Princpios de Gesto

Apontamentos de: Mafalda Diogo

E-mail: [email protected]
Data: Outubro de 2006
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Princpios de Gesto
Cap. I A Gesto e a sua Evoluo
Gesto Processo que visa a obteno de resultados (bens ou servios) com o esforo
dos outros. Implica a orientao e coordenao de pessoas e a afectao e o controlo
de recursos financeiros e materiais. A tomada de decises a verdadeira essncia da
gesto e est contida em cada uma das suas funes

4 Funes fundamentais da Gesto

Planeamento processo de estabelecer o que deve ser feito e como faz-lo. Deve
ser preciso, orientao clara para os gestores e para o pessoal.
Organizao consiste em estabelecer relaes entre as pessoas, e entre estas e os
recursos.
Direco processo que visa afectar ou influenciar o comportamento dos outros.
A direco envolve:
- Motivao Reforar a vontade das pessoas se esforarem por conseguir os
objectivos da organizao. Visa aproximar os objectivos individuais de cada um aos
da prpria empresa.
- Liderana Capacidade de conseguir que outros faam aquilo que o lder quer que
eles faam.
- Comunicao Processo de transferncia de informaes, ideia, conceitos ou
sentimentos entre pessoas.
Controlo processo de comparao do desempenho da organizao com
standards previamente estabelecidos. O controlo deve levar determinao correcta
dos desvios e definir as medidas necessrias para que sejam corrigidos e evitados no
futuro.
Estas 4 funes da gesto, esto ligadas e influenciam-se mutuamente em todos os
sentidos. Interagem

Identificar os diversos nveis de gesto e as principais tarefas dos

Gestores.
3 Nveis de Gesto
Nvel Institucional Componente estratgica que determina o rumo a seguir,
define as polticas gerais que dizem respeito a toda a empresa.
Nvel Intermdio Componente tctica, caracterizada pela movimentao de
recursos a curto prazo e elaborao de planos especficos, relacionados com a
respectiva rea de actuao.
Nvel Operacional Componente tcnica. A actividade destes gestores
caracteriza-se fundamentalmente na execuo de rotinas e procedimentos.

Analisar as capacidades necessrias para que os gestores, em cada

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Nvel, maximizem o seu desempenho.

Geralmente os gestores so avaliados em termos de eficincia e eficcia.

Eficincia (resultados x recursos afectados) a relao proporcional entre a qualidade

e a quantidade de inputs e a qualidade e quantidade de outputs produzidos. Quanto
maior for o volume de produo, com o mnimo de recursos utilizados, maior o grau
de eficincia do gestor.
Eficcia (resultados x objectivos) avalia at que ponto os outputs produzidos pelo
processo se aproximam dos objectivos definidos. Quanto menores forem os desvios
entre uns e outros, maior o grau de eficcia do gestor.
Para ser eficiente e eficaz, o gestor deve possuir e procurar desenvolver 3 aptides
fundamentais:
Aptido Conceptual capacidade para apreender ideias gerais e abstractas e aplic-las
em situaes concretas. Um gestor com capacidade conceptual v como as vrias
funes da organizao se complementam, como a empresa se relaciona com o seu
ambiente e como
uma alterao numa parte da organizao, pode afectar outra.
Aptido Tcnica capacidade para usar conhecimentos, mtodos e tcnicas
especficas no trabalho concreto. Esta aptido est relacionada com o trabalho
propriamente dito.
Aptido em Relaes Humanas capacidade de compreender, motivar e conseguir a
adeso dos outros. Esta aptido engloba capacidades de comunicar, trabalhar e
entender as atitudes e os comportamentos das pessoas e dos grupos.

Analisar a evoluo histrica das principais abordagens de gesto,

desde o princpio do sculo.
Teoria organizacional anterior a 1900 at esta data as organizaes, excepo das
Foras Armadas e Igreja Catlica, eram bastante diferentes das actuais, sendo a
teorizao da gesto insuficiente como rea de conhecimento autnomo. A 1
referncia ao que hoje chamamos Princpios de Gesto surge em obras de economistas
clssicos liberais,
com destaque para Adam Smith A Riqueza das Naes (1776), onde dedicado 1
captulo diviso do trabalho em vrias fases, podendo-se considerar este autor como
o percursor do processo de trabalho tpico das linhas de montagem que surgiram bem
mais
tarde.

