2.3 PROPRIEDADE E CONTROLE NAS ORGANIZAES.............................................. 25
2.4 PODER, CONFLITO E MUDANA NAS ORGANIZAES ....................................... 26
2.5 A ESTRATGIA DE HUMANIZAO .......................................................................... 30
2.6 BUROCRACIA E AUTOGESTO................................................................................... 31
2.7 SOCIALISMO E AUTOGESTO .................................................................................... 48
2.8 AS RELAES TRABALHISTAS NO BRASIL ............................................................ 53
2.9 PROUDHON, UMA CRTICA PROPRIEDADE ......................................................... 54
2.10 A FLEXIBILIZAO E A CRISE SINDICAL .............................................................. 58
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ..................................................................... 62
3.1 CARACTERIZAO DA PESQUISA............................................................................. 62
3.2 TCNICAS DE COLETA E ANLISE DOS DADOS .................................................... 63
3.2.1 Coleta de dados................................................................................................................ 63
3.2.2 Anlise dos dados ............................................................................................................ 64
3.3 DESIGN DA PESQUISA................................................................................................... 64
3.4 LIMITAES DA PESQUISA ......................................................................................... 65
4 APRESENTAO E ANLISE DE DADOS .................................................................. 67
4.1 A HISTRIA DA CIPLA .................................................................................................. 67
4.1.1 Origem ............................................................................................................................. 67
4.1.1.1 CIPLA: a primeira subsidiria da Cia. Hansen Industrial .................................... 69
4.2 A PRIMEIRA GRANDE TRANSFORMAO: PARTILHA DA FAMLIA
HANSEN CONCRETIZA O DESMEMBRAMENTO DA CIPLA.................................. 71
4.2.1 As estratgias do novo acionista...................................................................................... 72
4.2.2 Divisionalizao visa especializao e segmentao ...................................................... 72
4.2.2.1 Surge a Corporao HB ............................................................................................. 74
4.2.2.2 Estratgias para fixao das novas marcas.............................................................. 76
4.2.3 Incio da crise................................................................................................................... 77
4.2.3.1 Reviso das estratgias............................................................................................... 79
4.2.4 Crise se agrava e leva concordata ................................................................................. 80

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4.2.5 Profissionalizao da gesto como alternativa ................................................................ 81

4.2.6 As greves histricas de 2002 ........................................................................................... 82
4.3 A SEGUNDA GRANDE TRANSFORMAO: TRANSFERNCIA DA
GESTO PARA OS FUNCIONRIOS............................................................................ 85
4.3.1 A relao com clientes..................................................................................................... 86
4.3.2 Os primeiros desafios da autogesto ............................................................................... 87
4.3.3 A responsabilidade dos novos dirigentes ........................................................................ 87
4.3.4 Poder e ideologia ............................................................................................................. 89
4.3.5 A luta pela estatizao ..................................................................................................... 90
4.3.6 A posio do Governo ..................................................................................................... 91
4.3.6.1 Execues do Governo ameaam a continuidade da produo.............................. 92
4.3.6.2 Ameaas de priso ...................................................................................................... 92
4.3.6.3 Solidariedade e manifestaes de apoio.................................................................... 93
4.3.7 Apoio a outros movimentos............................................................................................. 93
4.3.8 Ajuda que vem da Venezuela .......................................................................................... 94
4.3.8.1 Burocracia na Venezuela compromete acordo ........................................................ 95
4.3.9 O incio de uma nova transformao: a interveno judicial .......................................... 96
4.4 ANLISE DE DADOS ...................................................................................................... 97
5 CONSIDERAES FINAIS............................................................................................ 100
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................................................... 103
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................. 108
APNDICES ......................................................................................................................... 110

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1 INTRODUO

1.1 TEMA E PROBLEMATIZAO DE PESQUISA

O cenrio econmico e poltico brasileiro do incio da dcada de 90, proporcionou

uma acentuada crise no parque fabril que, surpreendido pelo confisco da poupana interna
promovido pelo Governo Collor em Maro de 1990, presenciou a queda vertiginosa do
consumo e passou a conviver com uma concorrncia internacional sem precedentes.
Em Santa Catarina, a expectativa de recesso interrompe investimentos. 'A
partir desse momento no investirei mais nada', acrescentou Luis Batschauer,
presidente da corporao HB, complexo de 23 empresas, com 5 mil
funcionrios e faturamento de US$ 200 milhes previstos para este ano. Ele
cancelou os investimentos de US$ 5 milhes que pretendia realizar neste ano
(RIZZI, 1990, p. 12).

As turbulncias internas foram tambm responsveis pelas elevadas taxas de

desemprego que, por sua vez motivaram a organizao e o fortalecimento dos movimentos
sociais em busca de novas alternativas e modelos de gesto, com vistas manuteno dos
postos de trabalhos e a conciliao de interesses coletivos e econmicos que pudessem
sustentar os empreendimentos.
Como resultado, observou-se a adoo da proposta de autogesto como um modelo
capaz de evitar o fechamento de muitas empresas em fase falimentar. Tal proposta tem como
caracterstica a unio de trabalhadores, que passam a gerir os meios de produo,
desempenhando assim o papel de donos do negcio. Nesse processo, os trabalhadores
organizados em formas de comits, procuram conduzir o empreendimento a partir da
instalao de um ambiente democrtico e participativo, de forma que todos possam contribuir
no processo decisrio, seja na assemblia geral ou nas reunies com representantes das reas.
Ocorre, no entanto, que tais empreendimentos autogestionrios, via de regra tm sua
origem em empresas deficitrias, com elevado passivo trabalhista e tributrio, defasagem
tecnolgica e credibilidade abalada junto comunidade, fornecedores, clientes e instituies
financeiras, constituindo-se assim, num grande desafio aos novos gestores.

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Outro fator relevante nesse processo diz respeito baixa escolaridade e a inexperincia
dos novos gestores para superar as dificuldades naturais do mundo capitalista, os preconceitos
em relao ao modelo autogestionrio e a necessidade de desenvolver estratgias capazes de
prorrogar a existncia da empresa.
As novas formas de organizao do trabalho enfatizam o desenvolvimento
de mltiplas habilidades por parte do empregado que deve ser capaz no
apenas de prever problemas e desenvolver solues alternativas, mas
tambm de sugerir novas linhas de ao no cho de fbrica (TENRIO
(2000) apud TEIXEIRA, 2005, p. 127).

No menos importante na escala dos desafios est a cultura dos funcionrios que, por
condicionamento, pensam e agem como se empregados fossem, incapazes de perceber o novo
contexto em que esto inseridos e a necessidade de cooperar efetivamente e de maneira prativa para o sucesso do empreendimento. Tratando-se de mudanas de comportamentos,
atitudes e valores, certo dizer que tais transformaes demandam um longo perodo de
adaptao, exigindo um dedicado exerccio de conscientizao e disseminao de
informaes, com vistas a familiariz-los com a nova postura de comprometimento e
participao: uma vez que, de acordo com Bressan (2001) a submisso do operrio ao sistema
existente na fbrica, ao horrio rgido, ao ritmo das mquinas e s demais exigncias da
produo durante a jornada de trabalho cria uma disciplina benfica ao modelo capitalista de
produo.
Muito embora sejam relevantes para a sobrevivncia das organizaes, as mudanas
promovem diferentes reaes nos atores envolvidos, que variam desde a imediata adeso
proposta de mudana at a resistncia e a tentativa de obstruo a qualquer tipo de mudana.
Os fatores que determinam essas diferentes reaes podem variar de acordo com o
grau de alterao promovida na estrutura de poder, exigncia de novas habilidades e
competncias, entre outros. A mudana um nus, pois requer que a pessoa reveja sua
maneira de pensar, agir, comunicar, se inter-relacionar e criar significados para a sua prpria
vida (BRESSAN, 2001).
O estudo de caso da indstria de plsticos Cipla, de Joinville (SC), pretende apresentar
as relevantes transformaes organizacionais ocorridas durante a sua existncia, mais
especificamente nos perodos que antecederam e sucederam o ano de 2002, ocasio em que a
gesto da empresa foi transferida aos trabalhadores, com destaque para a experincia
vivenciada no modelo autogestionrio que persiste at os dias de hoje, com cerca de 700
funcionrios envolvidos diretamente.

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Num contexto conturbado e de grandes conflitos internos, os funcionrios, com o

apoio de polticos ligados ao Partido dos Trabalhadores (PT), entraram em greve por perodo
indeterminado em outubro de 2002 e acabaram conquistando o controle e a gesto da
empresa, at ento sob a responsabilidade dos Srs. Luis e Anselmo Batschauer.
Ocorre, porm, que a autogesto instalada a partir da, estaria perpetuando-se sob o
comando dos organizadores da greve, ligados corrente O Trabalho do PT, 4
Internacional, aos movimentos estudantis, movimento dos sem terras, entre outros tantos
grupos minoritrios, passando a ocupar cargos de alto escalo na estrutura hierrquica.
Mais transparncia, menos enganao. Lobos em pele de cordeiros.
Comunismo j era. Samos da boca do tigre e camos na boca do
hipoptamo. Muitos pra-quedistas na empresa. O pessoal deles que no
quer trabalhar (DEPOIMENTO 88 Vide Apndice 2).

Sob o lema Fbrica quebrada fbrica ocupada; Fbrica ocupada fbrica

estatizada, passaram os funcionrios a se conduzir em inconseqentes manifestaes
pblicas, de cunho poltico e ideolgico, expondo-se a confrontos com a lei e a justia, e
transformando a empresa num verdadeiro palco para promoo de ideologias socialistas e de
fortalecimento ao movimento denominado Fbricas Ocupadas.
Ns grevistas contratamos vocs para nos ajudar a tirar a empresa do buraco
e no para fazer agito e baderna em outras empresas; deste jeito ns nunca
vamos ter dinheiro para fazer pagamento numa parcela s [...] Eu sa da
comisso porque no agento mais esta fala de vocs; porque s vale a de
vocs; as nossas idias no valem nada. A comunidade de Joinville nem quer
ver mais vocs (DEPOIMENTO 88 Vide Apndice 2).

Num ambiente de caractersticas pouco democrticas, de prticas questionveis e sem

resultados concretos, acumularam-se os passivos trabalhistas e tributrios. A adoo utpica
da jornada diria de 6 horas de trabalho a partir de janeiro de 2007, diga-se de passagem, sem
a respectiva reduo salarial, exigiu a contratao de um contingente complementar de mode-obra, agravando ainda mais os compromissos com folha de pagamento, gerando um clima
interno propenso a uma nova revoluo, que viria com a interveno judicial ocorrida em 30
de maio de 2007. Assim, l-se no (DEPOIMENTO 31 Vide Apndice 2): Colocar salrio
em dia. Colocar em dia o FGTS. Precisamos colocar uma pessoa responsvel que se preocupe
com a empresa, no com a poltica. Queremos um interventor como a Profiplast.
A presente pesquisa foi integralmente desenvolvida no interior da empresa, com
acesso irrestrito a todo acervo disponvel e mediante a formulao de entrevistas e
diagnsticos, ora apresentadas.

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Considerando tratar-se de um tema relativamente incipiente no Brasil, a proposta deste

trabalho contribuir para a continuidade e o aprofundamento das pesquisas envolvendo o
referido assunto. Segundo Peixoto (1999), as experincias com esses empreendimentos vm
crescendo na ltima dcada, o que pressupe a necessidade e a relevncia de estudos nessa
rea.
Assim, o problema de pesquisa desenvolvido consiste em analisar: Como ocorreu a
transformao da Cipla de uma organizao tradicional para uma organizao autogerida, em
termos de processo, contexto e contedo das mudanas?

1.2 OBJETIVOS

1.2.1

Objetivo geral

Verificar como ocorreu a transformao da Cipla de uma organizao tradicional para

uma organizao autogerida, em termos de processo, contexto e contedo das mudanas.

1.2.2

Objetivos especficos

a) Resgatar o processo de transformao da organizao em estudo;

b) Levantar o contexto interno e externo do processo de transformao da
empresa;
c) Identificar o contedo das mudanas ocorridas na empresa em anlise.

1.3 JUSTIFICATIVA

Como parte integrante da organizao, onde atua h 26 anos, o autor vivencia

diariamente as supostas transformaes oriundas da mudana no modelo de gesto, os fatores
determinantes da transformao e o comportamento organizacional, buscando motivao para
pesquisar, estudar e analisar as faces da autogesto.
O fato de tratar-se de um tema relativamente novo no Brasil, o modelo autogestionrio
pretende desafiar o modelo estabelecido, a partir de uma proposta ps-capitalista de
socializao dos meios de produo, fato que desperta o interesse pela pesquisa. Uma vez que
a autogesto se pretende inovadora, este trabalho poder contribuir para pesquisas futuras, na

16

medida em que busca apurar e observar o processo, contexto e contedo envolvidos na

transio de um modelo para outro.

1.4 ORGANIZAO DO TRABALHO

Esta pesquisa est dividida em 5 captulos. O primeiro captulo constitui sua

introduo. No segundo captulo apresenta-se o referencial bibliogrfico, que expe e analisa
os modelos de gesto. O terceiro captulo explicita a metodologia utilizada para o
desenvolvimento do estudo. No quarto captulo relatada e comentada a trajetria da empresa
CIPLA, alvo deste trabalho. E, por fim, o quinto captulo traz as concluses, as consideraes
advindas da pesquisa.

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2 FUNDAMENTAO TERICA - MODELO DE GESTO ORGANIZACIONAL

2.1 AS ORGANIZAES BUROCRTICAS

Objeto de estudos profundos por diversos autores consagrados de todas as cincias

sociais, seja na Sociologia como na Psicologia ou na Administrao, a teoria das organizaes
burocrticas est sedimentada em obras clssicas que, minuciosamente, se propuseram a
definir, conceituar e at criticar o conjunto de elementos que norteiam a sua existncia.
Segundo Motta e Pereira (1991, p. 16), Willian Whyte define o homem moderno como
the organization man, numa referncia importncia das organizaes na vida do
indivduo, em todos os meios em que est inserido, quer seja na famlia, no clube, na escola,
na igreja, na empresa e assim por diante, cada qual exercendo sua influncia por meio dos
seus objetivos e valores compartilhados. Para Whyte, o homem da organizao aquele cujo
comportamento condicionado pela organizao, de forma a tornar mnima, seno
inexistente, sua rea de autonomia individual (WHYTE apud MOTTA; PEREIRA, 1991, p.
17).
Ao referir-se relevncia das organizaes, Richard Hall (1984) prope que:
Nascemos nelas e, usualmente, morremos nelas. O espao entre esses dois extremos
preenchido por elas. praticamente impossvel delas escapar. So to inevitveis quanto a
morte e os impostos (HALL, 1984, p. 2). Hart e Scott (apud HALL, 1984, p. 2) entendem
que, o que quer que seja, bom ou mau para a humanidade, pode ser obtido por meio das
organizaes.
Apesar da proliferao das organizaes no mundo moderno, sua histria remonta
Antiguidade, com destaque de Max Weber (apud MOTTA; PEREIRA, 1991) para o Imprio
Novo Egpcio (1580-712 a.C.), o qual considera o modelo das demais. Outras referncias
esto no Imprio Romano, o Estado Bizantino, o Imprio Chins, estados europeus e na igreja
catlica, considerada a mais antiga das burocracias.
Sistemas sociais, ainda que distantes do tipo ideal de organizao, e influenciados por
diversos fatores, possuem na bem definida diviso do trabalho, quer pela sua formalidade ou

18

na impessoalidade, fortes caractersticas das organizaes burocrticas (MOTTA; PEREIRA,

1991).
, no entanto, no fim da Idade Mdia que aparecem as empresas organizadas,
administrando receitas e despesas, finanas e patrimnio. Com o advento da Revoluo
Industrial, ocorrida anos mais tarde, que o sistema de produo complementa o conjunto
denominado de burocracia.
A caracterstica principal que distingue uma organizao dos demais sistemas sociais
a racionalidade, ou seja, a forma com que se apresenta a diviso do trabalho, de acordo com
seus objetivos: [...] o sistema social em que a diviso do trabalho sistematicamente e
coerentemente realizada, tendo em vista os fins visados; o sistema social em que h procura
deliberada de economizar os meios para se atingir os objetivos (MOTTA; PEREIRA, 1991,
p. 23).
Sua emergncia justificada pela necessidade da classe capitalista em garantir a
disciplina dos trabalhadores, medida que as empresas cresciam: [...] no apenas um
instrumento tcnico, ao nvel do desenvolvimento das foras produtivas, mas tambm um
instrumento poltico de luta de classes a servio das classes dominantes (MOTTA;
PEREIRA, 1991, p. 54).
Segundo Motta e Pereira (Op. cit.), as organizaes tm papel fundamental para o
desenvolvimento econmico, poltico e social, pelo princpio de eficincia que rege a sua
existncia. Sem eficincia, sem produtividade, no h organizaes; sem aumento de
eficincia, no existe desenvolvimento (MOTTA; PEREIRA, Op. cit., p. 17). Sob essa tica,
acredita-se que o desenvolvimento est relacionado diretamente produtividade, e esta, por
sua vez, conseqncia de uma combinao entre esforo e resultado.
Motta e Pereira (1991) complementam, definindo eficincia como uma forma
especfica de racionalidade, na qual a coerncia dos meios de produo em relao com os
fins visados se traduz no emprego de um mnimo de esforos (meios) para a obteno de um
mximo de resultados (fins) (MOTTA; PEREIRA, Op. cit., p. 48).
Mannhein (apud MOTTA; PEREIRA, 1991) enfatiza que as organizaes constituem
um tipo de cooperao, nas quais as atividades so criteriosamente pr-ordenadas, de forma
que seja garantida a sua execuo.
Visando distinguir as organizaes, ou burocracias, dos demais sistemas sociais, Motta
e Pereira (Op. cit.) prope uma adaptao de conceitos, classificando-os como: a)
Inorganizados, sendo aqueles cujo contato entre as pessoas resultado da reao a um
mesmo estmulo, geralmente representado por uma multido, pblico ou classe social

19

desorganizada; b) Semi-organizados, aqueles cujas relaes sociais acontecem face-face,

podendo ser representados pela famlia, tribo ou at por uma pequena empresa familiar, entre
outros; c) Organizados, que podem ser observados no Estado, na empresa de grande porte,
igreja, escola, exrcito, entre outros.
Max Weber (apud MOTTA; PEREIRA, 1991), um dos estudiosos mais expressivos
das organizaes, tratou de observar e identificar suas caractersticas, a ponto de defini-las
como organizaes burocrticas, ou simplesmente burocracias. Em sua obra, Wirtschaft und
Gesellschaft (Economia e Sociedade), considerou burocracia como um tipo de poder ou
dominao.
Ainda segundo Motta e Pereira (1991), Weber prope trs tipos fundamentais de
dominao, cada qual com a sua caracterstica, origem e legitimidade: a) a Carismtica, que
tem como origem o carisma, encontrado em grandes heris, lderes, polticos e religiosos, que
exercem sua dominao baseada na crena e devoo pelos seus dotes, suas qualidades e
foras extraordinrias. Intransfervel, a dominao carismtica essencialmente pessoal, sem
base racional, com tendncia a romper, seno questionar, a estabilidade e normas legais; b) a
Tradicional, que norteada pelos costumes, pelas normas de conduta e pela rotina, sendo
uma dominao conservadora, opondo-se s mudanas sociais. O arbtrio e os paradigmas que
norteiam suas aes no permitem que desenvolva meios mais eficientes para atingir os fins
visados. c) a Burocrtica ou Racional-Legal, tem a dominao calcada nas normas legais,
racionalmente definidas e comumente encontradas nas organizaes burocrticas.
Sistemas sociais racionais, legitimadas pelo poder racional-legal, as organizaes
podem ser caracterizadas pelo seu formalismo, fundamentado na autoridade baseada em
normas racionais, expressas e divulgadas de forma que todos conheam a hierarquia, as
normas e a diviso do trabalho (MOTTA; PERREIRA, 1991). A previsibilidade um trao
importante que assegura a sua eficincia. Quando falha provoca disfunes que levam
ineficincia.
Essas normas, por sua vez, so dinmicas, escritas exausto e tm como papel
fundamental amparar o administrador no estabelecimento de um padro de comportamento
coerente com os valores da organizao, de forma que tanto os funcionrios quanto o prprio
administrador saibam como agir diante de uma situao atpica, tornando-as mais previsveis
e controlveis.
A definio clara de mando e subordinao, estabelecida por meio de um organograma
que apresenta claramente os nveis hierrquicos, tal qual uma pirmide, tambm fator

20

comum no formalismo. A departamentalizao complementa a diviso do trabalho,

apresentando horizontalmente as diversas reas de especializao.
Outra caracterstica peculiar na organizao burocrtica, segundo Motta e Pereira
(1991), a impessoalidade, que expressa a sua racionalidade com vistas ao objetivo
principal. Assim, apresenta-se estruturada de forma a no considerar as pessoas, mas as
atribuies e responsabilidades, representadas pelos diversos cargos distribudos ao longo do
organograma, sejam de forma vertical ou horizontal.
O tipo ideal weberiano prope que a autoridade e responsabilidade so inerentes ao
cargo, independentemente da pessoa que o est ocupando, assim como a obedincia do
subordinado est em relao ao cargo imediatamente superior ao seu e no em considerao
pessoa do ocupante.
Segundo Weber (apud MOTTA; PEREIRA, 1991, p.33), uma burocracia mais
plenamente desenvolvida quanto mais se desumaniza. A presena de fatores emocionais e
sentimentais na administrao pode conduzir as pequenas organizaes ineficincia e a
resultados medocres.
A administrao profissional constitui outra caracterstica fundamental na organizao
burocrtica, que visa contratar profissional especializado, com formao adequada,
conhecimento tcnico e experincia necessria para ocupar o cargo. Investido de poder e
autoridade, o administrador profissional apresenta-se com objetividade e imparcialidade para
atingir os devidos fins. No sendo proprietrio dos meios de produo, via de regra tem no
cargo que ocupa dentro da organizao a sua principal atividade. Administra, portanto, em
nome de terceiros, dos quais recebe em contrapartida uma remunerao, de acordo com as
atribuies e o nvel hierrquico.
Subordinado quele ou queles que lhe concederam o poder e a autoridade por meio
da sua contratao, o mandado do administrador profissional se d por prazo indeterminado,
at que uma das partes resolva rescindir o respectivo contrato.
Ao longo do desenvolvimento do sistema capitalista e das organizaes burocrticas, a
figura do administrador ganhou notoriedade e relevncia em funo do seu comprometimento
com os resultados almejados pelos proprietrios dos meios de produo. Tal fato justifica-se
pelo surgimento de grandes corporaes monopolistas e pela necessidade de descentralizao
do controle administrativo, transferidos gradativamente dos proprietrios aos administradores
profissionais.

21

O quadro a seguir demonstra o organograma do Sistema Burocrtico.

Organizao
ou
Burocracia

Sistema social
racional

Impessoal

Formal

Profissional

Conseqncias

Desejadas:
Previsivibilidade
do comportamento

Indesejadas:
Disfunes da
burocracia

Maior controle

Maior eficincia

Ineficincia

Quadro 1 Sistema Burocrtico

Fonte: Motta e Pereira (1991, p. 52)

Tendo sido abordado o sistema capitalista, cabe ressaltar que no sistema comunista,
onde o Estado apresenta-se como uma grande organizao centralizadora e burocrtica,
mantendo e coordenando o sistema econmico, os administradores passaram inicialmente a
assumir papel autnomo e de pequena importncia no contexto, conforme assinalam Motta e
Pereira (1991).
No caso da Unio Sovitica, Lnin entendia que os administradores poderiam ser
facilmente substitudos, visto que os registros e controles haviam sido simplificados ao

22

extremo pelos capitalistas. Ento, numa experincia mal-sucedida, polticos pertencentes ao

partido comunista passaram a ocupar o lugar dos administradores e empresrios. Porm, ao
perceber o erro cometido, ao fim do perodo revolucionrio, por volta de 1922, os antigos
administradores foram novamente contratados para dirigir as empresas. Em alguns casos em
companhia dos polticos nomeados.
Posteriormente, quando os esforos de Stalin concentraram-se na industrializao,
percebeu-se que a administrao das empresas por polticos no se mostrava eficiente diante
do ritmo necessrio para industrializar rapidamente o pas. Foi quando abandonou de vez as
teorias de Lnin e passou a demitir os polticos e contratar os administradores profissionais,
burocratizando assim o topo das organizaes e transformando-os em uma elite bem paga e
gozando de elevado status na sociedade sovitica.
Apesar de reconquistar sua posio dentro das empresas, o elevado nvel de exigncia
da administrao sovitica torna a carreira insegura. Em funo de sistemas de co-gesto e
participao dos trabalhadores na administrao das fbricas, os administradores possuem
autonomia reduzida em relao s economias capitalistas e precisam prestar contas
permanentemente aos conselhos operrios. Sua contratao est geralmente condicionada a
um curso superior, enquanto sua permanncia est condicionada a sua competncia e aos
resultados apresentados.
possvel observar que, independentemente dos regimes e das injunes de ordem
poltica, as organizaes esto, cada vez mais, sendo controladas por administradores
profissionais.

2.2 A IDEOLOGIA E A DOMINAO NAS ORGANIZAES

As relaes antagnicas entre capital e trabalho so personificadas pela administrao

e pelos operrios respectivamente, que tornam o ambiente da organizao, palco da oposio
de classes e cenrio da inculcao ideolgica.
Considerando as condies favorveis ideologia dominante do capital, suas aes
esto presentes em publicaes de jornais internos ou externos, programaes de televiso,
treinamentos por meio de cursos e filmes, acervos disponveis nas bibliotecas internas,
programas de auto-ajuda e aconselhamento por ela financiados a fim de compartilhar valores
e conceitos de seu interesse. Da a empresa tornar-se um aparelho ideolgico. Existe
atualmente a psico-manipulao. Ou seja, no s a mais-valia extrada do trabalho; h a

23

perda do seu ser em detrimento do bom desempenho profissional, tendo como nica
finalidade a rentabilidade (TRAGTENBERG, 1989, p. 26).
Tais prticas tendem a conter o homem poltico em detrimento ao homem psquico,
visto que os conflitos de ordem poltica pressupem a diviso do poder, representado pela
hierarquia nas organizaes. Os jogos de empresas, aplicados em treinamentos internos,
procuram mostrar aos operrios a complexidade dos problemas, conscientizando-os da
importncia dos tecnocratas.
No informar suficientemente os subordinados se autoproteger, tolhendo-os de uma
viso de conjunto que os chefes detm, contrariando assim o princpio da co-gesto, que
pressupe a co-deciso e deciso compartilhada. Entendida oficialmente como equilbrio de
poderes, a co-gesto equivale participao do trabalhador nas decises, nos lucros e no
aumento do patrimnio da empresa.
Em relao s ideologias polticas, estas so responsveis por indicar valores e sua
hierarquia e funcionam como identificao individual favorecendo o consenso, na medida em
que designam posies sociais, ao mesmo tempo em que as justificam, diz Motta (1981).
Pierre Ansart (apud MOTTA, 1981, p. 28) salienta, no entanto que, Toda ideologia
constri uma imagem do poder, de sua natureza e das condies de seu exerccio. Segundo
esse autor, isso no tira o carter revolucionrio de algumas ideologias polticas e pode,
facilmente, exprimir os conflitos sociais.
Seja ideologia de manuteno ou contestao, implica em um projeto de sociedade
futura, podendo caracterizar-se pela socializao do poder. De uma forma ou de outra, a
ideologia poltica atribui sentido ao poder, ainda que seja contestando e lutando contra ele.
Para Motta (1981) no h organizao, seja ela qual for, que no necessite organizar uma
estrutura de sentido para alcanar seus objetivos, da mesma forma que no h organizao ou
instituio que no produza ou reproduza o poder. O poder sempre se apresenta enquanto
apropriao ressalta Motta (Op. cit., p. 29).
Assim como os escravos eram resultado da vitria de adversrios na Antiguidade, a
sociedade feudal praticava a guerra e a rapina. No caso da Revoluo Industrial, o exerccio
da apropriao deu-se na medida em que explorava homens, mulheres e crianas em trabalhos
e condies desumanas. Consolida-se a histria como sendo uma rapina ou uma apropriao
generalizada.
O poder no apenas se apropria do tributo humano como do econmico. Assim como
o pas vencido paga tributos ao pas vencedor, o servo paga ao senhor feudal, o trabalhador
paga ao patro em forma do valor incorporado no trabalho, o empresrio para aos bancos que

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o financia. Lucro, renda, juros so manifestaes diversas da atividade de apropriao ou

rapto exercido pelo poder, embora no possam ser colocados no mesmo plano da rapina
(MOTTA, Op. cit., p. 29).
A diferena est, na medida em que a rapina objetivava mudar a distribuio da
riqueza, enquanto o lucro, a renda e os juros, alm de um modo de distribuio desigual, so
conseqncias da criao de novas riquezas e entendidos como retribuio aos fatores de
produo.
Max Weber (apud MOTTA, Op. cit., p. 30) esclarece que o estudo das burocracias
deriva do conceito de poder, que por sua vez est relacionado com dominao. Para ele, a
dominao pode se apresentar mediante interesses ou em funo do poder de mando e
subordinao, sendo que um pode facilmente transformar-se no outro. Segundo Motta (1981),
a partir do pensamento weberiano poder-se-ia deduzir a estrutura de uma forma de
dominao, como o relacionamento entre o chefe e o seu aparato e entre ambos e os
dominados.
A funo diretiva, caracterstica do capitalismo, surge da necessidade do capital em
controlar e coordenar a mo-de-obra, agora formada por trabalhadores coletivos, visto que o
processo produtivo transformou-se tambm em processo coletivo. A necessidade de
habilidades especficas para desenvolver as diferentes operaes na produo de uma
mercadoria, as quais se complementam no decorrer do processo produtivo, transformaram o
trabalhador em trabalhador coletivo, formado por diversos trabalhadores parciais, visto que
operam apenas etapas distintas do processo produtivo.
Separados e independentes, os trabalhadores so agrupados e classificados de acordo
com suas qualidades dominantes. Todo um corpo de mestres e supervisores criado para
garantir essa continuidade. H uma hierarquia cada vez mais clara no interior da prpria fora
do trabalho, explica Motta (Op. cit., p. 14).
Karl Marx (apud MOTTA, Op. cit., p. 15) salienta que a diviso do trabalho uma
forma de produzir a mais-valia, aumentando o rendimento do capital custa do trabalhador e
garantindo a dominao do capital sobre o trabalho. Esclarece Marx, que se constitui um meio
requintado de explorao, uma vez que o trabalhador passa a subordinar-se tcnica e
organizacionalmente. Tcnica, na medida em que perde o controle sobre a operao que fora
transferida para a mquina. Organizacionalmente, em funo de que a mecanizao impe o
ritmo de trabalho aos operrios, que passam em ser vigiados e controlados quanto a sua
cadncia e seu comportamento, alm de fazer surgir uma srie de funes administrativas.

25

Numa crtica s estruturas hierrquicas e as formas de explorao do homem pelo

homem, Marx e Engels (1998, p. 20) expressam:
Como soldados do exrcito industrial, so colocados sob o comando de uma
hierarquia perfeita de oficiais e sargentos. No so somente escravos da
classe burguesa e do Estado burgus, mas so, a todo dia e a toda hora
escravizados pela mquina, pelo supervisor e, acima de todos, pelo prprio
indivduo fabricante burgus.

A concentrao do saber na administrao e a concentrao da ignorncia na produo

so a lgica que predomina nas organizaes modernas. Para Motta (1981, p. 16) A
burocracia apresenta-se como aparelho de coordenao autoritria e como agente de
represso. Essa burocracia tende a representar partes da classe dominante, e com seu trabalho
administrativo responde pela manuteno das classes sociais, proprietria e no proprietria.
Trata-se, pois, de uma heterogesto que rompe a unidade do trabalho e separa gerente
de gerido, dirigente de dirigido, concepo e execuo, e naturaliza a funo diretiva do
capital sobre o trabalho e do saber sobre o no saber. um aspecto da heteronomia capitaltrabalho. Reduzido a tarefas parcelares, o trabalho deixou de incorporar um saber, e suas
finalidades so estranhas ao produtor, que sobre elas exerce cada vez menor condicionamento.

2.3 PROPRIEDADE E CONTROLE NAS ORGANIZAES

Teorias clssicas da administrao e seus representantes como Fayol, Taylor, Urwick,

Mooney e Reilly proporcionam farta prescrio sobre a constituio das organizaes,
estando embasadas no princpio da especializao, no planejamento hierrquico, na delegao
de autoridade e responsabilidade e no sistema de controle. Por estarem, segundo Hall (1984),
interessados em obter o mximo das organizaes e seus empregados, procuraram
desenvolver teorias aplicveis a todas as organizaes, sugerindo, por exemplo, que: [...]
cada cinco ou seis operrios [...] necessitam de um supervisor de primeira linha; cada seis
supervisores de primeira linha e, conseqentemente, cada 40 operrios necessitam de um
supervisor de segunda linha, e assim por diante (HALL, Op. cit., p. 222).
Adolf Berle um idelogo das corporaes e faz referncia ao processo de
profissionalizao, no qual proprietrios e acionistas atuam como meros fornecedores do
capital e transferem o controle aos seus executivos, criando uma independncia do poder de
controle em relao estrutura proprietria. Salienta Berle (apud TRAGTENBERG, 1989, p.
2) que controle significa direcionamento da economia, e isso acabar por provocar, em nvel

26

cada vez mais elevado, a separao entre controle e estrutura de propriedade e anulao do
indivduo no mundo da indstria.
Esse processo to evidente que possvel, inclusive, os controladores operarem
contrariamente aos interesses da propriedade, visto que internamente o grupo controlador
quem efetivamente manda, proporcionando permanentes conflitos de interesse.
De acordo com Rathenau (apud TRAGTENBERG, Op. cit., p. 4), as corporaes
concentram um poder econmico semelhante ao da igreja catlica no mbito da religio, e de
um partido, no Estado nacional. Considerando que o maior poder cabe aos controladores, a
corporao tende a servir sociedade e no apenas a seus donos.
Peter Drucker entende que o capitalismo dissolve a classe proprietria e proletria,
criando um povo - classe mdia, composta pela unio de burocratas, tcnicos e gerentes
vinculados aos proprietrios. Segundo Drucker (apud TRAGTENBERG, 1989, p. 7), o povo
organizado na sociedade sem classes norte-americana, se constitui numa realidade e
caracteriza a sociedade industrial pela inexistncia de luta de classes, por existir apenas uma
classe: o povo-classe mdia, vinculado s grandes corporaes. Drucker prope que uma
nova sociedade, sem pobres e sob a predominncia da filantropia e do paternalismo
coorporativo, esteja surgindo de forma pioneira nos EUA, como um socialismo sob o
capitalismo.
Marx (1988), em sua obra O Capital, previa que as sociedades por aes e seus
fundamentos tcnicos formais pudessem fazer emergir um novo modo de produo,
integrando o trabalhador coletivo e tornando obsoleta a direo do capitalista, o que tambm
pode ser apresentado na forma de cooperativa. Para Marx, essas sociedades por aes se
fundamentam no processo de socializao dos capitais e na abolio do capital enquanto
propriedade privada. Para ele, as grandes corporaes prenunciam a superao do conflito de
classes, visto que os trabalhadores seriam seus prprios capitalistas.
Schumpeter (apud TRAGTENBERG, 1989, p. 10) afirma que uma nova ordem pscapitalista surge com os grandes trustes, onde executivos assalariados dirigem as empresas,
promovendo o desaparecimento da figura do proprietrio. Seria a emergncia de uma
sociedade ps-capitalista, sem o capitalista individual.

