A Comunicao como Factor de Desenvolvimento Organizacional

Fernando Nogueira Dias Mudana para adaptao Conceitos como mutao tecnolgica, inovao, mudana, bloqueios mudana, comunicao e cultura organizacional so j preocupaes no s dos cientistas sociais, interessados pela empresa e pelo trabalho, como tambm de todos quantos esto empenhados na melhoria dos climas das organizaes e no seu bom funcionamento. do conhecimento geral que, de h uns anos a esta parte, as empresas portuguesas vm pautando a sua actuao pelo binmio mudana/novas tecnologias. No ser de estranhar o sentido desta actuao, se pensarmos que as nossas empresas se defrontam com a necessidade, cada vez maior, de se adaptarem s exigncias do mercado e corresponderem aos desafios postos pela revoluo dos prprios meios tecnolgicos. Caber, contudo, perguntar-se: que mudana querem elas introduzir e como pensam oper-la? Sem dvida que as respostas a estas questes so mltiplas, mas aquelas que nos tocam mais de perto dizem respeito nossa experincia, decorrente da entrada de Portugal na UE. Podemos ento questionar: ser esta uma razo suficientemente justificvel para a ocorrncia da mudana? No certamente desconhecido de todos ns que a UE necessita, tambm ela, de adaptar-se s exigncias mundiais, logo, Portugal no pode fugir necessidade de adaptar-se tambm UE. Isto implica, igualmente, das organizaes portuguesas uma adaptao s necessidades do Pas - o que justifica que a necessidade de mudana se aplica ao nvel da gesto dos recursos humanos. Sobre este assunto, referiu-se certa vez o Ministro da Indstria e do Desenvolvimento Tecnolgico do Japo, do seguinte modo: Mais que a ausncia de capital e de tecnologias novas, so os recursos humanos que levam as empresas falncia. Esta afirmao faz-nos deparar com uma nova varivel no processo de mudana: os recursos humanos. Eles tornam-se indispensveis, pois no h mudana possvel sem recursos humanos capazes de a gerar. Seria, porm, ingnuo pensar-se que a mudana nas organizaes possvel de operar-se pelo simples domnio das novas tecnologias, dos recursos humanos e da inteno de conduzir mudana. H que contar com dois factores muito importantes: os bloqueios mudana e a vontade dos que participam na vida das organizaes.

Bloqueios mudana Muitas das nossas empresas geram e desenvolvem no seu interior bloqueios mudana, no raras as vezes atribudos aos seus prprios recursos humanos. Destes bloqueios podemos destacar as formas de gesto centralizadas e a concentrao dos processos de trabalho, bem como a organizao baseada em estruturas piramidais e monolticas. Estas aberraes organizacionais, que mais no expressam muitas vezes a arrogncia e o autoritarismo de quem se posiciona nas suas estruturas, conduzem o clima das organizaes a um estado endmico de moral baixo, provocam o absentismo e, por consequncia, induzem baixa qualidade de resultados, geram a agressividade contra a hierarquia e provocam a rigidez face s mudanas necessrias e, por vezes, urgentes. Pode acrescentar-se, ainda, que parte das empresas funciona por fluxos excessivos de informao, de regulamentaes, de procedimentos, de despachos e de circulares. Outras, pelo contrrio, so refractrias a uma poltica de informao, sedimentadas no receio infundamentado de que o conhecimento na mo dos recursos humanos pode voltar-se contra os interesses das prprias empresas. Tem-se, ainda, numa parte substancial das organizaes e das empresas, uma concepo mecnica do seu funcionamento e organizao, encarando os recursos humanos no como sistemas scio-culturais abertos, inteligentes e complexos, mas como peas de uma mquina, qual devem servir de forma acrtica. A acrescentar a tudo isto, verifica-se a tendncia generalizada de perspectivar o colaborador da organizao no como um ser portador de necessidades mltiplas e complexas, mas como homo economicus, esquecendo que as suas motivaes no giram exclusivamente volta dos aspectos pecunirios, mas que h factores de carcter simblico, por vezes to ou mais importantes que aqueles. A emergncia da comunicao Pois bem, se as organizaes pretendem recursos humanos motivados, para se envolverem no processo de mudana, ento necessrio considerar-se outro aspecto de ordem mais profunda: os sistemas de comunicao no interior das organizaes. Mas que tipo de comunicao? E como poder ela gerar motivao? No estamos, naturalmente, a referir-nos aos depsitos de informao, e muito menos informao punitiva, que leva desafectao psicolgica do colaborador. Pretendemos, de facto, referir-nos a uma estratgia global de comunicao, que tenha em conta no somente os canais formais da empresa, mas tambm os informais. Neste contexto, a gesto da comunicao organizacional