Evoluo da Gesto
3 prespectivas:

Perspectiva Estrutural em termos cientficos, os princpios de gesto

autonomizam-se em relao a outras reas do conhecimento, nomeadamente da
economia.
Frederik Taylor apresenta o 1 livro que, de forma cientfica, aborda os princpios e
a poltica da gesto, Princpios de Gesto Cientfica, cuja filosofia de gesto
denotava uma preocupao com as funes organizacionais e de produtividade na
indstria.
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Esta filosofia consistia na aplicao dos seguintes mtodos:

A melhor maneira para realizar o trabalho;
Seleco dos trabalhadores que melhor desempenham tarefas, recorrendo ao seu
treino, educao e desenvolvimento;
Integrao amigvel e cooperao entre gestores e trabalhadores, com uma clara
separao dos respectivos deveres.
Teoria da Burocracia intimamente ligada a Max Weber, esta teoria defende um
sistema ordenado de superviso e subordinao e uma unidade de comando, atravs
do uso intensivo de documentos escritos relativos a regras e regulamentos escritos em
manuais.
Teoria da Deciso esta teoria, para explicar os comportamentos organizacionais,
deve-se sobretudo a Herbert Simon e James G. March que elaboraram um modelo a
partir da teoria da burocracia pondo em destaque a racionalidade do gestores.
Perspectiva Humana o desenvolvimento das teorias de gesto proporcionou o
desenvolvimento desta rea cientfica numa perspectiva estrutural. Um factor muito
importante da gesto, prende-se com a insatisfao dos trabalhadores e a sua
resistncia mudana. Neste sentido, os investigadores focaram a sua ateno no lado
humano das organizaes.
A Escola das Relaes Humanas a essncia do movimento das relaes humanas,
reside no pressuposto de que a chave para alcanar elevadas produtividades est no
grau de satisfao do emprear elevadas produtividades est no grau de satisfao do
empregado
no seu trabalho.
Dinmica de Grupos a escola de dinmica de grupos foi criada por Kurt Lewin que,
aps vrias experincias, constatou que a discusso em grupo leva a uma melhor
apreenso e adaptao mudana.
Liderana as pesquisas sobre a gesto centrada na liderana data dos anos 50, com o
seu incio a dever-se essencialmente a Robert Bales e Douglas McGregor.
Bales enfatiza a importncia dos grupos e da sua liderana class ificando-os em
2 grupos: Lder de Tarefa e Lder Social. O 1 focaliza os objectivos do grupo em
termos de produtividade (tarefas) e o 2 procura atingir os objectivos actuando no
desenvolvimento
da coeso encorajando a colaborao entre todos os membros.
McGregor desenvolveu as teorias X e Y. Esta teoria pe em confronto duas
posies antagnicas de ver o comportamento das pessoas. A X (pessimista) defende
que as pessoas encaram o trabalho como um sacrifcio a evitar e, como tal, precisam e
preferem ser dirigidas e controladas. A Y (optimista) defende que os trabalhadores
podem encarar o trabalho com maturidade, gostam de assumir responsabilidades e
preferem o autocontrolo.

Perspectiva Integrativa integra as perspectivas estrutural e humana.

Escola Sociotcnica esta escola deve a sua importncia aos estudos levados a
cabo pelo Inst. Tavistow (anos 50) Trist foi o seu principal representante. Esta
corrente de pensamento defende que o sistema tcnico (equipamento e mtodos de
trabalho)
que tem efeitos sobre o sistema social.
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Teoria dos Sistemas v a empresa como um sistema aberto que interage com
as variveis do ambiente que a rodeia.
Teoria da Contingncia sendo um pensamento e uma prtica de gesto
relativamente recente, esta teoria pe em destaque a ideia de que o que os gestores
fazem, na prtica, depende do conjunto de circunstncias que caracterizam a situao,
ou seja,
pe em relevo a relao entre a forma como a organizao processa a sua actividade e
as caractersticas da situao.

Tom Burns e George Stalker descrevem dois tipos de gesto radicalmente

diferentes:
Sistema Mecanicista: caracterizado por uma estrutura rgida com destaque para a
linha hierarquica;
Sistema Orgnico: mais flexvel e menos estruturado, permitindo uma maior
influncia dos trabalhadores nas tomadas de deciso.
Papeis desempenhados pelos gestores uma das mais recentes
teorias da gesto deve-se a Mintzberg que, aps ter estudado sistematicamente vrias
empresas, chegou concluso que, geralmente, os gestores no actuam de acordo com
as funes clssicas da gesto, em vez disso, eles actuam desempenhando uma srie
de dez papeis diferentes, que Mintzberg agrupou em trs grandes grupos: interpessoal,
informacional, decisional.
Perspectivas de Evoluo Futura devido s rpidas e grandes mudanas do
ambiente que nos rodeia, a poca actual tem sido muitas vezes designada como o
incio da era da incerteza, a que so associadas as expresses como turbulncia, crise
e caos. Uma das tendncia que tem sido apontada como caracterstica, que
atravessamos a passagem de uma sociedade industrial para uma sociedade da
informao ou do saber.
O crescente desenvolvimento das tecnologias da informao, esto a conduzir a novas
formas de organizao, nomeadamente, pela drstica reduo dos nveis de gesto,
com o desaparecimento de muitos gestores intermdios. A tendncia para o fim do
emprego tradicional e a sua substituio por novas formas de trabalho, como o
emprego flexvel, temporrio e tele -emprego. A tica nos negcios e a
responsabilidade social das empresas e dos gestores so novos conceitos que se vo
instalar.
Naisbitt refere como tendncias futuras: globalizao dos negcios; poca de
liderana feminina; descentralizao das decises; orientao tecnolgica virada para
as pessoas e no para os produtos; viso estratgica em substituio da gesto numa
ptica de curto prazo; substituio da democracia representativa por uma organizao
participativa.
Resumindo, a gesto das organizaes uma das reas do conhecimento onde se vo
registar grandes inovaes.

