1. O que planejamento? Por que ele to importante para a administrao?

Quais so as
principais crticas contra o planejamento formal nas organizaes?
Planejamento a funo da administrao responsvel pela definio dos objetivos da
organizao e pela concepo de planos que integram e coordenam suas atividades. O
planejamento tem a dupla atribuio de definir o que deve ser feito objetivos e como deve
ser feito planos. O planejamento extremamente importante pois as organizaes precisam
planejar para enfrentar as mudanas que ocorrem na economia, na poltica, na cultura, nos
estilos de vida, na tecnologia etc. Atualmente, o ambiente exerce influncia muito visvel na
organizao para que o futura dela seja deixado ao acaso. Principais crticas contra o
planejamento formal: O planejamento formal no responde adequadamente aos desafios de
um ambiente dinmico. O planejamento parte de uma premissa de que o futuro previsvel,
premissa essa que pode no se verificar. O planejamento cria rigidez e inibe a flexibilidade
organizacional. Ao especificar objetivos e meios para alcana-los, o planejamento faz com que
os membros organizacionais, por medo ou receio da punio, sigam um rumo preestabelecido.
O planejamento formal inibe a criatividade, a inovao e a ousadia. O elevado grau de
formalidade presente no processo de planejamento tende a definir limites da ao gerencial,
inibindo assim a criatividade e a ousadia dos administradores.

2. Qual a diferena entre planos e objetivos? D exemplos. Como podem ser classificados os
diferentes tipos de planos?
Os planos so a traduo formal do planejamento em documentos que estipulam como os
objetivos devem ser alcanados, descrevendo como os recursos devem ser alocados e quais
atividades devem ser realizadas. Enquanto os objetivos especificam os estgios futuros que a
organizao busca atingir, os planos estabelecem meios para alcana-las. Por exemplo, um
plano que englobe a organizao como um todo tender a ser pouco especfico e ter uma
orientao de longo prazo. De modo geral, os objetivos so gerais e os planos so pouco
especficos no que diz respeito a atividades e recursos necessrios. Classificao:
Planos Estratgicos: se referem organizao como um todo, cobrem decises sobre objetivos
e estratgias de longo prazo e servem de base aos planos tticos e operacionais. Tem forte
orientao externa e serve para posicionar a organizao perante seu ambiente externo
(concorrentes, clientes etc.). Planos de longo prazo. Planos Tticos: traduzem os objetivos
gerais em objetivos especficos de uma unidade de organizao geralmente uma rea
funcional, como marketing ou recursos humanos. Planos de mdio prazo. Planos Operacionais:
identificam os procedimentos e processos especficos requeridos nos nveis mais operacionais
da organizao, que tambm contribuiro para sustentar as atividades dos planos tticos e
estratgicos. Planos de curto prazo.
3. Quais so as caractersticas que os objetivos bem definidos podem ter? Seria melhor no
ter objetivos do que ter objetivos que no satisfazem essas caractersticas?
Os objetivos so resultados, propsitos, intenes ou estados futuros que as organizaes
pretendem alcanar, por meio da alocao de esforos e recursos em determinada direo.
Caractersticas: Especficos: os objetivos precisam transmitir com clareza e objetividade qual
o resultado esperado, qual o nvel de desempenho desejado ou o alvo a ser atingido.
Mensurveis: os objetivos devem ser especificados de forma quantitativa, para que seja
possvel transformar as ideias em aes concretas e para facilitar o processo de avaliao e
feedback. Desafiadores, porm alcanveis: os objetivos devem ser percebidos como um
desafio para motivar, mas devem ser realistas, ou seja, possveis de serem alcanados com os
recursos e o tempo disponveis, para no desmotivar. Definidos no tempo: os objetivos
devem especificar o horizonte temporal para sua realizao, de forma a permitir avaliar se
foram ou no alcanados. Coerentes: os objetivos devem ser consistentes entre si, mesmo
que digam respeito a unidades distintas na organizao. fundamental que os objetivos no se
contradigam entre si. Hierarquizveis: visto que os objetivos no tem a mesma importncia
para a organizao, devem ser estabelecidas prioridades entre eles. essencial que os
objetivos sejam claros nas reas humanas, pois so eles que orientam os indivduos. Os
objetivos de uma organizao podem ser considerados como finalidades e valores
fundamentais dessa organizao e devem ser expressos em termos de expectativas futuras.
Em termos globais, a misso e os objetivos da organizao determinam o tipo de estratgia e
de estrutura que ela adoptar e os tipos de processos, de produtos e de pessoas requeridas.

