RESUMO ESCOLA DE CONFIGURAO A FORMULAO DA ESTRATGIA COMO UM PROCESSO DE TRANSFORMAO

A escola de configurao se difere das outras ao oferecer uma possibilidade de reconciliao entre elas, ou seja, acaba por integrar a mensagens das outras escolas. So dois os principais lados desta escola: as configuraes (que so os estados da organizao e do contexto ao seu redor) e as transformaes (processo de gerao da estratgia). Pode-se dizer, portanto, que a transformao conseqncia inevitvel da configurao uma organizao adota seus estados de ser e a gerao de estratgia um processo de saltar de um estado para outro. Em outras palavras, conclui-se que a estratgia, apesar de ter mudanas, um processo contnuo -> h uma estabilidade relativa da estratgia dentro de determinados estados, interrompida por saltos ocasionais e drsticos para novos estados. Charles Darwin distingue separadores de agrupadores; enquanto a escola ambiental pode ser considerada separadora, pois gosta de isolar variveis e depois estudar a relao entre eles, a escola de configurao considerada agrupadora: seus membros vem o mundo em termos de categorias claras e precisas os marginais so ignorados em favor de tendncias centrais. essa inclusive a maior crtica escola de configurao: teorias complexas acabam por ser descritas de modo simples, categrico. Isso as faz mais fceis de compreender e ser aceitas na prtica, contudo, no so necessariamente mais precisas. Em Administrao estratgica, agrupar tem sido comum (como a dos estudos de Chandler nas empresas DuPont, Sears Roebuck, General Motors e Standard Oil, na qual ele verifica as relaes entre estrutura e estratgia). As premissas da escola de configurao acabam por abranger as das outras escolas, cada uma em um contexto bem definido. PREMISSAS 1- Na maior parte das vezes, uma organizao pode ser descrita em termos de algum tipo de configurao estvel de suas caractersticas: para um perodo distinguvel de tempo, ela adota uma determinada forma de estrutura adequada a um determinado tipo de contexto, o que faz com que se engaje em determinados comportamentos que do origem a um determinado conjunto de estratgias; 2- Esses perodos de estabilidade so ocasionalmente interrompidos por algum processo de transformao um salto quntico para outra configurao; 3- Esses estados sucessivos de configurao e perodos de transformao podem se ordenar ao longo do tempo em sequncias padronizadas, por exemplo, descrevendo ciclos de vida das organizaes; 4- Portanto, a chave para a Administrao Estratgica sustentar a estabilidade ou, no mnimo, mudanas estratgicas adaptveis marginalmente, na maior parte do tempo, mas reconhecer periodicamente a

necessidade de transformao e ser capaz de gerenciar esse processo de ruptura sem destruir a organizao; 5- Assim, o processo de gerao de estratgia pode ser de concepo conceitual ou planejamento formal, anlise sistemtica ou viso de liderana, aprendizado cooperativo ou politicagem competitiva, focalizando cognio individual, socializao coletiva ou a simples resposta s foras do ambiente; mas cada um deve ser encontrado em seu prprio tempo e contexto. Em outras palavras, as prprias escolas de pensamento sobre formulao de estratgia representam configuraes particulares. 6- As estratgias resultantes assumem a forma de planos ou padres, posies ou perspectivas, ou meios de iludir; porm, mais uma vez, cada um a seu tempo e adequado sua situao.

Pesquisas sobre configurao 1 ) McGill University Khandwalla, em sua tese de doutorado, verificou que a eficcia nas organizaes que ele estudou estava relacionada s correlaes entre vrios atributos, ou seja, as organizaes funcionavam de forma eficaz porque reunio diferentes caractersticas de modo complementar. Ex: uniam uma determinada espcie de planejamento com determinada forma de estruturao e um determinado estilo de liderana. Com essa descoberta, Mintzberg se interessou pelo conceito de configurao e classificou as organizaes de acordo com suas estruturas, sendo assim descritas como: empreendedora, mquina, profissional, adhocracia, diversificada, poltica e missionria. Organizao empreendedora

uma organizao simples, frequentemente pequena e em geral jovem. Estrutura informal e flexvel, com decises centralizadas no patro. No presa a burocracias, o que permite que atue em ambientes dinmicos. O principal exemplo seriam as organizaes empreendedoras; aqui se encontra a formulao de estratgia como viso (conforme a escola empreendedora).