Perspectivas de Evoluo da Gesto

Novo nfase nas relaes humanas;

Formao constante;
Reduo de hierarquia e diminuio de ttulos;
Canais verticais de comunicao so substitudos por relaes
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horizontais entre pares;

Maior colaborao interdepartamental;
Maior acesso informao interna e externa, e alargamento de
contactos;
Organizao cada vez menos burocrtica e mais empreendedora;
O papel do gestor no facilitado (paradoxo), tem que exercer uma maior liderana
enquanto v reduzir o seu poder relacionado com a sua posio hierrquica.

Cap. II A Empresa e o seu Ambiente

Visualizar a empresa como uma organizao social com caractersticas
Prprias.
As empresas so organizaes com caractersticas especficas: normalmente so
orientadas para o lucro, so geridas segundo uma filosofia de negcios, geralmente
so avaliadas sob o ponto de vista contabilstico.

Analisar as razes por que as pessoas formam organizaes e a

importncia
das organizaes em geral e das empresas em particular,
na sociedade.
Razes Sociais As pessoas necessitam relacionar-se com outras pessoas.
Razes Materiais Desenvolver uma actividade de forma organizada (em grupo) leva
ao aumento da eficincia na execuo das tarefas, os objectivos atingem-se mais
rapidamente, os conhecimentos acumulam-se (pela experincia e vivncia dos outros).
Efeito de Sinergia O efeito das aces maior quando se age em grupo, do que
isoladamente.
O homem, na sua essncia, necessita viver em grupo. Como tal, organiza-se em
clubes, partidos polticos, etc. Estas organizaes so o meio mais eficiente de
satisfazer um grande nmero de necessidades humanas.
A importncia das organizaes prende-se com o facto de existirem e se modificarem
no sentido de se atingirem objectivos especficos. Uma organizao um organismo
social
vivo e sujeito a mudanas.
De todas as organizaes, as empresas so as que mais afectam o nosso modo de vida.
nelas, que a maior parte das pessoas passa a maior parte do tempo de vida.

Introduzir o conceito de sistema aberto e da sua aplicao s

empresas,
pondo em destaque a sua interdependncia entre a empresa e o
seu meio ambiente.
Sistema Aberto aquele que tem muitas entradas e sadas em relao ao ambiente,
afecta e afectado por elementos externos ao prprio sistema. Depende e adapta-se ao
meio.
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Um sistema pode definir -se como um conjunto de elementos, com uma inter -relao
dinmica, que desenvolvem actividades ou funes para atingir um ou mais objectivos
comuns.
Sistema Fechado tem poucas entradas e sadas, no afectam nem so afectados por
factores externos. Na prtica h poucos sistemas completamente fechados.
Sistema Aberto e as Empresas para o sistema funcionar, apresenta as seguintes
componentes:
Entradas ou Inputs recursos que vo permitir o funcionamento do
sistema (matrias primas, recursos financeiros e humanos, etc.);
Operao ou Processamento transformao dos inputs visando atingir os
resultados desejados (outputs);
Sadas ou Outputs produtos finais;
Retroaco ou Feedback visa controlar o funcionamento do sistema, informando
sobre se os objectivos foram ou no atingidos. A retroaco pode ser positiva ou
negativa;
Entropia significa que o sistema tende desintegrao, desorganizao,
deteriorao.

A Empresa como Sistema Aberto

Interpretao:
- A gesto o motor do processo, que consiste na transformao dos inputs recebidos
do ambiente externo em outputs devolvidos ao mesmo ambiente externo.
- visvel a ideia de interdependncia com todo o ambiente que rodeia a empresa.

- O ambiente pode ainda desdobrar-se em ambiente geral e ambiente de tarefa. Assim

como a organizao rodeada por uma envolvente externa, tambm cada subunidade
da organizao rodeada por uma importante envolvente, em grande parte interna em
relao organizao. Aqui importam os seguintes factores: o estilo de gesto do
chefe, as orientaes escritas, os empregados, a estrutura organizacional, a
organizao informal,
as relaes com os outros departamentos, as organizaes sindicais ou comisses de
trabalhadores.

