Treinamento e Desenvolvimento Organizacional

Profa. Denise da Costa Neves

Treinamento e Desenvolvimento Organizacional

Denise da Costa Neves

Denise da Costa Neves

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Educao a Distncia

Ps-Graduao

IMPORTANTE: Esta apostila utilizada exclusivamente para fins didticos na disciplina de TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL da Universidade de Santo amaro, Ps-Graduao. proibida a reproduo total ou parcial de qualquer forma ou por qualquer meio. A violao dos direitos do autor (Lei n. 9.610/98) crime estabelecido pelo artigo 184 do Cdigo Penal.

APRESENTAO

com satisfao que a UNISA Digital oferece a voc, caro aluno, esta apostila de Treinamento e Desenvolvimento Organizacional, como parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltados ao aprendizado dinmico e autnomo que a educao a distncia exige. O principal objetivo desta apostila ser um roteiro de estudo orientado e dirigido propiciando ao aluno uma apresentao da matria prima e do contedo bsico da disciplina. A disciplina Treinamento e Desenvolvimento Organizacional de extrema importncia para sua vida, todos os contedos apresentados serviro de base para todo o seu percurso acadmico e para sua atuao profissional, portanto necessrio que voc dedique um tempo para leitura desse material. Alm dessa apostila, a Unisa Digital oferece outros meios de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidisciplinares como chats, fruns, aulas web, material de apoio e o correio eletrnico, que ser o seu contato direto com o professor. Para enriquecer o seu aprendizado, voc ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br. A Biblioteca Central da Unisa, juntamente com as bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, bem como acesso a redes de informao e documentao. Nesse contexto, os recursos disponveis e necessrios para apoi-lo no seu estudo so o suplemento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para uma formao completa, na qual o contedo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal. A Unisa Digital assim para voc: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!

Unisa Digital

EMENTA DA DISCIPLINA: A disciplina Treinamento e Desenvolvimento Organizacional busca apresentar os principais conceitos de Treinamento e Desenvolvimento, alm de fornecer os passos para a elaborao de um Projeto de Treinamento e Desenvolvimento para as organizaes. Objetivos: Habilitar o aluno na aplicao de conceitos e mtodos de treinamento. Identificar as prioridades de formao dos funcionrios de acordo com metodologia especfica de investigao. Objetivos Especficos: Habilitar o aluno no planejamento e execuo de treinamentos. Identificar os diversos instrumentos necessrios para realizao do Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT). Definir as etapas necessrias para o desenvolvimento de projetos de treinamento. Identificar as caractersticas principais e o conceito de Universidade Corporativa. Desenvolver um projeto de treinamento seguindo as quatro fases do planejamento.

SUMRIO
INTRODUO .........................................................................................................................6 1. HISTRICO ..........................................................................................................................8 1.1ATIVIDADEPROPOSTA................................................................................................................. 15 2 O TREINAMENTO NAS ORGANIZAES........................................................................16 2.1ATIVIDADEPROPOSTA................................................................................................................. 18 3 O DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS ............................................................................19 3.1ATIVIDADEPROPOSTA.........................................................................................................21 4 EDUCAO, APRENDIZAGEM E TREINAMENTO.........................................................22 4.1ATIVIDADEPROPOSTA.........................................................................................................26 5 CONCEITO DE TREINAMENTO.........................................................................................27 5.1 DIFERENA ENTRE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO................................30 5.2 TIPOS DE TREINAMENTO...........................................................................................32 5.3 ATIVIDADE PROPOSTA...............................................................................................34 6 PLANEJAMENTO EM TREINAMENTO ..........................................................................35 6.1 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO PLANEJAMENTO.......................................36 6.2ATIVIDADEPROPOSTA...................................................................................................... 38 7 O PROCESSO DE TREINAMENTO ................................................................................39 7.1 IDENTIFICAO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO ................................40 7.2 DESENHO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO ...................................................45 7.3 EXECUO DO TREINAMENTO .......................................................................... .. 49 7.4 OS DEZ PASSOS DA LOGSTICA EM TREINAMENTO...........................................51 7.5 AVALIAO DE RESULTADOS EM TREINAMENTO ..............................................52 7.6 RETORNO DO INVESTIMENTO EM TREINAMENTO (ROI)....................................56 7.7ATIVIDADEPROPOSTA.......................................................................................................58 8 TCNICAS OU MTODOS DE TREINAMENTO.............................................................59 8.1MODALIDADESDETREINAMENTO........................................................................................62 8.2ATIVIDADEPROPOSTA...........................................................................................................64 9 O PAPEL DO FACILITADOR EM TREINAMENTO ........................................................63 9.1ATIVIDADEPROPOSTA........................................................................................................65 10 EDUCAO CORPORATIVA .........................................................................................68 10.1 SURGIMENTO DAS UNIVERSIDADES CORPORATIVAS.........................................68 10.2 VANTAGENS DAS UNIVERSIDADES CORPORATIVAS...........................................70 10.3 UNIVERSIDADES CORPORATIVAS NO BRASIL.....................................................71 10.4ATIVIDADEPROPOSTA......................................................................................................74 RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS.....................................75 REFERNCIAS......................................................................................................................78

INTRODUO

A disciplina Treinamento e Desenvolvimento Organizacional tem o objetivo de ampliar seu conhecimento sobre a rea de Treinamento dentro das organizaes atravs da introduo de conceitos e mtodos de treinamento, bem como favorecer a identificao de prioridades na formao dos colaboradores, de acordo com os objetivos organizacionais. Sabemos que hoje a Gesto do Conhecimento, a Formao e o Desenvolvimento dos funcionrios fundamental para a competitividade das organizaes que cada vez mais buscam perpetuar suas atividades. Na busca de melhores resultados deparam com a necessidade de investir e reter os talentos, por meio do desenvolvimento de suas competncias a fim de agregar valor aos negcios. O sucesso empresarial depende cada vez mais de uma busca contnua em aperfeioar as experincias j adquiridas e incentivar a inovao, e o capital humano tem sido uma fonte para que esse sucesso possa acontecer. Neste sculo, aprender a aprender condio essencial e contnua para os indivduos, quer seja por necessidade de cunho profissional, quer seja pessoal. A evoluo da tecnologia, as mudanas nos valores e condutas sociais e mundiais nos impulsionam na busca permanente de novos conhecimentos e do aperfeioamento de nossa capacidade intelectual. Portanto, aprender se torna uma condio obrigatria para o resto da vida. Neste sentido, a capacitao das pessoas dentro das organizaes cada vez mais ser surgir como atividade estratgica para a sobrevivncia das empresas. Espero que voc, durante a leitura e estudo desta apostila, possa encontrar inspirao para aprofundar seus conhecimentos na rea, procurando dominar as ferramentas, tornando-se um profissional cada vez mais competente. Durante a leitura, procure responder as atividades propostas, pois este ser um momento de reflexo e aprendizagem sobre as muitas questes que sero abordadas neste material.

Dessa forma, no captulo 1 voc encontrar um breve histrico da rea de Recursos Humanos. No captulo 2 abordaremos como o treinamento deve ser encarado pelas organizaes na era do conhecimento e do capital intelectual. No captulo 3 veremos como o desenvolvimento das pessoas fator de sucesso nas empresas. No captulo 4 falaremos sobre os conceitos de educao, aprendizagem e treinamento e como eles esto intimamente relacionados com a aprendizagem organizacional. No captulo 5 apresentaremos alguns conceitos sobre treinamento. No captulo 6 vamos mostrar a importncia do planejamento em treinamento como ferramenta estratgica para o desenvolvimento programado das pessoas. No captulo 7 apresentaremos o passo a passo para elaborao de um projeto de treinamento. No capitulo 8 algumas mtodos utilizados para o desenvolvimento das pessoas. No captulo 9 falaremos sobre o papel do facilitador de treinamento, bem como das aptides necessrias que este profissional deve possuir. No captulo 10 abordaremos diferentes modalidades de treinamento e por fim, no captulo 11 faremos uma breve apresentao sobre o que so Universidades Corporativas, seus objetivos e as UCs no Brasil. O conhecimento no se limita apenas a esta apostila, espero que voc pratique as atividades propostas para que, tome conscincia da importncia dos temas. No final, voc encontrar uma bibliografia, no mnimo, obrigatria para os profissionais que atuam em T&D. Desejo imensamente que voc aprecie este estudo e que possa coloc-lo em prtica.
Se voc acha a educao cara, experimente a ignorncia.
Derek Bok, (reitor da universidade de Harvard)

Um abrao afetuoso Prof. Denise da Costa Neves

1 HISTRICO DA REA DE RECURSOS HUMANOS A rea de Recursos Humanos ou Gesto de Pessoas, termo mais utilizado na nas organizaes atuais, teve sua origem no incio da Revoluo Industrial, que foi um perodo marcado por acontecimentos considerados por alguns historiadores como revolucionrios. A organizao do trabalho, que at ento, era artesanal, constituiu-se em torno das indstrias txteis no final do sculo XIX. Este fenmeno causou grandes transformaes nas relaes do homem com o trabalho, na economia e no modo de vida de milhes de pessoas.

O final do sculo XIX e as duas primeiras dcadas do sculo XX constituem um perodo de assombroso desenvolvimento econmico nas naes mais industrializadas do Hemisfrio Norte. Esse progresso andou lado a lado como grande desenvolvimento da tecnologia produtiva, que se iniciou com o surgimento da mquina a vapor. (...). Particularmente aps a I Guerra Mundial, a indstria tpica do Ocidente mais desenvolvido passou por intensa mecanizao, da pequena oficina grande indstria. (BOOG E BOOG et al, 2002, p. 61)

A preocupao das organizaes girava em torno do aumento e da eficincia da indstria por meio da racionalizao do trabalho operrio. A ateno era voltada aos mtodos de trabalho bem como aos movimentos necessrios para o desenvolvimento de uma tarefa, alm do tempo em que ela deveria ser executada.( CHIAVENATO, 2004) Este modelo de administrao gerou crticas e conflitos, pois os trabalhadores se sentiam explorados, pois acreditavam que era um mtodo para pagar menos salrio, alm disso, a teoria dos tempos e movimentos transformou o homem em uma mquina e tratava os operrios como um s grupo, ignorando suas necessidades individuais. Ningum melhor do que Chaplin soube demonstrar e desenvolver uma crtica agressiva e irnica ideologia da mquina que automatizou o trabalho do homem, e em particular, aos mtodos de organizao racional do trabalho desenvolvidos por Frederick Taylor e Henry Ford, no incio do sculo XX.

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Figura 1: Tempos modernos - Charles Chaplin (1936) Filmografia

Fonte: disponvel em: http://www.youtube.com/watch?v=D_kpovzYBT8&feature=related Acesso em: 30. Maio. 2012

A produo em massa faz aumentar o nmero de trabalhadores assalariados nas indstrias acarretando em aes que deveriam controlar o desperdcio e economizar a mo-de-obra. Este perodo foi marcado pela diviso do trabalho, ou melhor, das tarefas, entre aqueles que pensavam (gerentes) e os que executavam (os trabalhadores ou operrios). A administrao das pessoas era realizada pelo Departamento de Relaes Industriais que mediava a relao entre o trabalhador e a empresa. Atuavam como rgos intermedirios e conciliadores entre a organizao e as pessoas. (CHIAVENATO, 2010). A figura do capataz representativa deste perodo. Ele era responsvel pela contrao e demisso dos operrios nas fbricas, que centralizava a produo e a organizao do trabalho. (BOOG E BOOG et al, 2002, p. 61) O modelo de organizao racional do trabalho proposto por Frederick Taylor (a partir de 1910) foi um das primeiras correntes de estudo sobre a organizao do trabalho que tinham alguns pressupostos como:

O desenvolvimento de uma cincia para elemento do trabalho;

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A seleo cientfica e o treinamento dos trabalhadores; A cooperao entre os gerentes e os trabalhadores de modo a garantir

que o trabalho fosse feito de acordo com a cincia; A diviso do trabalho e das responsabilidades entre gerentes e

trabalhadores, cada qual fazendo aquilo que era mais apropriado. (Manual de Gesto de Pessoas e Equipe, 2002. P. 64)
Figura 1: Do final do sculo IXI I Guerra Mundial

Fonte: (BOOG E BOOG et al, 2002, p. 65)