2.4 PODER, CONFLITO E MUDANA NAS ORGANIZAES

H muito que as relaes intra-organizacionais, suas hierarquias, modelo de gesto e

comando motivam discusses da classe trabalhadora e seus representantes, assim como

27

fomentam linhas de pesquisas de estudiosos da Sociologia, com vistas proposio de um

modelo mais democrtico, participativo e justo, sob o ponto de vista da explorao do homem
pelo homem, enquanto representantes do capital e trabalho.
Discorrendo sobre a questo do poder e do conflito, Hall (1984) expressa seu
entendimento no sentido de que toda a relao social envolve poder, sendo a obedincia o
resultado da maioria dos atos do poder, e o conflito, a exceo. Envolve fora ou coero.
Bacharach e Lawler (apud HALL, 1984, p. 93) salientam que as organizaes so como
sistemas de barganha poltica.
O cientista poltico Dahl explicita que o poder pode assim ser definido: A tem poder
sobre B, na medida em que pode levar B a fazer algo que B de outra maneira no faria.
(HALL, 1984, p. 93). Para Hall (1984) salienta que essa a essncia do conceito de poder,
visto que esse apenas pode ser exercido sobre outra pessoa ou grupo de pessoas. Por outro
lado, a autoridade, mesmo sendo uma forma de poder, no implica em fora. As ordens so
seguidas por convencimento e no por coero.
Ainda sobre a questo do poder, ele classificado pela natureza das relaes entre o
detentor e o receptor do poder, de acordo com French e Raven (apud HALL, 1984, p. 96):
a) Por meio da recompensa e sua relevncia para o receptor;
b) Por meio da coero e seu poder de distribuir punies;
c) Por meio da sua legitimidade e seu direito de influenciar a uma
obrigao;
d) Por meio da referncia e da identificao com o receptor;
e) Por meio da sua especializao e do conhecimento em relao a
determinado tema no dominado pelo receptor.

Esses autores complementam salientando que as bases do poder so aquilo que os

indivduos ou grupos controlam e que os tornam capazes de manipular o comportamento de
outrem.
Para Amitai Etzioni (apud HALL, Op. cit., p. 20), [...] as organizaes so unidades
sociais (ou grupamentos humanos) deliberadamente construdas e reconstrudas para buscar
objetivos especficos. Essas organizaes, ressalta esse autor, caracterizam-se pela diviso do
trabalho, pela presena de um ou mais centros de poder e pela possibilidade de substituio ou
afastamento das pessoas que no atendem seu interesse. Prope ainda que as organizaes
sejam entendidas como entidades polticas e seus diversos partidos em luta pelo controle: Os
autores de perspectiva marxista, tais como Benson (1977) e Heydebrand (1977), alertaramnos para a presena de contradies dentro das organizaes (HALL, Op. cit., p. 23). Os
autores citados por Hall afirmam que estas foras competem pelo controle e que a natureza

28

das organizaes de tal ordem que aqueles que esto no poder, tendem a permanecer no
poder. Todos os estudos descritos mais recentemente compartilham a orientao poltica de
que h uma elite dominante por trs das empresas, diz Hall (Op. cit.)
Em relao aos conflitos existentes nas organizaes, Hall (Op. cit.) define como
herana social aquilo que envolve a fora de trabalho e a administrao.
Segundo Katz (apud HALL, Op. cit., p. 108) so trs as bases do conflito
organizacional:
a) Funcional, fomentado pelos vrios subsistemas dentro das organizaes,
suas normas, seus valores e sua dinmica prpria;
b) A segunda pode ser identificada pela semelhana nas funes, que
facilmente assume a forma de competio benvola ou rivalidade hostil;
c) Finalmente o conflito hierrquico, que se origina das lutas dos grupos de
interesse pelas recompensas financeiras, de status e prestgio.

Pondy (apud HALL, 1984, p. 111) entende que todo conflito tem uma conseqncia e
que a resoluo de um conflito no necessariamente representa uma soluo total. Para ele,
quando a resoluo do conflito proporciona uma comunicao mais aberta e uma cooperao
entre as partes, tambm se trata de conseqncia;
[...] qualquer resoluo bem sucedida de conflito em que os ex-combatentes
se transformem em estreitos aliados no estar garantida para sempre. As
mudanas no ambiente e a alterao das condies da organizao podem
levar a novas situaes de conflito entre as mesmas partes ou outras.

Em relao s mudanas, estas fazem parte da dinmica e do desenvolvimento das

organizaes, cujo grau de complexidade e resistncia, depende da sua intensidade. Para
autores como Kimberly e Miles (apud HALL, 1984, p. 148), as organizaes nascem,
crescem e declinam; algumas vezes se reanimam, outras vezes desaparecem.
Hage (apud HALL, 1984, p. 148), por sua vez, entende a mudana organizacional
como sendo a alterao e a transformao da forma, de modo a sobreviver melhor no
ambiente. Assim, tanto a sua sobrevivncia quanto o impedimento da morte o desafio
maior de uma organizao, que necessita mudar para alcanar seus objetivos, seja para
obteno de maior lucratividade ou para manuteno dos seus membros. Estas mudanas
ainda encontram resistncias internas.
Como fatores internos resistentes mudana, Kaufman (apud HALL, 1984, p. 149)
prope os seguintes:
[...] os benefcios coletivos ou estabilidade ou familiaridade com os
padres existentes -, a oposio calculada mudana por parte de grupos
dentro da organizao, que podem ser motivaes altrustas ou egostas, e
uma simples incapacidade para a mudana.

29

A incapacidade para a mudana estaria relacionada aos antolhos mentais que impedem
a disposio e a capacidade de mudar. Segundo o autor, as mudanas podem ocorrer por meio
da rotatividade de pessoal, cujo processo faz emergir as diferenas entre as pessoas.
Katz e Kahn apud Hall (1984) salientam que identificaram seis diferentes fatores que
contribuem para a resistncia mudana, quais sejam: a) Os mltiplos mecanismos que
asseguram a estabilidade da organizao, tornando-as sobredeterminadas, desde a seleo de
pessoal, o treinamento e o sistema de recompensas; b) A crena de que uma mudana pontual
no poder causar impactos na organizao como um todo; c) A inrcia individual e grupal,
representada pela fora do hbito; d) A ameaa que representa aos grupos ocupantes, e o risco
da mudana torn-los dispensveis; e) Ameaa ao poder estabelecido, com a possibilidade de
transferncia parcial ou total do poder a outros grupos; f) Ameaa ao sistema de recompensa
vigente e seus beneficirios.
Referindo-se a estratgia adotada na revoluo bolchevista ocorrida na Rssia,
Selznick (apud HALL, 1984) destaca a necessidade de manter um quadro de membros
dedicado e a preocupao pelo poder, como centrais para o processo de mudana. Assim
tambm, o apoio da sociedade que est se tentando mudar importante para o xito da
mudana, visto que as organizaes so conservadoras por natureza e tendem a resistir s
mudanas, principalmente quando introduzidas de fora pra dentro.
Quadros de homens dedicados so um componente fundamental [...] Essa
dedicao exige que os indivduos sejam totalmente devotados causa,
isolados de outras preocupaes e absortos do movimento. Desde que um
ncleo de pessoal dedicado esteja disponvel, o partido deve proteger-se da
dissenso interna, banindo os centros de poder que possam ameaar a
liderana oficial. O partido deve ser capaz de mobilizao e manipulao:
deve proteger-se de um possvel isolamento das pessoas que ele espera
converte e tambm de uma possvel liquidao nas mos das autoridades
existentes e deve lutar pelo poder em todas as reas de ao possveis [...] e
todo o tempo a ideologia bsica deve ser mantida em primeiro plano na
mente dos membros (Selznick apud HALL, 1984, p. 10).

Outro fator relevante o fato de que o processo de mudana sucedido tambm por
um processo de adaptao entre os diversos atores da organizao e seus respectivos papis
no contexto em transformao. Sobre o processo de adaptao entre a ideologia do
movimento bolchevista e a burocracia existente, Hall (1984, p. 14) destaca,
[...] o fator crucial que os novos lderes no compreendiam as organizaes
que deviam chefiar. A prpria organizao continha normas e procedimentos
que tinham de ser aprendidos ao longo do caminho, de modo que a
organizao se tornou o instrumento que desviou o partido no poder de suas
metas.

30

A alternativa de substituir os membros originrios por outros de ideologia apropriada,

segundo Hall (1984) implicaria em recomear a organizao, sendo que nada poderia ser
realizado at que os papeis fossem aprendidos e as relaes com a sociedade restabelecidas.

2.5 A ESTRATGIA DE HUMANIZAO

O processo que as organizaes esto vivenciando, est distante de um ideal socialista

pleno, em funo da cultura dominante e seus entraves no processo de democratizao.
Para Tragtenberg (1989) a grande barreira a ser superada em relao empresacomunidade, ainda a participao operria nas decises da empresa: A estrutura hierrquica
da empresa est marcada pelo carter sagrado do chefe, impessoalidade organizacional e uma
concepo individualista subentendida (TRAGTENBERG, 1989, p. 16).

O autor

complementa que a empresa cultiva uma liturgia onde os signos so vesturio, moblia e o
subordinado vive na dependncia do saber e do poder Mesmo nas empresas com estruturas
informais, o subordinado cultiva um temor reverencial ante seus superiores.
Os executivos europeus, procurando se adaptar s novas situaes, utilizam conceitos
criados pelos novos eventos como dilogo, participao, delegao e relaes humanas. So
aes que direta ou indiretamente convergem em direo ao aumento da produtividade, visto
que os profissionais contratados para desenvolver os programas voltados humanizao da
empresa so pagos por ela e, conseqentemente, seguem a sua ideologia capitalista. Na
realidade, as tcnicas de relaes humanas surgem como resposta do empresariado
organizao sindical, que obteve avanos significativos na legislao pertinente.
Tragtenberg (Op. cit.) salienta que Elton Mayo entendia que no seriam as relaes de
trabalho as causas de conflitos, mas o desenvolvimento tecnolgico que eliminara a
solidariedade orgnica. Com relao experincia de Hawthorne, o autor observa que a
solidariedade desenvolvida no processo de trabalho tornara-se elemento de produo.
Na dcada de 50, com o avano tecnolgico na indstria e a constatao de um maior
desgaste nervoso no trabalho, o autoritarismo nas relaes entre patro e empregado cede
espao para a diplomacia. Na Itlia, a igreja catlica com o lema humanizao na empresa;
na Frana, a humanizao do trabalho e na Alemanha as tcnicas de co-gesto.
As boas prticas de relaes humanas ocupam agora, lugar das reivindicaes salariais
e de reduo de jornada. O homem econmico de Taylor se contrape ao homem
psicolgico de Mayo (Ibidem). Juntamente com a proposta participacionista da dinmica de
grupo, observou-se um aumento de produtividade e comprometimento, medida que os

31

operrios, organizados em comits multidisciplinares, passaram a discutir problemas da

produo.
Tragtenberg (Op. cit., p. 22) salienta que estava codificada uma tcnica de
manipulao da mo-de-obra, que em troca de algo tangvel, como o aumento da produo
ofereceria, como veremos depois, gratificaes simblicas. Assim, tanto as tcnicas de
relaes humanas e aconselhamento, dinmicas de grupo e pesquisas de clima e satisfao,
fazem parte da estratgia controladora patronal.
Para compensar os baixos salrios e conter os trabalhadores, adota-se recompensas de
baixo custo como felicitaes pelo aniversrio; elogio em pblico e outras tcnicas
desenvolvidas. Tragtenberg (Op. cit.) faz meno a socilogos norte-americanos e suas
crticas em relao estratgia adotada, [...] utilizada para enganar o pblico e dar
impresso, mo-de-obra, de que ela possui papel importante nas decises
(TRAGTENBERG, 1989, p. 24).
Contrrio ao novo papel assumido pelas organizaes no mbito social, T. Levitt
(apud TRAGTENBERG, 1989, p. 23) entende que a corporao deve preocupar-se em fazer
dinheiro e no em resolver problemas da sociedade. Na mesma linha, Drucker diz que a
organizao deve preocupar-se pelas utilidades e produtividade muito mais do que pelo bem
estar de seus membros.

2.6 BUROCRACIA E AUTOGESTO

As organizaes, to presentes na vida do cidado, seja na esfera econmica, poltica,

religiosa, lazer, entre outras, tm sido alvo de severas crticas em funo das suas
caractersticas de autoridade, poder e propriedade. Ao analisar a autogesto, Motta (1981)
reporta-se s propostas de Pierre-Joseph Proudhon, um estudioso que no sculo passado se
dedicou ao tema.
importante ressaltar inicialmente, que as relaes sociais e as formas de cooperao,
esto intimamente relacionadas aos modos de produo e as foras produtivas. Sendo assim,
as organizaes precisam ser entendidas a partir destas formas de cooperao. Marx (1975, p.
374) define cooperao como sendo [...] a forma de trabalho em que muitos trabalham
juntos, de acordo com um plano, no mesmo processo de produo ou em processos de
produo diferentes, mas conexos.
A cooperao pode ser simples, manufatureira e industrial, sendo estas ltimas
correspondentes ao capitalismo. Seja qual for o estgio de desenvolvimento industrial ou

32

modo de produo, estar relacionado a um modo de cooperao, enquanto fora produtiva,

que somada aos instrumentos, equipamentos de trabalho e condies materiais, constituem a
organizao empresarial contempornea.
A cooperao simples significa a reunio de trabalhadores para a realizao de tarefas
que no poderiam ser feitas individualmente. Nesse estgio no h diviso do trabalho nem
mquinas. A cooperao simples esteve presente no modo de produo asitico e caracterizou
as civilizaes antigas como a China, ndia, Egito, Mesopotmia e Peru.
Para Makefield (apud MOTTA, 1981, p. 12),
[...] h numerosas operaes de natureza to simples que no permitem sua
decomposio em partes, mas que no podem ser realizadas sem a
cooperao de muitas mos. Est neste caso, carregar um grande tronco de
rvore para um vago [...] em suma, tudo o que no pode ser feito se no
houver a cooperao simultnea de muitas mos na execuo do mesmo ato
indiviso.

A cooperao da manufatura e posteriormente da indstria, conseqncia do

surgimento do modo de produo capitalista que nasceu a partir da destruio da produo
mercantil simples, no antagnica, nem dominante. Fundamentado no trabalhador coletivo, o
capitalismo estabelece novas formas de cooperao, que constituem a base das formas
administrativas que o caracterizam.
Segundo Tragtenberg (1989), a cooperao da manufatura est fundamentada na
diviso metdica do trabalho, reduzindo o operrio a um trabalhador parcial e separando
nitidamente funes de direo e funes de execuo, trabalho intelectual e trabalho
material. a apropriao da mais-valia que orienta a forma de cooperao da manufatura.
Motta (1981) entende que por meio da separao entre o operrio e os meios de
produo, a presso para vender a fora de trabalho e a existncia do capitalista como
proprietrio dos meios de produo que fundamentam a relao autoritria entre capital e
trabalho.
justificvel a preferncia dos capitalistas pelo modelo burocrtico, tendo em vista a
possibilidade de controlar os trabalhadores por meio do salrio pago, estabelecendo uma
relao de dependncia com a empresa, alm de evitar que estes se desenvolvam
suficientemente por meio de iniciativas e experincias, de tal forma que possam se organizar e
construir um modelo alternativo ao sistema capitalista.
Ora, se elementos como descentralizao, rotatividade de tarefas e participao
igualitria, fossem praticados efetivamente nas empresas, os trabalhadores, poderiam,
teoricamente, autogerir os meios de produo.

33

Assim, o isolamento e a alienao promovida pelo modelo burocrtico traduzem-se em

impotncia da classe trabalhadora, por estar limitada execuo de partes de um conjunto que
se apresenta complexo diante da baixa escolaridade e do conformismo, que a torna refm do
modelo capitalista. Segundo Motta e Pereira (1991, p. 301) Esta posio impotente,
insignificante e isolada leva-o a tratar o trabalho como um meio para obter segurana material
e no um fim em si prprio.
Muito embora a organizao burocrtica se apresente como a mais adequada forma de
maximizao dos lucros e resultados, alguns setores da sociedade e correntes de estudiosos
dedicam-se a refletir sobre experincias vividas ao longo da histria da humanidade, de forma
a analisar diferentes possibilidades de organizao e gesto dos meios de produo, dentre as
quais, Motta e Pereira (1991, p. 302) destacam a participao, cogesto, controle operrio e
cooperativa.
Albuquerque (1995) entende como autogesto o conjunto de prticas sociais
caracterizadas pela democratizao dos processos decisrios, pelo compartilhamento do poder
e pela autonomia coletiva, que qualificam as relaes sociais de cooperao entre as pessoas,
independente das estruturas organizacionais. Segundo o autor, no se trata de um conceito
novo, visto que pode ser observado ao longo da histria da humanidade, seja nos falanstrios,
na comuna de Paris, nos sovietes da Revoluo Russa, dentre outros.
De acordo com Guilherm e Bourdet (1976) a aspirao autogestionria se imps na
histria depois do nascimento do movimento operrio, e se permitem dizer que a autogesto
moderna o movimento por excelncia da classe operria.
Segundo Gutierrez (1997), pode-se dizer que o surgimento da empresa autogerida
ocorreu no mesmo perodo que a empresa industrial, em conseqncia dos conflitos entre
capital e trabalho, e com vistas construo de uma sociedade mais justa.
J Heerdt (2001, p. 95) entende autogesto como sendo um sistema de administrao,
onde os trabalhadores se transformam em empresrios e passam a dirigir os negcios, de
forma majoritria ou exclusiva.
Contribuindo para definir empresa autogestionria, Singer (1997, p. 31) diz:
empresas cuja estrutura e gesto so pensadas a partir de uma preocupao com o social; sem
deixar de lado as questes de viabilidade econmica e de insero num mercado cada vez
mais globalizado. Complementa o autor que importante a socializao do conhecimento a
partir de debates e trocas de experincias que ocorre no ambiente democrtico da empresa
autogestionria.

34

Para Defourny (apud CATTANI, 2003, p. 21), [...] no existe uma definio geral de
autogesto e a diversidade de concepes sobre a empresa autogerida entre os cientistas
apenas levemente menos grande que entre a opinio pblica. Observa-se, no entanto, que o
surgimento e suas experincias sempre estiveram relacionados luta de classes e ao
movimento operrio.
Se por um lado a autogesto tem conotao econmica, na medida em que se
apresenta como alternativa gerencial capaz de salvar empresas da falncia, evitando o
desemprego em massa (PIRES, 1999, p. 85), por outro lado ressurge, segundo Cattani
(2003), resgatando as lutas polticas e ideolgicas que originaram o seu conceito: [...]
associada com um ideal utpico, de transformao e de mudana social.
Cattani (2003) tambm conceitua uma empresa autogerida como um modelo de
organizao e de gesto, onde o poder de deciso compartilhado entre seus membros,
independentemente das suas qualificaes e sua posio hierrquica. Defourny (apud
CATTANI, 2003, p. 24) complementa esse conceito quando fala em distribuio do lucro
lquido entre os trabalhadores.
Em relao aos aspectos econmicos que envolvem os empreendimentos
autogestionrios, Cattani (2003) ressalta que se apresentam como positivos e negativos. Como
positivos, o autor cita a ampliao da capacidade dos trabalhadores, proporcionada pelo
ambiente mais democrtico; a reduo da rotatividade de pessoal - turnover; a elevao do
nvel de produtividade, qualidade e responsabilidade, em funo de uma percepo mais
positiva do trabalho e pela expectativa de aumento dos resultados da empresa e
consequentemente dos seus rendimentos; a vigilncia permanente em relao aos nveis de
produo, desperdcio e absentesmo dos colegas, outrora exercido pela figura do patro; e,
finalmente, a facilidade na comunicao e maior flexibilidade, favorecendo a identificao de
ineficcias e a promoo da reduo de custos. Como aspectos negativos, ressalta a reduo
da capacidade produtiva, visto que neste modelo no esto presentes a autoridade e o poder
discrecional dos dirigentes; a possibilidade de adoo de uma poltica de emulao e
manipulao; a dificuldade de apurao da produtividade individual, no contexto de trabalho
em equipe; e o ambiente de incertezas gerado pelo modelo autogestionrio.
Para Rioli (apud HEERDT, 2001, p. 110), a autogesto ocorre quando esto presentes:
a) Participao na Gesto; b) Participao nos Resultados Financeiros; c) Participao na
Propriedade; d) Participao nas Decises Estratgicas.
Favaret Filho (1996) ratifica a posio de Rioli em relao participao dos
trabalhadores, alm da propriedade:

35

primeira vista, a definio de autogesto poderia se esgotar no controle do

capital por parte dos empregados. No entanto, a participao no capital um
meio para obteno de outros objetivos que no apenas a apropriao do
lucro pelos trabalhadores. Atravs da democratizao da propriedade,
espera-se que a produtividade suba em funo do maior comprometimento
dos trabalhadores com os resultados da empresa, pois destes depende sua
prpria renda (FAVARET FILHO, 1996, p.11).

Mance (apud HEERDT, 2001, p. 125), por seu lado, salienta que a empresa autogerida
encontra seus fundamentos na fora e energia do grupo, no conhecimento coletivo e no
esprito de cooperao e solidariedade entre seus membros.
Singer e Souza (2003) entendem que a empresa autogerida no uma empresa
comum, mas sim uma organizao social e de orientao ideolgica, a qual se assemelha a
uma famlia, com fortes laos afetivos.
Ao analisar o contexto das relaes trabalhistas, desenvolvido ora por interesses do
capital, ora por mobilizao dos trabalhadores, possvel afirmar que houve avanos, ainda
que distantes do ideal almejado pelos crticos do regime capitalista, visto que se trata de
mudanas aparentes e no estruturais, mantendo na essncia a explorao do homem pelo
homem e a preservao da manipulao pela classe dominante.
Segundo Pignon e Querzola (apud MOTTA; PEREIRA, 1991, p. 304) no h ruptura
nenhuma com Taylor, mantendo sua racionalidade tcnica, agora estendida gesto dos
recursos humanos. Entendem ainda que a escolarizao seja responsvel pela manuteno do
modelo burocrtico, que prepara os estudantes para terem desempenho e comportamento
adequado dentro destas organizaes.
Gintis (apud MOTTA, PEREIRA, 1991, p. 304) entende que um modelo alternativo
que atendesse as necessidades intrnsecas dos trabalhadores e no a lgica do lucro, poderia
substituir a organizao burocrtica: um sistema de controle operrio, de rotatividade de
tarefas, de participao equalitria, de descentralizao e ampliao do trabalho no pode ser
excludo como impraticvel e ineficiente somente porque no aceito pelos patres.
Ao observar a organizao de alguns trabalhadores em forma cooperativa, produzindo
para seu prprio sustento, constata-se uma forma de emancipao do trabalho, ainda que
contemple nmeros irrelevantes comparativamente ao modelo dominante. Mannheim (apud
MOTTA; PEREIRA, 1991, p. 304) no trata do assunto como utopia, no sentido da fantasia
irrealizvel, mas como algo que, ao se transformar em ao, abalaria a ordem das coisas que
prevalecem no momento, tal qual a Comuna de Paris o fez durante a guerra franco-prussiana
em 1871, depois do aprisionamento do Imperador.

36

Esse fato fez surgir um novo modelo de organizao, na qual eram os operrios quem
nomeavam seus gerentes e tambm os demitiam no caso de resultados insatisfatrios.
Reunidos em comits, definiam salrios, horrios, condies de trabalho e cronogramas de
atividades. Muito mais que uma autogesto dos trabalhadores, foi um autogoverno, visto que
se estendeu tambm s instituies pblicas. A experincia que durou 40 dias, aboliu o
patronato, o trabalho assalariado e o Estado, mas no resistiu s presses das classes
dominantes do mundo capitalista.
Experincias do gnero sucederam-se; em 1905 com o Soviete de Petersburgo; na
Rssia em 1917; na Alemanha e ustria em 1918; todas sufocadas por interesses da
burocracia, representados por uma classe minoritria que tem a propriedade privada dos meios
de produo. Apesar disso, estudiosos (MOTTA; PEREIRA, 1991) entendem como
infundadas as afirmaes de que a autogesto no poder existir, porque no existe, ou pelas
experincias histricas que no subsistiram as presses.
Ao contrrio, Guilherm e Bourdet (1976) acreditam que seu regime j est lanado,
invisvel, e sua presena se faz sentir nas reivindicaes operrias e ainda que
embrionariamente, dentro das empresas. Dessa forma, os trabalhadores apoderam-se
gradativamente do conhecimento, desenvolvendo-se e criando as condies necessrias para
autogerir os meios de produo, dando incio ao modelo que possa vir a ser o substituto do
capitalismo.
Carvalho (apud HEERDT, 2001, p. 111) compartilha da importncia do processo de
aprendizagem e a elevao da capacidade tcnica e gerencial dos trabalhadores na empresa
autogestionria:
A autogesto s possvel quando o grupo controla os meios e os produtos
da produo. Esse controle torna-se explcito no direito de participar em
todas as tomadas de decises, na capacidade de constantemente aumentar o
conhecimento tcnico do grupo e na autonomia legtima do grupo para
entender os valores e objetivos da organizao.

fundamental, no entanto, que as iniciativas autogestionrias estejam estruturadas em

princpios ideolgicos e at polticos, de forma a no serem absorvidas pelo sistema
dominante, como foi o caso da Cooperativa de Rochdale,
[...] que aps grande prosperidade acabou sendo transformada numa empresa
capitalista, dando novo duro golpe no movimento cooperativista e socialista.
Isso ocorre no momento em que se separa o carter poltico da proposta, ou
quando este no intimamente assimilado (BERTUCCI, 2005, p. 53).

37

Objeto de estudos e pesquisas, segundo Motta (1981), a autogesto j possui longa

tradio na Frana. A Inglaterra vivenciou inmeras intervenes em organizaes,
orquestradas pelo Tavistok Institute. Na Espanha e Portugal este movimento bastante
fortalecido e possui vasto acervo bibliogrfico. J os Estados Unidos, sem tradio quase
alguma sobre autogesto, registra um novo interesse pelo tema. Trata-se de perceber o atual
interesse pela autogesto e pelo movimento libertrio como diretamente relacionado ao
enorme desenvolvimento das organizaes burocrticas no mundo contemporneo (MOTTA,
1981, p. 9).
Considerado o pai da autogesto, Proudhon manteve uma estreita relao com os
teceles a partir de 1843, que haviam desenvolvido uma doutrina (mutualismo) que ensinava
que as fbricas da incipiente era industrial, podem ser operadas por associaes de
trabalhadores e que esses trabalhadores poderiam transformar a sociedade (HEERDT, 2001,
p. 117).
Segundo Heerdt (2001), Souza entende que a autogesto encontra no Brasil um
cenrio com boas perspectivas de xito junto s empresas deficitrias, de forma a
potencializar as experincias existentes e difundir novas possibilidades de gesto, onde os
trabalhadores passam a exercer o papel de empreendedor. E, para Lefbvre (apud
BERTUCCI, 2005), a autogesto se apresenta como uma soluo original, visando a
socializao dos meios de produo, conforme proposto por Marx.
O processo de autogesto deve amadurecer, [...] no apenas como uma soluo de
uma crise, mas tambm como uma soluo importante do ponto de vista do emprego e do
ponto de vista empresarial (MNACO, 1998, p. 6).
Com o propsito de comparar os diversos conceitos que fazem parte do contexto da
autogesto, Guilherm e Bourdet (1976) propem analisar inicialmente o tema participao.
Para o autor, participar no autogerir, mas apenas participar juntamente com grupos prexistentes, misturando-se aos outros e colaborando com eles. Faz analogia ao flautista que se
junta a uma orquestra e com a qual contribui, seguindo uma partitura j existente e sob a
regncia do maestro que, no necessariamente, precisa conhecer e dominar cada um dos
instrumentos. Ao contrrio, os tcnicos e engenheiros analisam minuciosamente e definem
cada uma das operaes do trabalhador no interior da fbrica, de forma que este execute
apenas gestos repetitivos, privando-os de qualquer iniciativa e de todo o saber.
Ainda segundo Guilherm e Bourdet (1976), a participao pressupe uma adeso
voluntria, na qual o trabalhador opta em contribuir com esta ou aquela organizao. Trata-se
de um processo mais relacionado com a heterogesto, ou seja, ser gerido por outrem, do que

38

com a autogesto propriamente dita. Por essa anlise, o trabalhador opta em trocar sua fora
de trabalho pelo salrio que alimenta sua famlia e a si prprio; opta em ser um cidado
respeitado a ser um delinqente desprezvel.
Reconhecidamente, a participao nos lucros foi desenvolvida com o objetivo de
integrar a classe operria ao sistema capitalista, de forma que os trabalhadores, vidos por
aumentar sua renda, tornassem-se scios e, assim sendo, dedicassem-se cada vez mais a
alavancar os resultados das empresas, opondo-se ao esquema marxista de lutas de classes:
[...] o sistema de participao nos lucros, longe de ser um passo para a autogesto, um
habilidoso agravamento da explorao e da auto-alienao (GUILLERM; BOURDET, 1976,
p. 22).
Para Motta e Pereira (1991) a participao se d pela contribuio individual ou
coletiva em aes j estruturadas e direcionadas pela empresa, gerando a sensao de estar
desempenhando um papel ativo e original dentro da organizao. Segundo ele, nesses casos,
muda-se apenas a forma de dominao, visto que a hierarquia e o controle permanecem, ainda
que seja sob uma roupagem mais democrtica.
Em relao co-gesto, Guilherm e Bourdet (1976) entendem que no se trata apenas
de um interesse em participar, mas a possibilidade e a permisso de interferir tanto no nvel da
organizao tcnica do trabalho, quanto no nvel da poltica geral da fbrica. Consiste na
reintegrao, ainda que parcial, da iniciativa e da criatividade dos trabalhadores nos processos
produtivos. Nesse caso, o empresrio permite tanto aos tcnicos quanto ao conjunto de
trabalhadores, que encontrem alternativas, formas e combinaes que possam resultar na
melhoria das condies de trabalho, na qualidade dos produtos e na produtividade. As equipes
autnomas ou autogerenciadas e tambm os grupos de melhoria de contnua podem ser os
representantes da co-gesto. Por se tratar desse modelo e no da autogesto, as definies dos
objetivos no esto a cargo dos operrios.
A experincia da Alemanha, vivenciada por meio da participao efetiva e da
interveno institucionalizada dos trabalhadores nos conselhos de administrao das
empresas, pode ser considerada legitimamente de co-gesto, ainda que seja contestada: Aos
olhos dos revolucionrios (tradicionais), eis a um exemplo tpico da colaborao de classe
que favorece o inimigo (GUILHERM; BOURDET, 1976, p. 24). Segundo o autor, para estes
crticos parece que as vitrias operrias necessariamente devem estar associadas ao
conseqente prejuzo da classe patronal, comumente imposta pela fora.
Para Silva (1991) a co-gesto ocorre quando h efetivamente na empresa a
participao do empregado por meio de representao apropriada, que lhe permita influenciar

39

nas decises. Essa pretenso de tomar parte na conduo e dirigir a empresa juntamente com
o empregador faz parte da prpria histria do trabalho humano:
No se trata, portanto, de pretender retirar da organizao empresarial a
estrutura hierrquica em que repousam seus fundamentos. Onde quer que se
crie uma empresa, haver sempre alguns poucos que mandam e o resto, que
obedece (SILVA, 1991, p. 44).