Organizao mquina

De um lado, h uma equipe tecnocrtica (planejadores) que programa o trabalho de todos, e de outro, h um quadro de assessoria (relaes pblicas, assessoria jurdica, etc). Existe ainda uma hierarquia de linha para controlar as pessoas que exercem um trabalho menos qualificado. Essa organizao tende a ser encontrada em indstrias estveis e maduras com produo em massa ou servios de massa (automotiva, aviao comercial, etc). Aqui encontra-se a estratgia como planejamento. Organizao profissional

Grande parte do poder dada a profissionais altamente treinados que assumem o trabalho de operaes (mdicos, por ex.). Estrutura altamente descentralizada, contudo com trabalho muito padronizado, o que possibilita que os profissionais trabalhem de modo independente uns dos outros. Conta-se com uma equipe de apoio, porm pouca tecnocracia/gerncia de linha necessria para controlar. Nessa organizao a estratgia formulada como um empreendimento (aprendizagem individual ou de pequeno grupo). Organizao diversificada

Trata-se basicamente de um conjunto de unidades relativamente independentes, unidas por uma estrutura administrativa frouxa. Cada diviso possui sua prpria estrutura para lidar com sua prpria situao, sujeita a

sistemas de controle de desempenho de uma sede central (pense nos departamentos da UEM, que so autnomos e ao mesmo tempo subordinados reitoria e afins). Com isso, vrias escolas de formulao de estratgia podem ser encontradas dentro das divises, dependendo de cada configurao. Organizao Adhocrtica

Equipes formadas com peritos de diferentes especialidades, auxiliados por comits permanentes ou foras-tarefas. Existe menor distino de linhaassessoria e entre a alta gerncia e todos os outros. Aqui a estratgia formulada como aprendizagem coletiva (bem como empreendimento). Estrutura missionria

Valores e crenas comuns mantm essa organizao unida; com isso, h muita descentralizao. Exemplos so igrejas e clubes, alm de corporaes japonesas. Aqui encontrada a formulao de estratgia da escola cultural. Organizao Poltica

No se baseia em um sistema de poder estvel, portanto marcado por conflitos e pela separao de diferentes partes. Algumas organizaes passam por essa estrutura temporariamente (uma crise), enquanto outras so mais permanentes. Aqui, tem-se a formulao de estratgia tratada na escola de poder. Outro importante estudo foi iniciado na McGill com o intuito de acompanhar as estratgias de organizaes ao longo do tempo (30 a 50 anos ou mais), de modo a verificar perodos de estratgia estvel e de transformaes. Essas estratgias foram ento comparadas e definidas em 5 estgios: - Estgio de desenvolvimento = contratar pessoal, firmar posies estratgicas, etc. - Estgio de estabilidade = ajustes de estratgias e estruturas; - Estgio de adaptao = mudanas marginais na estrutura e estratgia; - Estgio de empenho = busca de um novo senso de direo; - Estgio de revoluo = transformao rpida e simultnea de muitas caractersticas. Esses estgios tendem a se seqenciar ao longo do tempo, formando 4 padres: - Choques peridicos longos perodos de estabilidade interrompidos por perodos ocasionais de revoluo; - Oscilaes quando estgios de adaptao s mudanas so seguidos por outros de esforos divergentes por novas mudanas; - Ciclos de vida - estgio de desenvolvimento seguido por um de estabilidade; - Progresso regular estgio no qual a organizao se emprenha em adaptao constante.

2) Miller As pesquisas de Miller tratam dos chamados arqutipos, que seriam estgios de estratgia, estrutura, situao e processo, e tambm da transio entre arqutipos considerando que as mudanas so sempre qunticas. Uma viso quntica cr na mudana total, ou seja, de muitos elementos ao mesmo tempo. tambm chamada de mudana revolucionria. Neste ponto, notase o reforo da premissa dessa escola, na qual se considera que uma organizao salta de uma configurao a outra. Essa viso quntica se aplica bem a

organizaes grandes, estabelecidas e de produo em massa, pois vivenciam longos perodos de estabilidade, interrompidos por curtos perodos de transformao.