Introduzir a anlise dos objectivos, dos recursos e das foras do

ambiente
Prximo e alargado das empresas como determinantes
Fundamentais do campo de actuao da gesto.
Os objectivos naturais de uma empresa so, geralmente:
- Proporcionar satisfao das necessidades de bens e servios da sociedade;
- Proporcionar emprego produtivo para todos os factores de produo;
- Aumentar o bem-estar da sociedade atravs do uso econmico dos factores de
produo;
- Proporcionar uma justa remunerao dos factores de produo;
- Proporcionar um clima propcio satisfao de necessidades humanas normais.
Os recursos da empresa so os meios de que esta se serve para realizar as suas
tarefas e atingir os seus objectivos. Podem ser recursos materiais e fsicos, financeiros,
humanos, comerciais e administrativos (os 5 Ms americanos: Materials and Machinery,
Money, Men, Marketing e Management).

O ambiente da empresa pode tambm chamar-se envolvente ou contexto. o

terreno em que a empresa actua e divide-se em ambiente geral e ambiente de tarefa:
- Ambiente Geral conjunto de condies externas que afecta as
empresas: tecnolgicas, polticas, econmicas, legais, sociais, demogrficas
e ecolgicas.
- Ambiente de Tarefa corresponde ao segmento do ambiente mais prximo da
empresa e constitui-se por quatro sectores principais: consumidores/clientes,
fornecedores, concorrentes, grupos regulamentadores.

Cap. III Planeamento

Analisar o papel da misso como propsito bsico e permanente da
empresa e como base de definio do negcio e dos objectivos das
diversas reas.
Misso objectivo fundamental que se pretende atingir. A misso de uma
organizao consiste na definio dos seus fins estratgicos gerais, proporcionando
orientaes para o seu desenvolvimento.

Explicar como devem ser definidos os objectivos e desenvolvido o

processo de planeamento.
Os objectivos devem ser concretos, escritos e apresentar as seguintes caractersticas:
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Hierarquia h objectivos mais importantes que outros, que lhe esto subordinados;
Consistncia os objectivos devem ser harmonizados entre si, no podem ser
contraditrios;
Mensurabilidade a comparao entre o que se planeou e o que se atingiu s assume
significado quando se pode quantificar ou valorizar;
Calendarizao devem ser reportados a um perodo de tempo;
Desafios atingveis devem ser realistas, ou seja, passveis de ser alcanados.
Existem, pelo menos trs tipos de objectivos:
Econmicos sobrevivncia, proveitos e crescimento;
Servio criao de benefcios para a sociedade;
Pessoal objectivos dos indivduos ou grupos dentro da organizao.

Peter Drucker aponta oito reas-chave na definio dos objectivos:

Marketing criar e manter o cliente a questo fundamental da empresa;
Inovao para que a empresa no deixe ultrapassar pela concorrncia;
Recursos humanos, financeiros e fsicos devem ser planeados e desenvolvidos,
pois so factores fundamentais;
Produtividade deve aumentar para a sobrevivncia da empresa;
Responsabilidade Social deve considerar o impacto da sua actividade, pelo menos
no ambiente mais prximo;
Proveito s se estes no excederem os custos, a empresa no vivel.
Os planos expressam a forma como os objectivos iro ser atingidos, devendo
responder s seguintes questes:
Quais as actividades a desenvolver na realizao dos objectivos?
Quando devem ser executadas essas actividades?
Quem responsvel por fazer o qu?
Onde devem ter lugar essas actividades?
Quando deve a aco estar concluda?
H vrios tipos de planos, nomeadamente aqueles que servem de orientao por
perodos de tempo mais ou menos longos:
As Polticas guias preestabelecidos para orientar os gestores na tomada de decises.
Os Procedimentos estabelecem uma srie de passos para se alcanar um objectivo
especfico.
Os Regulamentos so guias de aco especficos e detalhados, de forma a dirigir as
actuaes das pessoas duma forma mais rgida.
Os procedimentos esto mais relacionados com mtodos de actuao enquanto os
regulamentos se referem a comportamentos.

Outro tipo de planos engloba os programas e os oramentos:

Programas planos que se relacionam com duas variveis: actividades e tempo.
Podem assumir a forma de um simples calendrio com a descrio das actividades a
efectuar ou ento implicar programas complexos que exigem tcnicas matemticas
avanadas ou processamento de dados em computador.
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Oramentos so planos relativos a resultados esperados expressos em termos

numricos, geralmente em dinheiro. Apesar do planeamento ser feito de forma
metdica, reflectida e minuciosa, por vezes podem acontecer imprevistos que podem
influenciar o desenrolar do plano e compromet-lo at. Muitas vezes obrigam sua
substituio:
Planos contingentes so elaborados para entrar em aco em caso de emergncia,
ou seja, se o plano em curso falhar ou ficar comprometido.
Os planos podem ainda dividir -se em rgidos e flexveis. Os primeiros so aqueles
que no permitem alteraes. Os segundos permitem alteraes durante a sua
execuo, permitem um ajustamento permanente em face dos desvios verificados.
Neste caso estamos perante um planeamento deslizante.