Motta e Pereira (1991, p. 302) entendem a co-gesto como sendo uma

semiliberalizao do trabalho, por meio da concesso, aos executantes, de certa dose de autoorganizao, onde se permite a escolha do meio de execuo para atingir os objetivos
estabelecidos pela direo da empresa. A inteno de promover a integrao entre capital e
trabalho reforada quando o fator distribuio de lucros est presente, encobrindo desta
forma os efeitos da explorao do homem pelo homem.
No contexto do controle operrio, a interveno, segundo Guilherm e Bourdet (1976),
se d pelo conflito, via de regra antecedido por um movimento grevista, que conquista
melhores condies de trabalho ou segundo ele, uma ligeira atenuao das formas de
explorao (GUILHERM; BOURDET, 1976, p. 25), pela fora, tal qual ocorreu na fbrica
da Fiat, na Itlia, quando os trabalhadores paralisaram a produo e exigiram a reformulao
do ritmo do trabalho, obviamente menos rpidos. Sem sucesso, os prprios trabalhadores
organizados impuseram seu controle. No foi, portanto, um benefcio ofertado ou negociado
entre as partes, mas sim tomado da parte patronal e imposto pela vontade da maioria.
O controle operrio representa um avano considervel rumo autogesto, se
comparado a co-gesto (GUILHERM; BOURDET, 1976).
Para Motta e Pereira (1991), o controle operrio estabelecido em acordo coletivo
resultante de conflitos e greves, onde, as partes, capital e trabalho, impem regras para
melhorias nas condies de trabalho e atenuar a explorao. Estas imposies no visam
dirigir a fbrica, nem tampouco questionar o trabalho assalariado ou a funo do capitalista.
Ao analisar a cooperativa enquanto modo de produo, Guilherm e Bourdet (1976)
reportam-se a Marx (O Capital), resgatando a observao em relao a uma associao entre
operrios e capitalistas da empresa Wirework Company, de Manchester, que resultou numa
imediata reduo de desperdcio, motivada pelo sentimento de responsabilidade de todos em
relao propriedade. Marx (apud GUILHERM; BOURDET, 1976, p. 26), deslumbrado com
as experincias que se seguiam conclui: [...] as associaes podem deduzir e administrar com
sucesso lojas, fbricas em todos os ramos da indstria e, ao mesmo tempo, melhorar
extraordinariamente a condio dos trabalhadores. Ainda segundo Marx, no modelo

40

cooperativista de produo o papel de direo deixa de existir, uma vez que este passa a ser
remunerado pelos trabalhadores, o que representaria a distino definitiva entre a direo e a
propriedade do capital.
Guilherm e Bourdet (1976) observam que a expectativa de Marx, no sentido de que o
modelo cooperativista pudesse ser o remdio para todos os males do capitalismo, foi
superestimada, e que o controle nas mos dos capitalistas tinha outras razes, que no apenas
a explorao do homem pelo homem.
A experincia socialista que se sucedeu durante meio sculo fez emergir, ou no
mnimo refletir, sobre a necessidade de organizao: Se, dessa maneira, Marx no pde
prever todas as perverses do sistema (nem antecipar a histria), foi, em troca, testemunha de
uma empresa de recuperao das cooperativas [...] (GUILHERM; BOURDET, 1976, p. 27).
Dada as dificuldades que se apresentavam no processo de gesto, o prprio partido
operrio alemo passou a reivindicar a ajuda do Estado s cooperativas de produo, ao que
Marx repudiou por entender que as cooperativas no tinham valor, se no fossem criaes
autnomas dos trabalhadores e no estivessem protegidas pelos burgueses e pelo governo.
Para ele, tal possibilidade poderia abrir espao ao capitalismo (GUILHERM; BOURDET,
1976).
Em Genebra, no ano de 1866, a prpria Associao Internacional de Trabalhadores
questiona a cooperativa e sua capacidade de transformar a sociedade:
O sistema cooperativo, restrito s formas minsculas brotadas dos esforos
individuais dos escravos assalariados, impotente para transformar por si
mesma a sociedade capitalista. Para converter a produo social em largo e
harmonioso sistema de trabalho cooperativo, mudanas gerais se fazem
indispensveis (GUILHERM; BOURDET, 1976, p. 29).

Para Motta e Pereira (1991), a cooperativa, diferentemente dos demais formatos,

uma sociedade composta por voluntrios, com a finalidade de prestar servios aos seus
associados sem visar lucros. Apesar disso, seu carter autnomo foi desvirtuado ao receber
subvenes governamentais que reproduziram em sua organizao, os efeitos do capitalismo.
Observam-se tambm, na histria mais recente das cooperativas, distores em sua
aplicao por conta da composio dos seus impostos, que motivam os sonegadores a adotlas em diversas etapas do processo produtivo, com a finalidade exclusiva de reduzir os
encargos sociais sobre a folha de pagamento.
Segundo Singer (2002, p. 98), dentre os casos bem sucedidos de cooperativismo
encontra-se o complexo de Mondragn, na Espanha, que se tornou paradigma para estudiosos
e cooperados de todo o mundo:

41

Trata-se provavelmente do maior complexo cooperativo do mundo, que

combina cooperativas de produo industrial e de servios comerciais com
um banco cooperativo, uma cooperativa de seguro social, uma universidade
e diversas cooperativas dedicadas realizao de investigaes tecnolgicas.

Ao analisar os desafios impostos aos empreendimentos autogestionrios, Favaret Filho

(1996) enfatiza os problemas de ordem financeira, visto que, via de regra, tm sua origem em
empresas que apresentam graves dificuldades, quando no esto em fase de concordata ou at
falimentar. Em conseqncia, encontram restrio ao crdito, dificultando a captao de
recursos para capital de giro e linhas de financiamento. O baixo nvel de escolaridade e
formao tcnica outro fator que dificulta a adoo de uma de gesto mais estratgica, capaz
de competir por igual com outras empresas capitalistas. Outro desafio est relacionado
cultura de atitude reativa, construda a partir de um ambiente pouco participativo.
Guilherm e Bourdet (1976) relatam a experincia dos operrios da empresa Lip, que
ao se transformarem em autogestionrios, perceberam as dificuldades impostas pelo sistema
capitalista que, de uma forma ou de outra, controlam e manipulam o mercado a bel prazer, at
aniquilar os mais fracos. Ao contrrio das cooperativas, que convivem quase em harmonia
com o sistema capitalista, a proposta da autogesto questiona o modelo dominante e pretende
impor uma transformao radical.
Referindo-se ao contexto em que a empresa autogerida est inserida, e a necessidade
de adequao a ele, Tauile (2000) prope que nenhuma empresa autogestionria pode
sobreviver isoladamente, ao contrrio, necessita se organizar conjuntamente e formar
parcerias, a fim de trocar experincias e atender as necessidades do mercado, sob pena de
sucumbir nos primeiros anos de vida.
Saldanha (1998, p. 46) destaca, por meio de um depoimento, as dificuldades
relacionadas aos fatores internos e externos do empreendimento autogestionrio:
Com o tempo, o que se mostrou um grande problema foram as dificuldades
ligadas cultura da autogesto. At hoje a gente luta com isso,
administrando as divergncias. Ns elegemos um Conselho por votao
direta. Foi uma coisa interessante, todo mundo votou em todo mundo, depois
ns pegamos os mais votados e fizemos um segundo turno. At hoje isto est
funcionando. Mas, foi muito complicado, muito difcil, pois houve muita
oposio. Porm, este exerccio saudvel e prospera com o tempo: uma
questo de aprendizado. O grande problema nosso, no final das contas, foi o
mercado, que infelizmente no confia nesse processo e autogesto. Voc vai
a um fornecedor pedir crdito, e ele diz: Quem? Funcionrios dirigindo
empresas? Ele pode at no falar isso claramente, mas pode esquecer que
voc no vai conseguir crdito. E quando voc vai em um cliente para tentar
fechar um contrato, acontece a mesma coisa. Ento, eu acho que esse um
problema que a gente precisa encarar e entender que s o tempo vai
conseguir amenizar, na medida em que esses processos vo tendo sucesso e

42

se mostrando srios e permanentes. (...) O fato que o mercado tem um

preconceito contra empresas que so geridas pelos empregados, como se eles
no pertencessem humanidade capaz, justamente isso que a gente precisa
mudar.

Outro grande desafio a ser vencido pelas empresas autogestionrias o processo de

comunicao, alavanca fundamental na construo de um ambiente democrtico. Segundo
Singer e Souza (2003, p. 7), a incompetncia comunicativa [...] traduzida em timidez e
omisso de parte de seus cooperados, especialmente os operrios de cho de fbrica.
A experincia vivenciada na Wallig apresenta, em parte, o processo de transformao
no modelo de gesto e seus desafios (HOLZMANN apud Singer e Souza, 2003). Empresa de
foges domsticos, lavanderias e cozinhas, fundada em 1904 (Porto Alegre/RS) a Wallig um
caso tpico de empresa que, apesar de haver dominado seu segmento por muito tempo, teve
sua falncia decretada em janeiro de 1981. Aps uma tentativa frustrada de continuar a operar
sob a direo do sndico da massa falida nomeado pelo Banco do Brasil, em 1984 a Wallig
transformou-se em duas cooperativas, a Coomec (Mecnica) e a Coofund (fundio).
Com a possibilidade de serem donos do negcio, e assim beneficiarem-se dos ganhos
obtidos, a proposta de cooperativa foi aceita pelos trabalhadores, aps analisarem e
descartarem outras possibilidades. Comeava um modelo de gesto inovador no Brasil. Como
parte do processo de transformao, as antigas chefias, detentoras de autoridade, passaram a
ser coordenadores e facilitadores na busca de solues, e os problemas, a serem discutidos em
condies de igualdade com a equipe. Comprometidos com o xito do empreendimento, todos
estavam dispostos a desenvolver qualquer atividade dentro da empresa, fato que no ocorria
no modelo anterior.
Motivados pelo senso de responsabilidade, aprovaram abolir o relgio ponto, smbolo
da dominao capitalista, e adotaram um horrio de trabalho mais flexvel. Eventuais atrasos
ou sadas antecipadas seriam compensados, de forma a completar a jornada de 44 horas
semanais.
A flexibilizao nos horrios, introduzida nas cooperativas, teve o efeito,
para os operrios, de permitir-lhes trabalhar com mais liberdade, eliminar o
temor de se atrasarem e serem, por isso, penalizados. A reduo no nvel de
tenso, declarada nas entrevistas, foi conseqncia, tambm da eliminao
das chefias e das cobranas por produo (HOLZMANN apud SINGER;
SOUZA, 2003, p. 52).

A Assemblia Geral, como instncia mxima neste modelo de organizao, se tornaria

o frum para discusses diversas, e oportunidade para que todos os membros pudessem
participar com sugestes e crticas, seja em relao direo, ou mesmo em relao ao

43

comportamento dos colegas. Mas essa prtica significaria sair do anonimato, do individual, e
se expor diante do coletivo, sujeitando-se as reaes inesperadas dos presentes.
Holzmann (apud SINGER; SOUZA, 2003, p. 53) observou que, com o passar do
tempo, houve uma acomodao na participao dos cooperados que se limitavam a estar
presente. Alguns depoimentos demonstram os sentimentos dos cooperados:
Eu participo das assemblias, mas s assisto. Se a gente fala alguma coisa
o pessoal diz que ta errado, acha que ta errado; Participo de quase todas as
assemblias, mas difcil pra mim falar. Eu tenho pouco estudo e tenho
medo de dizer alguma coisa errada. Quem fala o representante. Quando a
gente se rene, se discute bastante, mas na assemblia eu no falo;
Participo. S escuto, n, mas a gente vai falar qualquer coisa, n, tem um
monte de cara l que to vaiando a gente, n. Da eu pegava e s vezes
ficava quieto, por que no adianta.

Esse comportamento de omisso nas assemblias, e o processo de delegao informal

a representantes com maior habilidade de comunicao, alimentou a hierarquizao.
Considerando que essa responsabilidade recaiu sobre aqueles cooperados com maior nvel de
escolaridade, renovou-se a diviso interna, ao menos na questo do discurso, onde a maioria
dos operrios restringia-se a fazer suas crticas em pequenos grupos, enquanto alguns poucos
eram responsveis em transmitir e conduzir as assemblias.
O reconhecimento desses interlocutores, geralmente pessoas da rea administrativa,
como hbeis na conduo dos negcios e possivelmente na representao da cooperativa
tambm na esfera externa, conduziu-os aos cargos diretivos. Por fora do estatuto, havia
tambm representantes da produo, que na maioria das vezes se limitavam a ouvir. Eu fui
membro do Conselho Fiscal, mas no entendia nada disso. Botavam quinhentas folhas na
minha frente e eu assinava. Nem tinha tempo de entender tudo para depois assinar
(HOLZMANN apud SINGER; SOUZA, 2003, p. 56).
Assim consolidou-se a hierarquizao e, com ela, a separao entre os que pensavam e
decidiam daqueles que executavam e ouviam, descaracterizando a gesto democrtica.
Outro fato interessante e que teve influncia negativa na construo de um ambiente
de cooperao, foi a falta de comprometimento dos novatos, que, oriundos de outros
empregos, no tinham vnculos nem comportamento semelhante aos fundadores. O
desrespeito aos valores e a cultura em construo, seja na questo do horrio de trabalho
flexvel, ou na responsabilidade com os resultados, acabaram enfraquecendo o esprito de
cooperao. Os novatos no entendiam a relao de cooperado e rapidamente se desiludiam
pela falta dos direitos trabalhistas e vnculo empregatcio.

44

As decises concentradas na direo de maioria administrativa propiciaram a busca

por vantagens pessoais e favorecimento a grupos especficos, criando situaes de conflito
como foi o caso da concesso de aumento salarial a funcionrios administrativos: [...] as
atividades foram paralisadas durante dois dias, na tentativa de reverter a deciso. A partir da,
acentuou-se a clivagem j existente entre os operrios e o pessoal administrativo, considerado
como aqueles que mandam (SINGER; SOUZA, 2003, p. 57).
Os critrios adotados para a distribuio das sobras tambm consistiram em algo
bastante conflitante, levando em determinado momento, os grandes cotistas a recorrerem
Justia. Assim, distanciavam-se as aes, do discurso inicial de que todos seriam iguais.
Em 1991, uma deciso judicial concedeu a reintegrao de posse do imvel e
equipamentos da Wallig ao seu antigo proprietrio. Assim, a Coomec instalou-se em outro
endereo, com equipamentos prprios e passou a atender apenas o segmento de aquecedores e
acumuladores de gua. Com a conseqente queda no volume de produo foi necessrio
reduzir o nmero de associados e rever algumas conquistas obtidas anteriormente e, entre
elas, retomar o controle de horrio por meio do relgio ponto.
Em relao a Coofund, diversos fatores conduziram a sua liquidao, destacando-se o
elevado nvel de insatisfao com a direo; conflitos e disputas pelo poder; falta de
comprometimento dos associados para com o futuro do empreendimento; dificuldades para
instalao em outra local e dvidas acumuladas.
Outro caso relevante na histria brasileira foi o da empresa FACIT, fundada em 1952.
Sediada no estado de Minas Gerais, e pertencente a um grupo sueco, a FACIT teve importante
participao na economia de Juiz de Fora at meados da dcada de 80. Com um moderno
parque fabril, detinha tecnologia voltada para equipamentos mecnicos e eletrnicos como,
calculadoras, mquinas de escrever e mimegrafos.
Segundo Baeta et al. (2004), os avanos tecnolgicos e a lei de incentivo s empresas
nacionais para a explorao do setor da microinformtica, provocou rpido declnio
empresarial e conseqente negociao da empresa para o grupo controlador da Sharp, que
transferiu parte das operaes para sua planta fabril em Manaus, com vistas iseno de
impostos.
Em 1994, a deciso do grupo Sharp em vender a FACIT, motivou um grupo de
funcionrios a adquirir a empresa, sem, no entanto, transform-la em cooperativa. O longo
perodo de negociaes, que contou com a intermediao do Sindicato dos Metalrgicos junto
ao Governo do Estado de Minas Gerais, a Prefeitura de Juiz de Fora e o BNDES, promoveu

45

um clima de insegurana e foi responsvel por inmeras baixas no quadro de pessoal. O

depoimento colhido pelos autores demonstra a fragilidade do clima interno:
Diante da notcia de possvel encerramento das atividades da empresa, no
ambiente interno da fbrica, percebia-se um clima de quase comoo e
muitos trabalhadores se demitiram voluntariamente em plena crise
emocional (TCNICO DE PROCESSOS).

Ao perceberem as dificuldades em reerguer a empresa com a estrutura herdada, os

dirigentes promoveram em 1998 uma reestruturao com vistas reduo de quadro de
pessoal. Para habilitar ao mercado de trabalho os funcionrios com baixa escolaridade, os
gestores adotam uma poltica voltada capacitao e recolocao da mo-de-obra excedente.
Diante da impossibilidade para contratar professores, foram os prprios funcionrios
com formao superior que, solidariamente contriburam para o processo educacional, fato
relatado no depoimento colhido pelos autores:
Logo aps o incio da autogesto se tinha uma deficincia de formao dos
trabalhadores. Ento, as pessoas foram organizadas, pessoa da fbrica
mesmo, que tinha economista, e esses que foram ensinar. Na fbrica tinha
gente formada em Letras, Matemtica, Histria, Economia e essas pessoas
que davam aula para os demais colegas. Ento eles foram professores
voluntrios. Foi um processo oficializado junto ao MEC que fez o
reconhecimento por meio de convnio assinado. Ao final as pessoas
receberam certificado, tudo direitinho (TCNICO DE PROCESSOS).

Para Baeta et al. (2004), os desafios vivenciados pela FACIT so comuns aos
empreendimentos autogestionrios no que tange falta de capital de giro, ao passivo
trabalhista e tributrio, baixa escolaridade dos seus funcionrios, ao processo de
comunicao interna e conseqente dificuldade em permanecer no mercado, principalmente
por oferecer produtos em decadncia. A FACIT conta com cerca de 350 scios e exporta
mquinas de escrever para 50 pases.
Em Santa Catarina, na cidade de Cricima, a experincia da Cooperminas teve incio
em 1987 com a falncia da Companhia Brasileira Carbonfera de Ararangu (CBCA), fundada
em 1917. Aps um processo conflituoso envolvendo motins e embates com a polcia, os
mineiros conquistam a opinio pblica e a autorizao para o sindicato administrar a massa
falida em regime de autogesto, a partir de agosto/87. Com salrios sendo pagos em atraso e
problemas para administrar os 800 mineiros, em 1992 o sindicato v a necessidade de indicar
um administrador, Valrio Preis, atual presidente da Cooperminas.
Muito embora os pedidos da Eletrosul garantam as atividades da CBCA, a situao
ainda indefinida em relao a sua personalidade jurdica, necessitando faturar a seus clientes

46

por intermdio de outra empresa. Os mineiros buscam um acordo com o ex-proprietrio para a
transferncia definitiva da empresa, bem como para a partilha do passivo existente.
Mesmo convivendo com problemas de desabamentos, escurido no interior das
galerias, caminhadas que chegam a 5 quilmetros, barulho e poluio que causam doenas
pulmonares, os mineiros comemoram conquistas como a reduo de jornada de trabalho,
nibus para transporte ao invs de caminhes caamba, uma clnica e exames peridicos.
Em Aracaj/SE, a motivao dos funcionrios da empresa Vila Romana em assumir o
controle da fbrica de jeans, fez surgir a Coopervest. Em 1994, com o apoio da Associao
Nacional dos Trabalhadores em Empresas de Autogesto e Participao Acionria
(ANTEAG) o controle acionrio foi passado a cerca de 600 cooperados. Um contrato de
aluguel das instalaes industriais permite Coopervest atender seus clientes com as grifes
Pierre Cardin, Vila Romana, Yves Saint Laurent e ainda uma grife prpria, a Gino Benotti.
Com duas lojas prprias, uma em Aracaj e outra em Arapiraca, no estado de Alagoas, a
Coopervest inicia um programa de franquia, a fim de expandir no segmento de jeans.
No Pas Basco, o Complexo Mondragon tornou-se referncia indispensvel queles
que se dedicam a pesquisar o cooperativismo, e sua experincia, alicerce para os desafios a
serem superados em outros pases, inclusive no o Brasil. Fundada em 1941, a primeira
Cooperativa Mondragon surgiu pela iniciativa do sacerdote D. Jos Maria Arizmendiarreta,
com o objetivo de atender s carncias sociais provocadas pela Guerra Civil e transformou-se
em um dos mais importantes grupos industriais do Pas Basco. O Mondragon Corporacton
Cooperativa-MCC composto por trs grupos: a) Grupo industrial, formado por 82 empresas
distribudas em sete subgrupos que atendem aos segmentos: automotivo, componentes,
construo, equipamentos industriais, linha branca e bens de capital, mquinas e ferramentas;
b) Grupo de distribuio, formado por oito empresas que administram hipermercados; c)
Grupo Financeiro, formado por bancos e cooperativa de crdito, que atuam como agentes de
fomento aos novos investimentos e apoio aos empreendimentos em dificuldades (LIMA,
2002)
Segundo Azevedo (2003), o complexo representa 4,5% do PIB do Pas Basco, 3,2%
dos empregos e 25% das exportaes. Em 2001 o Mondragon Corporacton CooperativaMCC registrava 59.827 postos de trabalho e faturamento de 13.225 milhes de Euros. Para
garantir a pesquisa, o desenvolvimento e a capacitao dos cooperados, o MCC compreende
trs centros de tecnologia, uma universidade e doze entidades de apoio gesto estratgica,
dentre eles, um centro de reciclagem e formao de trabalhadores, uma incubadora e um
centro de gesto de estudos de ps-graduao para engenheiros e administradores.

47

A evoluo dos empreendimentos autogestionrios no Brasil acompanhado pelo

desenvolvimento de programas voltados formao e capacitao dos cooperados, por meio
das diversas entidades que se dedicam ao tema. Por entenderem que esse o fundamento
indispensvel para o sucesso do modelo autogestionrio, as entidades tornam-se incubadoras
desses projetos e passam a ter grande relevncia nessas iniciativas.
A Incubadora Tecnolgica de Cooperativas Populares da Universidade de So Paulo
(USP) um caso tpico de apoio formao e capacitao de trabalhadores, estudantes,
profissionais e professores para a organizao autogestionria. Desde 1998 a ITCP-USP
compe um Movimento Nacional de Formao de Incubadoras Universitrias de
Cooperativas Populares, que atualmente abriga incubadoras de outras dezessete universidades
em todo o Brasil. Nesse processo educacional, a ANTEAG dedica-se a desenvolver projetos
especficos de formao, [...] sabemos muito bem que a Autogesto um processo em
construo, devendo o trabalho educativo investir todo seu esforo justamente nesta rea.1
Para a ANTEAG, os temas a serem abordados dependem do estgio em que se encontra o
empreendimento e de suas caractersticas especficas. Entre os diversos temas esto:
a) Histria, Legislao e Funcionamento: neste mdulo, possvel conhecer a
origem do cooperativismo, os objetivos e suas deformaes bem como a
legislao pertinente e o modo de funcionamento;
b) Faturamento e Salrio: trata de disseminar os valores, princpios e os novos
papis dos cooperados, de forma a no reproduzirem a relao patroempregado. Da mesma forma trata da questo financeira, faturamento,
despesas e distribuio dos ganhos entre os cooperados;
c) Produto: objetiva desenvolver uma viso holstica dos cooperados em relao
ao conjunto da organizao e dos processos produtivos;
d) Os trabalhadores e a Organizao da Empresa Produo e Administrao:
trabalha a importncia da interface e interao das diversas reas e nveis da
organizao para o bem comum, minimizando assim histricos conflitos e
barreiras internas e potencializando o esprito de solidariedade;
e) A Empresa Autogestionria e o Mundo Externo: a proposta deste mdulo
apresentar todas as relaes externas com o mercado, clientes, concorrentes,
fornecedores, parceiros, agentes financeiros entre outros;

Disponvel em www.anteag.org.br (14/02/06). Acesso em agosto de 2007.

48

Outros

temas

como

fluxo

de

produo,

produtividade,

planejamento,

empreendedorismo, marketing e comunicao tambm so desenvolvidos pela entidade.2

2.7 SOCIALISMO E AUTOGESTO

consenso para vrios autores e estudiosos, que a histria da humanidade tornou-se,

com o passar do tempo, a histria da luta de classes, entre homens livres e escravos, patrcios
e plebeus, senhor e servo, burgueses e proletrios. Etimologicamente, a palavra proletrio,
adotada por Marx, tem origem no latim que significa: aquele que nada tem alm de seus
filhos, ou seja, aquele que est desprovido de tudo (GUILHERM; BOURDET, 1976).
Singer (1988, p. 6) complementa, definindo proletariado ou classe trabalhadora, como
sendo: [...] conjunto de pessoas desprovidas de propriedade ou de qualquer fonte de renda,
que, por isso, so obrigadas a alugar sua capacidade de trabalhar, isto , a vender sua fora de
trabalho para poder viver.
Para Marx e Engels (1998, p. 42), em seu Manifesto Comunista, esse proletariado
seria o agente transformador da sociedade:
O proletariado usar a sua supremacia poltica para arrebatar,
gradativamente, todo o capital da burguesia, para centralizar todos os
instrumentos de produo nas mos do Estado, ou seja, do proletariado
organizado como classe governante e para aumentar o total de foras
produtivas to rpido quanto possvel.

Segundo Bertucci (2005, p. 49) outros estudiosos depois de Marx tambm afirmam
que [...] a sociedade caminha para um processo de desenvolvimento superior, para alm
daquele exclusivamente econmico, com vistas reduo das desigualdades sociais, da
discriminao e da violncia, transformando o capitalismo em algo que poder ou no, ser
chamado de socialismo.
Ao formular sua crtica economia capitalista, Cattani (2003, p. 9) prope que esta
seja superada, em funo do seu carter predatrio, explorador, desumano, medocre e,
portanto, incoerente as potencialidades do tempo presente:
Ao revolucionar continuamente as foras produtivas, ao implementar uma
racionalidade instrumental agenciando meios e fins e ao disciplinar as foras
sociais do trabalho em moldes produtivistas, o capitalismo suplantou a base
limitada da economia e da sociedade feudais [...].

Idem.

49

Para esse autor, o desafio est em reforar as lutas sociais, a fim de recuperar o
conforto e a qualidade de vida, absorvidos pelo capitalismo avanado. por meio da
democratizao do ambiente de trabalho, das lutas sindicais e dos controles sociais sobre o
avano tecnolgico que se dar a materializao do ps-capitalismo (CATTANI, 2003).
Guilherm e Bourdet (1976) entendem, porm, que o carter revolucionrio do
proletariado de Marx visa apenas a abolio do trabalho assalariado e no a sua gesto. Sua
caracterstica principal no o trabalho, mas a disponibilidade. Ao contrapor Marx, que
classifica o programa da burguesia como produtivismo, Guilherm e Bourdet (1976) afirmam
que o programa do proletariado se resume no direito preguia.
Para Bertucci (2005, p. 45) O socialismo real, que na prtica surgiu apenas como um
sistema autoritrio e antidemocrtico, foi uma falcia que se afastou totalmente do
pensamento idealizado por Marx e por todos que lutavam por uma sociedade mais justa.
Singer (1980, p. 11), ao iniciar sua reflexo sobre o socialismo hoje, prope queles
que se consideram socialistas a necessidade de redefinir o objetivo final de sua luta. No
Brasil, a reabertura poltica permitiu o surgimento de vrias correntes de esquerda que
reivindicam o socialismo como a principal razo das suas lutas: [...], mas afinal, de que
socialismo se trata?, indaga ele, para saber que tipo de sociedade se almeja.
De acordo com Singer (Op. cit.), Marx e Engels, no Manifesto Comunista, definem o
socialismo como sendo o modo de produo destinado a superar o capitalismo e a contradio
de classe. Seria a soluo para os problemas que o prprio capitalismo coloca, e que no
consegue resolver dentro dos seus limites.
Definindo caractersticas do capitalismo, Singer e Souza (2003, p.11) propem:
O capitalismo o modo de produo em que os meios de produo e de
distribuio, assim como o trabalho, se tornam mercadorias, apropriadas
privadamente. Os meios de produo e distribuio tornam-se capital
medida que se concentram nas mos duma minoria, enquanto a maioria se
limita posse de sua capacidade individual de trabalho.

As relaes capitalistas de produo so, segundo Singer (1980), de explorao, na

medida em que o trabalhador, alm de receber salrio menor do que o produzido, no fica
com o produto do seu trabalho. pela luta contnua e pela capacidade de organizao que o
trabalhador tenta conter a presso do capital. Trata-se de um processo onde, a disciplina fabril
se converte na disciplina poltica do movimento operrio, e transforma fraqueza individual em
fora coletiva para enfrentar o capital.
Ocorre, no entanto, que alm da disciplina fabril, o movimento operrio tende a
projetar em sua organizao, o modelo existente na empresa:

50

Os partidos operrios so em geral dirigidos por intelectuais de origem

burguesa ou por ex-operrios intelectualizados. A deformao burocrtica se
manifesta no fato de que estes dirigentes, que na verso leninista de
organizao poltica se consideram a vanguarda da classe operria, na
realidade monopolizam toda atividade de direo, deixando aos militantes e
base o trabalho poltico braal (SINGER, 1980, p. 51).

Essa dicotomia entre vanguarda e massa, direo e base, reflete a prtica de dominao
burocrtica na atividade poltica partidria. Para Singer (1980) a concepo de socialismo se
altera na medida em que o capitalismo avana e promove mudanas nas foras produtivas.
Enquanto no se efetiva como sistema scio-econmico no lugar do capitalismo, o socialismo
no deixa de ser a razo principal daqueles que lutam contra a explorao e a opresso: [...] o
socialismo no passa de uma idia, mas idia que se faz fora material ao mobilizar foras
sociais para lutas decisivas (SINGER, 1980, p. 17).
A superao do capitalismo est condicionada a abolio da propriedade privada dos
meios de produo, de forma a proporcionar igualdade, democracia e melhores condies de
vida e desenvolvimento ao conjunto de trabalhadores. No se trata apenas de expropriar os
expropriadores para abolir as classes sociais, pois a diviso de classes tambm observada na
empresa estatizada, medida que as atividades de planejamento, coordenao e mando, esto
apartadas daqueles que executam e obedecem.
Ainda segundo Singer (1980), a caracterstica da diviso de classes tambm
encontrada na gesto operria, quando o conselho de representantes eleito, passa a subordinarse aos administradores profissionais e tcnicos, que detm o monoplio do conhecimento.
No fundo, a gesto operria apenas simblica e disfara o domnio da classe real
(SINGER, 1980, p. 27).
A linha que divide a burguesia do proletariado numa organizao depende do grau de
comprometimento com as reivindicaes da classe. Comumente, o corpo administrativo e
aqueles que ocupam cargos de chefia, permanecem alheios as lutas, ainda que se beneficiem
dela ao final do processo. Essa linha divisria tambm pode variar de acordo com a
intensidade e as propores do movimento. Quando est fortalecido, tende a mobilizar a
grande maioria dos trabalhadores (SINGER, 1980).
A abolio das classes se dar pela superao da diviso entre trabalho manual e
trabalho intelectual, o que significa a necessidade de socializao do conhecimento
especializado e assim a participao do conjunto de trabalhadores nos processos decisrios.
Em conseqncia, os trabalhadores, sentindo-se mais preparados para atividades de maior
responsabilidade, no se sujeitariam realizao de tarefas simples e rotineiras.

51

Um socialismo que concebido por direes intelectualizadas do movimento

operrio e que, uma vez no poder, imposto aos trabalhadores em nome de leis
abstratas da histria, s pode ser um verniz ideolgico a encobrir a dominao e a
explorao dos trabalhadores pelos que pretendem represent-los (SINGER, 1980 p.
52).

Esse autor conclui que o objetivo central do socialismo hoje a construo de uma
sociedade sem classes, sem hierarquia de qualquer espcie.
Marx e Engels (1998) afirmam que a sociedade est cada vez mais dividida entre
burguesia e proletariado. Para eles, a burguesia ser vtima das mesmas armas que usou para
abater o feudalismo, agora, porm, empunhadas pela classe trabalhadora. ela quem supre o
proletariado com os elementos de educao poltica e geral, que se transformam em armas
para lhe enfrentar. Marx e Engels (1998) definem como burgueses, os capitalistas,
proprietrios dos meios de produo, que por sua vez exploram o proletariado, os quais esto
sujeitos a vender a fora de trabalho para sobreviver.
Muito embora, as terminologias adotadas no mundo das organizaes dem conta de
um modelo humanista, estas ainda funcionam sob os fundamentos de Taylor, que tratou de
forma cientfica as questes do trabalho, da produtividade e da recompensa. A busca pela
padronizao e conceituao chegou a tal ponto, que em maio de 1946, um contrato firmado
entre US Steel Corporation e Cia Steel Worker, definiu o que seria um dia justo de trabalho
como sendo:
[...] aquela quantidade de trabalho que pode ser produzida por um
empregado qualificado que trabalha em ritmo normal, equivalendo ao andar
de um homem sem carga sobre um terreno nivelado e liso a uma velocidade
de 3 milhas horrias (TRAGTENBERG, 1989, p. 99).

Para o lder sindical Walter Reuther (apud TRAGTENBERG, 1989), as linhas de

montagem da indstria automobilstica so fbricas de suor forradas de ouro, onde os
visitantes fazem voltas planejadas para desviar das reas sujas, barulhentas e selvagens.
Reuther ainda salienta que o operrio norte-americano, mesmo tendo renda relativamente alta,
est numa condio de proletrio: trabalho embrutecedor, produo dividida, rigor no ritmo
do trabalho, frustrao intelectual e alienao do indivduo (TRAGTENBERG, 1989, p.
100), assinalando que o sentimento de frustrao observado no depoimento de um operrio
da linha de produo:
Voc produz em massa e jamais v o resultado. Quando trabalhava numa
transportadora, pelos menos tinha uma pequena satisfao em ver o
caminho partir. Ao menos via o caminho partir carregado. Na indstria
siderrgica nem vale a pena pensar. Voc jamais v algo, nada tem direo
alguma.

52

Segundo Bell (apud TRAGTENBERG, 1989), como efetivamente as condies e o

ritmo de trabalho no estavam sob o controle dos trabalhadores, as revoltas eram
generalizadas. A omisso de clusulas sobre melhoria nas condies de trabalho no contrato
assinado entre o sindicato e a GM provocou uma greve com adeso de 70% dos trabalhadores.
Alm das fbricas da GM, outras tantas da Ford tambm aderiram greve em 1961.
A indstria automobilstica foi cone na adoo de metodologias voltadas ao aumento
da produtividade e qualidade, diga-se de passagem, a qualquer custo. As jornadas de trabalho
de 40 horas semanais, obrigatoriamente se estendiam com horas suplementares aps a oitava
hora, dias de sbados e domingos; cronometristas procuravam identificar e eliminar gestos
inteis em cada posto, criando novas formas de aumentar o ritmo do trabalho, alm dos
sindicatos sustentarem e promoverem o aumento da produtividade.
A relao entre sindicatos e grandes grupos empresariais era bastante prxima,
comprometendo a sua representatividade e seu poder de negociao.
[...] a GM, em 1972, autorizou o Sindicato dos Trabalhadores a reter 46
milhes de dlares de seguro-sade. O sindicato pagou essa importncia
com juros de apenas 5%, quando a greve terminou. A GM emprestou o
dinheiro ao Sindicato na greve, financiando contra si uma paralisao do
trabalho (TRAGTENBERG, 1989, p. 103).