Conforme a tabela, podemos observar que no Brasil, a industrializao ainda era bem inexpressiva, predominando uma economia agrcola. Nos perodos entre as duas grandes guerras as empresas passaram a levar em considerao questes mais complexas relacionadas a produtividade e satisfao no trabalho, que foram fortemente influenciadas pela Escola de Relaes Humanas.1 Fatores como: motivao, liderana, comunicao, entre outras variveis, passaram a ser considerados na prtica organizacional com o objetivo de dar

Motta, Fernando Cludio Prestes. Teoria Geral da Administrao. Pioneira Thomson Learning, 2002

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ateno gesto de pessoas de forma mais individualizada e separada de outros recursos produtivos. Neste perodo vemos o surgimento do Departamento Pessoal (DP), subistituindo os departamentos de relaes industriais. Alm das tarefas operacionais e burocrticas como: admisso, demisso, controle das horas trabalhadas, medidas disciplinares pagamento de salrios e outros, o DP passa a cuidar da anlise de cargos, avaliaes e teste de seleo e recrutamento, mas tanto entre outros pases como EUA, Europa e pases do Terceiro Mundo ainda prevaleciam os princpios burocrticos da escola clssica de administrao. (Chiavenato, 2010, p.42) O surgimento do Departamento de Recursos Humanos, surge no final da dcada de 80 mudando de nome e assumindo atividades mais amplas e complexas como: recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, avaliao de desempenho, remunerao e demisso. (Manual de Gesto de Pesoas, 2002) O treinamento e o desenvovimento de pessoas ganham mais importncia neste perodo, uma vez que as tarefas tornam-se mais complexas devido sofisticao tecnolgica do trabalho e tambm ao custo trabalhista na substituio da mo de obra. Portanto treinar mais barato do que contratar, o que favorece a reteno das pessoas nas empresas. Neste contexto vamos deixando o modelo burocrtico e centralizador utilizado pelas organizaes, vagaroso demais para acompanhar as mudanas e

transformaes do ambiente para pensar em estruturas mais geis e mais prximas ao mercado competitivo que se inicia nas dcadas subsequentes. (Chiavenato, 2010) A Era da Informao que se inicia na dcada de 90, foi considerada to importante em termos de mudanas que muitas vezes comparada ao perodo da Revoluo Industrial, trazendo transformaes no comportamento e na forma de se comunicar das pessoas e das organizaes. A tecnologia da Informao e da Comunicao deu um salto assustador integrando trs grandes vertentes tcnicas: a informtica, as telecomunicaes e as mdias eletrnicas. (Lvy 1999)

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Essas condies favoreceram o surgimento da globalizao trazendo para a economia dos pases maior competitividade e integrao. Surgiram novas oportunidades nos investimentos gerando um ambiente global mais dinmico e turbulento. J no mais possvel prever as mudanas. Tudo muda a todo instante. Quando a tecnologia em reas como testes e entrevistas comeou a surgir, o departamento de Recursos Humanos passou a desempenhar um papel maior na seleo, no treinamento e na promoo de funcionrios (Gary. 2003. P.9) O capital financeiro deixou de ser o recurso mais importante, cedendo lugar para o conhecimento. Mais importante do que o dinheiro o conhecimento, como us-lo e aplic-lo de maneira rentvel. (Chiavenato, 2010. P. 38) No quadro abaixo (Tofler, 1987)), podemos observar de forma resumida um perfil de evoluo da sociedade humana e quais foram os fatores que prevaleceram na organizao social e econmica em cada fase de desenvolvimento. Nota-se que na Era da Informao prevalece como atividade principal os fatores informao e conhecimento.
Figura 2: Evoluo da Sociedade Humana

Fonte: TOFLER, (1987)

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O emprego passou a movimentar-se da indstria para o setor de servios e o trabalho manual foi substitudo pelo trabalho mental. Do capital fsico, passamos a utilizar o capital intelectual para mantermos a produtividade, fator chave para garantir a competitividade das empresas. Ainda na dcada de 90 a rea passou a ter vrias denominaes: Gesto de Pessoas, Gesto de Talentos, Gesto de Gente, Gesto Estratgica de Recursos Humanos. (BOOG e BOOG et al, 2002, p. 77) Vale ressaltar, que rea de Recursos Humanos cada vez mais tende a ser uma rea planejadora que dever dar apoio tanto para a cpula da empresa quanto para a gerncia, no sentido de colaborar no alinhamento das estratgias empresariais com a gesto, contratao e reteno de pessoas na organizao.

Em um mundo que tem sido chamado de ps-moderno, as organizaes como mquinas termo usado por Morgan (1986) para representar as organizaes burocrticas e tayloristas perdem cada vez mais espao. Comeam a destacar-se, ento, as maneiras criativas que franceses, italianos, asiticos e suecos encontraram pra vencer os desafios desta nova aldeia global, pois tempos ps-modernos exigem organizaes psmodernas. (BOOG E BOOG et al, 2002, p. 78)

Atualmente, o gerenciamento das pessoas nas organizaes passa a ser regido pelo conceito de competncia, que est relacionado s habilidades pessoais dos indivduos e no mais por polticas e normas padronizadas.

Ulrich (2000), especialista na rea de Gesto de Pessoas antecipa algumas tendncias da rea de Recursos Humanos, destacando quatro papis fundamentais: o de agente de mudana, o de defensor dos funcionrios, o de apoio administrativo e o de parceiro estratgico. Este ltimo muito discutido e almejado pelos profissionais nas organizaes mais competitivas.

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Figura 3: Definio dos papis de Gesto de Pessoas

Papel / Funo

Resultado

Metfora

Atividade Ajuste das estratgias de RH estratgia empresarial: Diagnstico Organizacional Reengenharia dos Processos de Organizao: Servios em Comum Ouvir e responder aos funcionrios: Prover recursos aos funcionrios Gerir a transformao e a mudana: Assegurar capacidade para mudana

Administrao de Estratgias de RH

Execuo da Estratgia

Parceiro Estratgico

Administrao da infra-estrutura da empresa

Construo de uma infraestrutura eficiente Aumento do envolvimento e capacidade dos funcionrios

Especialista Administrativo

Administrao da Contribuio dos Funcionrios

Defensor dos Funcionrios

Administrao da Transformao da Mudana

Criao de uma organizao renovada

Agente de Mudana

Fonte: ULRICH, ( 2000).

No

Brasil,

existe

ainda

muita

diversidade

com

relao

ao

papel

desempenhado pela rea, pois algumas empresas ainda mantm o Departamento De Pessoal enquanto outras j adotaram uma estrutura mais enxuta e estratgica em sua atuao. Pesquisas realizada pelo Senac de So Paulo levantou as prticas de recursos humanos e encontrou ainda muita precariedade na funo de RH na maioria das empresas pesquisadas (regio metropolitana de So Paulo). Na amostra nada menos que 61% das empresas tinham estrutura de DP predominando as funes rotineiras e voltadas para atender legislao trabalhista contra 39% com estrutura de RH. (BOOG E BOOG et al, 2002)

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Este fator se d pelo baixo envolvimento da rea em atividades de mudana organizacional onde se faz necessria uma atuao mais estratgica do que operacional. Por fim, podemos perceber que a prtica de recursos humanos se transforma em virtude de diversos fatores: do ambiente organizacional, da tecnologia utilizada pela organizao, das polticas e diretrizes vigentes, da filosofia administrativa e da concepo que a empresa possui sobre as pessoas, sobretudo pela qualidade dos que esses recursos humanos possuem. Um dos fatores que ir promover a qualidade dos recursos humanos na organizao o Treinamento e Desenvolvimento Organizacional. Tema que iremos desenvolver nos captulos subseqentes. Muito bem, agora que finalizamos este captulo, proponho que voc realize as atividades propostas a fim se fixar sua compreenso sobre o tema.

1.1

ATIVIDADE PROPOSTA

1. Quais as caractersticas do trabalho na Era Industrial e na Era do Conhecimento?

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2 O TREINAMENTO NAS ORGANIZAES

Como vimos no captulo anterior, a crescente competitividade e o mundo globalizado acarretaram em mudanas no cenrio mundial trazendo como conseqncia uma maior especializao das pessoas no domnio das tecnologias e tambm de novas habilidades para o desenvolvimento do trabalho dentro das organizaes. Segundo Antunes, 2002, atualmente, produtos e servios semelhantes so comercializados em diferentes mercados pelo mundo, facilitado pelo trmino das barreiras comerciais o que leva as empresas a desenvolverem no mercado produtos em tempo recorde.

Essa competio vem ameaando as posies garantidas pelas empresas em dcada passadas, torando urgente a aplicao do conhecimento e de know-how tecnolgico para se adaptarem s exigncias do novo mercado, da nova situao econmica e, assim sobreviverem. (Revista Contabilidade & Finanas USP.p.41,2002).

Peter Drucker, consultor em administrao, considerado por muitos, um dos maiores gurus da administrao de todos os tempos. Escreveu vrios artigos e mais de 30 livros identificando tendncias do que denominou Sociedade do Conhecimento. Brooking (apud Antunes, 2000) apontou algumas descontinuidades em, quatro reas, cabendo ressaltar aqui, segundo ele, uma das mais importantes:

[...] O conhecimento, nestas ltimas dcadas, tornou-se o capital principal, o centro de custo e o recurso crucial da economia. Isso muda as foras produtivas e o trabalho; o ensino e o aprendizado; e o significado do conhecimento e suas polticas.

Este

novo

paradigma

econmico,

provocado

pela

globalizao,

foi

caracterizado pela velocidade, pela inovao, pela curta durao do tempo, pela

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qualidade e pela satisfao dos clientes, acentuando a Importncia dos ativos intangveis, tais como a identificao da marca, conhecimento, inovao e, sobretudo, o capital intelectual. Segundo Brooking (apud Antunes 2000) capital intelectual pode ser definido como uma combinao de ativos intangveis, fruto das mudanas nas reas da tecnologia da informao, mdia e comunicao, que trazem benefcios intangveis para as empresas e que capacitam seu funcionamento. Em outras palavras, o autor, nos diz que o capital intelectual equivale capacidade de conhecimento e habilidades de cada indivduo, expressados por meio de sua experincia, e que so utilizados pelas organizaes. A medida que esses elementos se modificam, tambm se modifica a forma de administrar ou gerir os recursos humanos na organizao, de modo que as pessoas sejam o ativo mais precioso para atuar como parceiros estratgicos na gesto do negcio. O grande desafio das organizaes no que tange os programas de Treinamento e Desenvovimento deve ter como foco principal facilitar os processos de aprendizagem a partir dos conhcecimentos e da bagagem que as pessoas possuem, bem como prepar-las para as novas exigncias e para os novos desafios. Esta no uma tarefa fcil, pois envolve mudana de comportamentos e hbitos muitas vezes enraizados por modelos ultrapassados de pensamento. Neste sentido, as atividades relacionadas ao aprender e aos processos educacionais nas organizaes tendem a ser contnuos, uma vez que as mudanas acontecem em grande velocidade. No Relatrio da Unesco sobre a educao para o sculo XXI, Delors (2001) ressalta que: a educao deve transmitir, de fato, de forma macia e eficaz, cada vez mais saberes e saber-fazer evolutivos. Adaptados civilizao cognitiva, pois so as bases das competncias do futuro. Portanto, o conhecimento se manisfesta no s sob o ponto de vista do saber, como tambm do saber-fazer, tens importantes do processo de educao e aprendizagem, no s para vida pessoal, mas tambm para o desenvolvimento profissional dos indivduos.

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Eboli (2004) diz que: ao refletir sobre a Educao para o sculo XXI, a primeira pergunta a fazer : que perfil de homem ideal devemos formar para viver no contexto poltico, social-ecmico dos novos tempos?
[...] Cheguei a concluso de que o ser humano moderno poderia ser definido como um cidado que Informado, participante, dinmico e corajoso; possui sentido de eficcia pessoal; altamente independente e autnomo; tem a mente relativamente aberta e flexibilidade cognitiva; anseia pelo crescimento interior e se preocupa com a aprendizagem e o autodesenvolvimento; alimenta seus desejos e sonhos e elabora projetos para alcan-los; dispe-se a transformar seu mundo fsico, moral e social.(p.35)

Esse ser o caminho a ser trilhado pelas organizaes para manter-se atualizadas, modernas e na vanguarda dos acontecimentos da nossa era.