3 Nveis de Planeamento
Planeamento Estratgico o processo atravs do qual a gesto de topo, em
colaborao com os gestores dos outros nveis, define os propsitos globais da
organizao (misso), os objectivos genricos e a forma de os alcanar.
Divide-se em planeamento estratgico de nvel mximo ou global (corporate level) e
planeamento estratgico de uma unidade estratgica de negcios (SBU).
Planeamento Tctico processa-se ao nvel da gesto intermdia e resulta do
desdobramento do planeamento estratgico. Muitas vezes corresponde a reas
funcionais ou departamentos.
Planeamento Operacional refere-se essencialmente s tarefas e operaes
realizadas ao nvel operacional. Caracteriza -se pelo detalhe com que estabelece as
tarefas e operaes.

Explicar o funcionamento, as vantagens e como evitar os problemas

da gesto por objectivos.
Gesto por objectivos. (The practice of management (1954) - Peter Druker)-
uma filosofia de gesto baseada no estabelecimento de objectivos acordados entre
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gestores e subordinados, sendo estes objectivos o fundamento dos esforos de

motivao, avaliao e controlo. Neste sistema de gesto crucial o compromisso e o
apoio dos gestores
de topo.
A GPO passa por 5 fases:
1. Estabelecimento de objectivos de longo prazo devem integrar- se na misso da
organizao;
2. Definio de objectivos especficos de curto prazo para a empresa que devem
ser enquadrados nos primeiros;
3. Definio de objectivos individuais e padres formulao de planos de aco
individuais, acompanhados dos respectivos padres de avaliao. um trabalho de
interaco entre superiores e subordinados;
4. Avaliao dos resultados comparao entre os resultados conseguidos nas aces
e aquilo que inicialmente estava previsto, e o porqu das diferenas, se as houver.
5. Aces correctivas no se deve atribuir uma conotao negativa, uma vez que o
que est em causa evitar repetir os mesmos erros. Podem passar por alteraes no
pessoal envolvido nas aces, alteraes na prpria organizao ou nos prprios
objectivos que podem no ser adequados realidade. Pode ainda consistir em aces
de treino e formao.

Vantagens da Gesto por Objectivos

Traduz-se num efectivo planeamento global, que leva ao estabelecimento de
prioridades, metas e padres mensurveis;
Estimula a motivao e a participao;
Clarifica funes, responsabilidades e autoridade;
Pode revelar-se uma oportunidade para o desenvolvimento de carreiras.

Desvantagens da Gesto por Objectivos

Pode no surtir o efeito desejado se efectivamente no houver o compromisso e o
apoio dos gestores de topo;
Tendncia para se concentrarem esforos no curto prazo em detrimento do
planeamento a longo prazo;
Pode consumir muito tempo, pelas longas e frequentes reunies a que do lugar;
Podem criar excessiva burocracia, com inmeros regulamentos e produo de
relatrios.

Analisar mais profundamente o planeamento estratgico e a

formulao
de estratgias.
O planeamento estratgico visa o futuro da empresa a longo prazo, envolvendo todos
os recursos disponveis, afectando toda a empresa e tornando-se fundamental para o
seu sucesso.
O gestor deve:
Definir a misso da empresa
Proceder anlise externa e interna do ambiente da mesma.
Definir objectivos.
Formular as estratgias, que devem ser claras e precisas
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Explicar como as empresas analisam o seu ambiente e como

procedem
sua anlise interna, apresentando a anlise SWOT.
A anlise do ambiente geral conhece-se tambm por PEST, e considera
4 tipos de condicionantes:
Polticas, Econmicas, Socioculturais e Tecnolgicas.
Variveis Poltico -Legais:
Estabilidade do governo Legislao comercial Leis de proteco ambiental
Legislao fiscal Legislao laboral
Variveis Econmicas:
PNB (tendncia) Taxa de juro Taxa de inflao Nvel de desemprego
Custo de energia
Variveis Socioculturais:
Distribuio do rendimento Taxa de crescimento da pop. Distribuio
etria da pop. Estilo de vida (e actuao) Tipo de consumo Mobilidade
social
Variveis Tecnolgicas:
Investimento do governo Foco no esforo tecnolgico Velocidade de
transf. de tec. Proteco de patentes Aumento da produtividade
A anlise interna avalia os aspectos relativos organizao da estrutura:
pessoal, marketing, produo, rea financeira, etc.
Inovao Investigao/Tecnologias/Lanamento de novos produtos /Patentes
Produo Estrutura de custos /Equipamento /Layout /Acesso a matrias-primas
Organizao Estrutura da organizao /Rede de comunicao/ Motivao do pessoal
Gesto Qualidade dos gestores Lealdade/rotao /Qualidade das decises
Marketing Linhas de produtos /Marcas e segmentao Distribuio e fora de vendas
/Servio
Finanas Liquidez /Solvibilidade /Autonomia financeira /Acesso a capitais
Conjugar os dois tipos de anlise (externa e interna), pode chamar-se anlise SWOT,
que avalia os pontos fortes (Strengths) e pontos fracos (Weaknesses) a nvel interno, e
as oportunidades (Opportunities) e as ameaas (Threats) a nvel externo.