Os acordos duradouros, entre trs e cinco anos, tinham a finalidade de impedir

paralisaes e movimentos grevistas, sobrepondo-se s crises anuais. Um idelogo norteamericano, em matria ao New York Times em 1973 (apud TRAGTENBER, 1989, p. 104),
chegou a mencionar que sindicato e empresa tinham algo em comum: produzir automveis
com lucro. Segundo Tragtenberg (1989) a falta de democracia interna que permite aos
sindicatos aliarem-se aos empresrios, sem receio dos operrios.
A arbitrariedade dos rgos patronais diante de uma greve selvagem dos
caminhoneiros expressa pelo Presidente da General Motors: haver sempre pessoas que
queiram trabalhar de dez a doze horas por dia, vamos procur-las j (TRAGTENBERG,
1989, p. 105).
Observa-se, a partir da, a formao de sindicatos clandestinos em milhares de
empresas, que passaram a conjugar reivindicaes salariais com vantagens sociais. A partir de
1967 registra-se uma elevao no nmero de greves e tambm a rejeio aos acordos firmados
entre sindicatos e classe patronal.
As relaes entre operrios e contramestres era estreita em funo do contato dirio,
permitindo que fossem os dirigentes das greves e manifestaes. Os delegados sindicais no

53

gozavam da confiana da base operria. A maioria dos grevistas no admitia a necessidade de

os sindicatos respeitarem a paz social, desencadeando greves espontneas sem aprovao das
direes sindicais (TRAGTENBERG, 1989, p. 118).
Referindo-se ao Estado como agente repressor dos movimentos operrios, Marx (apud
TRAGTENBERG, 1989, p. 110), diz que alm do trabalho transformar os operrios em
eunucos industriais, [...] o estado programa detalhadamente o processo de coisificao.
Segundo Marx, o Estado se perpetua pela maneira de oprimir, criando dependncia do poder
emocional entre oprimidos e opressores. Sendo uma ditadura de direita ou esquerda, sua
legitimidade est na necessidade de um povo em ser governado.
Burocratas que se dizem marxistas confiscam sistematicamente todo poder
classe operria, julgando que ela incapaz de se emancipar, de se
autogovernar seno por intermdio de um partido que a substitua. O que faz
funcionar a mquina capitalista seno a dialtica do senhor e do escravo
(TRAGTENBERG, 1989, p. 114).

2.8 AS RELAES TRABALHISTAS NO BRASIL

Reconhecer a existncia de problemas de ordem social o princpio para uma anlise

mais detalhada do cenrio brasileiro, no que tange s relaes de trabalho. O grande
fenmeno denominado milagre brasileiro e a superacumulao de capital marcam a
insero do Brasil na economia mundial, ao mesmo tempo em que a classe trabalhadora
vtima da coero e da represso. Como funo do capital, a fora do trabalho vivencia a
prtica de longas jornadas, pssimas condies de trabalho, salrios baixos e padronizados
entre grupos do mesmo setor, aumentando a tenso nervosa e elevando o nmero de acidentes
(TARGTENBERG, 1989, p. 132).
A populao de reas subdesenvolvidas e no inseridas no modo de produo
capitalista constitui um exrcito de reserva, tornando confortvel a condio do capital, que
pode a qualquer momento substituir a fora de trabalho.
Segundo Tragtenberg (1989), a implantao do FGTS em lugar da estabilidade serviu
para aumentar a autonomia do empresrio, permitindo a dispensa do empregado a qualquer
tempo e por qualquer motivo, facilitando assim a substituio daqueles com salrios mais
elevados, com problemas de produtividade etc. Essa situao piorou as condies da classe
operria, que no consegue se organizar e que sofre no interior da fbrica com os maus tratos
e humilhaes recebidos pelos chefes. Diga-se de passagem, chefes que reprimem as
manifestaes operrias, mas que se beneficiam de seus frutos. Dentre as prticas de
explorao e represso podem ser evidenciadas:

54

[...] as revistas pessoais na hora da sada; as ameaas no caso de atestados,

afastamentos, gravidez e no realizao de horas extras; a falta de
enfermeiros; as pssimas condies dos refeitrios e sanitrios, o no
depsito do FGTS; as chantagens promovidas com o objetivo de pressionar
os trabalhadores a aceitarem acordos de 60 horas; a disciplina rigorosa entre
outros, que tambm estiveram presentes na Revoluo Industrial na
Inglaterra (TRAGTENBERG, 1989, p. 139).

Em suma, isso confirma que o operrio, do nascimento at a morte, nada mais do

que fora de trabalho, o tempo todo disposio do capital diz Tragtenberg (1989, p. 140).
Segundo esse autor, o sindicalismo brasileiro presenciou a formao de uma nova categoria
profissional: o pelego.
Referindo-se a representatividade da classe trabalhadora no Brasil, Antunes (1997, p.
140) afirma: [...] o sindicalismo vive uma brutal crise de identidade. Penso que se trata
mesmo da mais aguda crise no universo do trabalho, com repercusses fortes no movimento
dos trabalhadores. Segundo esse autor, o cenrio sindical brasileiro apresenta um quadro
crtico, na medida em que a Fora Sindical tem dimenso poltica e ideolgica adequada
nova direita, e a Central nica dos Trabalhadores (CUT), a partir de algumas lideranas,
passa a abandonar as concepes socialistas e anticapitalistas, por conta de uma acomodao
dentro da ordem.

2.9 PROUDHON, UMA CRTICA PROPRIEDADE

A questo que envolve a polmica da propriedade, na viso de Proudhon (apud

MOTTA, 1981, p. 66), consiste no fato de ela ser o fundamento da desigualdade e da
contradio social sob o capitalismo, visto que, se os bens da propriedade particular fossem
bens sociais, as condies seriam iguais para todos. Pretende demonstrar ainda que a
propriedade chega a ser irracional, injusta e at impossvel. Para o autor, entender a
propriedade como algo natural, ver como natural o que anti-social.
Essa forma de propriedade acha-se dividida desigualmente na sociedade e
para ela no existe justificao racional. Ela baseia-se em uma ocupao
primitiva ou apropriao e, se pudesse ser julgada um direito natural, seria
preciso que todos os indivduos fossem igualmente proprietrios (MOTTA,
1981, p. 67).

Relacionada diretamente apropriao da mais-valia, a propriedade permite ao dono

dos meios de produo, atravs do esforo coletivo, obter um resultado bastante superior, se
comparada produo individual. este excedente que segundo Motta (1981), caracteriza o

55

roubo operado pelo capital. Adotando seu exemplo, percebe-se que comparativamente, ao
remunerar um nico trabalhador por 200 dias ou 200 trabalhadores num nico dia, o resultado
deste ltimo bastante superior ao primeiro, embora o critrio da remunerao desconsidere
isso.
Para Motta (1981), Proudhon entende que a propriedade, sob a forma capitalista,
responsvel pela diviso da sociedade e explorao dos trabalhadores, por este motivo, prope
que ela esteja subordinada a um novo tipo de sistema econmico.
Proudhon pretende formular uma denncia mais geral, que diz respeito ao
sistema social, que visa a deixar claro que o regime de propriedade ope
necessariamente as classes sociais, provoca a apropriao de riquezas e a
misria, o roubo, o despotismo, a explorao do homem pelo homem
(MOTTA, 1981, p. 70).

O antagonismo social tem como princpio o roubo e a explorao do trabalho. A

degradao, o embrutecimento e a submisso s hierarquias so maneiras de retirar o controle
e a autonomia que o trabalhador tinha na produo artesanal. A problemtica econmica
transforma-se numa problemtica socioeconmica e passa a interpretar o fenmeno
aparentemente econmico da propriedade, como uma relao social entre o grupo possuidor
dos meios de produo e o grupo dos no possuidores, constituindo o que chama sociedade
econmica (MOTTA, 1981, p. 72).
Considerando que, segundo sua teoria, o trabalho se define como sendo a aplicao da
inteligncia humana sobre a matria, constituindo assim os dois plos da economia poltica,
prope que essa deva estudar o eu humano, manifestado no trabalho:
[...] o campo de observao da cincia econmica a sociedade, isto , o
eu coletivo e individual, que no nada mais que o eu humano, relevado
pelo trabalho [...] se quereis conhecer o homem, estudai a sociedade; se
quereis conhecer a sociedade, estudai o homem (MOTTA, 1981, p. 78).

Para Proudhon (apud MOTTA, 1981, p. 88), escravido a morte, assim como a
propriedade um roubo, ambas caracterizadas pela autoridade, pela fora e pela opresso. A
propriedade s garantida pela autoridade do homem sobre o homem. a autoridade que lhe
confere o direito de usufruir, excluir, usurpar, monopolizar, apropriar-se e separar o
trabalhador dos produtos do seu trabalho: [...] a propriedade capitalista no existe em si
mesma, j que para agir precisa da fora e da fraude (MOTTA, 1981, p. 88).
Complementa esse autor ainda, que da negao em si mesma, que dever emergir
uma propriedade social, uma fora produtiva social. Resta, no entanto, saber se possvel e
como fazer cessar o monoplio. Eis o objetivo de um socialismo cientfico.

56

Proudhon (apud MOTTA, 1981) entende que as sociedades annimas poderiam ser
progressivamente transformadas em companhias operrias. Inicialmente os operrios se
tornariam acionistas e partilhariam os lucros, os cargos de direo e conselho com os
capitalistas. Posteriormente a companhia se tornaria exclusividade dos operrios, associados
na direo e no lucro. Para Proudhon, [...] a sociedade annima j contm todas as sementes
da companhia operria (MOTTA, 1981, p. 156).
A Alemanha apresenta uma legislao desenvolvida nesta rea, a qual foi proposta
pelo Partido Social-Democrata, que passou da luta de classes para a colaborao de classes.
Segundo o programa de Bad-Godesberg, a co-gesto evita a luta por salrios altos que levaria
ao desemprego. Conforme as concepes atuais dos juristas alemes, a relao de trabalho
no uma relao coletiva atinente ao direito do trabalho, onde um dos aspectos o lao entre
as pessoas e a empresa (TRAGTENBERG, 1989, p. 45).
H um sentimento de que as empresas formam uma comunidade de trabalho baseada
no reconhecimento recproco. O direito dos trabalhadores dialogarem devidamente
organizados em conselhos de fbrica resguardado pela Lei Constitucional das Empresas, de
11.10.1952 (TRAGTENBERG, 1989). Por considerarem diferentes os interesses dos
operrios, em relao aos demais empregados, cada grupo elege seu representante no
conselho em escrutnio secreto, e em nmero proporcional ao tamanho do grupo.
A experincia de convivncia pacfica e cooperao, entre operrios e empresrios na
Alemanha, encontra fundamentos na doutrina social crist, que estabelece princpios morais
contrrios oposio de classes e fundamenta o Direito do Trabalho Germnico. Tal
harmonia estabelecida por meio do princpio, de que a paz industrial deva ser garantida.
Dessa forma, proibida qualquer atividade poltica no interior da fbrica, bem como
operaes tartarugas, greves ou ocupao da empresa, sob pena do empregador requerer sua
dissoluo e indenizao correspondente ao prejuzo, junto Tribunal do Trabalho. No sendo
uma extenso do sindicato e tendo papis distintos, enquanto um conciliador o outro
contestador, o conselho deve permanecer neutro diante de movimentos grevistas articulados
fora da empresa pelo sindicato.
No mbito da co-deciso e cooperao, os conselhos devem dedicar-se a resolver
assuntos de ordem social. Possuem o direito de serem ouvidos, de sugerir, de serem
consultados e de influir sobre o empregador, mas no tem o direito de impor uma deciso
(TRAGTENBERG, 1989).
Para assuntos econmicos, constituiu-se a Comisso Econmica, cuja competncia
no est no controle, mas na cooperao, na proposio de mtodos de produo e trabalho,

57

na formulao de programas de produtividade e comercializao, assim como, no

aconselhamento das chefias em relao s reaes dos trabalhadores s medidas do
empregador.
As assemblias ocorrem no prprio estabelecimento, nas quais os dirigentes sindicais
esto excludos de participarem. A assemblia do estabelecimento no deve tornar-se frum
para discusses polticas, pois poderia afetar a paz da empresa. So ilcitas discusses
sindicais ou voto sobre greve (TRAGTENBERG, 1989, p. 58). A legislao estabelece que
hierarquicamente o conselho esteja acima da assemblia, no cabendo, portanto, a
obrigatoriedade de seguir as recomendaes da mesma.
Na esteira desse processo de cooperao e convivncia pacfica, a Alemanha tambm
desenvolveu estudos acerca da questo da propriedade. A proposta do professor Von Nell
Breunning (apud TRAGTENBERG, 1989) para o Programa Fundamental da Confederao
dos Sindicatos Alemes constitudo de 32 pontos, dos quais se destacam alguns princpios
mais relevantes.
Considera que a maioria dos homens est limitada propriedade de bens de consumo
no durveis e, portanto, excludos da habitao e principalmente dos meios de produo.
Segundo ele, este vcio de estrutura coloca em risco a ordem liberal. Essa co-propriedade
proposta, no se refere propriamente empresa, mas aos meios de produo. Segundo Von
Nell Breunning (apud TRAGTENBERG, 1989), dois caminhos so possveis, porm opostos:
a) A revoluo e redistribuio dos valores patrimoniais existentes, objetos da propriedade; b)
A evoluo, onde a incluso de camadas mais amplas da populao, privadas da propriedade,
se d por meio de decises que tendem a realizar esses valores.
Um processo de enriquecimento, a partir da redistribuio da propriedade existente,
no tem para seus beneficirios a mesma importncia que tem para os proprietrios. Assim,
veremos inscritos nos fatos que a propriedade oferecida num prato no propriedade (NELL
BREUNNING apud TRAGTENBERG, 1989, p. 71). O professor acredita num processo de
carter evolutivo, onde fraes de riquezas suscetveis de serem criadas no futuro sejam
distribudas a populaes privadas dos benefcios da propriedade.
Na Frana, a inteno de tornar patres e empregados em associados remonta a 1818,
com a sugesto do Conde de Laborde no reinado de Luis Felipe. Em 1844 questionava-se
quanto distribuio de lucro como estratgia para evitar greves. Em 1891 elaborou-se
projeto, considerando a empresa como associao entre capital e trabalho (TRAGTENBERG,
1989).

58

Tal poltica de distribuio de lucro seria, na verdade, uma estratgia para aumentar a
produtividade, gerando expectativa de ganho extra junto aos trabalhadores: [...] a associao
capital e trabalho mascara a explorao do trabalho pelo capital e tem por fim encerrar os
assalariados no horizonte da empresa, pondo-os em concorrncia uns com os outros para
maior proveito da classe capitalista (TRAGTENBERG, 1989, p. 86).
Vrios decretos de cunho social precederam a onda participacionista, a qual estava
relacionada a: a) participao no montante dos negcios ou dos lucros; b) participao no
capital ou no autofinanciamento, em forma de aes; c) participao na produtividade, em
forma de prmio.
A questo polmica envolvendo a participao nos lucros reside no fato de que o lucro
lquido pode ser facilmente manipulado e alterado de acordo com o interesse do empregador,
que aloca recursos para esta ou aquela conta, construindo assim o resultado desejado. So
incorporaes de reservas, elevadas retiradas salariais, despesas gerais e amortizaes, que
camuflam os lucros.
Alm do desconhecimento em relao s questes contbeis e a falta de informaes,
o decreto de agosto de 1967 no permite aos trabalhadores contestarem os lucros reais ou a
exatido do lucro lquido: O participacionismo no diminui em nada o poder da direo
(introd. do decreto, 17-8-67) (TRAGTENBERG, 1989, p. 88).
Surgido aps a segunda guerra mundial, o participacionismo tinha a inteno de
desmobilizar o movimento sindical e seu carter contestatrio, substituindo-o por
interlocutores vlidos. Mesmo assim, o participacionismo d-se em nvel de troca de
informaes, consultas e delegao de responsabilidades, sem, no entanto, interferir na
autoridade e poder de deciso da empresa. A modificao do esprito da empresa atravs da
co-gesto, o apelo ao senso de responsabilidade, acrescido dignidade preservada do operrio
enquanto partcipe, so generalizadas sem p no real (TRAGTENBERG, 1989, p. 89).

2.10 A FLEXIBILIZAO E A CRISE SINDICAL

As profundas transformaes vivenciadas no mundo do trabalho, promovidas em parte

pelo avano tecnolgico, automao, robtica, microeletrnica, entre outros fatores, atingiram
no apenas a sua materialidade como sua subjetividade.
A flexibilizao da produo, a desconcentrao industrial e a adoo do toyotismo,
tornaram-se novas referncias que passam a conviver com os paradigmas institudos pelo
fordismo e taylorismo, os quais consolidaram a indstria e o processo de trabalho ao longo

59

deste sculo, seja pela adoo da produo em srie, das linhas de montagem, dos controles
de tempos e movimentos, ou pela separao entre a elaborao e a execuo do trabalho
(ANTUNES, 1997).
Gounet (apud ANTUNES, 1997, p. 29) entende que o toyotismo passou a substituir o
trabalho repetitivo, simples, embrutecedor e desmotivante, por tarefas mais enriquecidas,
tornando o trabalhador polivalente. A adoo do toyotismo em lugar do fordismo, no pode
ser entendida como um novo modo de organizao societria: [...] mais consensual, mais
envolvente, mais participativa, em verdade mais manipulatria (GOUNET apud ANTUNES,
1997, p. 34).
Sabel e Piore entendem que estas transformaes seriam responsveis pela crise
capitalista: O elemento causal da crise capitalista seria encontrado nos excessos do fordismo
e da produo em massa, prejudiciais ao trabalho, e supressores da sua dimenso criativa
(ANTUNES, 1997, p. 18).
Num artigo escrito em 1983, Fergus Murray (apud ANTUNES, 1997) observa que
este processo de desconcentrao atingiu um conjunto de grandes empresas na Itlia, as quais
reduziram o tamanho das suas plantas fabris, incentivando o putting-out do trabalho. Segundo
o autor, a fragmentao do trabalho possibilita uma maior explorao por parte do capital,
visto que os sindicatos tm dificuldade em assimilar essa classe trabalhadora mais segmentada
e fracionada.
A desestruturao do sindicato combativo permitiu que as empresas, embaladas pelo
modelo japons da era toyotista, constitussem os chamados sindicatos de empresa.
Combinando represso com cooptao, o sindicalismo de empresa teve como contrapartida
sua subordinao patronal, a obteno do emprego vitalcio para uma parcela dos
trabalhadores das grandes empresas (ANTUNES, 1997, p. 25).
O sindicalismo dos movimentos sociais das dcadas de 60 e 70, que defendiam o
controle social da produo passou a aderir ao sindicalismo de participao, da negociao e
da convivncia pacfica com o capital e mercado: Abandonam as perspectivas que se
inseriam em aes mais globais que visavam emancipao do trabalho e a luta pelo
socialismo (ANTUNES, 1997, p. 34).
Antunes (1997) entende ainda que o salto para alm do capital, a reduo da jornada
de trabalho e a busca pelo tempo livre, devem estar articuladas ao fim da sociedade do
trabalho abstrato e a converso para uma sociedade criadora de coisas teis. por isso que
quando o movimento de classe dos trabalhadores se restringe e se atm exclusivamente luta
pela reduo da jornada de trabalho, configura-se uma ao extremamente defensiva e

60

insuficiente (ANTUNES, 1997, p. 81). Trata-se de uma empreitada, que depende da ao

conjunta de todos os segmentos que engloba a classe que vive do trabalho.
No Brasil, os movimentos sociais, reagindo ao desemprego em massa do incio da
dcada de 80 e agravado com a abertura de mercado promovida pelo governo Collor a partir
de 1990, do origem economia solidria. Com o objetivo de salvar os empregos, os
trabalhadores se apossam de empresas a beira da falncia e instituem assim a autogesto e o
modelo de produo solidrio.
O modo solidrio de produo e distribuio parece primeira vista um
hbrido entre o capitalismo e a pequena produo de mercadorias. Mas na
realidade, ele constitui uma sntese que supera ambos. A unidade tpica da
economia solidria a cooperativa de produo, cujos princpios
organizativos so: posse coletiva dos meios de produo pelas pessoas que
as utilizam para produzir; gesto democrtica da empresa ou por
participao direta (quando o nmero de cooperados no demasiado) ou
por representao; repartio da receita lquida entre os cooperadores por
critrios aprovados aps discusses e negociaes entre todos (SINGER;
SOUZA, 2003, p.13).

Tais empresas geralmente so compostas por trabalhadores que dominam o processo

produtivo, no entanto, com baixa escolaridade e quase nenhuma experincia na gesto de
negcios.
Segundo Singer e Souza (2003), o capital somente ser substitudo ou eliminado
quando os trabalhadores estiverem preparados para a autogesto, fato que depende tambm do
aprendizado pela prtica. A economia solidria uma criao em processo contnuo de
trabalhadores em luta contra o capitalismo. Como tal, ela no poderia preceder o capitalismo
industrial, mas o acompanha como uma sombra, em toda sua evoluo (SINGER; SOUZA,
2003, p. 18). Salienta sobre a importncia da transparncia nas informaes e demais
indicadores da gesto, para que assim, todos possam participar do processo decisrio. A
economia solidria surge como modo de produo e distribuio alternativo ao capitalismo,
criado e recriado periodicamente pelos que se encontram (ou temem ficar) marginalizados do
mercado de trabalho (SINGER; SOUZA, 2003, p. 13).
A necessidade de organizao dos trabalhadores em empresas autogeridas, entre elas a
caladista Markely (Franca/SP), recebeu o apoio da CUT, que em 1991 elaborou trabalho
pioneiro visando consolidar o empreendimento autogestionrio e assim, instituir um modelo
de gesto alternativo ao capitalista (SINGER; SOUZA, 2003).
Desse processo surgiu a Associao Nacional dos Trabalhadores de Empresas de
Autogesto e Participao Acionria (ANTEAG), com a responsabilidade de organizar e
capacitar os trabalhadores. [...] a origem das empresas autogestionrias e da prpria Anteag

61

explicada a partir da capacidade dos trabalhadores de reagirem aos processos de excluso

engendrados pelo prprio desenvolvimento do capitalismo (HOLZMANN apud SINGER;
SOUZA, 2003, p. 66).
Ainda segundo HOLZMANN (apud SINGER; SOUZA, 2003, p. 74), os conceitos que
iro nortear estes empreendimentos autogestionrios, sob a tutela da ANTEAG so:
Socializao do conhecimento e a democratizao das atividades mais
complexas;
Motivao dos trabalhadores em relao ao projeto que envolve
inteligncia coletiva;
Viabilidade econmica do projeto e seus resultados em forma de
dividendos ou lucros;
O inter-relacionamento dos empreendimentos autogestionrios;
Adoo de uma gesto moderna, transparente e democrtica;
Parceria com os sindicatos dos trabalhadores, desde que, tenham apoiado
o projeto autogestionrio.

Segundo Faria & Nakano (1997), as polticas para a manuteno destes

empreendimentos devem ir alm da manuteno dos empregos. Implica em definir uma
poltica de formao e capacitao dos trabalhadores, para que possam tornar vivel a
empresa pela qual se responsabilizam.

62

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

3.1 CARACTERIZAO DA PESQUISA

O presente trabalho caracteriza-se como um estudo de caso, cujo objeto analisar de

forma aprofundada a organizao pesquisada. Segundo Merriam (apud SERRALHEIRO,
2004) o interesse neste modo de pesquisa consiste no processo, no contexto e na descoberta, e
no exatamente nos resultados.

Ldke (1986) entende que o estudo de caso qualitativo e

exploratrio, contm vastos elementos descritivos e leva em conta o contexto em que ele se
desenvolve.
Ao adotar um estudo de caso, o pesquisador tem interesse em responder as questes
como e por que alguns fenmenos ocorrem, principalmente em se tratando de temas
atuais, que necessitam de uma anlise a partir de um contexto da vida real. O estudo de caso
visa o exame detalhado de um ambiente, de um sujeito ou de uma situao em particular
(GODOY, 1995).
Um estudo de caso um questionamento emprico que investiga o fenmeno
contemporneo dentro do seu contexto real de vida, quando os limites entre o fenmeno e
contexto no so claramente evidentes e nos quais mltiplas fontes de evidncia so usadas
(Yin, 2001).
A presente pesquisa estudou as transformaes ocorridas na empresa Cipla ao longo
da sua existncia, contemplando o perodo compreendido entre 1963 e 2007, e mais
especificamente dos ltimos 4 anos. Para tanto, utilizou-se da reconstituio do quadro
histrico, o que caracteriza a perspectiva longitudinal da pesquisa, analisando dados primrios
e secundrios.
Trata-se, portanto, de pesquisa baseada numa metodologia qualitativa do tipo
interpretativa, visto que esto presentes fatores histricos, culturais, polticos e ideolgicos da
organizao.

63

3.2 TCNICAS DE COLETA E ANLISE DOS DADOS

3.2.1 Coleta de dados

Segundo Trivios (1992), o processo da pesquisa qualitativa no admite vises

parceladas, estanques e isoladas, ao contrrio, deve desenvolver uma interao dinmica,
retro-alimentando-se de forma que em alguns momentos a coleta passa a ser anlise, e esta,
por sua vez, elemento para a busca de novas informaes.
So diversas as formas de coleta de dados e todas apresentam vantagens e
desvantagens. Ao adotar uma ou outra, o pesquisador deve considerar as vantagens que esta
ir proporcionar ao andamento e objeto da pesquisa (CERVO e BERVIAN apud
SERRALHEIRO, 2004).
Na presente pesquisa foram utilizados dados oriundos de diferentes fontes, seno
vejamos:
a) Dados primrios:
Obtidos a partir da investigao realizada por meio da aplicao de um questionrio
pr-elaborado, de acordo com o objeto a ser pesquisado e composto de 67 afirmativas, onde
os funcionrios pesquisados puderam optar, anonimamente, entre quatro alternativas de
respostas: Sim, concordando com a afirmativa; Mais para Sim, concordando parcialmente
com a alternativa; No, discordando com a alternativa e Mais para No, discordando
parcialmente com a alternativa.
Na mesma ocasio foram coletados 158 depoimentos que complementam a pesquisa.
Parte integrante desta dissertao, a pesquisa contou com a participao de 502 funcionrios,
equivalente a 79 % do contingente.
Outros depoimentos especficos foram coletados a partir de convites formulados a
funcionrios ocupantes de cargos de superviso e gerncia da empresa. Segundo Alves (apud
SERRALHEIRO, 2004), nos estudos qualitativos no possvel indicar inicialmente quantos
e quais sero os sujeitos envolvidos, mas existe a possibilidade de indicar alguns, a partir de
um processo de seleo.
Os referidos dados coletados permitem identificar os sentimentos que envolvem o
ambiente de trabalho, as conseqncias oriundas do choque cultural e a adaptao da
organizao ao novo formato de gesto.

64

b) Dados secundrios:
Obtidos por meio de consulta a um vasto material que compe o acervo interno, bem
como artigos de jornais e revistas, permitindo alcanar um expressivo nvel de detalhamento
na reconstituio histrica dos fatos ocorridos durante o perodo pesquisado.

3.2.2 Anlise dos dados

A caracterstica qualitativa da presente pesquisa torna bastante dinmica a coleta e

anlise dos dados, dificultando muitas vezes a distino entre uma e outra etapa, podendo at
confundi-las em determinado momento da apresentao. Outro fator que apresenta dificuldade
de anlise est relacionado ao carter longitudinal da pesquisa, principalmente em se tratando
de perodos mais longos.
A relevncia da anlise histrica ressaltada por vrios autores, dentre eles Salama
(apud ALPERSTEDT, 2000), que destaca a importncia da biografia organizacional no
entendimento dos processos de mudana. Outro autor, Kieser (apud ALPERSTEDT, 2000),
entende que a estrutura e o comportamento da organizao so reflexos do desenvolvimento
histrico de uma cultura especfica. Da mesma forma, os problemas existentes nas
organizaes so reflexos dos valores e das ideologias, sobre os quais a cultura construda.
Assim, a anlise histrica permite uma interpretao da organizao a partir de decises
tomadas no passado.
Dessa forma, os dados coletados foram dispostos num contexto suficientemente
organizado, permitindo sua anlise de forma descritiva/interpretativa, em uma abordagem
qualitativa, com o objetivo de identificar o processo, o contedo e o contexto das mudanas
ocorridas na empresa Cipla.

3.3 DESIGN DA PESQUISA

A presente pesquisa apia-se em um estudo longitudinal, abrangendo o perodo de

1963 a 2007 com base na metodologia de Pettigrew (apud ALPERSTEDT, 2000), o qual
entende que emprica e teoricamente, mudana e continuidade necessitam uma da outra,
enquanto ao e estrutura esto ligadas entre si. Assim, a explicao das mudanas deve
considerar tambm os fatores endgenos e exgenos organizao e a abordagem a ser
utilizada, deve permitir conceitualizar e entender as grandes transformaes da organizao.

65

Segundo Serralheiro (2004), o conceito de mudana compartilhado por Pettigrew

prope que o processo da mudana representa o como mudou, enquanto o contexto interno
e externo representa o porqu mudou, e finalmente o contedo da mudana representa o o
qu mudou.
Ainda segundo Pettigrew (apud ALPERSTEDT, 2000), o processo de mudana est
relacionado s aes, reaes e interaes entre as diversas partes que compem a
organizao, responsveis em conduzi-la de um estado presente a um estado futuro.
O contexto, por sua vez, pode ser classificado em externo e interno. O contexto
externo relaciona-se aos meios social, poltico, econmico em que a organizao est inserida.
O contexto interno est vinculado estrutura, cultura e poltica que se desenvolvem dentro da
prpria organizao.
Por ltimo, o contedo trata dos aspectos que foram transformados durante um
perodo de mudanas, bem como a adaptao da organizao em relao mudana.

CONTEXTO (Interno e Externo)

CONTEDO

PROCESSO

Figura 1 - Anlise da mudana organizacional

Fonte: Pettigrew (apud SERRALHEIRO, 2004)

3.4 LIMITAES DA PESQUISA

No desenvolvimento da pesquisa, classificada como estudo de caso, possvel afirmar

que a quantidade de informaes que este objeto pode fornecer para estudo infinita, cabendo
ao pesquisador, saber discernir em relao relevncia deste para elucidar suas perguntas
(GIL apud SERRALHEIRO, 2004).

66

Pettigrew (apud ALPERSTEDT, 2000), no entanto, observa que muitas pesquisas que
tratam de mudana organizacional, apresentam-se de forma no-histricas, no-processuais e
no-contextuais, procurando caracterizar a mudana como episdios com claro comeo e fim,
com dados limitados e sem a devida preocupao com o processo de mudana.
Todavia, no presente estudo de caso faz-se necessrio estabelecer certa delimitao,
para que a pesquisa atenha-se aos elementos que compem as transformaes vivenciadas ao
longo da existncia da empresa Cipla, com sede em Joinville/SC, no perodo de 1963 a 2007,
e mais especificamente, envolvendo a experincia autogestionria e seus desdobramentos a
partir de 2002.
A presente delimitao da pesquisa no possibilita a generalizao, uma vez que se
refere especificamente ao contexto da empresa Cipla.
Outro fator que deve ser considerado na anlise desta pesquisa reside no fato de o
pesquisador fazer parte da organizao, o que pode eventualmente levar a vieses de
interpretao.

67

4 APRESENTAO E ANLISE DE DADOS

4.1 A HISTRIA DA CIPLA

Reconstituir a histria da Cipla tambm reconstituir um pouco da histria do plstico

no Brasil. resgatar a trajetria do fundador, visionrio e empreendedor, e tambm a saga de
muitos trabalhadores que ajudaram a construir uma empresa-referncia em seu segmento e
que hoje lutam pela sua sobrevivncia, num modelo de gesto que desafia o poder
estabelecido.

4.1.1

Origem

Joo Hansen Jnior, influenciado pelo pai, um experiente tecelo que acreditava no
mercado das confeces masculinas, foi logo cedo aprender o ofcio de alfaiate com um dos
mais respeitados da cidade de Joinville, o Sr. Monich (ASSIS, 1997).
Passado algum tempo o alfaiate procurou seu pai: Joo, seu filho muito inteligente
para passar a vida tirando medidas, costurando ternos e fazendo barras, como eu. Ele nasceu
para outra coisa. No sei o que , mas no alfaiate (ASSIS, 1997, p. 14).
Em 1929, aos 14 anos de idade, Joo Hansen Jnior comeou a trabalhar como officeboy na Perfumaria Jasmim, de propriedade de Guilherme Urban. Nos prximos 10 anos se
especializaria como guarda-livros, acumulando vasto conhecimento em assuntos fiscais e
contbeis, fazendo carreira at o cargo de Gerente. Freqentemente era convidado a colocar
em dia as escritas fiscais de outras empresas, dentre elas a Albano Koerber e Cia, fabricante
dos pentes de chifre de boi marca Tigre, composta por quatro scios e trs funcionrios, a
qual passava por srias dificuldades (ASSIS, 1997, p. 17).
Em 02 de Janeiro de 1941, aos 25 anos de idade, Joo Hansen Jnior negocia a compra
da Albano Koerber e Cia, auxiliado por um generoso emprstimo recebido de Guilherme
Urban, dono da Perfumaria Jasmim onde trabalhava, que complementaria o capital necessrio
para efetivar a transao (ASSIS, 1997, p. 18).

68

Apesar das dificuldades iniciais e da modesta rentabilidade, a empresa cresceu

gradativamente. Em novembro do mesmo ano j empregava 23 funcionrios (ASSIS, 1997, p.
18):
Pagar em dia esses funcionrios era um compromisso sagrado para o jovem
patro. Mas nem sempre havia dinheiro. Com freqncia era preciso esperar
horas na fila do banco para conseguir um emprstimo, muitas vezes
recusado. O jeito ento era recorrer ajuda de amigos e parentes.

A diversificao da produo veio no ano seguinte ao aceitar a sociedade com seu

cunhado, Hans G. Ramminger, proprietrio de uma fbrica artesanal de cachimbos, que
posteriormente passaria a compor o novo mostrurio da empresa, agora denominada Joo
Hansen Jnior e Cia. Ltda.. A demanda provocou o aumento da produo e em trs anos j
contava com 50 funcionrios (ASSIS, 1997, p. 23).
Observador atento s ameaas e oportunidades, Joo Hansen Jnior acompanhava as
tendncias e inovaes provocadas pelo perodo ps-guerra, dentre elas o desenvolvimento do
plstico e suas inmeras possibilidades de aplicao. A viagem para So Paulo e Rio de
Janeiro em 1945, tinha a finalidade de adquirir uma mquina injetora de plstico para
confeccionar os pentes, com a qual, consolidaria o incio de uma nova fase. A partir da
novos equipamentos so adquiridos, moldes so construdos e produtos so desenvolvidos
para atender uma demanda em massa (ASSIS, 1997, p. 28). Em janeiro de 1946, o plstico
era oficialmente incorporado razo social da empresa, que passou a chamar-se Joo Hansen
Jnior & Cia. Ltda. Fbrica de Pentes, Cachimbos e Artefatos de Massa Plstica Tigre
(ASSIS, 1997, p. 29).
Um trio elegante composto pelos pentes Tigre, os cachimbos Sawa e os leques
Minueto, acompanhariam a revoluo dos costumes na sociedade brasileira entre os anos 40 e
50.
Na dcada de 50, em meio a interesses polticos e econmicos o governo criou a
Petrobrs, especializada na produo de refino do petrleo no Brasil, produzindo matrias
primas para as nascentes empresas do ramo de fertilizantes, detergentes, tintas, resinas, pneus,
tecidos e plsticos, reduzindo gradativamente as importaes de produtos industrializados e
insumos.
Os investimentos nas primeiras mquinas de extruso e granuladoras ocorridos entre
1952 e 1953, permitiriam a fabricao de mangueiras de PVC flexvel, espaguetes, debruns,
fitas, entre outros produtos, ampliando significativamente o portflio de produtos da ento, j
denominada Cia. Hansen Industrial (ASSIS, 1997, p. 36).