2.1 ATIVIDADE PROPOSTA 1. Reflita sobre o capital intelectual e a forma como ele trabalhado em sua empresa.

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DESENVOLVIMENTO

DE

PESSOAS:

FATOR

DE

SUCESSO

EMPRESARIAL A capacitao, a educao e o desenvovimento de pessoas garantem a atualizao dentro das organizaes, bem como ajudam a alinhar as estratgias organizacionais aos objetivos pessoais, com a finalidade de obter funcionrios mais satisfeitos e participativos. Tamanha a importncia da atividade de Treinamento que a ISO 10015 foi editada em 1999 pela International Organization for Standardization (ISO)2 e tem como objetivo:
[...] fornecer as diretrizes que possam auxiliar uma organizao a identificar e analisar as necessidades de treinamento, projetar o treinamento, executar o treinamento, avaliar os resultados do treinamento, monitorar e melhorar o processo de treinamento, de modo a atingir seus objetivos. Esta norma enfatiza a contribuio do treinamento para a melhoria contnua e ajuda as organizaes a tornar seu treinamento um investimento mais eficiente e eficaz. (Associao Brasileira de normas Tcnicas)

Segundo Abreu (2006) a norma enfatiza que conveniente a organizao definir a competncia necessria a cada atividade que afeta a qualidade dos produtos e servios, avaliar a competncia do pessoal para a realizao das atividades. Neste sentido, as empresas tendem a conseguir equipes mais integradas e sero capazes de obter um crescimeto mais ordenado. Alm disso, as iniciativas em Treinamento e Gesto tambm so reconhecidas pela FNQ Fundao Nacional da Qualidade representada por empresas brasileiras dos setores pblico e privado. A FNQ administra o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) que premia as melhres prticas de Excelncia em Gesto, incuindo as atividades de capacitao e desenvolvimento da fora de trabalho.

Organizao Internacional para a padronizao. Entidade que aprova normas internacionais em todos os campos tcnicos. Foi fundada em 23 de fevereiro de 1947, em Genebra, na Sua. http://pt.wikipedia.org/wiki/ISO_10015
2

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Vale

ressaltar

ainda

Associao

Brasileira

de

Treinamento

Desenvolvimento, conhecida como ABTD, que procura criar condies facilitadoras para os profissionais que atuam na rea de Treinamento. A ABTD conta com o apoio de diversos profissionais, empresas associadas e grupos informais que possuem interesse a assuntos sobre educao e capacitao profissional. Desde 1980 responsvel pela edio do Manual de Treinamento e Desenvolvimento, considerado uma biblia para os profissionais da rea. considerada uma das principais fonte de referncia em treinamento e educao corporativa, tanto pelos consultores e empresas associadas. responsvel pelo Congresso Brasileiro de Treinamento e Desenvolvimento que se encontra na 27 edio. Desta forma, evidencia-se cada vez mais a importncia e a necessidade do desenvolvimento de talentos imprescindveis para o progresso das organizaes. Sabemos que no ser fcil, nos prximos anos, encontrarmos talentos, pois cada segmento tem caractersticas e identidades particulares e nem sempre os profissionais do mercado se encaixam dentro do perfil esperado. Portanto ser necessrio, cada vez mais, investir na formao dos talentos internos, pois sabemos que nada se pode implantar ou conseguir dentro das empresas, que no esteja de acordo com vontade, a adeso e deciso das pessoas em querer fazer algo de forma diferente e melhor. o caso da Contax, empresa de servios de Call Center, localizada no Rio de Janeiro. Atravs de pesquisa interna, o RH da empresa descobriu que o maior desejo dos funcionrios era cursar uma faculdade, desejo manifestado em 97% das respostas. Ento, a empresa realizou uma parceria com a Universidade de Ensino superior e criou o curso de Gestor de Servios em Atendimento Call Center com programa especfico para o setor de atuao da empresa. Os funcionrios pagavam at 10% da mensalidade, enquanto que o restante era subsiado pela empresa. A ao, alm de impactar na melhoria dos servios, refletiu na reteno dos funcionrios. Entre os participantes, cerca de 95% j

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passaram dos dois anos e meio de casa. (Fonte: Coleo Voc RH: melhores prticas em gesto de pessoas. Vol.1. p. 48. s/d) Este apenas um exemplo de esforo organizacional em torno das capacitaes especficas que atendem s necessidades das empresas, como tambm o sonho de muitos funcionrios. Segundo Abreu (2006) uma organizao bem sucedida , portanto aquela que acredita e investe na capacitao e no desenvolvimento das pessoas que compem os seus quadros.

Figura 4 : Focos das aes de capacitao e de desenvolvimento

Fonte: Abreu (2006. p.17).

3.1

ATIVIDADE PROPOSTA 1. Quais os processos de desenvolvimento de pessoas presentes na sua organizao? Caso ela no possua, trace um perfil das aes que voc considera as mais importantes.

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EDUCAO, APRENDIZAGEM E TREINAMENTO

J sabemos que uma das principais atividades de Recursos Humanos est em capacitar e desenvolver as pessoas. Muitas empresas ainda adotam as formas tradicionais de treinamento (veremos mais adiante) enquanto outras j pensam e utilizam o treinamento e o desenvolvimento de forma estratgica, isto , se preocupam em educar e desenvolver as habilidades necessrias aos seus cargos e funes alm de ser o elemento viabilizador da viso, dos valores e das polticas da empresa.

Figura 5: Exemplo de algumas competncias e habilidades exigidas pelos cargos

Fonte: elaborado pela autora

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Desenvolver pessoas no apenas fornecer informaes para que elas aprendam novos conhecimentos, antes de tudo, oferecer uma formao que favorea a mudana de comportamentos e atitudes.

Quando falamos em desenvolver pessoas estamos falando em educao, e educao um processo. Educar (do latim, educere) significa extrair, trazer, arrancar. Em outros termos, representa a necessidade do ser humano de trazer de dentro para fora as suas potencialidades interiores. (CHIAVENATO, 2010, p. 362)

Cabe organizao e ao treinamento utilizar metodologias que favoream a exteriorizao do potencial que est latente em cada indivduo. Essa diretriz deve fazer parte da cultura organizacional, gerando um processo educativo que tenha como foco a aprendizagem e a criatividade. Segundo Chiavenato (2010) todo modelo de formao, capacitao, educao, treinamento ou desenvolvimento deve assegurar ao ser humano a oportunidade de ser aquilo que pode ser a partir de suas prprias potencialidades, sejam elas inatas ou adquiridas. No haver sentido treinar e capacitar se as organizaes no se dispuserem a abrir espao para que os funcionrios sejam criativos e tenham autonomia na tomada de deciso. Devemos saber que depois de recrutar e contratar funcionrios, o passo seguinte orient-los e trein-los. O que, muitas vezes consiste em transmitir informaes importantes sobre a empresa bem como desenvolver as habilidades necessrias para realizar com sucesso seu novo trabalho. Os treinamentos podem variar e ter objetivos diferentes, vai desde um Programa de Integrao para novos funcionrios at programas de treinamento mais estruturados e complexos que so sistematicamente aplicados ao longo do ano ou de acordo com o plano de desenvolvimento individual do funcionrio, dependendo da funo e do cargo. Chiavenato (2010) divide os processo de desenvolvimento em trs estratos que se superpem: o treinamento, o desenvolvimento de pessoas e o desenvolvimento organizacional.

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Figura 6: Os estratos de desenvolvimento

Fonte: Chiavenato (2010). Adaptado pela autora.

As camadas referentes ao treinamento e ao desenvolvimento de pessoas est ligado mais a aprendizagem individual, enquanto que o desenvolvimento organizacional diz respeito a aprendizagem da organizao, isto , o quanto ela se desenvolve por meio da mudana e da inovao. (Chiavenato, 2010)

Senge (1990), autor do best-seller A quinta disciplina trata em profundidade a questo da aprendizagem organizacional. Ele enfatiza o

processo de aprendizagem no dia-a-dia do trabalho. A organizao que aprende fruto do trabalho das pessoas, dos grupos e da disponibilidade para a inovao. Segundo o autor, as organizaes que aprendem so aquelas nas quais as pessoas aprimoram continuamente suas capacidades para criar o futuro que realmente gostariam de ver surgir.

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Nas organizaes, a apropriao de novos conhecimentos acontece tanto em nveis formais como informais. Os formais so as reas e os departamentos da empresa, as informais ou espontneas referem-se quelas que acontecem no mbito individual, isto , na relao do funcionrio com seus pares, com fornecedores externos, no cafezinho, na hora do almoo, etc... Resumindo, as organizaes so sistemas que se autodesenvolvem desde que cultivem um ambiente que seja propcio aprendizagem. Possui caractersticas individuais, mas tambm sociais e interativas na medida em que o resultado da interao das pessoas e das equipes por meio dos seus conhecimentos, habilidades e atitudes.
APRENDIZAGEM oprocessopelo qual aspessoas adquirem conhecimento sobre seumeioambienteduranteotempodevida. uma mudana ou alterao permanente no comportamento em funo da experincia passada de cada indivduo. A aprendizagem um conceito intimamente relacionado com prtica, reforo, reteno e esquecimento. Est relacionada ao modo como os seres adquirem novos conhecimentos, desenvolvemcompetnciasemudamocomportamento.

Embora a aprendizagem organizacional ocorra em maior ou menor grau, algumas empresas ainda possuem uma mentalidade tradicional principalmente relacionada a funo e a atividade do treinamento. Treinam apenas quando surge uma necessidade pontual e as pessoas que participam dos treinamentos so escolhidas ao acaso. Esta atitude se caracteriza como uma atitude reativa frente aos problemas e tambm de curto prazo. Denota falta de planejamento e viso de futuro. Alem disso, existe uma imposio por parte da empresa, na convocao dos funcionrios para participar de treinamento. Muitos so convocados sem serem consultados ou no esto participando de um curso que ir desenvolver as competncias mais importantes que ele necessita para o desempenho de suas tarefas. Um enfoque mais moderno requer um modelo planejado de treinamento que esteja alinhado s competncias do cargo e das funes das pessoas. Deve ser

26

proativo, isto , se antecipe s necessidades futuras, preparando as pessoas e a organizao para as mudanas ambientais e organizacionais. Neste sentido, as aes de treinamento devem estar integradas com a avaliao de desempenho individual, transformando o funcionrio como um agente ativo e participativo em seu processo de formao Finalizando, o treinamento deve fazer parte de um processo amplo onde alm do desenvolvimento das pessoas tambm ocorra o desenvolvimento organizacional. Para isso, todas as aes de treinamento devem ser intencionais fazendo parte da cultura da empresa.

Figura 7: Abordagens dos processos de desenvolvimento

Fonte: Chiavenato,( 2010) Adaptado pela autora.

4.1

ATIVIDADE PROPOSTA

1.

Qual a importncia dos processos de treinamento, desenvolvimento e

aprendizagem dentro de uma organizao?

27

CONCEITO DE TREINAMENTO

Como vimos, o treinamento constitui em uma das atividades da rea de recursos humanos. Em um sentido mais amplo, ele tem como objetivo treinar e preparar os funcionrios para as atividades administrativas e comportamentais. Tem se revelado como uma atividade fundamental na gesto empresarial uma vez que atualmente est relacionado com o desenvolvimento de competncias e otimizao de resultados. O conceito de treinamento pode variar bastante. Seu significado depende da forma como as organizaes o compreendem. De acordo com Chiavenato (2010), no passado, alguns especialistas consideravam o treinamento apenas um meio de adequar a pessoa a seu cargo.

Nos anos 70, a evoluo tecnolgica, a competitividade e a eficincia dos negcios passaram a depender mais da atualizao e da aprendizagem do que da autoridade gerencial. Nessas condies, a formao profissional deu um salto qualitativo e se tornou uma alternativa para a autoridade gerencial na sucesso de eventos da cadeia da eficcia. Desta forma, programas de formao e atualizao tornaram-se metas essenciais para o sucesso dos negcios. ( BAPTISTA, 2002, p.7)

Entretanto a partir das mudanas ocorridas com a globalizao e o crescente volume de investimentos, os programas de treinamento e seus resultados a mdio e longo prazos acabaram se tornando um risco em termos de resultados. Este desenvolvimento acaba gerando questionamentos a respeito do papel do funcionrio, que, de elemento tcnico, passou a ser elemento estratgico, e ser cada vez mais importante na articulao dos negcios. As empresas tiveram que se tornar mais competitivas preparando-se para os desafios futuros, enfrentando um mercado turbulento, inovador e ao mesmo tempo imprevisvel. Sendo assim, a forma de otimizar as pessoas dentro das organizaes muda o foco do treinamento para alm do conceito simplista e limitado, tornado sua funo mais abrangente e desafiadora.