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O ideal perante a anlise da matriz SWOT delinear estratgias que conduzam

maximizao dos pontos fortes e oportunidades, e tambm minimizao dos pontos
fracos e das ameaas.

Apresentar os vrios modelos auxiliares da formulao de estratgias

Tanto a nvel global da organizao como ao nvel das unidades
Estratgicas de negcios.
Modelos Globais
De Crescimento
- Concentrao desenvolvimento do mercado, desenvolvimento do produto,
integrao horizontal (todos eles tm como objectivo uma concentrao no
crescimento de um nmero restrito de produtos ou servios, altamente relacionados);
- Integrao Vertical divide-se em a montante e a jusante, quando a empresa cresce
em reas dos seus fornecedores ou dos seus clientes, adquirindo eventualmente essas
empresas;
- Diversificao entrada em novos negcios diferentes dos hbituais.
De Estabilidade
Actuao da empresa caracterizada em poucas alteraes nos produtos, mercados e
mtodos de produo.
Defensivas
- Turnaround (dar a volta ao problema) adopo de um conjunto de aces estratgicas
com o objectivo de inverter a tendncia negativa do negcio (reduo de custos
operacionais e/ou dimenso da actividade) ;
- Desinvestimento venda de parte dos activos do negcio;
- Liquidao a empresa totalmente vendida ou dissolvida.
Combinadas
Combinao possvel entre todas as outras referidas.

Unidades Estratgicas de Negcios (teoria defendida por Michael Porter)

Diferentes vias pelas quais as empresas podem tirar partido de vantagens competitivas
sobre os concorrentes.
Liderana pelo Custo- Competir no mercado, com preos mais baixos.
Liderana pela Diferena - Concorrer no mercado com produtos nicos ou
diferentes da comcorrncia.
Liderana pelo Foco - Dirigir uma estratgia cujos esforos vo na direco
de um particular segmento de mercado, que pode ser definido como um grupo de
clientes com caractersticas prprias ou uma rea geogrfica especfica, etc.

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Estratgias de Crescimento - Matriz Produto x Mercado combinao da

actuao em produtos e/ou mercados actuais ou novos: penetrao no mercado;
desenvolvimento do mercado; desenvolvimento do produto; diversificao e
integrao vertical. (teoria defendida por Igor Ansofe)
Estratgia Defensiva A empresa, possuindo domnios definidos de produtos e/ou
mercados, procura mant-los defendendo-se da concorrncia. Esta estratgia ajusta-se
a um ambiente estvel.
Estratgia Ofensiva Quando a empresa corre riscos na procura de novas
oportunidades de mercado ou produto. Tpico de um ambiente dinmico e em
crescimento.
Estratgia Analtica Manter e defender o domnio do produto/mercado, j
garantido, procurando novas oportunidades. Ajusta-se a um ambiente em mutao
moderada.
Estratgia Reactiva Quando a empresa reage com atraso s ocorrncias do
ambiente, de forma improvisada. caracterstico das empresas sem dinamismo,
eventualmente envelhecidas, com uma actuao independente das caractersticas do
ambiente.
Formulao da Estratgia Explicitao das opes efectuadas, quanto forma
como a empresa vai competir no mercado, tirando partido das oportunidades e
ultrapassando as ameaas do ambiente envolvente, tendo como suporte os aspectos
positivos em comparao com a concorrncia (pontos fortes) e ultrapassando os
aspectos desfavorveis (pontos fracos).
Ciclo de Vida do Produto O padro de desenvolvimento de um produto ,
geralmente, medido em volume de vendas que, por norma, tem a seguinte evoluo:
- Introduo do Produto no Mercado reduzido volume de compras e reduzida taxa
de crescimento das vendas;
- Crescimento do Produto crescimento das taxas de venda, at atingir um mximo,
num dado perodo;
- Maturao fase de consolidao, crescimento estvel, estagnao do volume de
vendas;
- Declnio baixa de vendas, que leva ao seu desaparecimento e substituio por um
novo produto.

Matriz do BCG
Numa empresa diversificada, uma das formas de anlise e formulao de estratgias
a anlise de carteira, onde a empresa encarada como um investidor com
negcios diferentes, preocupando-se fundamentalmente em manter um equilbrio
em termos financeiros e de risco, tendo presente os diferentes estdios de
desenvolvimento dos referidos negcios ou produtos.
A Matriz do BCG divide-se em taxa de crescimento do negcio e quota
relativa ao mercado, referindo-se relao existente com o concorrente
mais prximo. Esta matriz tem como pressuposto o ciclo de vida
do produto, as oportunidades de negcio e as ameaas do ambiente.
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Matriz do GE/McKiensey
Esta matriz surge para obviar algumas limitaes da anterior, sendo a atractivamente
da indstria e a posio concorrencial determinadas em funo de um conjunto de
variveis (os sete Ss de McKiensey):
- Structure (estrutura organizacional)
- Strategy (aces efectuadas ou planeadas)
- Systems (regras e procedimentos)
- Staff (quadros)
- Skills (capacidades da organizao e homens-chave)
- Style (padres de comportamento e estilo de gesto)
- Shared-Values (princpios, filosofias, conceitos incutidos nos membros da
organizao)