3) Chandler Chandler fez suas pesquisas considerando a relao entre estrutura e estratgia, e, a partir dela, definiu 4 estgios do ciclo de vida da grande empresa industrial americana: 1 Aquisio inicial de recursos; construo dos canais de marketing e distribuio e obteno de controle sobre os suprimentos (integralizao vertical); 2 Uso eficiente dos recursos, com o estabelecimento de estruturas funcionais (produo, vendas) para controlar a produo; 3 Perodo de crescimento no mercado; diversificao para novos mercados ou novas linhas de negcios; 4 Mudana de estrutura -> estrutura por diviso (cada negcio gerenciado por uma determinada unidade e reporta-se sede central para controle financeiro global). Atualmente, poderia ser acrescentado mais um estgio a esse ciclo, que seria o de consolidao dos negcios e terceirizao de atividades, mantendo foco nos negcios-chave e concentrando-se nas competncias bsicas. Junto aos outros 4 estgios, isso sugere ciclos alternados de controle e liberao (primeiro terceirizava-se quase tudo, agora volta-se ao estgio inicial de aquisio de recursos e trazendo as atividades para dentro da empresa; ou seja, em um momento querem controlar tudo, depois terceirizam; depois querem controlar; etc etc).

Quando se trata de transformar organizaes, logo se remete a mudanas. E os autores afirmam que a melhor maneira para gerenciar mudanas seria permitindo com que elas aconteam, ou seja, no gerenciando a mudana. De acordo com Jim Clemmer, no possvel gerenciar uma mudana; voc apenas pode ignor-la, resistir ou responder a ela. Provrbio Chins que ilustra esse pensamento: Cave um poo antes de ficar com sede ** (j caiu essa pergunta em prova anterior dela) E o que pode ser mudado numa organizao? A resposta a essa questo pode ser demonstrada com o cubo da mudana, que envolve duas dimenses: estratgia (direo para a qual a organizao est voltada) e organizao (o estado em que a organizao est).

Uma mudana sria e abrangente, portanto, abrange o cubo todo: estratgia e estrutura, indo do conceitual ao concreto e de comportamentos altamente formais aos mais informais. Mintzberg sugere que existam 3 abordagens bsicas no processo de mudana: - Mudana Planejada = programtica, ou seja, h um conjunto de procedimentos a ser seguido. Vai desde programas micro a programas macro. - Mudana Conduzida = um indivduo ou um grupo pequeno supervisiona a mudana, para que ela acontea; - Mudana Evoluda = orgnica, acontece ou guiada por pessoas que no possuem posies de autoridade significativa, com freqncia em lugares obscuros na organizao. **Sugiro que olhem a figura 11.3 na pgina 314 As mudanas podem ocorrer tanto de cima para baixo quanto de baixo para cima. As crticas escola de configurao se concentram em trs pontos principais: o primeiro foi chamado de McGillomania, que seria o ato de simplificar demais as questes organizacionais, sendo ineficiente para descrever esse ambiente; o segundo consiste em afirmar que mudanas qunticas so apenas conceituais, pois na prtica nenhuma organizao muda to rpido, o que ocorrem so as mudanas incrementais; e a terceira seria a de que categorias e configuraes no passam de conceitos abstratos, invenes imaginadas, e que a realidade mais complexa. As contribuies da escola de configurao consistem em: trazer ordenao ao mundo desordenado da formulao da estratgia, permitir que as organizaes reajam de maneira rpida a mudanas e dificultem imitaes por parte da concorrncia e que os agrupamentos, no fim, devem ser considerados (busque simplicidade e desconfie dela). **Meninas, isso. Lembrando que mantive as estruturas do Khandwalla neste resumo devido ao nmero de questes envolvendo tipos de estrutura que ela j cobrou em prova. Outra coisa, ela incluiu nos slides a figura 12.4, da pgina

351 (ltimo captulo, depois das escolas) e pediu para a gente dar uma olhada, acho que pode ser que caia. Beijos!