28

Assim, o treinamento hoje pode ser considerado um meio de desenvolver competncias nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas. (CHIAVENATO, 2010. P. 367)

Fonte: http://www.evolucaohumana.com.br

Desta forma, o treinamento passa a ter uma funo estratgica, na medida em que as pessoas contribuem com os resultados da organizao. Muitas empresas j consideram o treinamento como fonte de lucro e no mais de custos. Existem inmeros conceitos para o Treinamento, para o autor Gary, (2003, p. 140): Treinamento o conjunto de mtodos usados para transmitir aos funcionrios novos e antigos as habilidades necessrias para o desempenho do trabalho. Para Baptista, (2002, p. 9) o treinamento est fundamentalmente ligado ao processo produtivo. Ele rene informaes e mtodos para se produzir mais. Outro conceito tambm abordado por Boog (2001, p. 10): Treinamento a ao sistematizada de educao para a capacitao, o aperfeioamento e o desenvolvimento do indivduo.

29

O treinamento tambm pode ser entendido como um dos fatores motivacionais uma vez que adquirir conhecimento a mola propulsora para o progresso do funcionrio no trabalho, gerando satisfao, reconhecimento e aumento da remunerao. Finalizando, a rea de treinamento tem se expandido cada vez mais. O ensino, que costumava se concentrar mais em habilidades tcnicas. Hoje em dia, o treinamento tambm pode significar educao complementar, porque o s programas de melhoria de qualidade partem do pressuposto de que os funcionrios devem ter capacidade para a tomada de deciso, anlise de dados numricos, interpretao de grficos e tabelas, dentre outros. Os funcionrios de hoje podem necessitar de formaes mais complexas que desenvolvam habilidades comportamentais indispensveis no ambiente dos negcios. Formao de equipes, tomada de deciso, formao e desenvolvimento de lderes, administrao do tempo, negociao, comunicao no trabalho, so alguns dos programas de treinamento que as empresas possuem como uma ao intencional e planejada para capacitar as pessoas.

SAIBA MAIS... Para complementar seu conhecimento sobre o tema, no final da apostila selecionamos alguns livros que so leituras obrigatriasbibliografiasbsicaeindispensveisparaquemvai trabalharcomTreinamentoeDesenvolvimentodePessoas.

5.1 Diferena entre Treinamento e Desenvolvimento

H uma diferena entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Embora os seus mtodos sejam similares, para conduzir a aprendizagem, a sua perspectiva de tempo diferente.

30

Segundo Chiavenato (2010, p. 367) o treinamento orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo. Em termos prticos, os objetivos de um treinamento podem ser:

Estimular a eficincia Aumentar a produtividade em uma tarefa Elevar os nveis de qualidade Promover a segurana no trabalho Evitar desperdcios e retrabalho

De acordo com Canabrava e Vieira (2006, p.72), a diferena entre treinamento e desenvolvimento de pessoas consiste em:

[...] o treinamento uma oportunidade para a capacitao e o aperfeioamento das pessoas em sua funo, com vistas melhor adaptao e produtividade na organizao. J o desenvolvimento vai alm da dimenso do treinamento, na medida em que constitui o meio de descoberta, reconhecimento e promoo do potencial de realizao e de desempenho, de forma pessoal e indita.

O desenvolvimento de pessoas focaliza em geral os cargos a serem ocupados futuramente na organizao e as novas habilidades e competncias que sero requeridas. (Chiavenato, 2010, p. 367).

Sendo assim, podem ter uma carga horria de formao maior do que os treinamentos, que em geral tendem a ser mais pontuais no intuito de resolver necessidades mais urgentes. No podemos esquecer que treinamento e desenvolvimento esto

intimamente ligados ao processo educacional, no qual os aprendizes (funcionrios)

31

so estimulados a desenvolver novos hbitos, ampliar a percepo, rever conceitos, reorganizar e atualizar seus conhecimentos, bem como avaliar e desenvolver novos comportamentos e destrezas.

Figura 8: Educao, instruo e treinamento no desenvolvimento integral do indivduo

Fonte: CARVALHO, (1988). Adaptado pela autora.

Tanto os programas de treinamento como os de desenvolvimento requerem uma ao educacional sistemtica e organizada, de forma a estruturar os programas para que tenham a eficcia desejada. Segundo Boog (2001) muitas empresas ainda esto adotando os formatos tradicionais de treinamento, em que algum assume a responsabilidade de ensinar as pessoas, de forma circunstancial, aleatria e eventual. O autor ressalta que o insucesso dessa forma est na maneira pronta e acabada com que consumido, constituindo-se simplesmente em uma aquisio instrumental, no trazendo resultados eficientes.

32

5.2 Tipos de Treinamento

Existem diversos tipos de treinamento dentro das organizaes. Alguns tem como objetivo transmitir informaes sobre a empresa, polticas e procedimentos internos, regras de segurana, assuntos relacionados a folha de pagamento como frias, benefcios, horrios de trabalho, faltas, deveres dos funcionrios, bem como apresentar a misso, viso e valores da empresa. Este tipo de programa geralmente denominado de Programa de Integrao de novos Funcinrios, e, via de regra parte da orientao desempenhada por um especialista em RH, que explica as questes iniciais a fim de ambientar o funcionrio na empresa, facilitanto a socializao. Alguns treinamentos tem como objetivo falar sobre os produtos e/ou servios da empresa, concorrncia, clientes, aquisies e fuses, etc... Outros programas de treinamento, no entanto esto direcionados a desenvolver habilidades, capacitando as pessoas para desempenhar melhor sua tarefa. Este tipo de treinamento pode ser considerado um treinamento tcnico ou operacional. Exemplo: treinar um funcionrio no manejo de uma empilhadeira ou treinamentos de Word e Excel.

Temos

tambm

aqueles

que

so

denominados

de

treinamento

comportamental, permitindo ao participante, por meio de simulao ou outras tcnicas de ensino, desenvolver e aplicar conceitos e habilidades exigidos em seu sistema real de trabalho. Tem como foco a experincia e a vivncia prtica. nfase nas dinmicas de grupo, jogos, estudos de caso, sempre com incentivo aprendizagem colaborativa Exemplo: treinar uma atendente de call center a lidar com diversos tipos de clientes.

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Existem ainda, programas de treinamento que visam desenvolver idias e conceitos mais amplos sobre determinados temas, a fim de que as pessoas possam refeltir e ampliar sua viso de mundo, bem como se confrontar com novas formas de organizar seu pensamento.

Figura 9: Objetivos do treinamento

Fonte: Chiavenato (2010). Adaptado pela autora.

Os quatro tipos de treinamento apresentados podem ser utilizados pela organizao simultaneamente em seus programas de formao. Vejamos um exemplo: alguns programas de treinamento de vendas incluem a transmisso de informaes (sobre a empresa, o mercado, os clientes, os concorrentes, os produtos ou servios, os preos etc.) o desenvolvimento de habilidades (operao de mquinas de calcular, utilizao de tecnologia da informao, preenchimento de pedidos, etc.) o desenvolvimento de comportamentos e atitudes (como tratar o cliente, argumentaes no processo de vendas, como contornar dificuldades e negativas dos clientes, etc.) e por fim, o desenvolvimento de conceitos (tica profissional, filosofia empresarial, liderana, etc.)

34

Algumas organizaes esto fortemente inclinadas a desenvolver seus programas de treinamento com foco nas competncias das pessoas. Essas competncias so mapeadas por reas, departamentos e pelos cargos. A partir desse mapeamento so identificadas quais competncias devem ter prioridade de treinamento.

5.3 ATIVIDADE PROPOSTA

1.

Qual a diferena entre treinamento e desenvolvimento?

35

PLANEJAMENTO EM TREINAMENTO

Com certeza voc j ouviu falar sobre Planejamento. As palavras PLANEJAR, PLANEJAMENTO e PLANO nos acompanham durante toda a vida, principalmente quando passamos a exercer nossa atividade profissional. Planejar3 vem do latim planus, que significa projetar, organizar, programar, ter a inteno de, pretender, e da tantos outros sinnimos. Planejamento4, ato ou efeito de planejar, preparar um trabalho, uma tarefa pelo estabelecimento de mtodos convenientes. Por der tambm o conjunto de procedimentos ou aes visando realizao de determinado proejto. Porque devemos planejar? Se no sabemos para onde ir, como ter certeza do que preciso desenvolver, melhorar, aprimorar, inovar, criar? Portanto, sem essas respostas no possvel fazer um planejamento que reflita a realidade da empresa. Todos na organizao ou nos departamentos devem saber para onde caminhar, em que direo seguir, devem saber como, quando e por que, alm de vislumbrarem ganhos de produtividade e aprendizagens decorrentes. A viso da direo facilita o estabelecimento de prioridades nas tarefas e projetos do dia-a-dia. Desta forma, os funcionrios tm a oportunidade de tomar conhecimento antecipadamente das transformaes/mudanas esperadas pela empresa, facilitando ou eliminando as conseqncias negativas que a falta de conhecimento pode trazer como medo, resistncia ou paralisao. bem provvel, que desta forma, haja uma otimizao dos recursos, como reduo de custos, riscos e principalmente o retrabalho. Alm de mobilizar as pessoas na direo correta valorizando suas competncias individuais e facilitando o trabalho entre as equipes.

DicionrioHOUAISSonline.Disponvelemhttp://houaiss.uol.com.br 4 DicionrioHOUAISSonline.Disponvelemhttp://houaiss.uol.com.br

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A partir da direo, padres de conduta so estabelecidos facilitando o feedback entre os funcionrios, alm de permitir a gesto estratgica do plano, que inclui acompanhamento e alteraes (se necessrio) para a conquista de objetivos. Portanto, podemos dizer que devemos planejar para sabermos para onde e como caminhar, conjuntamente.

6.1

Vantagens e Desvantagens do Planejamento

sempre importante fazermos uma reflexo sobre os prs e contras quando vamos aplicar uma nova, ou antiga metodologia. Para fazermos um bom planejamento devemos levar em conta alguns desafios ou riscos que iremos encontrar pela frente. Dessa forma, podemos avaliar melhor os resultados ou no do esforo empregado na tarefa de planejar. No planejamento de treinamento das organizaes devemos levar em considerao as vantagens e desvantagens dessa ferramenta, em virtude do grau de maturidade da empresa. (Fig.10) Ao sugerir ou implantar o Planejamento de Treinamento a rea de Recursos Humanos deve contribuir para a efetividade do plano, o que envolve maturidade e aes cotidianas. Essas aes podem ser traduzidas em funes como: apoiar os gestores na consecuo dos objetivos, informar, estimular e se manter disposio para auxiliar no que for necessrio, fazer o acompanhamento das aes, dar feedback e levar em considerao os resultados de cada setor. Quando falamos em desenvolvimento, acima de tudo devemos pensar no planejamento de T&D, pois como vimos, o desenvolvimento vai alm do cargo atual que o funcionrio ocupa e se estende carreira como um todo. Tem foco em longo prazo e se preocupa em preparar as pessoas para acompanhar as mudanas e crescimento da organizao. (Chiavenato. 2010, p. 368)

37 Figura 10: Vantagens e desvantagens do planejamento em treinamento Vantagens

Define e socializa os rumos da organizao Indica profissionais, cargos e competncias envolvidos no desenvolvimento da organizao Sugere ferramentas e formas de alcance dos objetivos Revela indicadores que incentivam os profissionais a alcanar melhores resultados Estimula o comprometimento, a mudana e a responsabilidade Incentiva a participao ativa dos colaboradores Facilita a adaptao dos colaboradores ao ambiente Padroniza e ordena procedimentos Promove a transparncia entre departamentos, reas, profissionais Facilita aes simultneas na empresa Estimula a reteno dos talentos Poupa tempo, esforos e investimentos

Desvantagens
Necessrio: bom senso iniciativa comprometimento, responsabilidade, disciplina, flexibilidade e adaptabilidade, viso de futuro pensamento estratgico (compreender, avaliar, propor aes que levem situao desejada) Imaturidade da empresa (gestores e RH) na implantao, continuidade, avaliao e validao do processo. Falta de objetivos claros e definidos (misso, viso, valores) Pode levar morosidade de aes Pode restringir a iniciativa e a criatividade (inflexibilidade) Incapacidade de prever efetivamente o cenrio interno e externo.

Fonte: Apostila planejamento anual em T&D. Integrao Escola de Negcios. 2000. Adaptado pela autora.