pressupe que os valores psicossociolgicos e as oportunidades de difuso das mensagens so tidos em conta, a par dos objectivos da prpria organizao. Do universo de mensagens a poder circular no interior da organizao fazem parte diferentes tipos de informao: tcnica, social, recreativa, cultural e de integrao. Por informao de integrao entendemos ser aquela pela qual se gera um campo semntico comum de interesses e de aspiraes, que permite no s um espao de dilogo, como tambm a neutralizao do sentido penalizador e punitivo que por vezes caracteriza a informao institucionalizada nas empresas e nas organizaes. Ao contrrio da informao punitiva, penalizadora e normativa, a informao de integrao caracteriza-se por ter subjacente os seguintes objectivos: descodificao, personalizao e clarificao. Descodificao, no sentido de possibilitar a todos um entendimento claro e objectivo das normas, das formas de organizao, da misso e dos seus objectivos a atingir a curto, a mdio e a longo prazo. Personalizao, de modo a permitir que cada elemento da organizao tenha a possibilidade de identificar o seu trabalho e o dos outros, numa perspectiva global do processo de produo. Clarificao, de forma a tornar transparentes os objectivos organizacionais, os meios disponveis, os estrangulamentos e as oportunidades, e os resultados da actividade da organizao. Optar pela implantao de um sistema de comunicao que se caracterize pelos aspectos atrs referenciados , por certo, escolher um sistema de comunicao que conduz participao efectiva e afectiva dos recursos humanos no referido processo de mudana. Caso contrrio, introduzindo nas organizaes mutaes exclusivamente tecnolgicas, criar as condies internas que produzem a desafectao psicolgica dos elementos da organizao, conseguindo-se desta forma no mais do que algumas bolhas de mudana. Todavia, pretendendo-se adoptar uma estratgia global de comunicao eficiente e eficaz, indispensvel olhar tanto as organizaes como os seus recursos humanos por uma nova perspectiva: a de um sistema aberto. Uma nova viso: o homem como sistema aberto Outrora, as organizaes de trabalho eram consideradas como uma engrenagem taylorizada, na qual os recursos humanos eram percepcionados como peas da sua constituio. Porm, a experincia vem demonstrando que esta viso est desadequada da realidade econmica, social e cultural. Se a organizao um sistema aberto e complexo, que est inserida num sistema

ainda mais complexo, o Pas, que dizer da abertura e da complexidade de cada homem e de cada mulher, como subsistemas da organizao? Este conjunto de ideias no pode deixar de nos remeter para o papel essencial e fulcral que o processo de comunicao e informao podem desempenhar na configurao dos sistemas abertos. Ou seja, dada a tendncia de os sistemas receberem e processarem informao, ela afigura-se-nos imprescindvel como fonte geradora de motivao. que, o ser humano um sistema auto - eco organizador: organiza-se e desenvolve-se na relao que tem com o meio ambiente. Assim, a motivao no algo que seja nem imanente nem transcendente ao ser humano, mas produto da relao que ele tem com os outros seres humanos no ambiente de trabalho. Pelas razes apontadas, imperativo substituir-se a ideia de homem-pea de uma mquina que o transcende pela de homem-sistema que, conjuntamente com outros sistemas, de forma interactiva, contribuem para que a organizao, como sistema maior, possa, de forma ajustada, atingir os seus prprios objectivos. Pressupe isto que, a pessoa no s se define pela sua estrutura interna, como tambm pela relao que tem com o meio envolvente, seja ele fsico ou humano. Neste sentido, a introduo de medidas que provoquem alteraes nos sistemas organizacionais afectam a configurao dos subsistemas humanos, e vice-versa. Explicitando de outra forma, podemos dizer que os comportamentos humanos no so predeterminados, mas derivam da relao que tm com o meio envolvente. A motivao pela comunicao Com efeito, ao pensar-se em mudana numa organizao, no podemos descurar que esta s possvel de operar-se mediante comportamentos generalizados de motivao. Por outro lado, a alterao de padres de comportamento, com vista mudana objectiva, s possvel mediante processos de comunicao e informao pertinentes e estrategicamente bem delineados. Se as mquinas do marketing e das tcnicas de venda absorvem parte substancial dos oramentos das empresas e das organizaes para pesquisar as tendncias de mercado, para moldarem os produtos e servios ao jeito das necessidades dos clientes e dos potenciais clientes, para promoverem a ideia do produto e para o distriburem, que resultados se obtero ignorando ou desvalorizando as motivaes, as atitudes e os comportamentos daqueles que so a chave de todos os processos organizacionais? Fica assim entendido que, a mudana tecnolgica sem uma mudana de mentalidades no interior de uma organizao no s no produz efeitos de elevada performance, como corre o risco de induzir no seu interior resistncia aos processos de mudana, sejam eles tecnolgicos ou no.