69

Ao desembarcar pela primeira vez na Europa para visitar a Feira do Plstico de

Hannover em 1958, e conhecer as novidades na aplicao do plstico, foram os tubos de PVC
rgido que despertaram sua ateno. A imediata deciso em investir nessa tecnologia foi
acompanhada da necessidade de conhecer os novos equipamentos e a forma de operao. Para
tanto, tratou de fazer estgios em fbricas alems e freqentou cursos na empresa belga Solvic
& Solvay, fornecedora da matria-prima (ASSIS, 1997, p. 43). Em 1958, um tubo de 200
metros de comprimento literalmente invadiu a rua Bahia, em Joinville. Os resultados das
pesquisas com o PVC rgido vieram rpido (ASSIS, 1997, p. 38).
Muito embora apresentasse inmeros fatores favorveis frente aos concorrentes de
ferro e cermica, houve resistncia na aceitao dos tubos de PVC e sua aplicao nas
instalaes hidrulicas. Convencer os consumidores foi tarefa rdua reservada Tigre ao
longo dos anos 60. Iniciaram-se ento campanhas em jornais, revistas e rdio, apregoando as
vantagens do revolucionrio produto:
No enferruja, no se decompem, tem paredes lisas que evitam deposio
de sedimentos, so resistentes a cidos e lcalis. Podem ser usados em
instalaes qumicas e sua neutralidade garante sua recomendao para a
utilizao em instalaes de gua potvel (ASSIS, 1997, p. 49).

As possibilidades de aplicao em instalaes hidrulicas, residenciais e prediais,

sistemas de irrigao, instalaes de gs e ar comprimido, drenagem de minas, entre outros,
tornaria os tubos de PVC o carro chefe da empresa, revelando sua mais autntica vocao.
Sempre tem gente nossa vendo o que se faz de novo no ramo em todo o mundo. Faz parte do
negcio estar na frente ou junto com todas as novidades, assinalou Joo Hansen Jnior (apud
ASSIS, 1997, p. 7).
As estratgias de aproximao junto ao pblico consumidor e o fortalecimento da
marca e da imagem dos produtos junto aos vendedores, lojistas e atacadistas, foram
responsveis pela sustentvel penetrao e consagrao nos grandes mercados consumidores
do Pas. Para cativar os vendedores das lojas, no dia do aniversrio de casamento a Tigre
presenteava o casal com um jantar. Um txi contratado conduzia o casal at o restaurante,
onde havia uma mesa reservada, com flores e champanhe (ASSIS, 1997, p.54).

4.1.1.1 CIPLA: a primeira subsidiria da Cia. Hansen Industrial

Aproveitando uma lei de incentivo fiscal, que facultava s empresas a reinvestir em

projetos industriais, metade do imposto de renda incidente sobre lucros excedentes, a Cia.

70

Hansen fez surgir em setembro de 1963 a sua primeira subsidiria: Cipla (ASSIS, 1997).
Assim, em 1963, a Cia. Industrial de Plsticos Cipla inaugurada e inicia suas atividades num
galpo de 800 m2 com uma mquina extrusora, uma injetora e um torno (Acervo interno
CIPLA).
Durante a dcada de 60, a nova empresa cresceu vigorosamente e de forma sustentada,
passando dos 17 funcionrios que tinha em Outubro de 1963 para 212 em Dezembro de 1969,
representando um crescimento de 1.147 % em seis anos (Quadro de Pessoal CIPLA do
perodo de Out/63 a Out/88, obtido a partir das guias do INSS da poca).
A dcada de 70 seria marcada por fortes investimentos em instalaes prediais e
conseqente ampliao da sua capacidade de produo, permitindo a absoro de novas
tecnologias como sopro, rotomoldagem, injeo e cromagem, que se somariam quela de
extruso, inicialmente utilizada.
Em 15 de maio de 1970 foi assinado contrato firmado com o Fundec (Fotografia do
ato de assinatura do contrato - acervo da empresa CIPLA ) para ampliao das instalaes
industriais. Dos 224 funcionrios em Janeiro de 1970 passaria para 1719 ao final de 1979
(Quadro de Pessoal CIPLA do perodo de Jan/70 a Dez/79 acervo da empresa),
representando um crescimento no quadro de pessoal na ordem de 667%, em dez anos.
O reconhecimento do mercado no demorou a aparecer: A Revista Exame confere
este diploma a Cia. Industrial de Plsticos Cipla pelo melhor desempenho do ano no setor
Plsticos e Borracha (Certificado recebido pela Revista Exame em Setembro de 1978).
Dominando as novas tecnologias e aplicaes do plstico, durante a dcada de 80 a
Cipla consagra-se no segmento de materiais de construo, com presena marcante em
diversas feiras e eventos nacionais, patrocnios (acervo fotogrfico - CIPLA), tendo recebido
inmeras premiaes pela expresso junto aos revendedores e clientes.
Atuando tambm nos setores: agrcola, produzindo peas para tratores e semeadeiras;
automobilstico, fornecendo peas para automveis e caminhes; utilidade domstica, com
linhas de produtos voltados para o lar, alm de outros produtos para acabamento de
eletrodomsticos. Em pouco tempo a Cipla se tornou uma das empresas lderes no seu
segmento: A Confederao Nacional dos Diretores Lojistas CNDL tem a grata satisfao
de conferir o presente Mrito Lojista 88 a Cipla Cia. Industrial de Plsticos, com o
reconhecimento de todo o comrcio lojista brasileiro (Certificado recebido pela
Confederao Nacional dos Diretores Lojistas (CNDL)).

71

Nesse perodo, seu quadro de pessoal chegou a registrar 1882 funcionrios em maro
de 1981, passando a 1172 em outubro de 1981, ocasio em que a empresa tambm foi afetada
pela crise instalada na indstria nacional. Encerrou o ano de 1988 com 1430 funcionrios.

4.2 A PRIMEIRA GRANDE TRANSFORMAO: PARTILHA DA FAMLIA HANSEN

CONCRETIZA O DESMEMBRAMENTO DA CIPLA

A dcada de 80 tambm seria marcada pela partilha dos bens do fundador Joo Hansen
Jnior, ainda em vida, aos seus herdeiros legtimos, dentre eles a sua filha Elizeth Hansen
Batschauer, casada com Luis Batschauer, filho do ento vice-presidente do Grupo Hansen,
Arno Neri Batschauer.
O patriarca Joo Hansen Jnior, 80 anos, deixou a direo das empresas h
vrios anos para seus filhos Joo Hansen Neto e Carlos Roberto Hansen, que
sempre contaram com a assessoria de executivos profissionais. Um deles
Arno Batschauer, que foi gerente do Banco do Brasil em Nova Yorque antes
de ser convidado a ocupar o cargo de vice-presidente do grupo em Joinville
(Jornal Dirio Catarinense, coluna de Economia, 05.04.89, p. 24).

A notcia da partilha teve repercusso nacional por meio da imprensa, interessada nos
bastidores que envolvera a maior empresa no segmento de plsticos do Brasil,
A diviso do imprio da famlia Hansen, que no ano passado movimentou
500 milhes de dlares comea a tomar contornos definitivos em Santa
Catarina. A iniciativa do prprio patriarca do grupo, Joo Hansen Jnior,
hoje com 80 anos, que pretende conclu-la ainda em vida [...] uma espcie
de antecipao de esplio para evitar conflitos de estilos administrativos, diz
Carlos Roberto Hansen (Exame, 1989, p. 19).

Segundo Rapouso (1989), a filha mais jovem do acionista Joo Hansen Jr., Sra.
Elizeth, quis administrar seus prprios negcios e adquiriu o controle de trs companhias que
at ento pertenciam ao grupo Hansen. [...] a Cipla passou a ser controlada pela Corporao
HB S. A., empresa recentemente criada. A HB detm 89% do capital da Cipla [...] Os outros
11% das aes esto distribudos no mercado (BERNARDES, 1988).
Acionista majoritrio juntamente com sua esposa, Luis Batschauer passa a ser o
principal executivo da Cipla e de outras empresas que posteriormente fizeram parte do
processo de inventrio.
[...] Como a transferncia das empresas Hansen Agropecuria, Tigrefibra
Industrial e Profiplast, do Grupo Hansen para Elizeth Batschauer, ainda est
em andamento, a direo da Companhia Industrial de Plsticos (Cipla)
integrante da Controladora HB, no est fornecendo detalhes sobre o
processo (Jornal A Notcia, 06/04/90, p. 11).

72

4.2.1

As estratgias do novo acionista

Mestre em Administrao de Empresas, com nfase em sistemas de administrao em

geral/Finanas e Informaes pela Universidade de Chicago (jun/86), Mestre em
Administrao de Empresas com nfase em Administrao Internacional pela Universidade
Catlica de Leuven, Blgica (Set/85), Mestre em Cincias com nfase em Cincias
Administrativas pelo Colgio Imperial de Cincias e Tecnologia, Londres (Set/84), Mestre em
Cincias com nfase em Administrao de Empresas pela Universidade de Boston e Bacharel
em Cincias da Computao pelo Instituto Politcnico de Worcester, Massachusetts (fev/78)
(Pronturio em poder da empresa CIPLA), Luis Batschauer foi arrojado na adoo de
estratgias empresariais, que ainda norteiam as organizaes nos dias de hoje, dentre elas a
terceirizao e segmentao de mercado.
O caminho empresarial do futuro certamente exigir estruturas empresariais
e organizacionais modernas e flexveis. Uma organizao s poder absorver
os impactos do novo mundo de negcios atravs de novos conceitos
estruturais, pois, os administradores do prximo decnio tero de
condicionar o ambiente empresarial, mediante uma postura e atitudes de
suporte pessoal e profissional, estendendo assim os limites da empresa
(LUIS BATSCHAUER, texto de apresentao da Corporao HB, sem
data).

Ao completar 25 anos em Setembro de 1988, a Cipla inicia uma nova fase,

desvinculando-se poltica e administrativamente do Grupo Hansen e seguindo seu prprio
caminho, com fortes investimentos voltados ao fortalecimento da marca em nvel nacional.
Segundo Marco Aurlio Martinelli, ento Gerente de Marketing, a empresa projetou para o
ano de 89, investimentos na ordem de US$ 1 milho em publicidade, numa campanha que
deve abranger o Brasil inteiro durante todo o ano (JORNAL DE SANTA CATARINA,
16.11.88).
Para Luis Batschauer, a Cipla passa a ter maior autonomia nas decises de suas metas
futuras, e a Corporao HB pretende transformar-se num grupo diversificado, como se
observa pela aquisio de 50% do capital da transportadora Expresso Joinville S.A., que tem
frota de 28 caminhes (BERNARDES, 1988).

4.2.2

Divisionalizao visa especializao e segmentao

Visando atender um mercado segmentado, a partir de 1988, Luis Batschauer tratou de

divisionalisar as empresas por linha de produtos: Cipla Indstria de Materiais de Construo;

73

Cipla Tubos, Mangueiras e Flexveis; Cipla Indstria de Produtos do Lar Ltda., entre outras.
Cada linha tornar-se-ia uma empresa autnoma com estruturas diretiva, administrativa,
operacional e comercial, prprias.
Segundo Aurlio Jos Righetto, ento Diretor da empresa, para garantir um
faturamento de US$ 75 milhes at o fim de 88, viabilizar um crescimento nas vendas de 35%
em 89 e transpor sem arranhes o primeiro semestre de 88, quando o movimento de vendas
retraiu 30% em relao a 87, a Cipla lana mo de uma srie de estratgias empresariais, at
ento bem sucedidas. A primeira delas foi a implantao de unidades de produo de menor
porte, atendendo mercados geograficamente reduzidos, o que diminuiu custos importantes
como o de transporte (Jornal A Notcia, 08.12.88).
A especializao dos recursos humanos foi um dos trunfos da empresa para consolidar
a cultura de unidades de negcio na forma de divises. Para Aldo Cadorin, ento Diretor de
Negcios e Investimentos, a especializao, a concentrao de esforos na sua razo de ser o
grande trunfo, da o motivo para serem empresas separadas. Em todas existia um ponto em
comum: buscar o consumidor final, atravs de inmeros revendedores espalhados pelo pas
(Acervo interno CIPLA, 1989).
Para atender as demandas especficas de cada empresa, as reas administrativa,
financeira, recursos humanos, comercial, compras e produo, tambm foram reestruturadas:
Jonecir Alberto Borba, responsvel pela Administrao de Pessoal da Cipla Lar e junto
com ele esto Joo Ablio Gazaniga e Llian Marise da Silva (Acervo interno CIPLA,
1989).
Segundo o especialista em estrutura de organizao e estratgia de negcios, da
empresa de consultoria Arthur D. Litlle, Dulio Sandano, a mudana de estratgia empresarial
adotada pela Cipla no simples de ser concretizada. Segundo ele, a maioria das indstrias
brasileiras orienta-se mais para a fbrica do que para o mercado. A opo pelo mercado,
conclui ele, exige a remodelao da cultura administrativa o que leva de dois a cinco anos.
Aps mais um ano de intensas mudanas organizacionais e operacionais, a
Cipla chega, neste Dezembro, ao fim de um perodo de dezoito meses do que
intitulamos no Relatrio da Administrao 87, de virada empresarial. Em
1989 teremos trs empresas no GRUPO CIPLA (Cipla Materiais de
Construo, Cipla Lar e Cipla, Tubos, Mangueiras e Flexveis) (LUIS
BATSCHAUER, em entrevista ao Jornal interno Cipla Notcias, edio
inaugural, Dezembro/88).

Para dirigir as novas empresas foram contratados presidentes, diretores, gerentes e

supervisores, que passam a buscar melhor resultado e maior participao no mercado por

74

meio de estratgias prprias. Para tanto, cada empresa tratou de instalar suas filiais e
escritrios de vendas por todo o Brasil. Segundo Luciano Emlio Molteni, ento Vicepresidente da Cipla, em 1989 estariam consolidadas as novas empresas e incrementadas
aquelas j existentes: Iniciamos um novo ano com a Cipla se tornando um Grupo de trs
empresas e tendo ainda a participao conjunta de outras coligadas, como a Brakofix,
Propack, Expresso Joinville, Global Informtica, Plastiplus, AVC Turismo e Ciquima
(Acervo interno CIPLA, janeiro de 1989).

4.2.2.1 Surge a Corporao HB

A Corporao HB foi constituda para gerir o conglomerado de empresas e estruturas,

definir polticas corporativas, instituir controles e alinhar a cultura do grupo, sem, no entanto
tolher a autonomia das empresas.
CORPORAO MODELO [...] Por trs de toda empresa bem sucedida
deve haver uma mentalidade empreendedora, capaz de vislumbrar com
inteligncia as oportunidades de expanso. assim que a Corporao HB
vem administrando os 200 milhes de dlares de receita por ano, de seus
quatro grupos de operaes, seis unidades operacionais e vinte e duas
unidades de negcios, visando a expanso nos mais variados campos de
atuao, em mercados internos e no exterior. Tendo como funcionamento
bsico o conceito de pequenas e mdias empresas, mantm com isso
estruturas organizacionais com trs a quatro nveis hierrquicos,
privilegiando a agilidade na tomada de decises. A Corporao HB no est
s envolvida na execuo de um objetivo, mas na concepo de um
conglomerado empresarial cada vez mais empenhado no seu dinamismo,
arrojada estratgia negocial, inovadora abordagem gerencial e ativa
contribuio social (PERIDICO SUL ECONMICO, 29/11/89, p. 23).

Observando o mercado, Luis Batschauer v oportunidades tambm na prestao de

servios terceirizados, passando a atuar neste segmento por meio das empresas Imperial
(Vigilncia), Delta Patrimonial (Conservao e Limpeza), Laborium (Recrutamento e
Seleo), Methodus (Treinamento), Ambiente Laboral (Segurana do Trabalho), entre outras
que foram constitudas, tendo as empresas do grupo como seus principais clientes (acervo
interno CIPLA).
Em agosto de 1989, a Corporao HB conta com um faturamento anual de US$
200.000.000, 4.000 funcionrios e organizada em 5 Grupos de Operaes: Grupo Cipla,
Grupo Industrie, Grupo B&B, HB Internacional e Grupo AgroHB. Alm da incorporao do
agro-bussines por meio das Fazendas Campanrio, Baguassu, Serrinha, Alterosa e Gado
Bravo, observa-se a forte tendncia diversificao dos negcios atravs da AVC

75

Restaurantes, Global Informtica e Expresso Joinville. Verifica-se tambm a propenso

globalizao, com a projeo de duas sedes internacionais, sendo uma no Uruguai com vistas
ao MERCOSUL e outra em Boston/USA (acervo interno CIPLA).
Em outro momento, no ano de 1990, observa-se a Corporao HB mais definida e
diversificada, agora acrescida por Churrascarias (Charruas), Casa de carnes (Braseiro Carnes),
Lojas de importados (Miscellanea), Empresas de tecnologia em moldes (Iberomoldes,
Blowtec, ETI) e mais uma sede internacional em Portugal (Acervo interno CIPLA).
Em Maro de 1991 a estrutura empresarial da CHB apresenta nova configurao,
destacando-se o grupo Servis, atuando no segmento de artes grficas (Multiao Propaganda,
Grfica Ministro e Master Eventos), turismo (Brastour), negcios nuticos (Brasulmar),
areos (Brasjet) e consultorias (SV Consultorias) (acervo interno CIPLA). A figura a seguir
demonstra a constituio da empresa.
CORPORAO HB
No. de Fbricas: 19
No. de Empregados: 4.600
rea Construda: 130.000 m2
Faturamento 1990: US$ 154.564 mil
LUIS BATSCHAUER
Presidente
LUCIANO EMLIO MOLTENI
Vice-Presidente

ANSELMO BATSCHAUER
Vice-Presidente

GRUPO CIPLA
No. de Fbricas: 5
No. de Empregados: 1.196
rea Construda: 34.236 m2
Faturamento 1990: US$ 58.568 mil
Direo: Jos Luiz Erdia

GRUPO NEW LAR

No. de Fbricas: 2
No. de Empregados: 406
rea Construda: 12.591 m2
Faturamento 1990: US$ 21.256 mil
Direo: Edgard Gonalves

GRUPO PROTEC
No. de Fbricas: 4
No. de Empregados: 1.118
rea Construda: 27.598 m2
Faturamento 1990: US$ 36.209 mil
Direo: Joo Tarciso Pola

GRUPO INDUSTRIE
No. de Fbricas: 4
No. de Empregados: 770
rea Construda: 33.367 m2
Faturamento 1990: US$ 38.531 mil
Direo: Hilrio Wolfgramm

GRUPO AGRO HB
No. de Fazendas: 5
No. de Empregados: 125
rea Total: 82.700 HA
Rebanho Bovino: 35.000
Direo: Hlio Schorr

GRUPO DELTA PATRIMONIAL

No. de Estabelecimentos: 1
No. de Empregados: 98

Direo: Alonso Braga

Figura 2 - Estrutura empresarial da CHB (1991)

Fonte: Caderno de apresentao da Corporao HB acervo interno;

76

4.2.2.2 Estratgias para fixao das novas marcas

Simultaneamente s formataes da estrutura do novo grupo empresarial, foram

desenvolvidas campanhas para fixao das marcas, fortalecendo aquelas j existentes e
divulgando as novas que passaram a integrar o grupo, inclusive a marca corporativa, com
forte presena em feiras e eventos do setor, patrocnios e aes sociais. A poltica de
endomarketing e aproximao com os funcionrios promoveram inmeros eventos sociais.
Em Outubro/88 a empresa brinda seus funcionrios, patrocinando mais de dez nibus
para lev-los a Oktoberfest, em Blumenau/SC, com direito a ingressos, camisetas, botons e
chopp (Jornal A Notcia, 22.11.89).
As aes da Corporao HB tambm acontecem na rea de esporte por meio do
incentivo, reconhecimento e investimento em funcionrios dedicados prtica:
A Cipla vem dedicando total apoio e patrocnio aos seus funcionrios
esportistas e estes vem proporcionando um excelente desempenho durante as
competies. As equipes apoiadas pela Cipla vm treinando e realizando
medalhas como aconteceu no ltimo circuito Oceano de So Francisco do
Sul com o voleibol feminino que conquistou o vice-campeonato e pretende
neste ano ser campeo. No futebol de salo, a Cipla tambm tem obtido bons
resultados e promete melhor-los, principalmente com a mais recente
contratao - Barriga, ex-tcnico do Grmio Weber (Jornal A Notcia,
7/10/88, p. 10).

Em 1989, Luis Batschauer homenageado pela Associao dos Administradores de

Pessoal de Joinville (AAPEJ) como empresrio do ano, em reconhecimento ao esprito
empreendedor e poltica de recursos humanos praticada pela Corporao HB (Acervo
interno CIPLA, 1989).
As inmeras aes voltadas rea cultural acontecem em forma de patrocnio a
artistas plsticos, que auxiliam na projeo e consolidao da marca corporativa em suas
exposies, como foi o caso do contemporneo Luiz Henrique Schwanke: Parque Lage
comea a mostrar a arte concreta de Schwanke [...] Todo material utilizado por Schwanke foi
patrocinado pela Cipla e Corporao HB (Jornal A Notcia, 1989).
Outros investimentos acontecem na rea cultural por meio da aquisio de inmeras
obras do artista plstico Mrio Avancini: O futebol inspira a arte do escultor Mrio Avancini.
Atualmente Avancini tem um contrato de expansividade com o Grupo Cipla, que possui cerca
de dois mil trabalhos do artista (Acervo interno CIPLA, 1990).

77

Em Janeiro de 1990, as estratgias do grupo empresarial projetam crescimento e

expanso significativos no perodo de dois anos, conforme entrevista de Luis Batschauer ao
Jornal Dirio Catarinense:
Cipla inova e dobra faturamento [...] Marca registrada no setor de plsticos,
a empresa realizou mudanas administrativas para atingir tambm outros
mercados [...] Batschauer salienta tambm que os anos de 1990 e 1991 sero
para o grupo Cipla um perodo de consolidao, adaptao ao novo sistema
administrativo e estruturao de bases para um grande crescimento do grupo
que deve ocorrer em 1992. Este crescimento est relacionado diretamente
com a ampliao do parque fabril, j que o grupo Cipla no pretende ficar
restrito ao setor de plsticos. A empresa vai diversificar em termos de
produo, principalmente na construo civil. Artigos em cermica, louas
sanitrias, artigos de metais, alumnio e madeira so tambm itens projetados
para entrar na linha de produo da Cipla nos prximos anos (SANTOS,
19.90, p. 10).

Visando estruturar tecnologicamente as empresas do grupo para o crescimento

anunciado, a Corporao HB constitui e organiza um grupo de operaes denominado
Tecnologic (LUIS BATSCHAUER, em entrevista ao Jornal do Centro dos Engenheiros e
Arquitetos de Joinville (CEAJ), 1990, p. 04).
A imprensa noticia o surgimento da Corporao HB, classificando-a como um dos
maiores grupos transformadores de plsticos do Brasil (Brasil Sul, 1990, p. 14).

4.2.3

Incio da crise

Nesse perodo de bruscas transformaes organizacionais e num turbulento cenrio

econmico, Fernando Collor de Mello eleito Presidente da Repblica com o compromisso
de conter o processo inflacionrio e fazer o Brasil crescer a passos largos. No entanto, as
duras medidas viriam por meio do Plano Brasil Novo e o confisco dos recursos da poupana
interna. O empresrio Luis Batschauer manifesta-se publicamente contrrio s medidas
anunciadas pelo governo que, segundo ele, desrespeitam os poupadores srios:
O velho Brasil Novo [...] incompreensvel que sejam punidos os que
sempre acreditaram na poupana e assim ajudaram a financiar o pas em seus
projetos. A arbitrariedade com que foram determinadas as limitaes de
saque, o confisco inconstitucional de bens privados e o efeito recessivo das
medidas criaro grandes dificuldades para o pas voltar a uma fase de
investimentos. LUIS BATSCHAUER (Veja, 01.04.90, p. 94).

Os reflexos do confisco so imediatos, afetando diretamente o consumo e todo

processo de reestruturao e investimentos da Corporao HB, previstos para o perodo:

78

Em Santa Catarina, a expectativa de recesso interrompe investimentos. A

partir desse momento no investirei mais nada, acrescentou Luis
Batschauer, presidente da corporao HB, complexo de 23 empresas, com 5
mil funcionrios e faturamento de US$ 200 milhes previstos para este ano.
Ele cancelou os investimentos de US$ 5 milhes que pretendia realizar neste
ano (RIZZI, 1990, p. 12).

No fim de maro de 1990 a empresa Cipla anuncia entre outras medidas, a concesso
de um perodo de 35 dias de frias coletivas a 2000 funcionrios da rea de produo
destinada ao mercado interno, como alternativa para a queda brusca nas vendas (Jornal A
Notcia, em 31.03.90, coluna economia): Empresas do setor plstico reduzem salrios e
jornada. No grupo Cipla a reduo de salrios e de jornada teve incio na tera-feira e atingir
180 trabalhadores da rea administrativa durante 90 dias (Acervo interno CIPLA, 1989).
Com a proximidade da data-base da categoria e as incertezas do mercado, a
expectativa em torno da Conveno Coletiva defronta-se com as indefinies a cerca dos
reajustes e recomposies salariais e atinge tambm a Corporao HB, com uma paralisao
articulada pelo sindicato da categoria em junho de 1990:
Paralisao tambm atinge setor plstico O presidente da corporao HB,
Luis Batschauer, afirmou que esperava do sindicato uma atitude sria com os
trabalhadores. Nossa inteno melhorar o futuro para todos. Temos
oferecido benefcios que no so normais no Brasil (Jornal A Notcia,
15.06.90, p. 11).

O movimento grevista seguido de impasses e acusaes. O sindicato denuncia que a

direo da empresa estaria utilizando-se de seguranas, armados de cassetetes, para intimidar
o movimento. Por outro lado, a direo da Cipla alega que est garantindo o direito de ir e vir
queles que no aderiram ao movimento (Jornal A Notcia, Junho/90). Indefinio amplia
movimentos. A greve dos plsticos atingiu principalmente as empresas Cipla, Profiplast,
Tecnofibras e Tubos e Conexes Tigre (Jornal A Notcia, em 21.06.90, p. 11).
O impasse nas negociaes com o Sindicato dos Trabalhadores do setor plstico levou
a Corporao HB a desenvolver uma estratgia indita no setor industrial do municpio. A
empresa apresentou aos seus funcionrios duas propostas de reposio salarial,
independentemente das negociaes mantidas pelo sindicato dos trabalhadores junto
categoria, submetendo-as votao (Jornal A Notcia, 28.06.90, p. 10).

79

4.2.3.1 Reviso das estratgias

Em janeiro de 1992, o Comunicado Geral assinado pelo Presidente da Corporao HB,

Luis Batschauer, informa as adequaes estruturais dos grupos em funo do novo cenrio
econmico. A reviso da estratgia reflete-se em todos os nveis, com unificao de gerncias
e reas, realinhamento de cultura, fechamento de filiais e uma nova e difcil reestruturao
voltada compactao e ao encolhimento:
O momento nacional exige de todas as empresas uma postura adequada que
garanta a continuidade dos seus negcios, a despeito da grave crise por que
passa a economia. As medidas a seguir esto sendo tomadas pela CHB,
visando sua continuidade e progresso:
- Compactao da administrao, atravs de uma estrutura organizacional
mais leve e eficaz, com absoro de vrias unidades.
- Substituio das administraes das poucas empresas com problemas
operacionais, implantando-se novo direcionamento e programas de
racionalizao com forte reduo de pessoal, custos e despesas.
- Reduo forte e racional, de todas as reas corporativas no ligadas
diretamente gerao de resultados operacionais, mantendo-se as atividades
essenciais.
Bastante gil, muito mais leve, rpida e muito forte na sua atuao industrial
e comercial, a CHB, ajustada realidade conjuntural, encontra-se pronta
para um trabalho profcuo neste novo ano de 92 (Comunicado Geral de
janeiro/92 - CIPLA).

Complementando as aes voltadas ao saneamento e a continuidade, a Corporao HB

anuncia a fuso de vrias empresas e a conseqente unificao das reas financeiras e
administrativas, reduzindo de 49 para 10 o total de empresas do grupo (Comunicado Geral n.
003 de 24.01.92 - CIPLA).
A inevitvel adequao no quadro de pessoal agravada pela dificuldade em quitar
integralmente as rescises contratuais, levando a empresa a propor o parcelamento das verbas
rescisrias.
O fechamento de algumas filiais e o escritrio de So Paulo faz parte das
vrias medidas tomadas para adequao ao agravamento da recesso, porm
no o suficiente, o que nos fora a readequar tambm o quadro de pessoal.
Em funo do grande valor envolvido nas rescises e a difcil situao que
estamos atravessando, procuramos o Sindicato dos Trabalhadores e a
Delegacia Regional do Trabalho, comunicando-lhes nossas dificuldades e
apresentando uma proposta de parcelamento das rescises. Esta proposta foi
acolhida e dever ser apresentada numa assemblia, especialmente
convocada para esse fim (Comunicado Geral de 23.07.92 - CIPLA).

Na proposta apresentada ao sindicado da categoria, as empresas da Corporao HB

estabelecem critrios para as rescises contratuais que viriam a acontecer. A estratgia seria

80

priorizar os casos de demisso voluntria, seguindo-se da dispensa de aposentados e,

posteriormente, de um membro da mesma famlia funcionria. Nesse processo seletivo, os
funcionrios com famlias numerosas deveriam ser poupados (Correspondncia ao STIMP,
17.07.92).
Em novembro de 1992, outro Comunicado Geral anuncia reestruturaes, agora na
alta administrao, que passa a integrar uma s estrutura operacional, focada num comando
unificado e centrado na presidncia (Comunicado Geral no. 014/92 de 12.11.92 - CIPLA).
Apesar dos esforos, estes no foram suficientes para adequar o fluxo de caixa e fazer
frente s despesas com folha de pagamento, que passa a ser paga de forma parcelada a partir
de janeiro de 1993: A direo das empresas da Corporao conta com o elevado esprito de
compreenso de seus colaboradores, para superao desses momentos de dificuldades que se
apresentam para a administrao (Comunicado Geral no. 001/93 de 06.01.93 - CIPLA).
Buscando uma melhor competitividade junto ao mercado e preparando-se para os anos
futuros, a Corporao HB anuncia a centralizao dos parques fabris em dois plos
industriais; em Joinville, no condomnio industrial e So Paulo, na cidade de Hortolndia.

4.2.4

Crise se agrava e leva concordata

A exemplo de outras tantas empresas brasileiras afetadas pelo recesso econmico do

mesmo perodo, as principais empresas produtivas da Corporao HB, diante da
impossibilidade de saldar seus compromissos, recorreram Concordata Preventiva como
alternativa para o saneamento financeiro.
Cipla Indstria de Materiais de Construo S. A., de agora em diante Cipla,
por seus advogados adiante assinados, vem respeitosamente presena de
Vossa Excelncia aforar pedido de concordata preventiva, de acordo com o
que expe e fundamente em seguida. [...] A Cipla, empresa com pesada
participao no mercado nacional de construo, empregando diretamente
mais de 1.500 pessoas, o que d mais de 6.000 dependentes, desde o
chamado Plano Collor, lanado em 15 de maro de 1990 e que confiscou
toda a poupana nacional, nessa includo o capital de giro das empresas, vem
sofrendo dificuldades de reposio das perdas que lhe foram ocasionadas
(Processo de requerimento da concordata preventiva emitido em 05.04.94
pelo escritrio de advocacia Professor L. A. Machado & Associados).

Ao contrrio do que se pretendia, o deferimento da concordata preventiva e as medidas

legais adotadas no foram suficientes para resolver o processo de asfixia financeira em que se
encontravam as empresas. Memorandos internos propunham novas alternativas para as
relaes de trabalho:

81

Alm de analisar as possveis terceirizaes e cooperativaes, h formas de

reduzir imediatamente os custos. Por exemplo:
1) Aposentar todos que j podem se aposentar ou antecipar a aposentadoria.
Tal pessoal prestaria servios como consultor autnomo. 2) Temos muitos
aposentados, que podem prestar servios como autnomos. D at para criar
uma rea separada para que estes possam alugar as salas para tal fim
(Memorando interno emitido pela presidncia, destinado aos seus assessores,
sem data - CIPLA).

Em momentos de crise, o esforo para adequao financeira promove desde a reduo

e ajuste das estruturas diretivas e administrativas at despesas bsicas como, observa-se em
um memorando emitido pelo ento Vice-presidente, Sr. Anselmo Batschauer: Cortar caf
como um todo. Fornecer gua quente para quem quiser trazer seu prprio caf ou ch. Para
visitas comerciais de clientes externos estabelecer algum procedimento que estes clientes
tenham a disposio caf ou ch (Memorando interno destinado a Namir Ferreira, Assessora
Administrativa, em Maio/95 - CIPLA).
O acmulo de passivo trabalhista, tributrio e compromissos com fornecedores se
reverteram em inmeras aes trabalhistas, ttulos protestados, autuaes, penhoras e
especulaes, gerando clima de insegurana e greves, que por conseqncia afetaram as
vendas e agravaram ainda mais a situao das empresas.