O objetivo final de todo treinamento a educao. Na ausncia de metas no sabemos para onde ir. Muitas organizaes por no reconhecerem ainda a importncia desta ferramenta utilizam o treinamento como punio ou recompensa e no com a finalidade de educao e aprendizagem. Essa forma de conceber e pensar o treinamento traz prejuzos e deficincias para as organizaes, pois assim, no conseguem corrigir os problemas de desempenho. O treinamento visto ento como parte de um pacote compensatrio para o funcionrio. Esta postura dispersa os objetivos reais de melhoria de desempenho que qualquer sistema de treinamento deve ter. (DARCE, 2000)

38

Isto quer dizer que, quando no possvel promover um profissional ou oferecer-lhe aumento salarial, o treinamento pode ser utilizado como recompensa pelos servios prestados organizao. Outro fator a punio. Ao querer se livrar do profissional ou adverti-lo por qualquer motivo, os gestores exigem que seus funcionrio realizem determinados treinamentos porque sabem que isso denota um puxo de orelhas. Segundo Darce (2000), existe outra questo muito comum nas organizaes: a mentalidade do conserto rpido. Muitos gestores, quando so confrontados com um problema de desempenho, embarcam na primeira soluo que lhes salta a vista, sem uma anlise e investigao mais profunda do problema. Segundo Dessler (2003, p. 142)

[...] a anlise desempenho consiste em constatar a existncia de uma deficincia significativa de desempenho e determinar se essa deficincia pode ser sanada por meio de treinamento ou outras medidas (como transferir o funcionrio ou alterar o plano de remunerao).

Portanto, se voc identificar um problema no desempenho o primeiro passo formular algumas hipteses e partir para uma investigao mais detalhada.

LEMBRE-SE:

Nem sempre um problema de desempenho pode estar relacionado a uma ao de treinamento. Existem outros fatores que podem interferir no desempenho das pessoas dentro das organizaes.

6. 2 Atividade proposta Identifique alguns instrumentos que podem ser utilizados para diagnosticar necessidades de treinamento

39

7 PROCESSO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Existem diversos autores que possuem percepes diferentes sobre as etapas de estruturao de um projeto de T&D, mas basicamente o treinamento um processo cclico e contnuo composto de 04 etapas. Neste trabalho vamos utilizar as 04 etapas propostas por Chiavenato (2010). Um projeto de T&D formatado por um conjunto de etapas que esto relacionadas umas com as outras, sistematizando todas as aes necessrias para que os objetivos do treinamento sejam atingidos. (Abreu, 2006) Para dar incio ao planejamento propriamente dito preciso saber o (s) motivo (s) pelo (s) qual (is) ele existir. Veja, na figura, abaixo os passos a seguir na fase de elaborao do planejamento. Vale ressaltar que essa seqncia pode variar de empresa para empresa.

Figura 11: etapas do processo de treinamento e desenvolvimento

Fonte: elaborado pela autora baseado em Chiavenato (2010)

40

A estruturao do planejamento requer que todas as etapas sejam documentadas e demonstradas, de forma ordenada, sistematizada e coordenada, uma vez que existem relaes de interdependncia entre elas. (Abreu, 2006)

7.1 Identificao das Necessidades

O primeiro passo consiste em identificar as necessidades ou carncias de treinamento a serem atendidas na organizao. Essas necessidades podem j existir na organizao ou serem necessidades futuras. De acordo com Chiavetano (2010), necessidades de treinamento so as carncias de preparo profissional das pessoas, ou seja, a diferena entre o que uma pessoas deveria saber e fazer e aquilo que ela realmente faz. Na medida em que o treinamento tem como foco principal e eliminao dessas carncias, ou ainda, de acordo com Darce (2000), os desvios de desempenho, ele se torna benfico para a empresa, para os funcionrios e tambm para os clientes. Caso contrrio, representar desperdcio de dinheiro e perda de tempo. (Chiavenato, 2010) Existem alguns instrumentos disponveis na organizao que podem auxiliar na descoberta de alguns indicadores ou sintomas5. Os indicadores so muito importantes porque que sinalizam que algo no est ocorrendo conforme algum padro estabelecido. Podemos identificar ou dimensionar problemas ou necessidades de vrias formas, mas s vezes corremos o risco de atacar os sintomas ou efeitos e no o problema em si. Existem algumas categorias de indicadores que so bem tpicos nas organizaes: reclamaes de usurios, reclamaes e infelicidade dos

funcionrios, alto ndice de absentesmo, rotatividade alta, queda nas vendas, retrabalho, etc.

Indicadores so sinais. tudo que possibilita conhecer, reconhecer ou prever alguma coisa. So indcios ou sintomas que nos guiam ou apontam no sentido de revelar alguma coisa. (dArce,M. Cristina Koury. Curso de formao de planejadores e gestores de processos de aprendizagem. 2000. QuartetLabe ConsultoriaTcnica).
5

41

Devemos diferenciar os problemas dos indicadores a fim de fazer uma anlise mais aproximada de qual seria o real problema. Vejamos um exemplo: a. Procedimentos deficientes de recrutamento de pessoal b. Cargos desocupados

Fazendo uma associao de causa e efeito, nas afirmaes acima, podemos deduzir que cargos desocupados um indicador de que pode existir um problema nos procedimentos de recrutamento e seleo. (DARCE, 2000 P. 37) Esse problema pode nem estar relacionado a treinamento, pode ser falha em algum processo. Mas antes de tomarmos qualquer iniciativa a fim de imaginar que esse problema seria resolvido por uma ao de treinamento, precisamos investigar. Coloque o chapu de detetive e parte para a ao.

Figura 12: Identificao das necessidades de treinamento

1. Levante hipteses. Identifique o problema, necessidades, pontos crticos.

4. Apresente os resultados da investigao.

2. Defina a estratgia. Crie ferramentas e coloque na maleta do detetive.

4. Organize as informaes

3. Parta para a investigao, siga os passos, observe, entreviste, entenda.

Fonte: Manual de Treinamento e Desenvolvimento (2006)

42

Podemos encontrar nas organizaes vrios instrumentos que podem nos ser teis no levantamento das necessidades de treinamento: Avaliaes de desempenho dos funcionrios; Pesquisa de clima organizacional; Solicitao dos gestores das reas; Relatrios diversos que mensuram a produtividade, o ndice de reclamaes, avaliao de atendimento ao cliente, etc. Anlise de cargos e tarefas

Alguns indicadores provocaro necessidades futuras e, portanto devem ser considerados na etapa de levantamento de necessidades. So eles:

Figura 13: Indicadores de necessidades

Fonte: elaborado pela autora (2012)

Alguns ainda podem apontar para necessidades que existem na organizao e que ainda no foram atendidas:

43

Fonte: elaborado pela autora (2012)

Quando se identifica claramente o problema ou a necessidade, j se tem meio caminho andado para a soluo. A NBR ISO 10015 (j citada) no item referente a Gesto da Qualidade Treinamento e Desenvolvimento ressalta essa questo. (Manual de Treinamento e Desenvolvimento, 2006.) O levantamento de necessidades de treinamento (LNT) pode envolver tambm nveis diferentes de anlise. Pode ser feito em toda a organizao (Anlise Organizacional), pode ser feita com base nas competncias das pessoas (Anlise dos Recursos Humanos), na estrutura de cargos (Anlise da estrutura de Cargos) e por fim (Anlise do Treinamento). Veja na figura abaixo, os quatro nveis de anlise detalhados:

44

Figura 14: os quatro nveis de anlise

Fonte: Elaborado pela autora - baseado em Chiavenato, 2010.

45 7.2 Desenho do Programa de Treinamento

O desenho do programa de treinamento a segunda etapa do projeto e consiste na enumerao dos temas, informaes e conceitos que sero transmitidos aos participantes para que adquiram novos conhecimento e competncias para seu desenvolvimento. Est associado tambm s necessidades estratgicas da organizao. Para que os resultados desejados no treinamento sejam atingidos de forma eficaz, necessrio estabelecer objetivos de ensino para cada contedo que ser abordado no programa. A ttulo de exemplo, a figura 15 apresenta um projeto de treinamento Desenvolvimento de Secretrias. Na primeira coluna encontram-se os objetivos de ensino para cada contedo que ser abordado no programa.

Figura 15: Projeto: Desenvolvimento de Secretrias

Fonte: Abreu (2006), p. 59

46

Para estruturao do contedo leve em considerao alguns pontos importantes que influenciam diretamente na aprendizagem: (adaptado de Dessler, 2006) 1. Use contedos prticos e concretos. O aprendiz adulto prefere aprender fazendo. 2. Estruture atividades que esto relacionadas ao trabalho. Evite temas irrelevantes que esto desconectados do trabalho real desenvolvido na empresa. 3. Utilize mtodos de aprendizagem envolventes, favorecendo a

participao e o envolvimento dos participantes. 4. Crie atividades contnuas e sesses de treinamento curtas (de trs a cinco dias). 5. Enfatize a aprendizagem que possa ser imediatamente aplicada. O aprendiz adulto s aprende aquilo que tem significado para ele. 6. Desenvolva nos participantes o senso de responsabilidade pelos resultados. 7. Use os executivos mais talentosos da organizao para apadrinhar o treinamento. 8. E por ltimo, organiza os grupos de mesmo nvel hierrquico. Eles ficaro mais a vontade para se expor durante o treinamento.

A figura abaixo representa um exemplo claro relao entre objetivos de ensino e o contedo do programa. Perceba que o contedo e desmembrado a partir do que se espera de uma secretria em termos de conhecimento e habilidades do saber fazer.

47 Figura 16: Relao entre objetivos de ensino e contedo programtico. Objetivos de Ensino
Secretariar reunies Organizar agendas dos executivos Manter apresentao pessoal compatvel com o cargo

Contedo Programtico
Elaborao de agendas de reunies Convocao dos participantes Elaborao da ata de reunio Distribuio da ata da reunio Monitoramento e cumprimento dos compromissos assumidos. Elaborao e atualizao das agendas dos executivos Monitoramento do cumprimento das agendas Noes de etiqueta Apresentao pessoal: vestir-se bem, cuidar da pele e dos cabelos, unhas bem feita.

Fonte: Abreu (2006), p. 60- adaptado pela autora.

Ainda dentro do desenho do programa, devemos estabelecer quem sero as pessoas a serem treinadas. Utiliza-se o termo pblico-alvo, para determinarmos com preciso quem dever participar do programa. importante que tenhamos informaes sobre quem so essas pessoas. Grau de escolaridade, tempo de empresa, rea de atuao, formao acadmica (se for o caso), cargo que exerce na organizao, local de trabalho (cidade/estado) e os treinamentos realizados. Resumindo, a programao de treinamento requer ainda outros itens imprescindveis para sua posterior execuo, alm da definio de objetivos gerais e especficos, do contedo, do pblico alvo, devemos ainda nos preocupar com: A escolha dos mtodos (processos e tcnicas) de treinamento. Definio dos recursos instrucionais: data show, computadores, projetos, TV, DVD, canetas, quadro branco, e outros materiais que podem auxiliar na instruo. Material didtico: apostilas, manuais, livros, etc. Facilitadores/Consultores: definir quem sero os responsveis pela aplicao do treinamento.

48

Local, durao do programa, refeies, locomoo, hospedagem e estacionamento.

Investimento: gastos com materiais, locao, consultoria, aluguel de equipamentos, do espao fsico, etc.

Avaliao dos resultados do treinamento

Figura 17: Programao de treinamento

Fonte: Chiavenato (2010)

49 7.3 Execuo do Treinamento

A execuo ou implementao do programa de treinamento deve seguir o que foi estabelecido no planejamento inicial. O ato de executar significa realizar ou cumprir o que foi estabelecido. Desta forma, as aes que foram planejadas sero operacionalizadas nesta fase. Isto significa que devemos observar alguns critrios como disponibilidade de recursos e logstica. De acordo com Chiavenato (2010) a execuo do treinamento depender dos seguintes fatores:
1. Adequao do programa de treinamento s necessidades da

organizao e dos treinandos. O treinamento deve apresentar solues para os problemas que deram origem s necessidades diagnosticadas ou percebidas 2. A qualidade do material de treinamento. Para facilitar a compreenso do aprendiz, aumentar o rendimento do treinamento e racionalizar (fazer meditar, tornar reflexivo e mais eficiente) o trabalho do instrutor. 3. O apoio e comprometimento das gerncias e o envolvimento da alta administrao, que mostra a importncia e a seriedade do programa. 4. A qualidade e preparo dos instrutores. O xito da execuo depende do interesse, do gabarito e do treinamento dos instrutores, que devero reunir algumas caractersticas bsicas como: facilidade de relacionamento humano, personalidade (transmitir segurana), habilidade para lidar com

ambigidades, criatividade, motivao, liderana (ter influncia), raciocnio, didtica, exposio fcil, conhecimento do assunto, empatia, ser tico nas relaes, nos procedimentos e nas anlises. 5. A qualidade dos aprendizes. Os melhores resultados so obtidos com uma seleo adequada dos aprendizes. Imprescindvel para os programas de multiplicadores.