Nvel das Actividades Estratgicas de Negcio

Nas empresas diversificadas necessrio formular estratgias para cada uma das
unidades de negcio de uma forma coerente e consistente com a estratgia global da
empresa.
Na formulao da estratgia global, coloca-se o problema do equilbrio na distribuio
e afectao de recursos disponveis, enquanto ao nvel da unidade estratgica de
negcios a questo fundamental determinar como competir num determinado sector
de actividade.
Modelo de Porter
Defende que uma empresa para melhor competir no mercado deve decidir a sua
estratgia com base no conhecimento da estrutura da concorrncia e na perfeita
identificao dos clientes-alvo.
5 factores de competitividade
1. Rivalidade entre empresas concorrentes
2. Ameaa de novas entradas
3. Poder negocial dos fornecedores
4. Poder negocial dos clien tes
5. Aparecimento de produtos ou servios substitutos

Cap. IV A Tomada de Decises

Descrever o processo de tomada de decises de forma racional e
analisar a sua importncia na gesto das organizaes.
Identificao do Problema anlise objectiva, uma vez que um problema pode
ter diversas causas.

Desenvolvimento de alternativas listagem das vrias formas possveis de

resolver o problema identificado. Normalmente existem vrias solues para um
mesmo problema.
Escolha da melhor alternativa a alternativa considerada mais vantajosa para
a empresa dever ser a escolhida para implementar.
Implementao da melhor alternativa esta fase pode designar-se por
passagem aco.
Feedback a forma que o gestor tem de controlar se efectivamente as aces
decorreram conforme planeado e se efectivamente o problema foi resolvido.
15

Caracterizar as decises empresariais quanto rotina, grau de

incerteza
e risco e analisar a sua importncia relativa, conforme os
diversos nveis de gesto.
Decises de rotina so repetitivas, programadas, estruturadas. Assentam num
hbito (problemas semelhantes exigem solues semelhantes). Este tipo de decises
tpico, mas no exclusivo, dos gestores de nvel inferior.
Decises de no rotina so decises no programadas, quando advm do
surgimento de problemas no habituais. Este tipo de decises tpico, mas no
exclusivo, dos gestores de topo.
Certeza e Incerteza das decises estas dependem da informao disponvel
que apoia a tomada de deciso. Se a informao for precisa e confivel, a deciso
tomada com mais certeza do que se a informao existente for pouco precisa, reduzida
e pouco fivel.
Situao de Risco quanto maior for o grau de incerteza nas decises, maior o
risco que se corre. Em qualquer processo de tomada de decises, o factor risco est
sempre presente, de forma mais ou menos acentuada, conforme o grau de certeza ou
incerteza que se tem.

Identifica

Desenvolviment

Escolha da melhor

Implementao

Feedback

Apresentar alguns mtodos auxiliares na tomada de decises

destinados
a aumentar o seu grau de racionalidade e reduzir a incerteza
e o risco.
Matriz de Resultados Esperados Nesta matriz h que considerar os
resultados potenciais vs a probabilidade de ocorrncia desses mesmos resultados, que
se vo traduzir no valor esperado dos resultados. (fig. 4.3, pg. 68).
rvore de Decises um grfico que representa as alternativas como se fossem
ramos de uma rvore, colocando em evidncia os valores condicionais sobre as
probabilidades de ocorrncia, dando origem a um valor final esperado de cada ramo,
ou seja, de cada alternativa. (fig. 4.5 pg. 69).

Identificar os principais factores que podem contribuir para a

reduo
da eficcia das decises empresariais com vista sua ultrapassagem.
Factores que condicionam a tomada de decises:
16

da

 Tempo disponvel para decidir;

Natureza crtica da deciso;
A existncia ou no de regulamentos escritos, o que influencia na complexidade
do processo;
As atitudes da empresa: formais ou informais;
A quantidade de informao disponvel;
A capacidade de deciso do gestor, que tem que ver com a sua intuio;
A criatividade e inovao das decises.

Analisar as vantagens das decises em grupo e apresentao das

principais tcnicas que permitem o envolvimento das vrias pessoas
da organizao na tomada de decises.
Vantagens
Maior preciso nas deliberaes (vrias cabeas pensam melhor que uma s);
Partilha de informaes;
Aumento da motivao;
Melhor coordenao da equipa na aplicao das decises, uma vez que as pessoas
envolvidas no tm dvidas quanto implementao.