4.2.5

Profissionalizao da gesto como alternativa

Com vistas recuperao das empresas, o acionista Luis Batschauer e o corpo diretivo
decidem por contratar um executivo, transferindo assim o comando operacional das empresas
e centralizando seu processo decisrio. Antonio Fernando Cornlio, Ph.D em Administrao
nos Estados Unidos, passagem pelo Grupo Brasmotor, Adubos Trevo, RBS e Fundao
Getlio Vargas, foi o profissional selecionado para esta misso (Acervo interno CIPLA).
Em Novembro de 1995 a reportagem de capa da revista Expresso Empresarial
estampa: A Nova Corporao HB, e dedica inmeras pginas ao novo formato da empresa:
Com a administrao profissionalizada e centralizada em Santa Catarina, a
CHB, controladora da Cipla e de mais quatro empresas, est passando por
uma reforma completa, visando tornar-se mais produtiva [...] Muitos de ns,
empresrios ou dirigentes, ao perceber que estamos enfrentando problemas
gerados pela queda de competitividade, somos embalados nos cantos da
sereia de s pensar em corte indiscriminado de pessoas. Ceifando talentos
que poderiam perfeitamente ser absorvidos ou aproveitados pela
oportunizao de novos negcios [...] Estamos apenas no comeo de uma
grande virada. A CHB tem condies de se firmar como um dos maiores
grupos transformadores de plstico do pas e at da Amrica Latina.
FERNANDO CORNLIO (Acervo interno CIPLA, 1995).

82

Sem resultado concreto, sucederam-se a partir da vrias outras composies na

estrutura de comando. Mesmo empenhados em reverter o quadro crtico em que se
encontravam as empresas, os dirigentes no conseguiam honrar compromissos importantes,
dentre eles o recolhimento do INSS, descontado na folha de pagamento dos funcionrios.
Cobrador implacvel, o Estado usa o rigor da Lei para condenar o acionista e um diretor
priso:
Batschauer condenados a 18 meses [...] A Polcia Federal procura os
empresrios Lus e Anselmo Batschauer, novamente. [...] O STF decidiu
mandar recolher ambos priso. A condenao, em processo referente ao
no pagamento em dia de tributos federais, de um ano e seis meses, pena a
ser cumprida em regime de albergue [...] Os irmos j cumpriram pena de
priso em trs ocasies. Na primeira, ficaram presos na Polcia Ambiental,
no distrito de Pirabeiraba, em abril de 1995, durante aproximadamente uma
semana. A segunda ocorreu entre 7 e 9 de abril de 1997. A terceira ocorreu
durante 28 dias, no perodo de 19 de junho a 16 de julho do ano passado.
Nessas duas ltimas vezes, estiveram presos no presdio pblico (Jornal A
Notcia, 14.07.98 (Acervo interno CIPLA, 1998).

As condenaes, ainda que discutidas juridicamente em instncias superiores, agravam

a credibilidade da empresa e de seus dirigentes, proporcionando prejuzos incalculveis, em
relao aos diversos agentes envolvidos com a organizao, tanto no mbito externo como
tambm, e principalmente no mbito interno, agravando o clima e aumentando a instabilidade.

4.2.6

As greves histricas de 2002

A crise financeira no comprometeu apenas os tributos federais, que conduziram os

diretores priso, mas tambm a credibilidade, o abastecimento de matria prima, a energia
eltrica, o recolhimento FGTS, o pagamento das rescises, 13 salrio e folha de pagamento.
O Sindicato dos Trabalhadores nas Indstrias de Materiais Plsticos est
pressionando a Cipla, controlada pelo grupo CHB a pagar o 13. Salrio de
aproximadamente 800 funcionrios. [...] O responsvel pela rea de
Recursos Humanos do grupo, Jonecir Alberto Borba, afirmou est sendo
quitado 80% do pagamento do 13. Salrio aos funcionrios da Cipla. A
prioridade do recebimento dos empregados na fbrica. [...] O pagamento de
salrios tambm est preocupando o sindicato. As empresas do grupo- Cipla,
Profiplast, Interfibra e Brakofix tm acordo acertado com a entidade para
que estes sejam pagos de acordo com as faixas salariais (Jornal A Notcia,
09.12.99, Acervo interno CIPLA, 1999).

Na impossibilidade de cumprir o parcelamento acordado com o sindicato, os salrios

chegaram a ser pagos diariamente a base de R$ 50,00 ou R$ 30,00 por parcela, priorizando os

83

menores salrios. Insuficiente para suprir as necessidades dos funcionrios, acumulavam-se

saldos de salrios e proporcionalmente a insatisfao em todos os nveis da organizao.
Em 10 de janeiro de 2002 inicia-se um movimento interno de paralisao das
atividades, porm foi desarticulado rapidamente com demisso por justa causa de 78
funcionrios. Em entrevista ao Jornal A Notcia, o ex-funcionrio Maycon, um dos
funcionrios demitidos, relata parcialmente alguns acontecimentos que marcaram o
movimento:
No dia 10 de Janeiro de 2002 surgiu a idia de parar a produo. Animado,
Maycon que ia trabalhar nas mquinas e nas pranchetas encontrava o recado:
Mquina 10 parou 10 minutos. Motivo: falta de pagamento. Alguns at
paravam em solidariedade, mesmo recebendo em dia. [...] No dia 15 ele
voltou para seu turno das cinco da manh, mas quando bateu o carto
descobriu que estava despedido (Acervo interno CIPLA, 2002).

As medidas adotadas pela empresa para conter a greve foram paliativas e no

solucionariam os problemas internos, ao contrrio, seria combustvel para algo muito mais
expressivo e organizado meses depois.
Em setembro de 2002, com a dispensa sem justa causa do funcionrio Marciel Vieira
de Oliveira, sem o respectivo pagamento das verbas, nem depsitos do FGTS, a empresa
passa a ser alvo de suas corajosas manifestaes. Usando um nariz de palhao e parando o
trnsito na frente da fbrica, despertava no apenas a ateno da comunidade, das autoridades
e das entidades de classe, como tambm obtinha a solidariedade dos demais colegas de
trabalho.
Segundo o ex-funcionrio e lder do movimento, Marciel Vieira de Oliveira,
eles querem apenas uma posio da empresa e o cumprimento dos direitos
trabalhistas. [...] Marciel, alm de alegar que a empresa os ignora, diz que o
Sindicato dos Trabalhadores nas Indstrias de Material Plstico de Joinville
foi comprado pela diretoria da indstria (Jornal A Notcia, 21/09/02, p. 10).

Cansado de protestar sozinho, ele se articulou com militantes da Central nica dos
Trabalhadores (CUT), Partido dos Trabalhadores (PT) e outras lideranas sindicais. Era o
incio de uma nova etapa na luta dos trabalhadores. No mais se tratava de um nico
trabalhador indignado em frente fbrica, mas de organizaes polticas que assumiam a luta
pela defesa dos direitos de todos os trabalhadores (NASCIMENTO, 2004).
Com o carro de som cedido pela CUT, em 19 de setembro de 2002 vrios dirigentes
sindicais e representantes de classes se dirigiram para a portaria da Cipla com a finalidade de
mobilizar os trabalhadores:

84

Viemos pra frente da empresa, era uma hora da tarde, e pau na cara! Falando
tudo o que tinha pra falar, procurando incentivar o trabalhador. Os
trabalhadores que iam chegando, ficavam ali na frente. Trabalhadores que
iam saindo tambm ficavam ali na frente, ouvindo. E nesse dia ns
decidimos chamar os trabalhadores para uma atividade na Cmara dos
Vereadores na semana seguinte (Carlos Castro, assessor poltico do vereador
do PT Adilson Mariano em 2002 e atual Coordenador de Comunicao,
apud NASCIMENTO, 2004, p. 39).

O ato junto Cmara de Vereadores daria origem a uma srie de assemblias, reunies
e manifestaes de forma a alertar a comunidade e autoridades para a gravidade da situao.
Segundo Serge Goulart, um dos articuladores polticos do movimento grevista e atual Diretorpresidente da Cipla, foi um processo crescente de organizao e mobilizao que culminou
com a deflagrao da greve (entrevista a NASCIMENTO, 2004).
Simultaneamente organizao da greve, decidiu-se que seria entregue uma carta com
assinaturas ao candidato Luiz Incio Lula da Silva, em campanha na cidade de
Florianpolis/SC. O objetivo era sensibilizar, obter apoio e pedir garantia de trabalho. Para
tanto, foram deslocados dois nibus e cerca de 80 pessoas: Conseguimos lhe entregar a carta;
ele foi muito simptico. E dali comeou, foi o princpio da Luta (Luiz Gonzaga de Oliveira,
ajudante de produo em 2002, foi promovido a Supervisor de Segurana e posteriormente
demitido sem justa causa; em entrevista a NASCIMENTO, 2004, p. 41).
O retorno da viagem marcou o incio da greve, num cenrio poltico que indicava a
eleio do candidato Lula presidncia da repblica. s 5 horas da manh do dia 24 de
outubro, os trabalhadores que iniciariam o turno j no entram para trabalhar e passam a
acampar na frente da fbrica.
A greve iniciou em 24 de outubro, numa nova situao poltica. [...] Foi um
processo interessante porque em 24 de outubro, eram trs dias antes do
segundo turno. A gritaria de muitos dirigentes sindicais e do PT era a de que
seria um absurdo entrar em greve quatro dias antes das eleies. Que poderia
inclusive prejudicar a eleio de Lula. Os trabalhadores entenderam que isso
era um argumento incuo, que no tinha valor, porque exatamente o
movimento que eles estavam fazendo era o mesmo de votar no Lula, que era
defender seus interesses, seus direitos. Ento, essa modificao na situao
poltica entre janeiro e outubro, ela muito importante. Agora, se a situao
tivesse continuado como janeiro em termos de [falta de] organizao,
mobilizao, evidente no tinha acontecido nada, mesmo numa situao
mais favorvel. O elemento, digamos, organizador e ativo dos militantes que
se lanaram a preparar as mobilizaes, e ajudar os trabalhadores, foi o
determinante para que tudo acontecesse (Serge Goulart, um dos articuladores
polticos do movimento grevista e atual Diretor Presidente da Cipla, em
entrevista a NASCIMENTO, 2004, p. 41).

85

Apesar da grande adeso greve, a direo da empresa se esfora para manter a

fbrica operando, ainda que parcialmente, para atender principalmente os clientes da linha
automotiva como Volvo e Mercedes Bens. Visando garantir o direito de ir e vir dos
funcionrios no grevistas, a direo da empresa recorre aos meios jurdicos disponveis:
O clima ficou tenso ontem em frente Cipla, empresa do setor plstico com
sede em Joinville. [...] A presena da Polcia Militar e a entrada de veculos e
pessoas de outros setores da empresa que no aderiram greve provocaram
empurra-empurra e agresses verbais durante todo o dia. Uma amostra de
que o dia seria agitado aconteceu logo s 7:30, quando a PM se mobilizou
inclusive fechando o trnsito no cruzamento das ruas So Paulo e
Monsenhor Gercino para permitir o acesso de alguns funcionrios ao
interior da empresa. Houve bate-boca, alguns empregados desistiram de
entrar, mas outros conseguiram (Jornal A Notcia, 27/10/02, p. 8).

Para Carlos Castro, assessor do vereador Adilson Mariano em 2002, um dos principais
articuladores do movimento e atual coordenador de Comunicao da Cipla, foram oito dias
difceis, na chuva, passando frio e fome, mas houve persistncia por parte dos trabalhadores.
[...] foi uma queda de brao enorme. O proprietrio quis entrar na queda de brao com a
gente, mas a greve acabou ganhando o corao de todo mundo na cidade (entrevista a
NASCIMENTO, 2004, p. 44).
As propores do movimento despertam a ateno das autoridades pblicas. Recmeleito Governador do Estado de Santa Catarina, Luiz Henrique da Silveira visitou o
movimento grevista na porta da fbrica e se comprometeu com os trabalhadores a viabilizar
uma soluo junto direo da empresa e justia do trabalho. Alm de ouvir as queixas dos
manifestantes e providenciar cestas bsicas, o ex-prefeito de Joinville solicitou a relao dos
empregados que tiveram gua e luz cortadas para restabelec-los junto aos rgos
competentes (Jornal A Notcia, 29.10.02).

4.3 A SEGUNDA GRANDE TRANSFORMAO: TRANSFERNCIA DA GESTO

PARA OS FUNCIONRIOS

Passada uma semana de estratgias e articulaes para desmantelar a greve, a empresa

aceita negociar com as lideranas do movimento, sob a intermediao de representantes do
Ministrio Pblico e Ministrio do Trabalho. Na iminncia de uma interveno, a direo
transfere o comando operacional da empresa Cipla aos trabalhadores.
Aps sete dias, os portes da Cipla foram totalmente abertos, as faixas de
protesto retiradas do muro e as barracas da calada desmontadas. Os
seguranas deixaram seus postos, bem como a Polcia Militar. E, mais

86

importante, as mquinas voltaram a funcionar, o que no acontecia desde

que os funcionrios paralisaram as atividades h uma semana, exigindo
pagamento de salrios atrasados, entre outros direitos no cumpridos.
Reflexo da nova realidade da empresa, que, desde ontem, opera em sistema
de auto-gesto, ou seja, a administrao passa a ser dos empregados. A
proposta foi apresentada na noite de tera-feira. Aps uma exaustiva rodada
de negociaes que durou quase oito horas e contou com representantes do
Ministrio Pblico do Trabalho e da Delegacia Regional do Trabalho, a
direo da Cipla concordou em entregar a empresa aos funcionrios
(HERBEST, 2002a, p. 9).

Em meio a um contexto catico, os trabalhadores assumem a fbrica e iniciam o

processo de autogesto. Esperana, motivao, comprometimento, solidariedade e auto-estima
seriam agora os aliados para vencer os novos obstculos: Em termos de produo, sentimos
uma melhora grande. H um empenho maior dos funcionrios, garante Antonio Dcio, da rea
logstica da DaimlerChrysler, empresa automotiva que deixou de produzir 40 unidades
durante a greve, em virtude da falta de peas (HERBST, 2002b, p. 10).

4.3.1

A relao com clientes

A reao imediata de alguns clientes aos conflitos que se sucederam e falta de

perspectiva em relao continuidade ou no das operaes, viriam logo aps a retomada da
produo em novembro de 2002. A Volvo, um dos maiores clientes da linha automobilstica
da Cipla anunciou que iria retirar os moldes e transferi-los para outro fornecedor. A
possibilidade de ficar sem o expressivo faturamento mobiliza os trabalhadores pela
manuteno da produo.
A Cipla, administrada atualmente pelos prprios funcionrios, vende cerca
de 23% da sua produo para Volvo Automveis em vrias partes do mundo.
Recentemente, foi comunicada de que a Volvo estaria suspendendo o
contrato de compra. Segundo o deputado Afrnio, o governador eleito se
comprometeu a interceder no caso e, se necessrio, conversar pessoalmente
com a presidncia da Volvo no Brasil (Jornal A Notcia, 12.12.02, Acervo
interno CIPLA, 2002).

Sob a argumentao de ter desenvolvido toda a tecnologia das peas, e que a Volvo
remunerara apenas pelos servios prestados e no pelos moldes, os funcionrios resistem
liminar concedida pela Justia do Paran. Diante da mobilizao para impedir a retirada dos
moldes, a Volvo concorda em negociar uma indenizao para a liberao dos ferramentais. A
empresa perde a produo correspondente e distribui o valor da indenizao recebida entre os
funcionrios, por conta de salrios atrasados.

87

Porque ns tnhamos deixado claro, que se por acaso a Volvo entrasse aqui e
no aceitasse a indenizao, se eles quisessem entrar com a polcia, ia dar
carnificina. E outra, ns iramos estourar os moldes deles. Eles iriam levar
poeira daqui (Carlos Castro, assessor poltico do vereador do PT Adilson
Mariano em 2002 e atual Coordenador de Comunicao, em entrevista a
NASCIMENTO, 2004, p. 70).

Esta no seria a nica, nem a ltima expresso de resistncia e solidariedade entre os

trabalhadores.

4.3.2

Os primeiros desafios da autogesto

Identificar e eleger uma comisso legtima para gerenciar a empresa seria o primeiro
grande desafio dos trabalhadores. Essa comisso teria a responsabilidade de apurar o grau de
endividamento da Empresa, buscar alternativas junto aos credores para as dvidas acumuladas
e desenvolver fontes de recursos e linhas de financiamento para capital de giro.
As dvidas tributrias e trabalhistas da Cipla ultrapassam R$ 480 milhes. A
informao foi divulgada pela comisso de transio da Cipla/Interfibras na
tarde de ontem, em assemblia geral realizada no ptio da indstria. Na
reunio, que mobilizou 800 pessoas, trabalhadores e lderes sindicais
avaliaram e aprovaram propostas [...] Os clculos indicam que a
Cipla/Interfibras precisa ter um faturamento superior a R$ 4 milhes mensais
para garantir o pagamento de fornecedores e funcionrios e investir no
parque fabril [...] O que precisamos, agora, uma trgua, comentou o
coordenador das negociaes, Carlos Castro (HERBST, 2003, p. 8).

A Comisso de transio eleita rene-se com o governador Luiz Henrique da Silveira,

em Florianpolis, para pleitear recursos financeiros e negociar a dvida referente ao ICMS. No
plano poltico, a senadora Ideli Salvatti intermedeia um encontro entre profissionais da
empresa e o ento Ministro do Trabalho, Jacques Wagner (LOETZ, 2003).

4.3.3 A responsabilidade dos novos dirigentes

Nesse contexto, pesa sob os dirigentes eleitos o encargo de constituir um modelo de

gesto com credibilidade perante os agentes financeiros, fornecedores, clientes e
principalmente

funcionrios,

de

forma

que

possam

ser

claramente

atribudas

responsabilidades pelos compromissos assumidos frente organizao, no somente nas

aes internas de distribuio do poder, mas tambm na representao legal.

88

Comumente, as discusses sobre o novo formato da empresa so acompanhadas de

inevitveis questionamentos sobre os direitos individuais, aes e patrimnio da empresa,
bem como sobre a responsabilidade em relao ao passivo trabalhista e tributrio acumulado
ao longo dos anos.
Os trabalhadores no podem assumir as aes das empresas que tm uma
dvida enorme, principalmente com o governo. Por isso, e a princpio, a
autogesto est descartada, e a nica soluo por enquanto vista, o
governo assumir e salvar os mil empregos (Jornal - A Voz do Trabalhador Comentrio de Carlos Castro, ao se referir audincia que os trabalhadores
fizeram com o Ministro do Trabalho, Jacques Wagner. (Acervo interno
CIPLA, 2003).

Na mesma linha, o documento intitulado Carta aos Trabalhadores do Brasil,

aprovado pela plenria final da Conferncia Nacional em Defesa do Emprego, dos Direitos,
da Reforma Agrria e do Parque Fabril Brasileiro, realizada em Joinville/SC, sob a
organizao dos dirigentes da Cipla, recusa as solues apresentadas pelo governo que
apontam em direo Cooperativa:
Ns recusamos as falsas solues que pretendem esconder as
responsabilidades dos governos frente ao desastre social que o capitalismo
organizou em todo o mundo. As solues integradas ao mercado capitalista
no so solues para a defesa do emprego e das conquistas de forma
duradoura (Trecho do documento Carta aos Trabalhadores do Brasil,
aprovado em Joinville, 05 de outubro de 2003).

Fator preponderante nas discusses seria a ideologia dominante dos novos dirigentes
que, pela vivncia estreita com organismos de esquerda, vinculados ao Partido dos
Trabalhadores (PT), Central nica dos Trabalhadores (CUT), 4. Internacional, Corrente O
Trabalho e movimentos sociais, passariam a disseminar o conceito de estatizao como nica
alternativa vivel para garantir os empregos - Fbrica quebrada fbrica ocupada. Fbrica
ocupada fbrica estatizada - Este seria o lema que embalaria a construo das polticas,
alianas e estratgias.
Quem dirige a Cipla ocupada o coordenador do Conselho de Fbrica, Serge
Goulart, 50 anos. Ele um escritor de orientao trotskista, militante em
tempo integral da corrente interna do PT O Trabalho, membro do diretrio
nacional do partido e ao mesmo tempo um crtico dele (OLIVEIRA, 2005, p.
7).

Segundo Serge Goulart, atual Diretor-Presidente da Cipla, [...] frente falncia das
empresas e a ameaa de desaparecimento dos postos de trabalho, a nica perspectiva realista
que sobra o controle operrio e a luta pela estatizao das empresas (NASCIMENTO,
2004, p. 123).

89

4.3.4

Poder e ideologia

As lideranas responsveis pela mobilizao e organizao do movimento grevista,

passam a ocupar cargos importantes na estrutura hierrquica, destacando-se o Sr. Serge
Goulart, coordenador-geral desde a tomada da fbrica e atualmente Diretor-Presidente da
empresa; Dr. Francisco Lessa, Gerente Jurdico e Vice-coordenador do Conselho
Administrativo Financeiro (CAF); Carlos Castro, articulador do movimento, atual
Coordenador de comunicao e tambm responsvel pela mobilizao poltica; Evandro Luiz
Pinto, atualmente Coordenador-geral da Interfibra, uma das empresas do grupo transferida
para os trabalhadores. Gerncias de reas estratgicas como Comercial e Administrativa esto
sob a responsabilidade dos irmos Srs. Jos Onrio Martins e Jorge Luiz Martins, ambos da
mesma linha poltica/ideolgica dos demais membros da direo, mencionados acima.
Este conjunto de pessoas influentes e coesas, compartilhando os mesmos ideais, ir
empenhar-se na luta pela estatizao e combater qualquer outro modelo de gesto proposta.
Ao criar uma cooperativa os trabalhadores passam a ser proprietrios, scios
de uma nova empresa onde os trabalhadores explorados so eles prprios. As
cooperativas mais organizadas se conseguem sobreviver, chegam a separar
parcelas dos lucros para pagar bnus como se fosse 13, frias etc. Mas, a
questo central para as cooperativas sempre a mesma que pe em crise as
empresas no capitalismo [...] Empresas quebram e desaparecem todos os
dias, frente concorrncia ou fora dos monoplios das multinacionais.
Para evitar a quebra o caminho baixar o custo da produo ou aumentar a
produtividade. Estes dois caminhos levam ao famoso enxugamento, pois a
o nico lugar em que se consegue mexer comprando novas mquinas ou
fazendo o trabalhador se matar de tanto trabalhar. O resultado dessa lgica
infernal que parte dos trabalhadores acaba tendo que escolher que colega
ele vai demitir. Logo, formam-se grupos, as panelinhas que se articulam para
demitir os outros. Isto inclui eleger os dirigentes da cooperativa para
preservar os membros dos grupos, etc. (NASCIMENTO, 2004, p. 123).

Referindo-se ao modelo autogestionrio e economia solidria, Serge Goulart

(Acervo interno - CIPLA) acredita tratar-se de [...] uma idia fadada ao fracasso e que
conduz os trabalhadores aceitao da quebra das empresas, perda de seus direitos e, ao
final, perda de seus prprios empregos. Para ele, a proposta transforma os operrios, em
operrios-patres que, sem capital, e submetidos s leis do mercado, sero vtimas das
multinacionais e do capital financeiro especulativo. A idia de economia solidria um beco
sem sada e s funciona para trazer paz social ao desastre organizado pelos capitalistas e seus
governos (Acervo interno - CIPLA).

90

Diversas lideranas sindicais tambm se manifestam contrrios ao modelo de

cooperativa e reforam a tese da estatizao: A estatizao seria o nico caminho. O
Sindicato j teve uma experincia com Cooperativa, a Maju Marisol de Jaragu do Sul e
foi desastrosa (Viviane Bertoldi, da Sul Fabril de Blumenau, em entrevista ao Jornal Fbricas
Ocupadas, Dezembro/2005, p. 2).
Segundo eles, a proposta do governo deve ser recusada pelo fato de no garantir os
empregos nem os direitos trabalhistas (JORNAL FBRICAS OCUPADAS, Abril/2006).
Para Iremar Jos Blum, diretor do SINDICRIP de Blumenau, a proposta do governo
uma enganao, visto que experincias anteriores foram mal sucedidas: Houve perda de
direitos e os operrios se tornam viles de si mesmos (JORNAL O TRABALHO,
Agosto/2006, p. 2).

4.3.5

A luta pela estatizao

A partir do consenso dos dirigentes pela manuteno dos empregos atravs da

estatizao, inicia-se literalmente uma batalha composta por manifestaes pblicas, viagens
Braslia, contatos polticos, alianas e tantas outras formas encontradas para sensibilizar as
autoridades competentes, tendo alcanado grande repercusso.
Com o plenrio lotado de trabalhadores e apoiadores, compuseram a mesa
Serge Goulart, da comisso de fbrica da Cipla/Interfibra, Vivian Bertoldi,
diretora do Sindicato dos Trabalhadores Txteis de Blumenau, Paulo
Medeiros, representante da Prefeitura, Pe. Dlcio, da igreja Cristo
Ressuscitado, o presidente e vice-presidente da Cmara Darci de Matos e
Fbio Dalonso. Assim como vereadores e representantes dos deputados
federais Carlito Mers e Adelor Vieira. [...] Frente situao, uma campanha
internacional em defesa dos empregos das fbricas ocupadas iniciou dia 27
de junho. So contadas mais de 100 moes internacionais de lideranas
polticas, da comunicao e de organizaes operrias, campesinas, e
populares e estudantis nacionais, de vrios pases enviadas Presidncia, a
juzes Federais e ministrios da Fazenda e Previdncia Social (CMI Brasil
Frum Parlamentar Acervo CIPLA).

Em junho de 2003, uma delegao das fbricas ocupadas (Cipla e Interfibra) foi
recebida pelo Presidente Lula, em Braslia, ocasio em que entregaram abaixo-assinado
contendo mais de 60 mil assinaturas em defesa dos empregos, propondo que o governo
encampasse e estatizasse as empresas, visto que dele 80% da dvida de mais de 500 milhes
deixada pelos antigos donos. O Presidente Lula comprometeu-se a buscar uma soluo para
garantir os empregos, tendo nomeado um grupo de trabalho com representantes de vrios

91

ministrios e do BNDES para estudar a questo. Passado quase um ano, nenhuma soluo foi
apresentada (Jornal O Trabalho, 7 a 20 de Abril/2004, p. 2).
Reiterando a estatizao, em maio de 2004 trabalhadores das Fbricas Ocupadas
retornam Braslia e fazem manifestaes. O Ministro Luiz Dulci recebeu representantes do
movimento e reconheceu a gravidade da situao: Realmente, tem que ter uma soluo
duradoura, como vocs colocam (Luiz Dulci). Ele se comprometeu a expor a situao ao
presidente de regresso a Braslia, encaminhar a discusso com o BNDES e a audincia com
Requio (Jornal O Trabalho, 8 a 20 de Julho/2004, p. 4).
Com a necessidade de fortalecer as aes e ganhar notoriedade, o movimento das
Fbricas Ocupadas junta-se a outros movimentos sociais, organizando e participando de
eventos nacionais e internacionais. Em dezembro de 2006 a Cipla foi sede do Encontro Panamericano em defesa do emprego, dos direitos, da terra e do parque fabril. O evento objetivou
discutir e ampliar a luta pela estatizao das Fbricas Ocupadas, pelos direitos bsicos do
trabalhador, pela soberania nacional e integrao entre a classe trabalhadora internacional
(JORNAL CHO DE FBRICA, Fevereiro/2006).

4.3.6

A posio do Governo

Muito embora os trabalhadores tenham sido recebidos por representantes de alto

escalo do governo, entre eles, ministros e o prprio presidente da repblica, a posio do
governo de apatia diante da proposta de estatizao das Fbricas Ocupadas.
Cipla espera ajuda do governo federal [...] Solicitamos ao ministro que o
governo assuma a empresa, a nosso ver, a nica forma de sustentar esses mil
empregos em longo prazo, esclarece Castro. Segundo ele, sem o apoio
federal, a empresa no ter como administrar a dvida incalculvel, garante
e, conseqentemente, se manter [...] Ainda assim, Wagner praticamente
descartou a possibilidade de o governo federal o maior credor da Cipla
assumir a empresa (HERBST, 2003, p. 9).

Mesmo sem um resultado concreto, o Banco Regional de Desenvolvimento do

Extremo Sul (BRDE), aps avaliar a situao financeira da Cipla, recomendou a
transformao da dvida em aes do governo, que poderiam ser postas como capitalizao do
BNDES (Acervo interno CIPLA, julho de 2005).

92

4.3.6.1 Execues do Governo ameaam a continuidade da produo

Os freqentes leiles de mquinas e equipamentos, com vistas cobrana de dvidas

com o governo, exigem aes e reaes proporcionais s ameaas. comum os funcionrios
enfrentarem oficiais de justia dentro da fbrica e inibirem compradores no ato dos leiles:
Os trabalhadores da Cipla e Interfibra realizaram (24/11) um ato em Joinville
(SC) contra os leiles, que ameaam retirar as mquinas das empresas para
pagar dvidas herdadas dos antigos patres. Em passeata ao Frum da Justia
Federal, os manifestantes entregaram um documento solicitando que jamais
os pleitos ou direitos individuais se sobreponham ao direito coletivo e
constitucional do emprego (Jornal O Trabalho, 01 a 14 de Dezembro/2004,
p. 2).

Na tarde de 05 de outubro, um comando da Polcia Federal (PF) e um Grupo de

Resposta Ttica invadiram a Cipla, sem nenhum aviso, para retirar uma furadeira radial
comprada por um especulador de leiles. Na ao, a PF armada com fuzis automticos, usou
gs pimenta contra os trabalhadores que impediam a retirada do maquinrio (Jornal O
Trabalho, 20 de Outubro a 2 de Novembro/2004, p. 2).

4.3.6.2 Ameaas de priso

As aes do governo so intensificadas e ameaam de priso o ento Coordenador do

Conselho de Fbrica Serge Goulart, pelo descumprimento de ordem judicial que determinava
a cobrana de uma dvida de aproximadamente R$ 3 milhes. Inmeras manifestaes de
apoio e solidariedade acontecem no Brasil e no exterior.
Com faixas e cartazes, um grupo protestou na embaixada brasileira em Viena contra a
posio do governo em relao s empresas e seus dirigentes: Prsident Lula [...] Beenden
Sie die Repression gegen SERGE GOULART und die Arbeiter der besetzten fabrik
CIPLA/INTERFIBRA (Acervo interno CIPLA, 2005).
Contestando as aes dos juzes federais que repentinamente resolveram cobrar as
dvidas milionrias deixadas pelos antigos proprietrios, Serge Goulart, acompanhando um
grupo de representantes do Movimento dos Sem Terra, em audincia com o Presidente Lula,
entregou pessoalmente a ele uma carta com 25 mil assinaturas em 17.05.05 (CMI Brasil
Resistir contra qualquer medida Acervo CIPLA).
Em resposta a um e-mail pedindo suspenso do mandado judicial, um representante do
governo, em nome do Presidente Lula, lamenta o episdio, porm, ratifica autonomia do

93

Judicirio: Informamos que ele (Lula) lamenta no poder atender seu pedido por ser o
assunto apresentado de competncia do Poder Judicirio. Conforme determina a Constituio,
o chefe do Executivo no pode intervir nas questes de outro poder (Jornal O Trabalho, 29
de Junho a 14 de Julho de 2005, p. 4).

4.3.6.3 Solidariedade e manifestaes de apoio

Em meio luta pela manuteno dos empregos, o movimento das Fbricas Ocupadas
recebe apoio de polticos regionais. O prefeito Marco Tebaldi participa da assemblia dos
trabalhadores da Cipla e Interfibra, evento que organizava um encontro com o Presidente
Lula. Na ocasio, o Prefeito entregou uma carta de apoio ao movimento a ser encaminhada ao
Presidente, solicitando esforo da Unio para a recuperao das empresas (Acervo interno
CIPLA, 2005).
Vereadores conseguem fim dos leiles da Cipla [...] A Fazenda Nacional
suspendeu os leiles envolvendo mquinas da Cipla. A deciso foi anunciada
pelo procurador Mrcio Florncio, segunda-feira tarde, durante reunio no
gabinete do presidente da Cmara de Vereadores, Darci de Matos. [...]
Vamos conseguir outro acordo com o INSS e com isso acabar com o
fantasma dos leiles (Acervo interno - CIPLA).

Sindicatos e organizaes no governamentais manifestam-se em diversos locais do

Brasil em apoio s fbricas ocupadas. Para o Movimento Juventude Revolucionria, os
diversos julgamentos da Justia Federal so inaceitveis e ameaam a manuteno dos mais
de 1000 empregos das fbricas ocupadas (Acervo interno CIPLA, 2006).
Em solidariedade aos trabalhadores das fbricas ocupadas, representantes dos
ferrovirios e metrovirios, Movimento Juventude Revoluo, Movimento Negro Socialista e
outras organizaes, juntaram-se caravana das Fbricas Ocupadas que esteve em Braslia em
Julho de 2006.

4.3.7

Apoio a outros movimentos

A experincia e a ideologia disseminada pelos dirigentes das fbricas ocupadas

fomentam mobilizaes e apoio a outros grupos e classes de trabalhadores. Para Viviane
Bertoli, responsvel pelo movimento na empresa Sul Fabril e ento candidata presidncia do
sindicato da categoria txtil de Blumenau/SC, o apoio da Cipla importante e passa maior
tranqilidade e esprito de luta (Jornal Fbricas Ocupadas, em Dezembro/2005, p. 4): Com

94

certeza o empenho de todos e o apoio dos operrios da Cipla/Interfibra na campanha foram

fundamentais e fizeram reverter votos para nossa chapa (Ibidem).
Os trabalhadores da empresa Flakepet, no Paran, tambm em mobilizao para
ocupao da fbrica, reconhecem a importncia do apoio recebido: Com o apoio de
sindicalistas, dirigentes e parlamentares do PT, das fbricas ocupadas Cipla e Flask, eles
acamparam dentro da fbrica e se organizaram para voltar a produzir (Jornal O Trabalho, 15
a 28 de Setembro/2004, p. 4).
No recente episdio da Varig, as Fbricas Ocupadas manifestaram-se favorveis
estatizao da empresa para defender os empregos e a soberania nacional.

4.3.8

Ajuda que vem da Venezuela

Diante da impossibilidade ou at omisso do governo brasileiro em construir uma

alternativa que estivesse prximo aos anseios e as necessidades dos trabalhadores da Cipla, os
dirigentes se voltam para o modelo venezuelano de Hugo Chavez.
No Frum Social Mundial em Porto Alegre/RS, o presidente da Venezuela Hugo
Chavez saudado pelos trabalhadores das fbricas ocupadas, que distribuam uma profuso
de panfletos enobrecendo a estatizao da indstria venezuelana de papel Venepal. Se foi
possvel na Venezuela, possvel no Brasil, era o tom da reunio, alentada da deciso do
presidente Chavez de estatizar a Venepal (Jornal O Trabalho, 16 de fevereiro a 01 de
Maro/2005, p. 2).
Em Outubro de 2005, representantes das Fbricas Ocupadas participaram do Encontro
Latino Americano de Fbricas Recuperadas pelos trabalhadores e do Encontro Sindical Latino
Americano em Defesa do Emprego, da Reativao do Parque Fabril e Soberania Nacional na
Venezuela, estreitando as relaes com lideranas e governantes daquele pas.
Na ocasio, um importante acordo de cooperao firmado prope o fornecimento de
matria prima Cipla, em troca da transferncia de tecnologia atravs do projeto e
acompanhamento da construo e instalao de uma fbrica na Venezuela:
A negociao entre a Cipla/Interfibra e a Pequiven foi a nica feita em
pblico, ao final do Encontro. No acordo, a Pequiven vender matria
prima para as fbricas brasileiras, ao mesmo tempo em que essas transferem
tecnologia para a construo de uma planta fabril na Venezuela (Acervo

interno CIPLA, dezembro 2005).