 que, os comportamentos na vida de uma organizao podem mudar, desde que mudem as interaces no seu prprio meio interno. Sabendo-se que a configurao do meio interno do sistema organizacional no imutvel, os actores sociais com maior nvel de responsabilidade na organizao podem e devem actuar sobre ela, mediante processos de comunicao e de informao. Por comunicao, entendemos ser o processo pelo qual partilhamos uma informao, uma ideia, uma atitude ou um sentimento. Podemos ainda vincular comunicao a ideia de participao. Participar precisamente a possibilidade de fazer parte de um todo, pois quem est isolado no tem qualquer possibilidade de fazer parte desse todo, logo no participa. Comunicar , ento, fazer participar num projecto global, trazendo para a comunidade de interesses o que dela estava separado, atravs da informao pertinente e objectiva. Do que foi dito, podemos concluir que, no sendo os problemas de comunicao de ordem econmica nem tecnolgica, estes podem actuar quer como catalizadores, quer como entraves mudana. Esta concluso tem como pressuposto o facto de no sermos nem uma sociedade de mquinas nem uma sociedade exclusivamente de capitais financeiros. Pelo contrrio, somos uma sociedade de homens e de mulheres, que pensam, sentem e agem de forma racional, sendo por isso to importante a construo tcnica como a construo social da organizao. Considerando que a mudana , antes de tudo, um problema de mentalidade, os meios tecnolgicos s se tornaro eficazes pela fora da vontade e do desejo dos homens que a utilizam. Mas o desejo e a vontade no podem nascer e desenvolver-se sem que sejam criadas na organizao relaes de confiana, as quais somente sero possvel de alcanar pela via da comunicao. Nesta perspectiva, cada funo ou cada papel no se limitar ao uso de um ferramenta de trabalho, mas comportar igualmente um homem ou uma mulher, cuja motivao fundamental para o processo de mudana. A mudana pela Motivao O desenvolvimento de um sistema de gesto global de comunicao numa organizao pode traduzir-se por um conjunto enorme de vantagens, no s para a organizao em si, como tambm para os seus colaboradores e para o pblico em geral. Para os recursos humanos, permitir um melhor conhecimento da organizao e das suas actividades, bem como de todos quantos nela laboram; uma compreenso mais correcta dos problemas que se pem aos diferentes servios; o sentimento de ser tratado humanamente; a supresso de sentimentos de isolamento e de anonimato; o sentimento de poder exprimir os seus prprios pontos de vista; o sentimento de pertencer a uma equipa e de nela desempenhar um papel til; mais interesse pelo prprio trabalho; melhor ambiente.

Numa palavra, a melhoria do clima e a construo de uma cultura organizacional que traduza a realidade concreta da complexidade humana que , ao fim e ao cabo, a medida de todas as coisas. Para as chefias, possibilitar um melhor conhecimento dos problemas dos seus recursos humanos; melhores relaes com cada colaborador; deteco dos valores individuais e dos sentimentos grupais; conhecimento de espritos criativos e inovadores; pessoal mais estvel. Para as organizaes, conduzir a um maior dinamismo, entusiasmo e vivacidade; menos desperdcio de tempo e de material; maior satisfao de todos os que tm a responsabilidade de gerir; aumento de produtividade. Para o pblico em geral, melhoria quantitativa e qualitativa dos produtos e servios e, por consequncia, contribuio para o desenvolvimento econmico. Apostar, pois, numa poltica de comunicao apostar na valorizao dos recursos humanos e, por consequncia, na prpria organizao. contribuir para uma interaco entre a cultura de cada actor social e a cultura da organizao, da resultando um esprito comum. Da interactividade de todos estes factores resultar um benefcio para o sistema social. A no acontecer assim, no haver recursos humanos preparados e motivados. Sem motivao no haver mudana. Sem mudana no haver adaptao s exigncias do meio envolvente. Bibliografia AMADO, Gilles et al. (1982), A Dinmica da Comunicao nos Grupos, Rio de Janeiro, Zahar Editores. ANDRADE, Cndido (1975), Psicossociologia das Relaes Pblicas, Petrpolis, Vozes. AUBREY, Bob et al. (1994), Saber-Fazer Saber, A Aprendizagem da Aco na Empresa, Lisboa, Instituto Piaget. BRIOT, Dominic (1997), Mudana na Empresa: Uma Abordagem Sistmica, Lisboa, Instituto Piaget. BERTRAND, Yves et al. (1994), Organizaes : Um Abordagem Sistmica, Lisboa, Instituto Piaget. BILHIM, Joo (1996), Teoria Organizacional, Lisboa, ISCSP. CANNON, Tom (1999), A Gesto dos Paradoxos no Sculo XX, Lisboa, Instituto Piaget. CENECO (1996), Dicionrio de Marketing, Lisboa, Instituto Piaget.

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