50

Se o Programa for interno, isto , elaborado pela rea de Recursos Humanos, devemos observar os seguintes fatores:

Realizar reunio para alinhamento das necessidades identificadas. Desenvolvimento, compra ou reproduo dos recursos instrucionais como:

material didtico (lpis, canetas, rguas, bloco de anotaes,: apostila do curso, manuais tcnicos, material de apoio, slides, impressos etc.. Reproduo.
Experimentao das dinmicas e demais exerccios para adequao (caso

seja necessrio) de tempo, reorganizao ou at mudanas. Fase de pr-teste.

Elaborao ou compra de recursos para aplicao das dinmicas. Definio das msicas e DVDs que sero utilizados. Experimentao. Definio dos participantes e observadores (se houver). Orientao aos

observadores.

7.4 Os dez passos da logstica em Treinamento

Na fase de execuo, seria interessante seguir alguns passos referentes a logstica do treinamento. Esta apenas uma sugesto e o tempo pode variar para mais ou para menos. importante voc elaborar um cronograma personalizado de acordo com as caractersticas de sua empresa.

51 Figura 18: Os dez passos da logstica

PASSOS

TEMPO
04 d ias Instrutores internos : 1 ou 2 sema nas p ara d efi ni r o respo nsvel 3 a 4 seman as de d esen vo lvi men to Aquis io de contedo: 4 semanas:aqu isio interna (n a pp. emp resa) 2 se man as: servio terceirizado Treinamento: presen cial: 1 sema na e-learn ing : 2 seman as Trein ame nto presen cial : 1 sema na Man ua is, ap osti las e re cu rsos au diovisu ais: 2 semanas e-l earni ng customizad o: 4 seman as e-learn ing con te do p ron to : 1 seman a Anteced ncia de 15 dias Trein ame nto pon tu al: an tecedn cia de 15 dias Programa de Formao: con vocao an u al Anteced ncia de 10 dias Anteced ncia de 10 dias Antes, du ran te e/ou depois d o trein ame nto Aps o even to

1 2

Defin io do me io do trein amento Desen volver o con te do

3 4

Defin ir fornecedor para: rea lizao do trei namento pro duo do trei namento P ro duo ou Cu sto mizao

5 6 7 8 9 10

A gen damen to, h osp edagem, l ocal e recu rsos de apoio Con vocao dos alu n os

A poio e alimentao Docu men tos e material dos alu nos (certificados/ A val ia o S istema de d ocu men tao e i nforma o

Fonte: Manual de Treinamento e Desenvolvimento (2006), p. 86

7.5 Avaliao de Resultados em Treinamento

No se pode validar um processo de treinamento sem verificar se os objetivos propostos foram ou no alcanados. Tanto para o treinamento tcnico-operacional quanto para o comportamental o que se pretende em ltima instncia, a mudana. Milioni (2002) procura esclarecer que avaliar significa submeter algo a um processo de anlise normalmente determinado por parmetros concretos ou

52

referenciais. J validar reconhecer o valor esperado, comparando a situao identificada anteriormente com uma ao de mudana de comportamento. Devemos ter em mente que a avaliao, deve ser um processo contnuo e permanente. Somente isso manter a empresa frente do mercado, pois seus Recursos Humanos estaro em constante reciclagem e aperfeioamento. Como os programas de treinamento demandam investimentos e custos, as organizaes esperam que este investimento tenha um retorno, no mnimo razovel. Segundo (Chiavenato, 2010, p. 382) basicamente deve-se avaliar se o programa de treinamento atendeu s necessidades para as quais foi desenhado. Os principais indicadores para avaliar o treinamento so:

1. Custos: qual o valor investido no programa de treinamento. 2. Qualidade: se o programa atendeu as expectativas. 3. Servio: se o programa atendeu s necessidades dos participantes. 4. Rapidez: como o programa se ajustou aos novos desafios oferecidos. 5. Resultados: quais os resultados que o programa ofereceu.

Donald Kirkpatrick6 criou, em 1975, o modelo de avaliao utilizado ainda hoje.

DonaldKirkpatrick:Quatronveisdeavaliaodetreinamento,julho/2001 Disponvelem:http://www.profitrh.com.br/artigos.htm
6

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Figura 19: Os quatro nveis de avaliao Nvel 1 Reao Nvel 2 Aprendizagem Medida de satisfao
Os participantes esto satisfeitos? O que pretendem fazer com os conhecimentos adquiridos? Quais habilidades, conhecimentos ou atitudes foram aprendidos.

Medida de aprendizagem

Nvel 3 Comportamento Nvel 4 Resultados

Medida de alterao de Os participantes alteraram seu comportamento baseados no que aprenderam comportamento
no programa?

Medida dos resultados A mudana de comportamento afetou obtidos positivamente a organizao?

Fonte: adaptado de: Baptista ( 2002)

Para o autor, cada nvel tem sua importncia embora, medida que se passe de um nvel para o seguinte, o processo se torne cada vez mais complexo pela possibilidade de informaes cada vez mais valiosas. (Baptista. 2002, p. 17) Desta forma, nenhum nvel da avaliao deve ser desconsiderado, mesmo que aparentemente possa ser considerado sem importncia. Nas organizaes brasileiras o Nvel 1 de Avaliao (Reao) bastante aplicado nos treinamentos em compensao o Nvel 4 Resultados deixa a desejar por no ter a ateno merecida dos administradores e por ser uma avaliao mais detalhada.

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Figura 20: Caractersticas dos diferentes nveis de avaliao proposto por Kirkpatrick (1975)

Fonte: http://colherdechaonline.com/2011/03/31/quatro-niveis-de-avaliacao-de-treinamento/

Nvel 1: mensura-se a reao dos participantes ao programa de treinamento.

Kirkpatrick descreve este nvel como a medida de satisfao do cliente.

Nvel 2: verifica-se os participantes aprenderam. Para realizar essa avaliao

necessrio que seja elaborado um pr-teste e um ps-teste, que devem ser respondidos pelos participantes antes e depois do treinamento. Com isso possvel comparar o que foi aprendido durante o programa. Kirkpatrick define aprendizado como: (Baptista. 2002, p. 22) Mudana na forma de perceber a realidade Aumento de conhecimentos Aumento de habilidades em conseqncia de o indivduo ter

participado do curso.

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Nvel 3: este nvel definido com o a extenso da mudana de conduta e de

procedimento que ocorre porque a pessoa participou do treinamento. A fim de que a mudana de comportamento possa ocorrer necessrio que a pessoa queira mudar, saber por que precisa mudar, ser orientada com relao as mudanas desejadas e tambm ser recompensada pela mudana.

Nvel 4: se o contedo do treinamento gerou mudanas no comportamento do

participante no trabalho, preciso verificar se elas geraram impacto nos resultados da organizao, ento, nesse nvel sero verificados dados numricos, que podem ser obtidos junto a relatrios administrativos. A partir desses nmeros ser verificado: Se os custos foram reduzidos; Se houve aumentos nas vendas; Se o turnover (movimentao de pessoal) diminuiu; Se o ndice de satisfao do cliente melhorou; Se o nmero de reclamaes foi reduzido; Se houve melhoria da qualidade na produo; Diminuio de produtos rejeitados; Diminuio no retrabalho; Se os lucros aumentaram; Se houve melhoria no moral do pessoal, e por fim

SE HOUVE RETORNO DO INVESTIMENTO EM TREINAMENTO.

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7.6 Retorno do Investimento em Treinamento (ROI)

Outros ndices podem ser monitorados pela organizao e auxiliar na avaliao de resultados de treinamento. Segundo Baptista, 2002 so os indicadores de faturamento, retorno do investimento nos recursos humanos (ROI), remunerao total/faturamento, Foi no nvel 4 que Jack Phillips (1997 apud Baptista, 2002) identificou a possibilidade de converter muitos destes dados em valores monetrios, isolando-os, comparando os benefcios obtidos com o programa de treinamento a seus custos. (BOOG, 2001 p.41) De acordo com o Manual de T& (2006), para os profissionais no familiarizados com o conceito de ROI (return on investment) retorno do investimento financeiro, em qualquer livro bsico de finanas, para estudantes de administrao ou economia, encontra-se a frmula descrita a seguir:

ROI=benefcioslquidos(benefcioscustos)x100 Custos
Aquilo que no puder ser convertido ou calculado com essa frmula ser considerado benefcio intangvel. A avaliao ROI uma das mais difceis de realizar e poucas so, ainda, as empresas que a realizam. Depende de informaes de vrios setores da empresa sobre um mesmo colaborador. Ainda, necessria alguma habilidade numrica para realiz-la. Veja o exemplo:

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ROI Calcular os Benefcios do treinamento................................... $ 165.000,00 Calcular os Custos.................................................................. $ 25.000,00 Subtrair os Custos dos Benefcios.......................................... $ 140.000,00 Dividir o Benefcio Lquido pelo Custo.................................... $ 5,60 Portanto: Para cada real investido no treinamento, houve um retorno de $ 5,60 ROI = benefcios lquidos do programa: custos totais x 100

Podemos realizar as avaliaes dos programas de treinamento, por meio de planilhas, entrevistas, questionrios e observao no local de trabalho. importante contar com a ajuda dos gestores das rea, pois eles so as pessoas mais indicadas para fazer o acompanhamento do funcionrios. No esquea que toda ferramenta que for utilizada precisa ter critrios de avaliao, tambm chamados de indicadores. As anlises podem ser representadas por meio de:

Conceitos: BOM TIMO EXCELENTE, desde que devidamente

conceituados de acordo com o desempenho padro

Notas: que variam de 1 a 10 de 5,0 a 10, etc. desde que definidos

os critrios de acordo com o desempenho padro. Por fim, devemos lembrar que para os indicadores serem efetivos, temos que considerar: se ele vivel (consegue mensurar o que se prope), se confivel (j foi utilizado em outras ocasies e os resultados foram satisfatrios) Os instrumentos de avaliao devem ser definidos na fase de planejamento e ser compatveis com a realidade da organizao e do tipo de programa de treinamento. Para isso considere o pblico-alvo, os comportamentos e conceitos que sero avaliados, o tempo disponvel para a avaliao, o perfil da empresa e dos gestores das reas.

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7.7 ATIVIDADE PROPOSTA 1. A sua organizao pratica as quatro fases de avaliao (reao, aprendizagem, comportamento e resultados) do treinamento?

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8 TCNICAS OU MTODOS DE TREINAMENTO

Alm do apoio de recursos pedaggicos (instrucionais e material didtico) a seleo das tcnicas e dos mtodos que sero utilizados na aprendizagem, outro fator importante. Dependendo das atividades e dos conceitos que sero abordados no treinamento, pelas caractersticas e perfil do pblico-alvo, devemos fazer a escolha das estratgias mais adequadas. A ideia fazer com que as pessoas aprendam de forma prtica aquilo que iro vivenciar no ambiente de trabalho. O ser humano movido a desafios, gosta de superar obstculos e ser valorizado em suas aes, portanto uma aprendizagem que possua significado e aplicao na sua vida profissional e pessoal tende a ser interiorizado de forma mais rpida, favorecendo a mudana de comportamento por meio da tomada de conscincia. Vrias tcnicas podem ser includas pelo facilitador s prticas tradicionais de exposio do contedo. Podem ser recursos auditivos como msicas, textos falados, filmes, material interativo bem como recursos visuais que facilitam a exposio; slides, banners, cartazes, etc. O quadro a seguir ajuda na identificao de diversos recursos que podem tornar o programa de treinamento mais participativo.