4. Quais so as etapas do processo de administrao estratgica? O que mais importante: a
formulao ou a implementao estratgica? possvel o processo de administrao
estratgica comear com a implementao? Diagnstica da situao real: identificar a viso,
a misso, os objetivos e as estratgias atuais da organizao. Anlise estratgica: a
formulao de uma estratgia deve ser precedida pela anlise do ambiente organizacional, a
fim de identificar fatores externos e internos que possam afetar o desempenho competitivo da
organizao. Isso implica o monitoramento a avaliao de tendncias do ambiente externo e a
anlise dos recursos e das capacidades internas da organizao. Formulao estratgica: com
base na anlise estratgica do ambiente e da organizao, os administradores definem os
novos objetivos estratgicos e formulam as estratgias que asseguraro o alcance desses
objetivos. A formulao estratgica inclui a definio das estratgias corporativas, das
estratgias de negocio e das estratgias funcionais. Implementao estratgica: para garantir
que as estratgias sejam implementadas com eficcia e eficincia, os administradores devem
acompanhar a execuo do planoestratgico, direcionando os recursos da organizao para o
alcance dos objetivos estratgicos previamente estabelecidos. Controle estratgico:
monitorar a implementao da estratgia, avaliando se o desempenho da organizao
corresponde aos objetivos estratgicos definidos e tomando medidas corretivas sempre que
existirem desvios significativos.

Colocado de modo simples, a formulao determina para onde uma organizao est indo no
prximo ou prximos anos, como a mesma pretende faz-lo e como ir controlar se est
chegando ou no ao objetivo proposto. Mais importante, no entanto, que a formulao, o
processo da implementao em si. Atualmente difcil a formulao ocorrer totalmente
dissociada da implementao. Muitas vezes, no prprio desenvolvimento da gesto da
empresa que os gestores e suas equipes definem e implementam as estratgias, buscando
aprender com os erros cometidos. No cotidiano empresarial, o planejamento constitui
tambm um processo de aprendizado contnuo, onde a formulao e a implementao se
tornam indistinguveis.

5. Qual o propsito da analise SWOT? Elabore a anlise SWOT de uma empresa brasileira que
conhea bem. A anlise SWOT uma ferramenta gerencial para estudar, de forma integrada, o
processo de anlise estratgica, depois de identificadas as oportunidades e ameaas
ambientais e os pontos fortes e fracos da organizao. A expresso SWOT resulta das palavras
strengths (pontos fortes), weaknesses (pontos fracos), opportunities (oportunidades) e threats
(ameaas).

Anlise SWOT Empresa: Natura Umadas empresas mais admiradas do Brasil, a Natura lder
no mercado nacional de cosmticos, fragrncia e higiene pessoal e a marca est entre as mais
valorizadas do pas. Atualmente conta com cerca de 900 produtos no portfolio nas categorias
maquiagem, perfumaria, proteo solar, cuidados com o rosto, corpo e cabelos, entre outras.

Foras a) Slida gerao de fluxo de caixa livre e solidez financeira;a) Poltica agressiva e bem
definida de dividendos; b) Baixo nvel de intensidade de capital para investimento em
infraestrutura; c) Estar listada no novo mercado garante altos padres de
governanacorporativa, trazendo mais confiana aos investidores e ao mercado; d) Sistema de
distribuio bem estruturado e em crescimento. A redede venda direta a segunda maior do
Brasil; e) Logstica eficiente, que permite receber pedidos a qualquer hora do dia pela Internet
e atender a 98% deles dentro das 24 horas seguintes do seu recebimento; f) Forte marca, com
nome conhecido e admirado no mercado, imagem associada responsabilidade social, ao
desenvolvimento sustentvel e qualidade de seus produtos; g) Foco na inovao de produtos
com altos investimentos em pesquisa e desenvolvimento; Fraquezas a) Necessidade contnua
de investimentos em marketing, pesquisa edesenvolvimento para atrair e reter os
consumidores; b) Total dependncia dos representantes de vendas diretas; c) Dependncia do
mercado brasileiro, pois 97,5% da sua receita br uta vm deste mercado; d) Os produtos da
companhia so mais caros que a mdia dos equivalentes nacionais; e) Apenetrao em regies
remotas aumenta os custos de logstica; Oportunidades a) Expanso nos mercados brasileiro e
internacional;