95

Para os trabalhadores da Cipla, o acordo no tem apenas fins comerciais, mas

representa um estreitamento nas relaes de solidariedade com o movimento da Venezuela,
alm do fortalecimento da ideologia poltica e de apoio a estatizao (Acervo interno
CIPLA, fevereiro 2006).
Este um acordo que d um importante flego para a nossa luta pela
estatizao. Um acordo poltico entre empresas ocupadas e controladas
pelos trabalhadores e o governo Hugo Chavez que defende a soberania de
seu pas e, por isso, estatizou fbricas ocupadas na Venezuela. Ao contrrio
de Lula, que se recusa a estatizar as fbricas (Acervo interno CIPLA,
fevereiro 2006).

A imprensa nacional acompanha e noticia as alianas com o governo de Hugo Chavez:

Chavez pe dlares em fbrica dirigida pela velha Libelu [...] Recursos podem chegar a US$
16 milhes s no primeiro ano [...] O acordo milionrio foi assinado em Caracas, na presena
do prprio Hugo Chaves em outubro passado (LEITE, 2006, p. A18). Destaca-se tambm a
estratgia e o interesse do presidente venezuelano de influir na Amrica Latina: Chavez
ajuda Cipla [...] os dirigentes da Cipla, escolhidos pelos empregados em assemblia, bateram
s portas do cofre de petrodlares de Chavez, que j fez investimentos do mesmo tipo em
empresas quebradas da Argentina (Jornal A Notcia, 10.06.06, p. A12).

4.3.8.1 Burocracia na Venezuela compromete acordo

Problemas internos de ordem burocrtica envolvendo a Pequiven, empresa responsvel

pelo fornecimento da matria prima e rgos do governo venezuelano, comprometem a
remessa de matria prima iniciada meses atrs H muitas dificuldades no cumprimento do
acordo, de envio de matria-prima, por parte da Venezuela. Das 8,2 mil toneladas prometidas
para 2006, apenas 600 chegaram nas empresas at agora (Jornal Cho de Fbrica, Fevereiro
2006, (Acervo interno CIPLA, 2006).
Informaes de um funcionrio da Cipla, encarregado de acompanhar a construo e
instalao da fbrica na Venezuela, do conta de que, em funo do atraso na construo da
fbrica, j houve manifestaes e piquetes por parte dos candidatos que aguardam ansiosos
por uma das vagas: [...] Os trabalhadores que entregaram seus currculos esto, desde h
muito, esperando. Esto saturados, inseguros e cansados de esperar uma definio da fbrica
que lhes garantiro empregos e casas para o povo da Venezuela, que parecem nunca virem
(Acervo interno CIPLA, 2006).

96

4.3.9

O incio de uma nova transformao: a interveno judicial

Em atendimento deciso prolatada pelo Exmo. Dr. Juiz Federal Substituto, Oziel
Francisco de Souza, a partir de 30 de maio de 2007 a empresa Cipla est sob interveno
judicial, para a qual foi designado o Professor Rainoldo Uessler:
[...] o interventor dever realizar um diagnstico administrativo, financeiro e
contbil, bem como auditoria integral na executada e demais empresas do
Grupo Cipla, visando dar ao Juzo conhecimento seguro a respeito da
situao real de tais empresas (DECISO PROCESSO EXECUO
FISCAL N. 98.01.06050-6/SC).

A referida sentena fundamenta-se, entre outros fatos, na inadimplncia em relao

aos tributos federais, encargos sociais e conseqente aumento no estoque da dvida. Segundo
o relator [...] o preo por esses mil postos de trabalho , em ltima anlise, a iseno total,
ampla e irrestrita do pagamento das obrigaes tributrias e encargos sociais da empresa, o
que no pode ser tolerado por uma sociedade honesta, cujos membros pagam em dia seus
impostos e contribuies (DECISO PROCESSO EXECUO FISCAL N. 98.01.060506/SC).
Para o cumprimento da sentena, foram requisitados os servios da Polcia Federal
que, numa operao estratgica, tratou de conduzir o interventor ao interior da fbrica, bem
como retirar aqueles que administravam em nome dos trabalhadores:
Para o cumprimento desta deciso indispensvel o auxlio da Polcia
Federal. Os mtodos adotados pela comisso de sindicalistas-trabalhadores
para a defesa dos interesses das empresas do Grupo Cipla nem sempre so
legais (mais fcil afirmar-se o contrrio), e, no raro, beiram a criminalidade
[...] Obstruo Justia, fraudes e ameaas. Esse o rol exemplificativo da
artilharia que a administrao dos trabalhadores utiliza (DECISO
PROCESSO EXECUO FISCAL N. 98.01.06050-6/SC).

Apesar das resistncias apresentadas por parte dos administradores afastados da

empresa, no houve registro de qualquer incidente durante a operao. Ao contrrio,
momentos depois da posse, o interventor tratou de reunir os trabalhadores, informando-lhes
da deciso judicial, os quais, em seguida retornaram as suas atividades normais.
Enquanto um clima de esperana e otimismo impera no interior da fbrica, fato
confirmado pela adeso de mais de 95% dos trabalhadores no manifesto de apoio deciso
judicial, no momento em que os fatos foram registrados, os administradores afastados
encontravam-se acampados na porta da fbrica.

97

4.4 ANLISE DE DADOS

A anlise do modelo de gesto da Cipla no permite distingui-la, pelas caractersticas e

semelhanas, de um modelo burocrtico de administrao, ainda que figure sob a tica da
autogesto.
A distribuio do poder est representada num organograma de caracterstica
burocrtica, diga-se de passagem, com mais nveis hierrquicos do que a gesto anterior a
novembro/02, o que contribui para os problemas comuns de comunicao interna e tomadas
de deciso (dados primrios vide grfico sobre comunicao na empresa apndice 3).
Em relao ao assunto, vrias foram as manifestaes dos funcionrios na pesquisa
realizada: Muita chefia para poucos empregados. Como pode melhorar desse jeito?
(DEPOIMENTO 91- Apndice 2); Muito chefe pra pouco ndio e muita gente ganhando
muito e fazendo pouco (DEPOIMENTO 93 Apndice 2).
Muito embora as assemblias sejam soberanas e os conselhos tenham poder parcial de
deciso, pesa sobre eles a influncia, ainda que involuntria do coordenador geral, atualmente
Diretor- Presidente. A capacidade de tomar decises compartilhadas e participar ativamente
da gesto da empresa, exercitando a democracia no ambiente de trabalho poder ser fruto de
um processo de amadurecimento, que resultar ou no, na disposio exposio e
verbalizao de conceitos individuais.
Sendo assim, a omisso ou indisposio dos atores principais em manifestar suas
idias, principalmente aquelas contrrias idia dominante, permite, promove e , por
conseqncia, responsvel pela centralizao do poder em poucas mos. Prova desse
comportamento so os resultados nas assemblias, que na sua grande maioria tendem
unanimidade nas votaes por aclamao, mesmo que o tema seja completamente conflitante
com princpios de uma empresa gerida pelos trabalhadores.
Alguns sentimentos de impotncia em relao participao nas decises foram
manifestados pelos funcionrios: Acho que poderia ser mais democrtico, isto , conhecer
como funciona para que ns trabalhadores operrios possamos ajudar e decidir e opinar,
precisamos melhorar a comunicao com o cho de fbrica (DEPOIMENTO 18 Apndice
2).
Alm dos grandes desafios impostos s organizaes burocrticas, que subsistem num
mercado capitalista extremamente competitivo, cabe a Cipla tambm a difcil tarefa de buscar
resultados por meio de um modelo autogestionrio, onde a cultura predominante de
empregado e no de empresrio. Da mesma forma, necessrio conciliar conflitos

98

ideolgicos entre capitalismo e socialismo, produtividade e estabilidade de emprego, alm dos

problemas comuns s empresas deficitrias, que acumulam passivos tributrios e trabalhistas,
alm de compromissos com fornecedores, elegendo diariamente o que pagar e o que no
pagar.
Os sentimentos que evidenciam a ntida diviso a ser tratada pelos dirigentes, esto
expressas nos depoimentos de alguns funcionrios: A empresa s minha quando pra
colaborar com rifas. Assemblia geral para encher lingia, o parcelamento do salrio virou
rotina (DEPOIMENTO 9 Apndice 2).
Muito embora parea uma condio sine qua non a poltica e o negcio caminhem
juntos, a exposio da empresa em manifestaes pblicas e reportagens freqentes, bem
como a sua vinculao aos diversos movimentos sociais que se alastram pelo pas, alguns
amparados pela sociedade e outros questionados por ela, alimentam discusses internas acerca
dos prejuzos que provocam imagem da empresa:
Para traar um comparativo do antes e do agora, percebe-se que antes o
foco era no cliente e embora todas as dificuldades que temos hoje j
existissem na poca, nossos clientes acreditavam na restabilizao da
CIPLA. Atualmente o foco so os 1000 empregos e os clientes passaram
para 2 plano [...] Muitos acabam desconsiderando, que os recursos para
manuteno dos 1000 empregos no provm do canetao dos dirigentes
no Planalto, e sim dos nossos clientes que compram conosco. Assim
percebe-se lentamente a evaso dos nossos clientes direto concorrncia
(depoimento extra - (Acervo interno CIPLA, 2006).

O processo de transio da gesto ocorrida em novembro de 2002 fez confrontar duas

culturas conflitantes. Do ponto de vista dos funcionrios, a dependncia econmica por meio
das relaes trabalhistas e do vnculo com uma organizao capitalista, representam a cultura
dominante, estando arraigadas caractersticas de subordinao e submisso ao empregador.
O desafio de tornar-se proprietrio dos meios de produo e consequentemente
responsvel pelos resultados da empresa proporciona um sentimento de autonomia e ao
mesmo tempo de insegurana. O conflito no mbito pessoal surge da necessidade de
incorporar um papel que outrora pertenceu ao dono do negcio, aos acionistas, ao empresrio:
A empresa sem dono ruim porque tudo muito vontade e parece que falta aquele
comprometimento

(DEPOIMENTO 8 Vide Apndice 2); Sendo uma empresa dos

trabalhadores, todos deveriam passar o crach, porque tem muita gente que vem trabalhar a
hora que quer ou vem uma ou duas vezes por semana (DEPOIMENTO 138 Apndice 2);
Ns, grevistas contratamos vocs para nos ajudar a tirar a empresa do buraco, no para fazer
agito e baderna em outras empresas (DEPOIMENTO 101 Apndice 2).

99

Por outro lado os novos dirigentes, que defendem a ideologia socialista e a estatizao
da empresa, encontram a sua frente difcil misso de autogerir uma empresa deficitria, que
atua num mercado capitalista e depende das relaes com os diversos setores deste mercado.
Desempenhando esse papel, os dirigentes necessitam no cotidiano, assumir posturas de
controle, instituir instrumentos disciplinares e tomar decises que outrora condenaram. Ao
responder sobre o destino dos funcionrios descomprometidos, 72% dos pesquisados
mostraram-se favorveis dispensa, o que contraria a ideologia protecionista.
A busca de equilbrio e justia no ambiente de trabalho observada no relato annimo
de um funcionrio de alto escalo da empresa:
A tentativa de demisso de 5 funcionrios por motivos de divergncia
ideolgica. A unio de um grupo de trabalhadores que se chocaram com a
injustia que iria ser cometida, impediu que esse ato inconseqente fosse
efetivado. A partir de ento, houve uma certa correo no rumo e a
ideologia do grupo responsvel pela ocupao da fbrica passou a conviver
de uma forma pacfica com a vontade dos funcionrios que isentos de
ideologia, querem apenas manter a empresa funcionando, garantindo assim
os seus empregos (DEPOIMENTO EXTRA - Acervo interno CIPLA,
2006).

No trabalho apresentado procurou-se identificar as mudanas do seu processo,

contexto e contedo. Verificou-se que durante as mudanas relatadas, os conflitos internos
resultantes das disputas pelo poder, bem como as resistncias, caracterizaram o processo.
Em relao ao contedo, verificou-se alterao em vrios aspectos da organizao,
que, todavia, nem sempre caracterizaram uma organizao diferente da tradicional. Tais
mudanas podem ser exemplificadas pela eleio anual dos seus dirigentes, os quais, no
entanto, se perpetuam ocupando cargos de alto escalo na empresa, concentrando o poder nas
mos de poucos desde 2002. Uma estrutura bem definida de cargos e salrios remunera
diferentemente os funcionrios distribudos ao longo do organograma, de acordo com as
funes que desenvolvem.
O contexto da mesma forma foi relatado ao longo da descrio, caracterizando os
ambientes interno e externo, nos quais se desenvolveram as transformaes.

100

CONSIDERAES FINAIS

A proposta de apresentar o estudo de caso da indstria de plsticos Cipla, de

Joinville/SC, est relacionada s relevantes transformaes pelas quais a empresa passou
durante sua existncia. Atualmente, com 44 anos de existncia e com aproximadamente 700
funcionrios, bastante provvel que se constitua numa das maiores empresas
autogestionrias do Brasil.
Em sua trajetria, descrita com riqueza de detalhes, procurou resgatar as estratgias
que a tornou lder em seu segmento, o processo de transio aos herdeiros e, mais
especificamente, permitiu observar e analisar a autogesto adotada a partir de novembro de
2002 e seus desdobramentos at os dias atuais.
Na iminncia do encerramento das atividades, surge a proposta de transferir a gesto
da Cipla aos trabalhadores, como a nica alternativa possvel para a manuteno dos
empregos, o que se tornaria realidade dias depois da greve que durou uma semana. Sob a
liderana de polticos de extrema esquerda, a greve se tornaria alavanca propulsora para
fortalecer um movimento denominado fbricas ocupadas, transformando a empresa num
laboratrio para o exerccio das ideologias socialistas que seriam disseminadas.
Com o poder concentrado nas mos dessas lideranas, que outrora organizaram o
movimento grevista, e que, embora estranhos empresa, passam a ocupar os principais cargos
de comando na sua hierarquia, inicia-se um perodo de conflitos internos e disputas pelo
poder. De um lado, os profissionais de carreira reivindicando um poder legtimo, embasados
na experincia e nos direitos trabalhistas acumulados ao longo dos anos e, do outro lado, as
promessas de garantias de emprego por meio da estatizao da empresa. Como o poder
estabelecido tende a usar mecanismos de coao e represlias, estes conflitos foram
minimizados, porm no resolvidos. [...] eu no acredito na estatizao da Cipla, porque sei
que o governo no pode assumir todas as empresas quebradas (DEPOIMENTO 130
Apndice 2).
O perodo que se sucedeu experimentou a convivncia pelo bem comum da empresa,
mas tambm presenciou a adoo de estratgias tpicas de guerrilha contra a lei, a ordem e a
justia, bem como a utilizao do quadro de funcionrios como exrcito revolucionrio, para

101

fazer valer os ideais anticapitalistas. No obstante, foi possvel observar que simultaneamente
e silenciosamente o poder tratou de promover mudanas conceituais nessas lideranas que,
diante das possibilidades, passam a admirar, usufruir e adotar smbolos e confortos tpicos do
capitalismo, tornando-os mais iguais que os outros. Este contexto permite fazer uma
analogia obra de George Orwell (2000) intitulada A Revoluo dos Bichos, escrita
originalmente em 1945, a qual passa a ser leitura complementar desta pesquisa. No incio foi
criticado tanto a torre de marfim (sala da diretoria), mas hoje se percebe tantas mini torres
(DEPOIMENTO 99 Apndice 2).
Da mesma forma que as oportunidades, tambm os desafios, comuns ao ambiente
empresarial bateram porta dos novos dirigentes, exigindo aes e decises outrora
condenadas. As dificuldades financeiras, no resolvidas, fizeram acumular sagrados
compromissos com o FGTS e rescises contratuais, alm perpetuar os parcelamentos de
salrios, frias e dcimos-terceiros.
Eu s espero que essa nova parceria que veio de fora, e que hoje administra a
empresa, saiba o que est fazendo, porque at agora foram poucos os
resultados. Nossos salrios continuam parcelados e o nosso fundo de
garantia sem depsitos, e a insegurana cada vez maior (DEPOIMENTO 60
Apndice 2).

Aos trabalhadores investidos de coragem para questionar os desmandos na

administrao, a adoo de medidas disciplinares e opressoras, como foi vivenciado na
dispensa do Sr. Marciel, responsvel primeiro pela mobilizao de 2002, e outros tantos que
ousavam se manifestar num ambiente tido como democrtico.
No considero democracia quando algum manifesta seu pensamento e a
liderana perde o controle em reunio geral [...] Tambm no democracia
se livrar de um indivduo s porque no compartilha do mesmo pensamento,
sendo que o mesmo tem 100% de produo (DEPOIMENTO 86 Apndice
2).

Uma anlise, que se prope mais apurada, sobre a experincia vivenciada pela Cipla
na construo e conduo de um empreendimento autogestionrio, somada fundamentao
terica apresentada, permite ao pesquisador afirmar que, muito embora tenha em suas origens
a proposta de se tornar o modelo ps-capitalista, a autogesto vivenciada pela Cipla at ento
preserva, por necessidade ou por condicionamento, caractersticas inerentes s organizaes
burocrticas.
Com hierarquias bem definidas e salrios diferenciados, os dirigentes tendem a se
perpetuar no poder, seja pelas semelhanas ideolgicas entre si, seja pela adoo de
instrumentos de coao e represso. As normas e procedimentos tratam de estabelecer

102

previsibilidade no comportamento dos funcionrios. A diviso do trabalho est presente em

todas as etapas do processo produtivo, visando manuteno dos nveis de produtividade.
Em relao aos desafios enfrentados, a Cipla convive com problemas comuns s
empresas autogestionrias e que esto relacionados ao baixo nvel de escolaridade dos
funcionrios, ao comportamento reativo seno omisso, diante do novo contexto que se
apresenta, diga-se de passagem, resultado do condicionamento ao modelo tradicional de
gesto, onde o proprietrio dos meios de produo quem estabelece metas, cobra resultados
e direciona a empresa ao longo do tempo, no exigindo mais que a operao parcial do
trabalho.
A empresa sem dono ruim porque tudo muito vontade e parece que
falta aquele comprometimento. A empresa com dono pode ser ruim devido
opresso ao trabalhador e a seus direitos. O bom seria a empresa sem dono,
porm com comprometimento de todos e participao nos resultados
(DEPOIMENTO 8 Apndice 2).

No contexto tecnolgico, muito embora domine os processos inerentes ao seu

segmento, conta com um parque fabril obsoleto, que h muito no recebe investimentos,
comprometendo assim a sua competitividade no mercado. No mbito financeiro, alm de
conviver com um passivo trabalhista e tributrio, enfrenta os preconceitos de uma empresa
sem dono, o que dificulta o acesso s linhas de financiamento para capital de giro e
investimentos.
oportuno ressaltar que mesmo diante das adversidades impostas pelos vrios fatores
internos e externos, a autogesto na Cipla est prestes a comemorar cinco anos, o que
representa um significativo perodo de experincia e aprendizado, que poder ser exercitado e
legitimado a partir de agora, sob a conduo do Professor Rainoldo Uessler, interventor
nomeado pela Justia Federal e que passa a ser o novo gestor responsvel pela empresa a
partir de junho/07.
Em funo da relevncia do tema e dos recentes fatos envolvendo a autogesto na
Cipla, indispensvel recomendar pesquisas complementares, de forma a prosseguir com a
observao do presente estudo de caso e seus desdobramentos.

103

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110

APNDICES

111

APNDICE 1

Questionrio aplicado / Julho 2006 fl 01

Itens para avaliao

Sim

Mais

Mais

para sim para no

01 Eu me sinto a vontade para responder esta pesquisa de forma
annima, manifestando meus verdadeiros sentimentos
02 Eu me sentiria a vontade para responder esta pesquisa mesmo
que fosse de forma identificada
03 Eu acredito no modelo de empresa administrada pelos
trabalhadores
04 Eu acredito e me sinto motivado pela luta da estatizao da
empresa
05 Eu acredito numa sada para a empresa por meio de alguma
ao do governo (parcelamento de dvidas e/ou liberao de
financiamento)
06 Eu acredito numa sada para a empresa por meio das nossas
prprias competncias (tecnologia, produtividade, qualidade,
inovao, dedicao e comprometimento das pessoas)
07 Eu me sinto seguro com a atual administrao da empresa
eleita pelos trabalhadores
08 Eu considero o ambiente democrtico e participativo, onde
posso me manifestar, concordando ou discordando com a
posio dos administradores
09 Conheo o organograma e sei como funciona a hierarquia
dentro da nossa empresa (Assemblia, Comisso, Caf, etc)
10 As regras e normas da empresa so claras e objetivas
11 Eu considero a empresa transparente em relao a
informaes como faturamento, despesas, ponto de equilbrio,
margem de lucro, etc
12 Eu acredito que a imagem da empresa perante a comunidade
local (Joinville e Regio) boa
13 Eu acredito que a imagem da empresa perante seus clientes
boa
14 Eu considero que, de um modo geral, a empresa est
melhorando
15 Acredito que as pessoas no comprometidas com a empresa,
com os resultados e com a causa, devam ser convidadas a se
retirar e dar lugar a outro companheiro
16 H integrao entre as diversas reas da empresa
17 A comunicao interna boa, rpida e objetiva

No

112

18 Esta empresa um lugar agradvel para trabalhar

19 Eu tenho o sentimento de que a empresa tambm minha
20 Eu tambm me considero responsvel pelos resultados e
destino da empresa
21 Eu tambm me considero responsvel pela qualidade dos
produtos e servios oferecidos aos clientes externos e internos
22 Tenho o sentimento de fazer parte de uma empresa sria e
responsvel
23 Sinto que as pessoas so tratadas de forma igualitria, sem
preferncias e privilgios para uns em detrimento de outros
24 Acredito que se eu for tratado injustamente, serei ouvido e
acabarei obtendo justia.
25 Tenho orgulho de contar para outras pessoas que trabalho aqui
26 Me sinto motivado quando venho trabalhar
27 Sou tratado com respeito gentileza e cordialidade pelos meus
colegas de trabalho
28 As pessoas se importam umas com as outras
29 Pode-se contar com a colaborao das pessoas de todos os
nveis hierrquicos
30 Eu recebo os equipamentos e recursos necessrios para
realizar meu trabalho (equipamentos, instrumentos, material de
expediente, matria prima, uniformes, EPIs)
31 As condies fsicas do ambiente de trabalho em relao ao
conforto (segurana, luminosidade, temperatura, ventilao,
moblia, etc) so boas
32 As instrues de trabalho e procedimentos da rea so claros e
objetivos em relao ao como fazer
33 Considero o meu trabalho interessante. Gosto do que fao
34 Me preocupo em receber bem e integrar os novos colegas de
trabalho
35 Acredito que se me dedicar e estudar poderei crescer na
empresa
36 J participei de algum curso oferecido pela empresa (interno
ou externo)
37 O parcelamento semanal do salrio me incomoda
38 A falta dos depsitos do FGTS me incomoda
39 Prefiro um lquido maior no envelope de pagamento do que
uma srie de benefcios descontados
40 Considero o refeitrio um benefcio importante

113

41 Considero a feira um benefcio importante

42 Considero a odontofama um benefcio importante
43 Considero o cabeleireiro um benefcio importante
44 Considero o fisioterapeuta um benefcio importante
45 Considero a lojinha um benefcio importante
46 Considero os convnios do sindicato, benefcios importantes
47 Meu lder um agente motivador, positivo e que estimula a
equipe ao sucesso
48 Sou tratado com respeito gentileza e cordialidade pelo meu
lder, mesmo quando preciso melhorar
49 fcil de se aproximar e falar com meu lder
50 Me sinto a vontade para fazer qualquer pergunta razovel ao
meu lder
51 Meu lder sabe ouvir a equipe
52 O lder mostra interesse sincero por mim como pessoa e no
somente como empregado
53 Sou convidado a participar das decises tomadas na rea
(solues de problemas e ou sugestes de melhorias)
54 O lder mostra interesse nas idias e sugestes que damos,
avalia e toma medidas com base nelas
55 O lder deixa claro o que espera do meu trabalho
56 O lder avalia o meu desempenho, ainda que informalmente
57 Sou reconhecido pelo meu lder por ocasio de um trabalho
bem feito (elogios e agradecimentos)
58 O meu lder uma referncia positiva para mim em muitos
aspectos
59 O meu lder demonstra conhecimento da rea que lidera
60 Considero o meu lder competente, algum que sabe planejar,
organizar e obter bons resultados para rea
61 O meu lder se dedica a instruir, treinar, orientar e
acompanhar os liderados para o bom andamento dos trabalhos
62 Considero meu lder uma pessoa de boa ndole, leal e honesta
no mbito pessoal e profissional
63 O meu lder algum que age de acordo com o que fala
64 Considero o meu lder comprometido com a empresa e seus
resultados
65 Tenho autonomia para realizar meu trabalho
66 Eu indicaria um parente ou amigo para trabalhar aqui

114

67 Na primeira oportunidade irei trabalhar numa empresa

convencional (modelo tradicional)

Desejando fazer algum comentrio adicional, poder utilizar o espao abaixo:

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

115

APNDICE 2
DEPOIMENTOS

1) (08) No h democracia, pois em assemblia ou com chefes, sempre que damos alguma
sugesto, nos dizem que vo ver, ou nos enrolam pra no encher o saco deles. Nunca do uma
resposta razovel, peo no tem vez. Na ltima assemblia falou-se em cortar gastos,
justifique como que fizeram banheiro particular para o Onirio, ele deve ter bunda de ouro
para no usar o banheiro coletivo, no ? Ns da fbrica (peo do cho de fbrica) temos que
nos humilhar para conseguir um aumento de R$ 0,40 ou R$ 0,50 p/ hora enquanto que alguns
cargos passaram do teto de R$ 3500 para mais de R$ 5500 por ms, e at mais R$ 8000,
somos tratados como bobinhos da produo, quanta injustia.
2) 1o- Respeitem o funcionrio como ele merece. 2o. Quando for feito recrutamento externo
selecionar quem precisa e no parente de "puxa-saco" ou das panelinhas da empresa. Fazer
justia com o sobrinho da Silvia da montagem.
3) A cipla 4 anos atrs quando os operrios pegaram para trabalhar foi combinado que no
botariam ningum para trabalhar sem que fosse feito reunies com os operrios mais no
isso.
4) A Cipla uma me, mas as pessoas que administram-na falam uma coisa e fazem outra, na
verdade falta muita tica... Que pena, afinal a Cipla j poderia ter sado do poo se no fossem
esses sanguessugas.
5) A empresa deve cumprir o pagamento dos salrios atrasados para os trabalhadores
comprometidos com a recuperao e manuteno dos postos de trabalho. Falta vestir a camisa
alguns dirigentes no muito preocupados com a produo, dando mau exemplo aos
trabalhadores. Alguns trabalhadores tambm no esto nem a. Uns na parte poltica com a
produo e outros da produo e administrativo com a poltica. Tem que haver mais unio.
6) A empresa deveria valorizar o trabalhador tambm pela sua competncia, no s pela sua
simpatia causa e corrente poltica.
7) A empresa poderia sim pagar o salrio que falta dos anos p/trs depositando do ms um valor
x, e dar uma parada legal nas contrataes.
8) A empresa sem dono ruim porque tudo muito a vontade e parece que falta "aquele"
comprometimento. A empresa com dono pode ser ruim devido presso ao trabalhador e a
seus direitos. O bom seria a empresa sem dono, porm com comprometimento de todos e
participao nos resultados. Tem muita gente antiga na empresa, com idias antigas, com
salrios altos e pouco produtivas e muitas delas j aposentadas. Bom seria pagar os direitos a
essas pessoas e colocar "sangue" novo, mais barato e mais at qualificado devido s
exigncias atuais do mercado.
9) A empresa s minha quando para colaborar com rifas, assemblia geral para encher
lingia, salrio virou rotina o parcelamento, 1a. Semana 200,00, 2a. Semana 250,00 e por a
vai, gastos indevidos com construes, se reforma uma sala depois quebram duas, aqui se
viaja por qualquer motivo, alugam carros, ser que com tudo isso a "minha" empresa vai pra
frente?
10) A falta de equipamentos de trabalho algo que me incomoda muito, acredito que no somente
eu como meus colegas de trabalho. Embora o setor tenha sido reformado temos ratos que nos
visitam e pe em risco nossa sade.
11) A feira deveria ser mais barato. A lojinha um pouco mais barato. Tambm a alimentao com
um valor menor.
12) A onde fica a fiorino a noite que no vejo na empresa e os funcionrios privilegiados que
deitam e rolam na empresa e ningum faz nada, porque so protegidos pela elite, no usam

116

uniforme por causa da cor.

13) A pergunta 3 deveria ser: essa empresa administrada pelos trabalhadores?
14) A pergunta 67 sim e no porque qualquer um que receber uma boa proposta salarial de
qualquer empresa com certeza ir aceitar. No uma questo de convencional ou tradicional.
15) Acho que a Cipla precisa de mais atitude, precisamos receber nosso fundo de garantia
depositado, e nosso salrio no mximo 2 parcelas esse o mnimo que merecemos diante de
tanto esforos. Tenho certeza que tem muita gente ganhando sem fazer nada o dia todo e a
noite todo esse dinheiro pago poderia ser melhor investido.
16) Acho que deveria ter mais comprometimento da parte de coordenadores de rea, para um
melhor resultado e treinamento para funcionrios e motivao.
17) Acho que muita coisa precisa ser melhorada ainda, mais acredito que juntos conseguiremos.
18) Acho que poderia ser mais democrtico, isto , conhecer como funciona para que ns
trabalhadores operrios possamos ajudar a decidir e opinar, precisamos melhorar a
comunicao com o cho de fbrica para que isso acontea quero deixar claro que eu confio
na direo, mas devamos envolver mais os trabalhadores.
19) Acho que tudo pode melhorar cada vez mais s est faltando um pouco de comunicao em
relao a lideres e funcionrios em termos de trabalho se conversarmos e no organizarmos
podemos melhorar e fazer tudo melhor.
20) Acho um absurdo os preos dos produtos da feira. Tudo com mais de 150% mais caro do que
l fora.
21) Acredito que no adianta muito apenas reclamar, mas enfim no custa tentar. Gostaria de citar
dois casos de indignao, considerando que para se "trabalhar" no h melhor empresa que a
Cipla. Abuso nos horrios dos membros da comisso, nem tanto os dirigentes, mas a do
pessoal de apoio ao movimento, que mais se manifesta pelo mundo afora do que trabalha. E
quanto aos cabides de emprego existentes na empresa. A "poltica" est frente do real
trabalho custe o que custar, o que impossibilita o reestruramento da empresa. Quero meu
FGTS e menos lutas e obras. Espero sinceramente no estar sendo hipcrita, mas o que
penso. Espero que este seja o objetivo da pesquisa.
22) Algumas coisas que temos aqui nesta empresa ultrapassam as expectativas. O que mais falta
motivao. No se pode motivar em vender somente, mas tambm no administrar. muito
raro motivao. Falta algo relacionado ao item motivao, entusiasmo, parabns pela
iniciativa deste formulrio.
23) Algumas pessoas tm privilgios para que possam subir seus cargos e seu setor ser apenas um
cabide.
24) Algumas questes so contraditrias, pois acredito na maioria dos aspectos da empresa, mas
tambm h pontos que devem ser mudados, como uma maior participao dos funcionrios
em questes importantes, como por exemplo, onde gastar o dinheiro destinado a manuteno,
o que necessrio e importante que se compre e o que no, etc...
25) At mil reais o pagamento tem que ser pago em duas parcelas. Tem que ter conscincia disso.
Do jeito que t no tem mais condies.
26) Atualizar os salrios nos dias certos. Dar curso de relaes humanas p/ os chefes e lder,
verificar se os chefes sabem o que a ISO 9000.
27) Aumentar a cota na lojinha para os empregados e promover o estudo e o estgio tcnico.
28) Avaliar a comisso ou fazer mera votao... Ningum est satisfeito com algumas pessoas da
comisso.
29) Avaliar a possibilidade de mudar a Odontofama, qualidade muito ruim e olha que j fui em
vrios.
30) Colocar o salrio em dia. Colocar em dia o FGTS.
31) Colocar salrio em dia. Colocar em dia FGTS. Precisamos colocar uma pessoa responsvel
que se preocupa com a empresa. No com a poltica. Queremos um interventor como a

117

Profiplast.
32) Comisso de fbrica quando que vocs vo fazer presso para que o responsvel pela fbrica
v pagar os salrios atrasados?
33) Considero em determinadas reas muitas pessoas, e na produo de onde vem o faturamento
so poucas pessoas p/ trabalhar.
34) Dar mais chance as pessoas que estuda e trabalha aqui dentro da empresa.
35) De vez em quando est saindo pessoas da rea administrativa, ento ao em vez de contratar
algum p/substituir a vaga, que tal consumir essa vaga que no seria importante para colocar
algum na produo. Outra sugesto: uma pessoa que ganha R$ 3000,00 por ms sair da
empresa, no colocar outra pessoa ganhando mesmo, mas sim contratando 2 pessoas p/rea de
produo ganhando inicial R$ 2,78 p/h. Isso diminuiria a folha de pagamento, assim sobrando
dinheiro. Diminuiria a rea administrativa que por sinal tem muita gente p/mandar e pouca
p/trabalhar, e aumentaria a rea de produo. Fazendo alguns cortes de custo, quem sabe a
empresa comece a evoluir cada vez mais.
36) Desde que a fbrica foi assumida pelos trabalhadores nossa situao no melhorou a rea
administrativa est sobrecarregada, muita gente ganhando muito e fazendo pouco, o
faturamento entra em um funil sem fundo. Cad nosso atrasado???
37) Desejo um salrio de acordo com o cargo que ocupo.
38) Devemos rever a questo dos empregados da rea administrativa, so muitos fazendo quase
nada, alm de haver muitos que no sabem aproveitar a liberdade que tem e acabam abusando.
H alguns administradores que s visam o prprio bolso, so os sanguessugas da Cipla, os
grandes da empresa devem dar o exemplo.
39) Deveria acabar com a maioria dos cargos de chefia, e contratar mais pessoas p/trabalhar na
produo. Acabar com as panelinhas daquele pessoal que no participam da greve so eles que
decidem quem mudam de cargo na empresa de preferncia os puxa sacos que os cercam.
Trocaram o coordenador da noite, que pegava junto com o pessoal e colocaram um que vive
na internet vendo pornografia e raramente vem as sextas-feiras. Gostaria que quando falasse
em trocar os que no se comprometem com a empresa isso tambm servisse p/toda gerencia
que vive falando pelas costas, mesmo quando aceitar a proposta. Geralmente vem dali as
fofocas. Abrir mais espao p/os trabalhadores terem oportunidade de crescer dentro da
empresa como: - ajuda de custo para fazer cursos. - Cursos dentro da empresa. - Escolinha de
mecnica, eltrica, administrao, isso ajudaria o trabalhador daqui a crescer e no precisaria
contratar pessoas de fora. Cad a nossa creche, a rea de lazer. Queremos que esta empresa
seja administrada para todos os trabalhadores.
40) Deveria haver recolocao, reavaliao salarial para quem mostra interesse. Cada um trabalhar
no seu devido lugar, operador operador, ajudante ajudante. Mais rigor nas faltas e chegadas
atrasadas com freqncia, principalmente no parar mais as mquinas aps as 18:30 hs.
Aumento de salrio s para quem faz por merecer.
41) interessante a preguia para a empresa.
42) Em quatro anos, nosso real objetivo foi atingido muito pouco, poderamos ter alcanado bem
mais, se todos tivessem agarrado a luta com mais garra. Desejo como prioridade os direitos
dos trabalhadores em dia, pois assim teremos motivaes de sobra para seguirmos em frente,
tanto na rea produtiva como poltica da empresa. Sucesso para todos!!!
43) Em relao ao meu lder, nenhuma das questes se enquadra, visto que no somos instrudos,
treinados, orientados, respeitados e convidados a participar e contribuir para um melhor
resultado. Com relao a conhecimento e competncia, ainda no tive a oportunidade de
presenciar esse fato. Essa posio no para prejudicar ningum, muito pelo contrrio, todos
ns temos objetivos comuns aqui dentro e temos que melhorar isso, antes que seja tarde.
44) Enquanto um puxa para l outro para c no d certo nunca vamos pegar todos juntos pra dar
certo e Deus nos ajude.