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Figura 21: classificao da tecnologia educacional de treinamento

Orientadas para o conteudo Leitura, instruo programada, instruo assistida por computador

Quanto ao Uso Tcnicas de Treinamento

Dramatizao, treinamento Orientadas para o processo da sensitividade, desenvolvimento de grupos Estudo de casos, jogos e simulaes, conferncias e vrias tcnicas on-the-iob Programa de induo ou de integrao empresa Treinamento no local (em servio) ou fora do local de trabalho (fora de servio) Treinamento em tarefas, rodzio de cargos, enriquecimento de cargos Aulas, filmes, painis, casos, dramatizao, debates, Simulaes, jogos

Mistas (contedo e processo) Antes do ingresso na empresa Quanto ao Tempo (poca)

Aps o ingresso na empresa

No local de trabalho Quanto ao Local Fora do local de trabalho

Fonte: Chiavenato (2010, p. 380)

Os profissionais de T&D podem incluir em seus programas de treinamento uma combinao de atividades mais participativas de forma equilibrar com as atividades mais diretivas que incluem assimilao de conceitos e exposio de temas diversos. importante que o facilitador utilize as tcnicas com base em fundamento conceituais e no utilize a tcnica pela tcnica apenas para adotar um estilo mais participativo. Toda vivncia precisa ter uma carter de aprendizagem, para que o treinamento no seja banalizado na organizao. Alguns facilitadores encaram as Dinmicas de Grupo ou os Jogos aplicados em sala, como meras brincadeiras afastando da atividade seu carter cientfico. Como ferramenta da Psicologia, os Jogos e Dinmicas exercem um papel fundamental na aprendizagem, seja ela individual ou grupal.

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Na figura abaixo, apresentamos seis mtodos de ensino-aprendizagem do mais participativo ao menos participativo.

Figura 22: Mtodos de ensino

MAIS PARTICIPATIVO
Alguns jogos e dinmicas Mtodo inovador: os participantes tm total poder sobre a forma de organizao dos grupos, agindo livremente, sem a interferncia do facilitador.

Alguns jogos, dinmicas e simulaes

Mtodo operacional: embora as decises sejam tomadas pelo grupo, o facilitador orienta por meio de regras de participao, tempo disponvel e algumas vezes indicando papis.

Programas outdoor, e-learning, uso de msica em T&D, teatro empresarial, exerccios estruturados.

Mtodo ativo-participativo: preparadas pelo facilitador, essas ferramentas trazem claros os objetivos a alcanar e obedecem a um passo-a-passo definido em seu planejamento. O grupo toma decises delineadas pelas orientaes do facilitador.

Exposies participativas acompanhadas ou no de simulaes com roteiros utilizados em e-learning e filmes de treinamento

Mtodo ativo-dirigido: o planejamento do facilitador inclui a deciso do contedo a ser trabalhado. O grupo segue regras sobre o que e o que no permitido, agindo dentro de um padro previsto de desempenho.

Leituras dirigidas

Mtodo diretivo prtico: a partir de um texto preparado pelo facilitador o grupo desafiado a apresentar anlises, comparaes e concluses sobre temas determinados. O espao para decises dos participantes limitado ao tema proposto.

Palestras e prelees que acompanham as diversas vivncias.

Mtodo diretivo: o apresentador tem total domnio das decises e define os contedos e a forma de repasse. Geralmente utilizado para fechar um tema, fixar um conceito ou valorizar contedos.

MENOS PARTICIPATIVO

Fonte: Boog (2001), p. 233

O emprego, por parte dos facilitadores, das metodologias participativas, requer o domnio de conhecimentos tericos e tambm pela complementao da formao em cursos que desenvolvam a capacidade de lidar com grupos.

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Isso porque, em atividades prticas, as decises e as atitudes so tomadas pelo grupo, o que pode gerar momentos de surpresa e precisam ser apoiadas por um referencial terico relevante. O U.S.A. National Training Laboratories7 elaborou a Pirmide da

Aprendizagem que, baseada em pesquisas, revela o grau de reteno de aprendizagem do adulto, considerando diversas tcnicas didticas utilizadas. Observe e reflita:

Figura 23: Pirmide da Aprendizagem Formas de Treinamento Ensino Formal Leitura udio Visual Demonstraes Discusses Grupais Experimento e Reflexo Ensino a outros colegas Uso Imediato da aprendizagem Trabalho em Equipe Ensinar outras pessoas Exemplos de Tcnicas Palestras, programas tradicionais Textos Vdeos, Filmes, Slides Dramatizao/Simulao Dilogos, Reflexo Socializao de Conhecimento Reteno, impacto na aprendizagem 5% 10% 20% 30% 50% 75% 90% 90%

Fonte: http://lowery.tamu.edu/Teaming/Morgan1/sld023.htm . adaptado pela autora

8.1 MODALIDADES DE TREINAMENTO

Atualmente, possvel dentro das organizaes encontrarmos formas distintas de aprender. Os cursos e treinamentos no se limitam apenas a uma sala de aula, com horrios fixo e determinados.

MORGAN, Jim. Use of Teams in Classes. On line. Disponvel em http://lowery.tamu.edu/Teaming/Morgan1/sld023.htm

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Podemos considerar que as habilidades necessrias para o desempenho de nossas tarefas se apresentam nas empresas em diferentes modalidades de treinamento. Eles podem ser presenciais, exigindo a presena fsica do funcionrio do instrutor/consultor e seu objetivo qualificar, atualizar ou aperfeioar alguma carncia de desempenho. Essa modalidade de treinamento sistematizada, pois implica a na existncia de salas de aula, instalaes adaptadas nos locais de trabalho, ocorre em perodos pr definidos, tem horrios fixo, etc. Entretanto, outras modalidades, embora sejam presenciais podem acontecer de forma variada. Veja alguns exemplos: (Apostila desenvolvimento de analista de treinamento. Integrao Escola de Negcios. 2000.

On The Job: a aprendizagem se d atravs do dia-a-dia, no prprio

ambiente de trabalho, o que facilita a integrao do treinando com os demais colaboradores.

Job Rotation = aprendizagem atravs da atuao em reas distintas

da organizao. (rotao do trabalho).

Cursos, seminrios, palestras e congressos: podem acontecer na

empresa, em outra instituio, ao ar livre, etc..

Grupos de estudo (dentro ou fora da empresa). Reunies e visitas tcnicas. Estgio, etc.

Outra forma de educao/ensino no requer a presena do treinando nem do instrutor (alguns cursos apresentam uma metodologia semipresencial), pode acontecer a distncia e mediado pela tecnologia. No h uma sistematizao rgida para que o processo de aprendizagem ou aquisio de informaes ocorra.

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So os chamados cursos a Distncia e podem ser classificados em:

E-learning: caracteriza-se pelo uso de mtodos e tcnicas virtuais.

(Internet, intranet, grupos virtuais: network)

CBT

(Computer-based training): mediado pela tecnologia da

informao (TI). Pode ser feito atravs de CD ROM, DVD, Simuladores Ainda em relao presena do treinando, o ensino distncia apresenta outras caractersticas, podem ser:

Sncrono: participantes e/ou mediadores trocam informaes em

tempo real.
Assncrono: participantes e/ou mediadores trocam informaes em

momentos diferentes.
Hbrido ou Misto: parte do treinamento acontece distncia e outra

parte presencial (provas, exames e testes, por exemplo, podem ser presenciais).

8.2 Atividade proposta 1. Qual a importncia de entender-se os diferentes tipos de aprendizagem nos adultos?

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9 O PAPEL DO FACILITADOR EM TREINAMENTO

O termo facilitador8 foi utilizado pelo psiclogo americano Carl Rogers9 (1969) para definir o papel daquele que conduz um processo de aprendizagem. Para ele, o homem educado o que aprendeu a aprender, a adaptar-se e mudar, que percebeu que nenhum conhecimento seguro e que s o processo de busca do conhecimento d uma base para a segurana; Neste sentido o papel do professor substitudo pelo de Facilitador da aprendizagem, o que em suas palavras, no sinnimo de ensinar:

A iniciao dessa aprendizagem, no repousa em habilidades de ensino do lder, nem em sua erudio, nem em seu planejamento curricular, nem no uso que ele faz de recursos audiovisuais. Tambm no repousa nos materiais programados que ele usa, nem em suas aulas, nem na abundncia de livros, apesar de que cada um desses recurso possa em um certo momento ser importante. No, a facilitao da aprendizagem significante repousa em certas qualidade atitudinais que existem na relao interpessoal entre facilitador e aprendiz. (Moreira, 1999 p. 145)

Rogers (1969 apud Moreira, 1999) fala sobre a autenticidade do facilitador ao conduzir o processo. Deve ser uma pessoa verdadeira, autntica, genuna, despojando-se, na relao com o aprendiza, da mscara ou fachada de ser o professor. Desta forma o aprendizado se tornaria mais eficaz, eliminando as possveis barreiras existentes nesse processo, uma vez que o facilitador visto pelo aprendiz como uma pessoa, que possui sentimentos e que pode express-los a qualquer momento. O professor visto pelos seus aprendizes como uma pessoa e no como um mero transmissor de conhecimento

Termo utilizado pelo psiclogo Carl Rogers, reagindo de forma negativa sobre o papel do professor no processo de ensino e aprendizagem. O papel do professor seria de facilitador, uma vez que o homem moderno vive em uma sociedade caracterizada pela dinamicidade e pela mudana, no pela tradio, pela rigidez (papel que seria representando pelo professor no ensino tradicional: detentor de todo o conhecimento). 9 Moreira, Marco Antonio. Teorias de aprendizagem. So Paulo: EPU, 1999. Cap. 9: Carl Rogers. Teoria da aprendizagem significante.
8

66

Uma das qualidades que o facilitador deve ter estima pelos seus alunos. Aceit-los como so no manifestando atitude possessiva. Demonstrar confiana e afeto na relao. Muitos facilitadores deixam transparecer que no gostam da atividade de ensino e a percepo dos alunos imediata com relao a esse comportamento. Ter uma atitude emptica compreendendo o aprendiz a partir de seu ponto de vista. Considerar o mundo atravs de seus olhos. Sem querer avaliar ou julgar. (Rogers 1969 apud Moreira, 1999) Nas organizaes, o aprendiz um indivduo adulto e capaz de aprender (desde que tenha vontade). Qualquer tipo de comportamento, por parte do facilitador, que o intimide ou desmerea sua conduta, na frente de seus colegas, ser malfico para o tanto para o processo de aprendizagem quanto para o facilitador, que poder criar um clima desfavorvel no grupo. Em sntese, o papel do facilitador apresentar informaes atravs de tcnicas de ensino e criar um ambiente adequado para a aprendizagem, isto , ser um mediador entre o conhecimento e a ao. Quais so os requisitos bsicos para se tornar um bom facilitador? Podemos dividir as competncias que deve possuir um facilitador, em trs componentes: competncia cognitiva, competncia tcnica e competncia

interpessoal.
Na figura abaixo foram sintetizados esses trs componentes e algumas competncias.

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Figura 24: requisitos do facilitador CONHECIMENTOS Domnio
Do contedo do treinamento Dos objetivos do programa Diferentes tipos de atividades vivenciais Dos princpios da educao de adultos (Andragogia) Da conduo de grupos Das tcnicas de ensino Das fases de maturidade de um grupo Da teoria da Comunicao

HABILIDADES
Comunicao: domnio da oratria e saber ouvir Estimular o grupo Utilizar metodologia adequada Agir com flexibilidade em diferentes contextos e grupos Administrar o tempo Conduzir painis de discusso com propriedade Interagir com o grupo de forma respeitosa Saber lidar diferentes com pblicos

ATITUDES
Gostar de ser facilitador Saber ouvir Ter bom humor, pacincia e humildade Vontade de ajudar Ser tico e responsabilidade agir com

Assertivo e coerente com seu discurso Imparcial Dinmico/Seguro Autoconfiante e

Fonte: elaborado pela autora.

DICA No final da apostila voc poder encontrar bibliografias importantes que falam sobre o tema deste item. Elas so teis para aquisio de conhecimentos especficos e tcnicos para quem atua com instrutor ou facilitador de treinamento.

9.1 ATIVIDADE PROPOSTA

1.

O que fazer para aprimorar ou adquirir as competncias necessrias para ser um

bom facilitador?

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10 EDUCAO CORPORATIVA

10.1 Surgimento das Universidades Corporativas

Muitas organizaes esto caminhando do T&D para a educao corporativa. As Universidades Corporativas surgiram no final do sculo XX e, segundo (BOLI, 2004 apud MEISTER, 1999) foram sustentadas por cinco mudanas: 1. Organizaes flexveis: a emergncia da organizao no hierrquica, enxuta e flexvel com capacidade de dar respostas rpidas ao turbulento ambiente empresarial. 2. Era do conhecimento: o advento e a consolidao da economia do conhecimento, na qual o conhecimento a nova base para a formao de riqueza, nos nveis, individual, empresarial ou nacional. 3. Rpida obsolescncia do conhecimento: a reduo do prazo de validade do conhecimento associado ao sentido de urgncia. 4. Empregabilidade: o novo foco na capacidade de

empregabilidade/ocupacionalidade para a vida toda em lugar do emprego para toda a vida. 5. Educao para estratgia global: uma mudana fundamental no mercado da educao global, evidenciando-se a necessidade de formar pessoas com viso global e perspectiva internacional dos negcios.