b) b) A variedade demogrfica e socioeconmica brasileira permite a empresa desenvolver
produtos diferenciados para atender as necessidades especficas desses vrios nichos; c) Com
a abertura de uma loja em Paris, a empresa tem a oportunidade de exportar a biodiversidade
brasileira presente em seusprodutos pela Europa; Riscos a) Alto nvel de exposio s
flutuaes da economia e da poltica brasileira, j que o consumo de seus produtos est
relacionado ao poder de compra; b) A nova legislao global e local, preocupada com o acesso
e utilizao da biodiversidade, um fator que acarretaria em maiores custos; c) Alteraes na
lei trabalhista quanto ao status legal das consultoras poderia afetar os resultados operacionais
j que atualmente no h relao de emprego entre as consultoras e a empresa; d) A entrada
dos competidores nos canais de venda direta afetaria os resultados da Natura.

6. Quais so as diferentes opes estratgicas de nvel corporativo? D exemplos. Estratgias
de crescimento: caracterizada pelo aumento do nvel de operaes da organizao e pode
ser promovida interna ou externamente. O crescimento pode ser interno quando a
organizao adota uma estratgia de expanso direta, desenvolvendo e alargando o mercado
onde est presente ou sua gama de produtos. As estratgia de expanso direta podem ser
classificadas como: Estratgia de penetrao de mercado: caracterizada pelo aumento de
volume devendas nos mercados onde a organizao j est presente. Estratgia de
desenvolvimento do produto: caracterizada pela oferta de novos produtos nos mercados onde
a organizao est inserida. Estratgia de desenvolvimento do mercado: caracterizada pela
entrada da organizao em novos mercados geogrficos. O crescimento externo ocorre
quando a organizao expande sua atividade atual ou entra em novas reas de negocio por
meio de fuses ou da aquisio de outras organizaes. Estratgias de estabilidade: adotada
por empresas que buscam manter o mesmo tamanho ou crescer de forma controlada, sendo
caracterizada pela ausncia de mudanas significativas nas orientaes estratgicas da
organizao. As empresas que optam por esse tipo de estratgia procuram oferecer os
mesmos produtos ou servios aos mesmos clientes de forma a manter sua participao no
mercado e rentabilidade. Estratgias de retrao: caracterizada pela reduo do nvel de
operaes de uma organizao e ocorre quando a empresa passa por um perodo de
dificuldades. uma estratgia tpica de organizaes que operam em industrias em declnio ou
que

buscam revitalizar-se. As estratgias de retrao podem envolver o saneamento de unidades
de negcios ou a sada de um negocio. A estratgia de saneamento consiste na tentativa de
recuperao de rentabilidade de um negocio que apresenta desempenho abaixo do esperado.
Exemplos: Reestruturao: implementao de um conjunto de medidas que visa reduzir os
custos por meio da eliminao de linhas de produtos, da venda de ativos, dasubstituio dos
administradores ou de mudanas na estrutura da organizao. Reengenharia: mapeamento
dos processos produtivos de forma a identificar redundncias e desperdcios e, assim,
aumentar a eficincia operacional. Downsizing: reduo do numero de trabalhadores de
forma a revitalizar a organizao. A estratgia de sada de um negcio deve ser utilizada
sempre que a corporao verificar que no h razoes para recuperar um negocio que
apresenta mau desempenho ou quando esse negocio deixa de ser estrategicamente
interessante para a organizao. A sada de negocio pode ser feita por: Desinvestimento:
estratgia que consiste na venda de uniddes de negcios que no parecem ser centrais para a
organizao. Liquidao estratgia caracterizada pelo encerramento das operaes de uma
unidade de negcio e venda de seus ativos.