118

45) Esse negcio de por limite na lojinha uma falta de vergonha, a pessoa que elaborou isso no
mede as conseqncias dos pagamentos dos menos favorecidos.
46) Esta pesquisa que os senhores colocaram para ser respondida um tanto ridcula, pois ela s
trs as respostas que os senhores querem, no as respostas que ns gostaramos de responder.
Quanto pergunta: parcelamento semanal me incomoda: esta pergunta ridcula, pois os
senhores bem sabem que , pois trabalhamos todos os dias cumprindo o horrio total e no
parcelado. Pergunta sobre os lideres: nesta pergunta os senhores deveriam ter colocado a
diretoria. Na diretoria s tem prepotente fazem o que querem, como querem e olham os
trabalhadores de cima para baixo, tambm tem lder ignorante que no sabe falar com as
pessoas, trs problemas de casa e quer descontar nos operadores. Tambm quando se faz uma
pesquisa objetiva tem que ter as seguintes respostas: sim, no traou nra. Quanto ao FGTS,
incomoda sim, pois meu e no est no lugar que devia. Quanto a liquido maior do que uma
serie de benefcios: Na Cipla no tem benefcio para ser retirado da folha. Quanto a refeitrio,
odontofama, fisioterapeuta um de
47) Estou contra a forma de contratao de funcionrios onde s contratado parentes de quem
faz parte da comisso ou indicado por eles. Nepotismo.
48) Eu acho que a empresa deveria dar mais oportunidade de estgios para pessoas que j
trabalham aqui, e no para pessoas de fora a parentes de funcionrios (panelinha).
49) Eu acho que as pessoas deveriam respeitar mais o outro, para nos sentirmos mais valorizados
no que fazemos. Para vir trabalhar com mais nimo. Acredito que o pagamento vai melhorar.
Obrigado.
50) Eu acho que as pessoas que administram a fabrica, deviam ver os setores onde tem gente
sobrando e passar essas pessoas a onde est faltando.
51) Eu acho que os aposentados que esto na empresa deveriam sair. Uma que j tem ganho
prprio, e esto tirando lugar de muita gente boa que poderia trabalhar, pais e mes de famlia
e ainda por cima de tudo isso no participa de nem uma movimentao da empresa, no so
todos, mas a maioria.
52) Eu acredito que a empresa ir melhorar e pagar o pagamento em uma vez s, e comear a
depositar os nossos benefcios. E continuarei acreditando. E a esperana a ltima que morre.
53) Eu espero que por parte da gerncia do meu setor reconhea o meu esforo e meu desempenho
no trabalho. Eu fao tudo o que ele faz na maquina, a diferena que no sou pago o mesmo
que meu colega do meu lado ganha. Muitos deles so mais novos de casa e recebe melhor.
54) Eu gostaria de ganhar um pouco a mais do meu salrio porque nos que produzimos. Ficamos
8 horas numa mquina injetora ento ns merecemos de ganhar aumento. A chefia no
reconhece o nosso trabalho de cada dia.
55) Eu gostaria que as pessoas da empresa pensassem muito, desde o grande at pequeno. Isso
importante para ns e famlia, e o futuro do nosso filho. Vamos lutar e mostrar para as
pessoas, o nosso trabalho aqui dentro e dizer ao governo que queremos trabalhar e dar ao
futuro ao nosso filho e famlia.
56) Eu gostaria que o salrio fosse depositado tudo de uma vez, e o FGTS est na hora de comear
a depositar tambm porque isso uma vergonha j esta na hora.
57) Eu gostaria que tirasse essa comisso e colocasse uma pessoa que se preocupe mais com a
nossa empresa e menos com a poltica. Colocasse nosso pagamento em dia, e comeasse a
depositar o nosso fundo de garantia.
58) Eu me sentiria mais seguro pela administrao eleita pelos trabalhadores se este pessoal
acompanhasse mais as dificuldades que estamos tendo para produzirmos e atingir as metas, e
o pessoal de processo dar mais apoio na produo o que no est acontecendo, pois todo
faturamento depende da produo que no est sendo valorizada.
59) Eu queria saber se os que ganham mais de dois mil reais recebem em parcelas igual ns
porque tem muita gente ganhando acima de dois mil reais aqui dentro da empresa sem fazer

119

nada com uma agenda debaixo do brao e ns operadores que ficamos o dia todo na mquina
muitas vezes de p ganhamos um salrio to baixo.
60) Eu s espero que essa nova parceria que veio de fora, e que hoje administra a empresa saiba o
que est fazendo, porque at agora foram poucos os resultados. Nosso salrio continua
parcelado e o nosso fundo de garantia sem depsitos, e a insegurana cada vez maior.
61) Eu s no estou satisfeito com a administrao por receber o salrio de 600,00 em trs vezes,
isto um absurdo. Enquanto quem ganha 3000,00 mil reais na ultima semana pega dois mil
reais s numa vez s, pensa nisso Srgio.
62) Eu s tenho a comentar que me sinto feliz dentro da empresa sou bem tratado por todos.
muito bom trabalhar na Cipla.
63) Eu trabalho nessa empresa 15 anos, mas nunca tive uma oportunidade de colocar ningum
para trabalhar nessa empresa. Gostaria que vocs dessem mais oportunidade a um funcionrio
que trabalha aqui do que um desconhecido.
64) Falta pagar salrios atrasados. Est faltando comprometimento por alguns membros da direo
da empresa com a produo da empresa parece que no esto nem a p/empresa. Parece que
julgam eles os donos e podem eles fazer o que querem que ningum liga. Tambm tem
pessoas que esto na luta poltica que muito importante, mas no para eles. Vem na empresa
a hora que querem sempre arrumando desculpas que esto a servio, no cumprem o horrio
de servio.
65) Favor pagar o salrio em duas vezes.
66) Fazer pagamento no parcelado. Colocar muitos desses vadios trabalharem, e no ficar
passeando dentro da empresa. Valorizar mais ns cho de fabrica, fazer cumprir plano de
carreira. Porque s entra gente com indicao dos mais fortes, de ns do cho de fbrica no.
Pegaram por exemplo na ferramentaria o filho do Ciro, sobrinho da Marlene filho do Milto.
67) Feira mais barato, pois est muito caro comparado as verdureiras. A lojinha deveria ser mais
em conta para funcionrios.
68) Gostaria de saber sobre o salrio atrasado. Foi falado muito e pagar mais continua esquecido
pela direo. Porque eu continuo fazendo a minha obrigao.
69) Gostaria que a empresa colocasse os pagamentos em dia e efetuasse o mesmo em parcela
nica e depositasse o FGTS.
70) Gostaria que a empresa se preocupasse mais com os empregados como por ex. salrio em dia,
dcimo em dia, sabemos que difcil, mais falta um pouco mais de ateno dos reais
administradores. Obrigado.
71) Gostaria que fosse melhoradas as duas primeiras parcelas do pagamento.
72) Gostaria que melhorasse o parcelamento dos pagamentos em uma vez ou duas. Acredito que
um dia acontea o que foi prometido o salrio em dia.
73) Gostaria que o pagamento fosse feito s em uma parcela no comeo do ms e tambm
depositar o FGTS.
74) Gostaria que o salrio fosse pago pelo menos em 2x.
75) Gostaria que o salrio fosse parcela nica e que se programasse com o dcimo para quitar at
o ms de dezembro no esquecendo do atrasado.
76) Gostaria que os novos colaboradores antes de iniciar qualquer atividade, fossem bem
orientado pelos lideres, geralmente isso no acontece.
77) Gostaria que trocasse de assistente social (Madalena) por ser uma pessoa sem competncia
para o cargo que exerce.
78) Gostaramos que a primeira parcela do pagamento fosse mais de 200 porque com 200 reais um
pai de famlia no consegue fazer um pedido/ que haja uma troca de lder de setor.
79) Gosto de trabalhar nesta empresa por motivo de trabalhar mais de 32 anos nela. Por isso tenho
orgulho de estar trabalhando aqui.
80) Gosto do que fao, amo meu trabalho, considero minha 2a. Casa, acredito na luta, espero que

120

a empresa no feche suas portas por falta de responsabilidade do governo, gosto de trabalhar
com meus colegas e lder, s gostaria que s vezes meu trabalho fosse reconhecido e espero
trabalhar muitos anos nesta empresa que de onde tiro o po de cada dia e posso pagar meu
aluguel. daqui que sustento minha famlia, reconheo e conto para todos que tive
oportunidade de crescer profissionalmente. Gostaria que a empresa pudesse oferecer supletivo
para terminar o 2o. grau, depositar o fgts para talvez eu pudesse financiar uma casa e sair do
aluguel que me mata. Trabalho acreditando num futuro melhor para mim e para todos que
lutam nesta empresa. Meu lder um cara legal, capacitado, pena que s quer fazer
acabamento, no pega na mquina e quando se reclama no somos ouvidos, como pode
algum que s porque tem mais tempo de firma escolher servio se essa pessoa tem
capacitao, cargo melhor salrio melhor querer s mole.
81) H boatos que alguns integrantes da comisso esto enriquecendo a custa do pessoal de cho
de fbrica, que talvez h existncia de caixa dois para aqueles que fazem parte da panela.
Colocam pessoas incapacitadas ganhando muito e no entendem nada, s porque tem canudo.
No escritrio tem muitas pessoas, pois essas pessoas tm tempo no seu horrio de trabalho, ir
manicure e ao cabeleireiro sendo que ns da produo temos que cumprir corretamente o
horrio de trabalho. errado um salo de cabeleireiro dentro da fbrica. H muita coisa
errada. Sugestes: Para votao em assemblia e abaixo assinado para todos os turnos. Pagar o
pessoal que ganha at 600 reais na 1a. parcela e depois nas outras intera o que falta. Todos os
feriados durante o ano que caem no meio da semana transferi-los todos para sexta-feira. A
empresa sai ganhando na economia de matria prima e energia eltrica. E os trabalhadores tm
o seu final de semana prolongado.
82) H boatos que alguns integrantes da comisso esto enriquecendo as custas do pessoal do cho
de fbrica, estamos desconfiados a possibilidade caixa dois. Tem muita gente ganhando muito
no fazendo nada. Tem chefe colocando pessoas no caso administrativo para determinado
trabalho com o salrio acima dos que j esto na rea peo trabalhando fazendo o servio do
A. B. ganhando como c me refiro pessoas que esto na empresa ganhando como salrio de A.
B. Dizem que a empresa em uma hierarquia de salrio c-pro B e A - cad a hierarquia?? Que o
chefe passa por cima dele s porque amigo e parente? E nem sempre essas pessoas so
capacitadas para o cargo. Sugesto: Salrio de quem ganha at 500, 600 reais na primeira
parcela porque quem ganha acima disso j estamos no dia 15 e no recebi o meu salrio ainda
que 550 reais s 450 at agora.
83) Igualdade para todos, se a empresa facilita a voc ou motivar a estudar esse benefcio para
todos e no para alguns nesse momento existem muita apadrinhagem e muita injustia.
84) Item 15 - Pessoas comprometidas a querer fazer greve em outra empresa, se preocupar no
com a Cipla, mas com a poltica particular Castro, mas no dia da comisso, carro alugado para
integrante da comisso que no trabalha mais aqui, gastando dinheiro de quem trabalha, muito
chefe sem necessidade, chefe orgulhoso e incompetente integrando a comisso mal
administrao, em todos os aspectos. Serge ganha muito pelo que faz e carro busca ele em
casa. Minha opinio: cortar muitas pessoas sem necessidade que no pouco, e com o
dinheiro pagar um administrador competente, se no pode vim matria prima de graa o ano
inteiro e nada melhorar e sim piora. Onelia e tanto dinheiro jogado fora.
85) Item 66: No tem como, pois s entra parentes de alguns elementos da comisso e indicado
por alguns chefes. Item 19: A empresa tem como dono os lideres Serge, Castro e toda chefia
da empresa, pois sabemos que eles saem quando querem e no descontado nada, no entanto
quando ns faltamos 5 minutos j vem descontado na folha de pagamento.
86) Item 8 - No considero democracia qdo algum manifesta seu pensamento e a liderana perder
o controle em reunio geral. Item 15 -> Tbm no democracia se livrar de um individuo s
porque no compartilha do mesmo pensamento, sendo que o mesmo tem 100% de produo
no seu trabalho.

121

87) Lamentavelmente nem todas as decises so aprovadas na assemblia. Ex: A Cipla no tem
condies de pagar em dia os seus compromissos, mas sempre tem dinheiro para novas
reformas e novas contrataes, com uma folha inchada onde nunca vamos chegar na sade
financeira.
88) Mais transparncia, menos enganao. Lobos em pele de cordeiros. Comunismo j era.
Samos da boca do tigre e camos na boca do hipoptamo. Muitos pra-quedistas na empresa.
O pessoal deles que no quer trabalhar.
89) Meu desejo que a empresa resolva pagar o pagamento e dcimo em dia, isso d mais nimo
para o trabalhador.
90) Meu lder uma boa pessoa e conhece seu trabalho muito bem, em relao s pessoas que ele
lidera, no so tratados iguais eu particularmente, ele trata muito bem, e outras no.
91) Muita chefia para poucos empregados. Como pode melhorar desse jeito??
92) Muito chefe nesta empresa. Dos antigos que querem sair, porque no fazer acordo para que de
vez em quando um possa sair depois outro, assim daria lugar para tanta gente que procura
emprego a fora, enquanto aqui tanta gente ganhando dobrado.
93) Muito chefe pra pouco ndio e muita gente ganhando muito e fazendo pouco.
94) Na empresa existe lder que tem preferncia mais por uma pessoa, do que a outra e acaba
ofendendo as pessoas que trabalham junto. E tem muita gente que no faz nada nem sabe o
que esta fazendo l dentro da empresa.
95) No considero o cabeleireiro importante porque as mulheres do escritrio vm fazer as unhas
na hora do servio e isso no certo e tambm no salo eles gastam telefone que ns pagamos
a conta.
96) No mudando a empresa de lugar o resto teria que mudar tudo at o diretor.
97) No podendo sair da empresa, me sinto muito bem trabalhando aqui.
98) Necessrio fazer pesquisa de satisfao por setor como refeitrio, produo, administrao,
das pessoas que trabalham e freqentam, para melhoria do ambiente de trabalho.
99) No inicio foi criticado tanto a torre de marfim, mas hoje se percebe tantas mini torres com
direito at de... ouro. Se criticar tanto a antiga hierarquia gente que durante anos prejudicou a
ns, mas hoje o que se percebe que eles continuam no poder aps tanto tempo depois ns
prejudicado, ou seja, no mudou nada s observar com ateno todos disfarados de
cordeirinhos. Exemplo: Davi, Marlene, Jonecir e muitos outros s voltar na histria e ver
quem estava dependurado no saco do homem.
100) No meu caso o lder acata nossas sugestes, e sai falando que foi ele que desenvolveu.
101) Ns grevistas contratamos vocs para ns ajudar a tirar a empresa do buraco no para fazer
agito e baderna em outras empresas, deste jeito ns nunca vamos ter dinheiro p/ fazer o
pagamento numa parcela s; se no fosse a incompetncia de vocs daria para pagar numa vez
s o pagamento. Eu sa da comisso porque no agento mais esta falta de vocs, porque s
vale a de vocs; as nossas idias no vale nada. A comunidade de Joinville nem quer ver mais
vocs.
102) O Jorge, a Marlene e o Onirio so a vergonha da administrao, eles ignoram quase todo
mundo da fbrica, parece que so os donos e no precisa de ningum.
103) O lder muito esnobe e muito quietinho para a vaga que ocupa, no quer impor solues
para melhorar ajudar a empresa e os funcionrios / A empresa boa gosto muito. O servio
bom e tem muitas coisas boas. Obrigado.
104) O meu comentrio a fazer que as pessoas que tem um cargo melhor do que os outros, no
tratem com despeito os outros com menor cargo.
105) O pagamento deveria ser pago em duas parcelas, seria bom.
106) O salrio do operador est defasado, tem que ter uma igualdade operador de mquina tem
que ganhar como os outros operadores simplesmente aquele que faz o curso. Espero resposta.
Vamos igualar. Sendo todos op. OK. E minha sugesto?

122

107) O sindicato no est atendendo bem os funcionrios da Cipla. Em relao aos lideres eles
s querem colocar na cola dos outros, isso em todos os turnos. Eu no acredito que essa ida a
Braslia resolva alguma coisa s dinheiro jogado fora.
108) Onde est a Fiorino que a noite nunca est no ptio da empresa? Favor esclarecer sobre o
suposto US$ 16.000 milhes de dlares que a firma recebeu do Hugo Chaves onde est esse
dinheiro? Est na hora de acertar dvidas com os funcionrios (FGTS, salrio em dia). Parem
de enganar os analfabetos e coitados dessa empresa.
109) Os lideres deveriam motivar mais os colaboradores.
110) Os trabalhadores poderiam melhorar ainda mais em termos de disciplina com os horrios
de trabalho durante o expediente.
111) Pagamento em duas vezes. Pagar resciso de trabalho total com fundo na empresa. Criar
um fundo de indenizao igual a Ferreirinha.
112) Pagamento em uma ou duas vezes. Depositar o FGTS. Mais chance para estudar, pelo
menos para quem no tem o estudo fundamental.
113) Pagar o salrio em parcela nica e j penso no 13o.
114) Pagar o salrio pelo menos 2 vezes pagando mais de R$ 200,00 na primeira parcela.
Referente ao Anderson (Coordenador 1o. Turno) passa a maior tempo na Ferramentaria
conversando sobre assuntos que no diz respeito empresa e tambm no sai do PCP jogando
pacincia no computador entre outras coisas, se acha o grande chefe, mas no faz falta alguma
na empresa s um peso do lado errado da balana. OK.
115) Para trabalhar uma firma muito boa, pena que existe alguma panela e a s do valor para
quem est dentro.
116) Parabns pelas fabricas ocupadas pelos trabalhadores.
117) Pelo pouco tempo que tenho na empresa deu para sentir o engajamento das pessoas nesta
causa to nobre que a Cipla voltar a ser o que era antes.
118) Penso que tem muitas pessoas erradas fora da sua competncia, e muitas pessoas ociosas
paradas na maior parte do tempo, sem funo ou trabalho, pessoas m administradas, ou m
ocupadas, pessoas contratadas para uma determinada funo ou competncia e acaba com
funes bem mais baixas mantendo o mesmo salrio na qual foi contratado.
119) Pessoas no competentes na administrao. Muito chefe sem necessidade, carro alugado
para vadio da comisso viajar. Pessoas luxuosas na administrao e outras andam de um lado
para outro sem fazer nada.
120) Pois eu acho que no sou valorizado pelo meu chefe s comparsas e nada mais e s que
interessa a eles oportunidade e dado s a que no merece eu tento dar tudo de mim mais s
vezes eu me sinto excludo dos outros.
121) Por favor, pagam nosso salrio integral, vocs esto sempre em dia ns no.
122) Porque quando a empresa comprava matria prima vista e sempre faltava a parcela de
salrio da semana era maior do que agora que o material vem por enquanto de graa da
Venezuela. Ser que tem algum ralo aberto?
123) Porque quando algum sai da Cipla ningum paga a sua sada assim ele se v obrigado a
colocar na justia do trabalho.
124) Precisamos colocar uma pessoa responsvel que se preocupa com a empresa no com a
poltica. Queremo o interventor como a Profiplast.
125) Quanto liderana da minha seo creio que um (uma) excelente profissional s no
concordo com misturar pessoal com profissional e isso tem ocorrido muito no meu setor. Amo
o que fao e amo trabalhar aqui porque ganho bem e o meu ambiente de trabalho bom.
126) Quero o meu salrio atrasado. Parar de alugar carro. Banheiro exclusivo. Para que? Quero
o FGTS. Quando trabalhador sai da empresa demora para receber isso quando recebe.
Prioridade o trabalhador. A empresa tem muito chefe. Tem muita gente na rea poltica. Se o
trabalhador quer sair da empresa vocs tem a obrigao de pagar o que deve fundo de garantia

123

e outros direitos.
127) Receber o pagamento integral.
128) Receber os salrios atrasados desde 2001. Gostaria de receber o FGTS, pois j sou
aposentado. Quero esclarecimento sobre o valor de U$ 16 milhes da reportagem do jornal de
SP sobre Hugo Chaves.
129) Recebimento dos atrasados da poca da antiga administrao.
130) Ref. Item 4 eu no acredito na estatizao da Cipla porque sei que o governo no pode
assumir todas as empresas quebradas. Ref. Item 59: Meu lder est pouco tempo na rea.
131) Refeitrio: Poderia estipular o horrio do Bufet, pois tem pessoas que saem p/almoar
13:00 chegando 12:50 e no tem quase mais nada de comida, isso ruim, e s vezes quando
no tem mais...
132) Referente item 67, o que mais me incomoda o no deposito do FGTS, por isso optaria
em trabalhar em outra empresa.
133) Sabemos que dentro da empresa h muita fofoca e boatos, mas quem que no tem medo
que a empresa feche? Principalmente aqueles que esto comeando a vida ou que casou
recentemente, o mercado de trabalho no est fcil para ningum. Percebo tambm que muitos
esto desmotivados em relao ao salrio. Muitos esto trabalhando tanto para receber to
pouco. Tambm exigem tanto o nosso esforo, mas as condies de trabalho no so boas; ex:
em relao s cadeiras so muito ruins do muito mal jeito na coluna, e no do produtividade.
So poucas coisas que podem melhorar o ambiente de trabalho para todos. Em relao
comida porque alguns comem comida fresca enquanto outros vo comer comida requentada.
T certo que no se pode desperdiar comida, mas isso no justo.
134) So muitas as pessoas que no tem este trabalho como nica fonte de renda, da o porqu
tanta falta de comprometimento com o que fazem, por isso que estou colocando muitas
respostas negativas, enquanto este tipo de funcionrio fizerem parte da empresa no vejo
muitas esperanas, qualquer empresa tem que ter funcionrios que precisam e querem
trabalhar.
135) Se a empresa estimulasse o empregado com ofertas, por exemplo: oferecendo cursos
profissionalizantes, o empregado se sujeitaria a ter mais responsabilidade e vontade de crescer
dentro da empresa.
136) Se eu pudesse comprar a empresa o pessoal da diretoria e da comisso juntando mais uns 3
ou 4 estaria fora demitidos sem direitos.
137) Se realmente cumprissem o que falam nas assemblias e o salrio fosse depositado
integral, trabalharamos com mais animo e talvez acreditaramos que esta empresa fosse dos
funcionrios e sairia do buraco. Pois tem muito tem muito chefe para mandar, isso faz com
que o dinheiro que a fabrica arrecada, mal chega para pagar os chefes depois os funcionrios
recebe as sobras parceladas. Muita gente grada fazendo seu p de meia com o suor dos
trabalhadores.
138) Sendo uma empresa dos trabalhadores, todos deveriam passar o crach, porque tem muita
gente que vem trabalhar a hora que quer ou vem uma ou duas vezes por semana.
139) S acho que se deveria haver um esforo de colocar o salrio de uma vez s.
140) S quero dizer que as mquinas deveriam ganhar melhorias porque h muito vazamento de
gua e leo, no d para suportar mais.
141) Sobre a feira j encontrei produto rodo pelo rato.
142) Sobre a pergunta 37 lgico que o parcelamento incomoda e muito antes do material da
Venezuela vir se pagava o material e o faturamento era um pouco menor e agora com uma boa
parte do material de certa forma de graa e o faturamento aumentou e j se passou +- 5
meses com o material da Venezuela a eu pergunto o que muda para o funcionrio visse
punido (NADA) continua tudo igual ser que no seria possvel pelo menos pagar mais que
R$ 200,00 na primeira ou pagar em 2 vezes o pagamento. Isso foi falado que ao chegar o

124

material iria mudar, t certo que talvez com o que veio at agora no dava para mudar essa
forma de pagamento, pois ficamos a pagando juro desnecessrio de prestaes que vencem
etc.. OK!!!
143) Sobre a questo 35 eu acho que enquanto existir panela dentro da empresa para que
estudar, para chegar o filho ou sobrinho do pessoal da panela e tomar minha vaga? O mesmo
vale para questo 66.
144) Sobre o salrio tentar de algum modo fazer com que o pagamento seja efetuado em duas
parcelas, pois podemos nos organizar melhor para fazer o pagamento de nossas contas
principalmente os funcionrios que so casados, e pais de famlia.
145) Sugesto: A empresa deveria ter uma organizao melhor, mal distribuio dos
funcionrios (reas com pouco trabalho para muitas pessoas), muita gente p/mandar e poucos
p/trabalhar, muitas pessoas matando tempo dos outros setores, no devendo ter trabalho,
profissional competentes em manuteno de moldes (ex: ferramenteiros) esto em falta, certos
produtos vendidos de m qualidade ocasionando perda de clientes. Tcnicos mais
competentes.
146) Tem muito chefe para poucas pessoas nas reas de trabalho, pois o chefe de produo pode
tomar conta das outras reas. Antes os chefes de produo tomava conta de tudo (produo,
mecnica, eltrica, rotomoldagem, etc) porque agora querem botar um chefe para cada rea,
isto errado, pois um s d conta de tudo como antes;
147) Tem muitos cacique, para pouco ndio muita gente ganhando bem sem trabalhar se no o
pessoal da produo quero ver de onde sai pagamento, e no do valor. Ningum valorizado.
148) Tem que sair o pessoal da comisso.
149) Tem trabalhador na fabrica que no colabora com o outro trabalhador o operrio precisa de
um favor ele esta parado do lado e no ajuda quem precisa de um favor.
150) Todo trabalhador deve ser operacional, pois os melhores so apenas os bons para a Cipla.
151) Todos os aspectos organizacional, na minha opinio esto dentro, mas o 66 o mais justo
com o pessoal do 1o. Turno, ningum consegue indicar ningum.
152) Todos os itens aqui colocados foram de muito bom senso. Parabns.
153) Trabalhar motivao e preparao das lideranas p/saberem o seu papel.
154) Um gerente comercial do tipo do Seu Onirio s se cria na Cipla.
155) Vamos acabar com o nepotismo. No estou seguro c/a atual Adm. No h transparncias.
A comunicao est uma porcaria.
156) Vamos pagar nosso salrio integral quem ganha at 800 reais pagam em 1 vez.
157) Venho por intermdio, parabenizar a empresa pela amplicidade e crescimento. Pelas
melhorias obtidas durante esses anos. Estaremos sempre lutando para isso.
158) Vou falar do item 18, sim a empresa um lugar agradvel p/trabalhar s o salrio que no
ajuda e a primeira parcela da semana.

125

APNDICE 3
GRFICOS DEMONSTRATIVOS
Senti-se a vontade em responder a pesquisa de
forma annima?
4%
2%

2%

7%

Sim
Mais para sim
Mais para No
No
Nulo

85%

Sentiria-se a vontade em responder a pesquisa de

forma identificada ?
4%

24%

52%

Sim
Mais para sim
Mais para No
No
Nulo

12%
8%

Acredita no modelo de empresa administrada

pelos trabalhadores?
2%
14%

11%
51%

22%

Sim
Mais para sim
Mais para No
No
Nulo

126

Acredita numa sada para a empresa por meio de

alguma ao do governo ?

13%

1%

12%
54%

Sim
Mais para sim
Mais para No
No
Nulo

20%

Acredita e est motivado pela luta da estatizao ?

2%
19%

52%
10%

Sim
Mais para sim
Mais para No
No
Nulo

17%

Acredita numa sada para a empresa por meio das

nossas prprias competncias ?
2%
15%

10%

50%

23%

Sim
Mais para sim
Mais para No
No
Nulo

127

Senti-se seguro com a atual administrao ?

2%
29%

26%

Sim
Mais para sim
Mais para No
No
Nulo

18%
25%

Considera o ambiente democrtico e

participativo ?
2%
29%

Sim
Mais para sim
Mais para No
No
Nulo

29%

18%

22%

Conhece o organograma e sabe como funciona a

hierarquia em nossa empresa ?
3%
19%

47%
13%

18%

Sim
Mais para sim
Mais para No
No
Nulo

128

As regras e normas da empresa so claras e

objetivas ?
7%

19%
38%

15%

Sim
Mais para sim
Mais para No
No
Nulo

21%

Considera a empresa transparente em relao a

informaes como faturamento, despesas, etc ?
3%
23%
31%

20%

Sim
Mais para sim
Mais para No
No
Nulo

23%

Acredita que a imagem da empresa perante a

comunidade boa ?
2%
16%

39%

16%

27%

Sim
Mais para sim
Mais para No
No
Nulo

129

A comunicao da empresa boa,

rpida e objetiva ?
2%
23%

Sim
Mais para sim
Mais para No
No
Nulo

30%

23%
22%

Esta empresa um lugar agradvel

para trabalhar ?

5%

5% 1%

Sim
Mais para sim
Mais para No
No
Nulo

21%

68%

Tem o sentimento de que a empresa

tambm sua ?
3%
28%

38%

14%
17%

Sim
Mais para sim
Mais para No
No
Nulo

130

Tambm se considera responsvel pelos

resultados e destino da empresa ?

8%

4%

4%

Sim
Mais para sim
Mais para No
No
Nulo

19%

65%

Tambm se considera responsvel pela qualidade

dos produtos e servios oferecidos aos clientes ?
2%
2%
1%

Sim
Mais para sim
Mais para No
No
Nulo

12%

83%

Tem o sentimento de fazer parte de uma empresa

sria e responsvel ?

7%

3%

8%

21%
61%

Sim
Mais para sim
Mais para No
No
Nulo

131

As pessoas so tratadas de forma igualitria, sem

preferncias e privilgios ?

3%

16%

17%

43%

Sim
Mais para sim
Mais para No
No
Nulo

21%

Acredita que se for injustiado, ser ouvido e

acabar obtendo justia ?

3%
30%
27%

Sim
Mais para sim
Mais para No
No
Nulo

15%
25%

Tem orgulho de contar para as pessoas que

trabalha aqui ?

4%
14%

7%

55%

20%

Sim
Mais para sim
Mais para No
No
Nulo

132

Senti-se motivado quando vem trabalhar ?

4%
12%

7%

52%

Sim
Mais para sim
Mais para No
No
Nulo

25%

As pessoas se importam umas com as outras ?

4%
25%

Sim
Mais para sim
Mais para No
No
Nulo

23%

20%
28%

Pode-se contar com a colaborao das pessoas de

todos os nveis hierrquicos ?
3%
18%

32%

25%

22%

Sim
Mais para sim
Mais para No
No
Nulo

133

As instrues de trabalho e procedimentos da rea so

claros e objetivos ?

3%

6%
8%

22%
61%

Sim
Mais para sim
Mais para No
No
Nulo

Consdiera seu trabalho interessante ?

3%
1%
1%
9%

Sim
Mais para sim
Mais para No
No
Nulo

86%

Seu lder um agente motivador, positivo e que

estimula a equipe ao sucesso ?
2%
20%

45%

13%

20%

Sim
Mais para sim
Mais para No
No
Nulo

134

Senti-se a vontade para fazer qualquer pergunta

ao seu lder ?

8%

2%

7%

Sim
Mais para sim
Mais para No
No
Nulo

12%

71%

Seu lder demonstra interesse sincero por voc

como pessoa e no somente como empregado ?

2%
15%

14%
52%

Sim
Mais para sim
Mais para No
No
Nulo

17%

Voc convidado a participar das decises

da rea ?
2%

27%
42%

12%
17%

Sim
Mais para sim
Mais para No
No
Nulo

135

Voc tem autonomia para realizar seu trabalho ?

4%

4%

2%

Sim
Mais para sim
Mais para No
No
Nulo

16%

74%

Voc indicaria um parente ou amigo para

trabalhar aqui ?
3%
14%

6%

14%
63%

Sim
Mais para sim
Mais para No
No
Nulo

Deixaria a Cipla na primeira oportunidade para

trabalhar numa empresa convencional ?
6%

32%
24%

22%

16%

Sim
Mais para sim
Mais para No
No
Nulo