As universidades surgiram com o objetivo de aumentar a excelncia organizacional por meio da qualificao e aumento do valor das pessoas. Foi uma forma de suprir a carncia educacional e ao mesmo tempo desenvolver as competncias essenciais paro negcio. Neste sentido, o princpio fundamental aumentar a inteligncia

organizacional por meio da gesto de pessoas por competncias, alm de trabalhar com a aprendizagem em trs nveis: cultura empresarial, lideranas educadoras e autodesenvolvimento.

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Fonte: boli, (2004)

A universidade corporativa pode ser considerada uma evoluo, em termos de qualidade, da antiga e tradicional rea de treinamento. O mais importante no cair na armadilha de mudar a nomenclatura da rea para Universidade Corporativa, sem antes elevar o seu nvel de complexidade e trabalhar dentro dos princpios j mencionados. Em termos prticos, empresas que possuem uma Universidade Corporativa aumentam significativamente seu grau de atratividade e de motivao, mas precisam estar ancoradas em fundamentos tcnicos e conceituais e no apenas como fachada, comprometendo assim sua imagem. Segundo Abreu (2006, p. 124), a Universidade Corporativa uma forte evoluo qualitativa da antiga e tradicional rea de treinamento, entretanto no podemos caracterizar a rea de T&D, com um novo rtulo, uma embalagem redesenhada ou apenas um modismo. As universidades corporativas so diferentes dos departamentos de treinamento e desenvolvimento porque est direcionada a programas especficos para atender estratgia organizacional e alinh-las s competncias humanas.

70

Podemos dizer que a rea de T&D em sua atuao tradicional tem como foco o desenvolvimento das pessoas com base nas atribuies do cargo enquanto que as universidades corporativas atuam no desenvolvimento de competncias pessoais que so essenciais para sustentar os negcios. Portanto as UCs devem atender s necessidades de educao continuada, na tentativa de sustentar sua vantagem competitiva, por meio do aprendizado permanente. Alm de ser responsvel pelo desenvolvimento e educao dos funcionrios, tem ainda como foco estratgico a parceria de fornecedores e clientes. Segundo Chiavenato (2010):

As empresas que esto privilegiando a educao corporativa criaram suas universidades prprias [...] Essas empresas lucram com escola em casa. Pesquisa realizada em cem universidades corporativas nos Estados Unidos, [...] revela que o retorno do investimento o dobro de um treinamento tradicional. Para cada US$ 1 usado em treinamento tradicional o retorno de US$ 0,50. Nas universidades corporativas, o retorno de US$ 2.

10.2 Vantagens das Universidades Corporativas

Se compararmos as vantagens das UCs com os rgos de treinamento e estas se sobressaem, pois apresentam uma viso de negcios compartilhada, possuem mais agilidade na multiplicao de informaes, pois muitas UCs so virtuais, alm de apresentarem programas de treinamento alinhados estratgia do negcio. Em termos de desenvolvimento, preocupam-se com o monitoramento da carreira dos funcionrios, integrando-os ao processo decisrio. Quanto ao espao fsico, cada organizao estabelece qual modelo o mais adequado ou se ajustam suas caractersticas. As UCs podem contribuir para a melhoria da imagem institucional, no s pela divulgao de seus princpios (boli, 2004), mas tambm pela conscientizao dos

71

funcionrios a respeito de sua funo no processo organizacional e de sua importncia frente ao mercado. A empresa adapta os contedos dos programas a sua realidade e necessidade da empresa, alm de alinhar as equipes em torno da misso, da viso e dos valores da organizao. Neste sentido gera mais valor em capital humano e intelectual, maximizando resultados. Constri uma Cultura Corporativa em slidas bases por meio de uma educao permanente e continuada.

10.3 Universidades Corporativas no Brasil

Segundo boli (2004), hoje temos aproximadamente cem organizaes brasileiras ou multinacionais tanto no campo pblico como no privado que j implementaram sistemas educacionais pautados pelos princpios e prticas de UC. A partir de 2000, expressivo o crescimento das UCs no Brasil. Para se ter uma ideia, hoje so mais de 170 organizaes brasileiras ou multinacionais, tanto na esfera pblica quanto privada que j implantaram ou esto implantando suas universidades. Entre os principais casos de sucesso, podemos citar algumas como: Petrobrs Vale, Natura, Ambev, Siemens, Caixa Econmica (CEF), Sadia, Banco do Brasil, Citibank, Embratel, Volkswagen, Fiat, Carrefour, Bank Boston, Algar, Brahma, Motorola, McDonald's, Grupo Accor, Coca-Cola, Schincariol, etc. interessante notar que vrias dessas empresas, alm de possuir um slido sistema de educao corporativa, tambm se tornaram conhecidas por ter uma cultura empresarial competitiva que sustenta e alavanca suas estratgias de negcios. (boli, 2004) Nessas companhias existe o comprometimento da alta administrao, a implementao de recursos financeiros na educao corporativa, controle da gesto dos investimentos, envolvimento dos trabalhadores e foco no negcio de cada empresa.

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Figura 25: A B C...da educao corporativa no Brasil

Fonte: boli (2004, p. 64)

Case AMIL
A frente de seu tempo, a Amil, sempre percebeu a educao corporativa como investimento. A meta era continuar a alavancar e desenvolver os profissionais com competncias tcnicas e comportamentais, entre as quais destacamos: benchmarking, empreendedorismo, inovao, credibilidade, qualidade,

conhecimento tcnico, relacionamento, velocidade. A universidade Amil possui 16 anos de mercado. A cada ano busca imprimir um ritmo focado na maior excelncia e maior competncia para criar um cenrio estado da arte no que se refere conhecimento compartilhado, tanto no mbito presencial, quanto no virtual. Desta forma, h total compromisso com os executivos da empresa, com os gestores e parceiros, os quais participam em sala de aula como multiplicadores, dedicam suas agendas para desenvolver outros profissionais, atuando inclusive

73

como coaches internos, como o caso do Presidente fundador, que o grande inspirador organizacional da Amil, e cuja atuao equipara-se a de um lder extremamente visionrio e humano que impulsiona a todos a ter foco na excelncia contnua em tudo o que venhamos a realizar em nossas vidas. (Adaptado do case: a filosofia do sistema de educao corporativa adotado pela Amil. Revista T&D, 2006) Em sntese, a Educao Corporativa vem, aos poucos, ocupando espao de reflexo no mundo empresarial e mudando o paradigma da educao e da aprendizagem nas organizaes. Cada vez mais deve ser encarada como uma estratgia de gesto, tanto empresarial como da gesto de pessoas, contribuindo para a reteno de talentos valorizando seu capital intelectual e a gesto do conhecimento.

Figura 26: Educao corporativa no Brasil: 21 casos de sucesso

Fonte: boli (2004, p.124)

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10.4 ATIVIDADE PROPOSTA

1.

Cite, pelo menos, trs vantagens para a implantao de uma universidade

corporativa na empresa.

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RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS

Captulo 1
1. Nesta questo foi solicitado que voc caracterizasse o trabalho na Era

Industrial e na Era do Conhecimento. Na era industrial o trabalho era centralizado nas fbricas, produo em srie, trabalho mecanizado, o foco estava na mquina. Na era do conhecimento, desenvolvimento da tecnologia, caracterizando uma cultura da informao onde, a atividade principal est em gerar conhecimento. nfase na capacitao e desenvolvimento profissional, interesse pelo bem estar dos funcionrios, produo com base na gerao de conhecimento com foco na inovao. nfase nas parcerias e relacionamentos devido a disseminao da informao via Internet e realidade virtual.

Captulo 2
1. Nessa questo foi solicitado que voc refletisse sobre o capital intelectual da

sua empresa e como ele acaba sendo estimulado e administrado dentro do processo organizacional. Se existem investimentos e desenvolvimentos na gesto das pessoas dentro da empresa.

Captulo 3
1. Nesta questo foi solicitado que voc identificasse quais os processos de

desenvolvimento de pessoas presentes na sua organizao? Caso ela no possua, trace um perfil das aes que voc considera as mais importantes. Caro aluno, ainda existem muitas empresas que esto em processo de desenvolvimento e maturidade ou ainda de transio com relao a gesto do capital intelectual. Se a sua empresa j possui uma rea de treinamento, timo, j um bom comeo. Cabe aos profissionais da rea de RH se tornarem cada vez mais capacitados e habilitados no sentido de contribuir para a evoluo das pessoas na organizao e conseguirem ganhar espao junto aos administradores a fim de contribuir para a melhoria dos processos.

Captulo 4

76

1.

Qual a importncia dos processos de treinamento, desenvolvimento e aprendizagem dentro de uma organizao? Nessa questo queremos que reflita sobre a importncia do desenvolvimento e aprendizagem

organizacional.

Captulo 5
1. Qual a diferena entre Treinamento e Desenvolvimento. Todas as empresas

necessitam treinar seus funcionrios. Sejam nas tarefas mais simples do cotidiano como tambm prepar-los para assumir responsabilidades no futuro. O treinamento tem uma atuao mais pontual, com programas que atendem a capacitao imediata dos funcionrios para a execuo das tarefas que pertencem ao seu cargo. O desenvolvimento visa preparar o funcionrio para atividades mais complexas que ele venha a desempenhar na empresa, como por exemplo, um papel de liderana. Entretanto, as aes de desenvolvimento podem acontecer ao longo da vida profissional e no estar diretamente ligada s atividades de um cargo especfico, por exemplo, desenvolver habilidades de comunicao, negociao, relacionamento interpessoal, etc.

Captulo 6

1.

Identifique alguns instrumentos que podem ser utilizados para diagnosticar

necessidades de treinamento. Podemos encontrar nas empresas diversos instrumentos que podero nos auxiliar no levantamento de necessidades. Podemos citar alguns como: pesquisa de clima organizacional, relatrios, avaliao de reao dos treinamentos aplicados, entrevista de desligamento entre tantos outros. Existem tambm alguns indicadores que podem nos fornecer pistas sobre necessidades presentes ou futuras como: problemas de desperdcio, expanso da empresa, desenvolvimento de novos produtos, reclamaes de clientes, erros freqentes nas tarefas, etc. O mais importante ser investigar com ateno para realmente detectarmos se o real problema pode ser resolvido com uma ao de treinamento

Captulo 7

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1. A sua organizao pratica as quatro fases de avaliao (reao, aprendizagem, comportamento e resultados) do treinamento? Caro aluno, algumas empresas apenas executam a avaliao de reao ao treinamento e se esquecem que todas elas fazem parte de um ciclo e esto interligadas, mesmo que sejam mais complexas de serem aplicadas.

Captulo 8
1. Podemos considerar que as habilidades necessrias para o desempenho de nossas tarefas se apresentam nas empresas em diferentes modalidades de treinamento. Eles podem ser presenciais, exigindo a presena fsica do funcionrio do instrutor/consultor e seu objetivo qualificar, atualizar ou aperfeioar alguma carncia de desempenho.

Captulo 9
1. O que fazer para aprimorar ou adquirir as competncias necessrias para ser

um bom facilitador? Caro aluno, para ser um bom facilitador necessrio a busca de constante aprimoramento e aperfeioamento. Exige que, a cada trabalho executado faamos uma anlise e busquemos o feedback sincero e verdadeiro tanto dos participantes do curso como dos parceiros de trabalho, sempre que for possvel.

Captulo 10
1. Nesta questo foi solicitado que voc citasse, pelo menos, trs vantagens

para a implantao de uma universidade corporativa na empresa, pois bem alm do benefcio da universidade no seu local de trabalho, as UCs apresentam uma viso de negcio compartilhada com os funcionrios, possuem agilidade na transmisso das informaes e os programas de treinamento e desenvolvimento esto alinhados s estratgias do negcio e tambm s competncias individuais dos funcionrios. Essas e outras vantagens trazem um diferencial competitivo e torna a empresa mais gil e transparente quanto aos objetivos organizacionais a serem atingidos. No perdendo de vista a capacitao e o desenvolvimento de seu capital intelectual.

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REFERNCIAS
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