7. O que matriz BCG e como ela pode apoiar a formulao da estratgia corporativa? Quais
so as diferenas e semelhanas entre a matriz BCG e a matriz GE/McKinsey? Matriz BCG foi
desenvolvida por Bruce Henderson, do Boston Consulting Group, e tem como objetivo auxiliar
a administrao de uma carteira de diferentes negcios por meio da gesto de seus fluxos
financeiros. A matriz BCG concentra-se em duas dimenses de uma unidade de negocio:
Participao relativa no mercado: representa a posio competitiva de cada negocio e sua
capacidade para liberar meios financeiros. Taxa de crescimento do mercado: est
relacionada com a atratividade da indstria como um todo e com a necessidade de
investimentos na unidade denegcio para acompanhar o crescimento do mercado. A matriz
BCG consiste na avaliao de cada uma das unidades de negocio com relao ao mercado
onde competem e estrutura interna da organizao com o objetivo de apoiar os
administradores na formulao de estratgias corporativas que permitam melhorar o
desempenho da organizao. Matriz GE/McKinsey: foi desenvolvida para a General Eletric pela
empresa de consultoria McKinsey e , como a matriz BCG, utilizada para gerir uma carteira de
diferentes negcios e estabelecer prioridades para distribuir os recursos de uma organizao
diversificada. Utiliza como critrio para a classificao dos negcios duas dimenses
agregadas:

Atividade da indstria: definida por dimenso do mercado, taxa de crescimento do mercado,
rentabilidade da indstria, estrutura concorrente politica de preos, emergncia de
oportunidade e ameaas ambientais, entre outras. Posio concorrencial da organizao:
representa a posio da empresa perante seus concorrentes, dada por fatores como dimenso
da unidade de negocio, participao no mercado, rentabilidade do negocio, capacidade
tecnolgica, qualidade de administrao, imagem e taxa de crescimento de negocio. A matriz
GE/McKinsey um modelo de anlise do portflio mais sofisticado que a matriz BCG, porque
suas dimenses de anlise a atratividade da industria e a posio concorrencial incluem um
conjunto maior de fatores para avaliar o ambiente externo e a situao interna da organizao.
Isso permite maior aproximao com a realidade e maior flexibilidade naanalise. No entanto, a
subjetividade da ponderao e da avaliao das variveis e o carter demasiado vago das
recomendaes estratgicas so apontados como as principais limitaes desse modelo.

8. Descreva o modelo das cinco foras competitivas de Porter e analise a atividade de uma
indstria que conhea bem. Michel Porter, prope um modelo para apoiar a formulao das
estratgias de negcios, segundo o qual a atratividade de uma indstria depende de cinco
foras competitivas. Porter introduziu instrumentos da analise econmica na formulao de
estratgias, mostrando como um sistema de cinco foras influencia a natureza e o nvel da
competio na indstria e seu potencial de lucratividade. Ameaa de novos entrantes: a
ameaa da entrada de novos concorrentes um importante condicionante da rentabilidade da
indstria em virtude do aumento da rivalidade que essa entrada pode provocar. A fora da
ameaa depende das barreiras entrada e da reao dos concorrentes atuais. Se as barreiras
forem elevadas e a reao esperada das empresas existentes for vigorosa, a ameaa de
entrada reduzida e a atratividade dessa indstria elevada. As principais barreiras so: 1)a
existncia de economias de escala, que fazem que o novo entrante tenha de realizar
investimentos pesados em marketing, produo e pesquisa; 2) a diferenciao dos produtos j
existentes do mercado; 3)as exigncias de capital no apenas para montar uma estrutura
produtiva, mas tambm para promover e desenvolver os produtos; 4) a dificuldade de acesso
aos canais de distribuio; e 5) apolitica regulatria governamental, que pode limitar a entrada
em muitas industrias, utilizando medidas de controle, como licenas, ou fazendo exigncias
ambientais, tributarias e outras. Ameaa de produtos substitutos: todas as empresas esto
tambm em competio com empresas de outras indstrias que produzem produtos
substitutos, ou seja, aqueles que podem desempenhar a mesma funo e satisfazer as mesmas
necessidades dos clientes. Tais produtos limitam a rentabilidade potencial da uma indstria
colocando um teto nos preos que as empresas podem praticar. Quanto maior a presso dos
produtos substitutos, menor ser a atratividade da indstria.

Poder de barganha dos fornecedores: fornecedores com muito poder de barganha podem
reduzir a rentabilidade de uma industria j que as empresas tm menos condies para
defender seus interesses. Os fornecedores tem alto poder de barganha quando: 1)so pouco
numerosos e concentrados, dominando assim a indstria; 2) no existem produtos substitutos,
visto que a empresa depende de suas condies de preo, qualidade e quantidade; 3)a
indstria abastecida no constitui um cliente importante para os fornecedores; 4) os produtos
fornecidos so diferenciveis ou apresentam elevados custos de mudana; 5) constituem uma
ameaa de integrao vertical, ou seja, podem optar por entrar na indstria como
concorrente. Poder de barganha dos clientes: os clientes influencia a competio na indstria
na medida em que podem provocar a diminuio dos preos e exigir maior qualidade e nvel
de servio, custa darentabilidade da indstria. Os compradores tem elevado poder de
barganha quando: 1)so poucos, concentrados e compram em grande volume; 2)so pouco
afetados pela qualidade dos produtos ofertados; 3) os produtos adquiridos so
indiferenciveis; 4)os custos de mudana de fornecedores so baixos; 5)possuem informao
completa sobre a estrutura de custos de produo, preos, procura etc.; 6) percebem que os
produtos podem ser substituveis; 7)constituem uma ameaa de integrao vertical, ou seja,
podem optar por fabricar os produtos comprados. Rivalidade entre os concorrentes
estabelecidos: a rivalidade em uma indstria existe porque um ou mais concorrentes se
sentem pressionados, ou veem oportunidades, para melhorar sua posio competitiva. Uma
rivalidade intensa pode ser consequncia de :um numero elevado de concorrentes; equilbrio
de foras entre os concorrentes instalados; elevados custos fixos, que colocam presso nas
empresas para utilizar sua capacidade ao mximo, o que conduz muitas vezes a redues de
preos; uma taxa de crescimento da indstria elevada; ou inexistncia de diferenciao entre
os produtos e custos de mudana. Por fim, quando os concorrentes so confrontados com
altas barreiras sada , tambm se verifica, o que faz com que continuem a investir, mesmo
sob condies de lucros decrescentes.

9. Quais so as diferentes estratgias competitivas que uma organizao pode adotar? D
exemplos. Liderana em custos: consiste no posicionamento da empresa como a mais eficiente
da indstria, de forma a oferecer preos mais baixos aos seusclientes. A estratgia da empresa
concentra na reduo de custos de instalao e produo de forma que sejam menores que os
de seus concorrentes. Diferenciao: consiste na oferta, para todo o mercado, de produtos e
servioes considerados nicos e diferenciados por seus clientes. A empresa seleciona um ou
mais atributos que os compradores consideram importantes, posicionando-se de forma
diferenciada para satisfazer suas necessidades. Exemplo: Diferenciao na qualidade (LG
versus Gradiente); no design (canetas Montblanc).

Foco ou nicho do mercado: ao segui uma estratgia de foco, a organizao direciona seus
esforos para um segmento especifico de mercado um grupo de clientes ou uma regio
geogrfica. Assim procura obter uma vantagem competitiva em seus segmentos-alvo, embora
no a possua na industria. Nesse segmentos de clientes ou geogrfico, a empresa pode optar
por desenvolver uma vantagem competitiva baseada na diferenciao ou nos custos.

10. Ser que a estratgia de marketing ou a estratgia de produo diferem em empresas que
optem por uma estratgia de diferenciao ou de liderana em custos? As estratgias se
complementam, por exemplo, a estratgia de liderana em custos depende de uma estratgia
de produo que promova uma estrutura de custos de produo eficiente e evite desperdcios.
J a estratgia de marketing um instrumento fundamental para desenvolver uma estratgia
de diferenciao, posicionando os produtos da organizao como diferentes e nicos com o
objetivo de satisfazer as necessidades dos clientes.