Desvantagens
Tempo gasto, que muitas vezes excessivo;
Podem gerar-se situaes de impasse que no permitam chegar a uma deciso em
tempo oportuno;
As responsabilidades diluem-se, o que pode trazer consequncias negativas para as
chefias.
Compete aos gestores tirar partido das vantagens e tentar eliminar ou atenuar as
desvantagens das decises de grupo.
Existem vrias formas de envolver as pessoas na tomada de decises de grupo:

Brainstorming
Perante um determinado problema, o grupo convidado a apresentar tantas solues
quantas puderem. Nesta fase nenhuma crtica permitida, sendo registadas todas as
alternativas apontadas, para posterior anlise e discusso. O brainstorming pode ser
usado em qualquer fase do processo de deciso, mas mais proveitoso na altura em
que detectado o problema, ou seja, no incio do processo.

Grupo Nominal
Cada membro do grupo escreve o seu parecer sobre o problema e depois o apresenta
ao grupo. Concluda a fase de apresentao da opinio de cada um, passa-se
discusso de ideias e avaliao das mesmas. No final, cada elemento do grupo ordena
e classifica as ideias partilhadas. A deciso determinada pela ideia que reuniu maior
pontuao.

Mtodo Delphi
Este mtodo semelhante ao anterior, com excepo para o facto do grupo no se
encontrar reunido fisicamente. Depois de apresentado o problema distribudo um
17

questionrio, que respondido de forma annima e independente. As respostas so

compiladas e distribudas pelos elementos do grupo acompanhadas de novo
questionrio. Este processo de compilao e resposta a novo inqurito, repetido
tantas vezes quantas forem precisas at se encontrar uma soluo de consenso.

Reunies Electrnicas
Resulta da aplicao da tecnologia informtica aos grupos nominais. A grande
diferena que aqui torna-se mais rpida a deciso. Cada elemento digita no seu
computador as suas respostas, que so automaticamente compiladas e projectadas em
ecr gigante. As grandes vantagens so o anonimato, a honestidade e a rapidez. A
desvantagem prende-se com a lentido que alguns elementos podem ter na digitao
das respostas.

Cap. V Organizao, Processo e Estruturas

Descrever o processo de organizao e os vrios tipos de
departamentalizao
usados na definio de estrutura organizacional de
uma empresa.
Num processo de organizao de uma empresa h que considerar os aspectos que
condicionam a actividade, quer do ponto de vista externo, quer do ponto de vista
interno. Em primeiro lugar devem ter-se em conta os objectivos da organizao e
pensar que tipo de estrutura poder dar uma melhor resposta aos mesmos.
Seguidamente devem ser
definidas as funes ou actividades necessrias, para finalmente se agruparem as
funes que, de alguma forma, tm aspectos comuns e que por esse motivo convm
que funcionem com uma maior proximidade.
Deste processo (departamentalizao) resultar um nmero de departamentos com
atribuies especficas, visando o desenvolvimento de determinadas funes.
A departamentalizao auxilia o trabalho do gestor, na medida em que contribui para
um aproveitamento mais racional dos recursos disponveis nas organizaes.
Ao estruturar uma organizao deve considerar-se a diferenciao vertical (criao de
nveis hierrquicos) e a diferenciao horizontal (criao de departamentos ao mesmo nvel
hierrquico).

Tipos de Departamentalizao
Por Funes a formao dos departamentos depende da especializao numa
determinada actividade (fig. 5.3);
Por Produto quando necessria a especializao na produo de determinados
produtos (fig. 5.4);
Por Cliente quando diferentes clientes exigem preocupaes e tratamentos
diferentes (organismos oficiais/pblico em geral) (Fig. 5.5);
Por rea Geogrfica quando as empresas tm actividades dispersas por vrias
reas geogrficas dentro ou fora do pas (Fig.5.6);
Por Projecto tpica das que se dedicam a grande projectos independentes ou
empreitadas, normalmente os departamentos ou grupos variam consoante os projectos
(Fig. 5.7);
Matricial semelhante anterior, com a diferena dos departamentos se manterem,
apesar da mudana de projectos;
18

Formas Combinadas quando a gesto da empresa implica mais do que um tipo de

departamentalizao (Fig. 5.8).

Estabelecer os conceitos de autoridade e delegao, responsabilidade,

centralizao e descentralizao e as suas relaes com as diversas
estruturas organizativas, vantagens e inconvenientes e opes a
tomar.
Autoridade
Direito de tomar decises que sirvam para orientar os outros no desempenho das suas
funes, no sentido de se atingirem os objectivos da organizao.
Autoridade de Linha representada pela cadeia de comando, comeando no gestor
de nvel mais elevado e descendo pelos vrios nveis hierrquicos at ao ltimo elo da
cadeia. Autoridade de Staff dos departamentos, grupos ou indivduos que apoiam os
gestores de linha com aconselhamento e assistncia em reas especializadas.
Autoridade Funcional conferida a certos departamentos no sentido de controlar
aspectos prticos de actividades executadas por outros departamentos.

Delegao
Forma de atribuio de competncias e responsabilidades no exerccio de uma
actividade ou funo, acompanhada da correspondente autoridade para o efeito.
(vantagens: rapidez nas aces e nas decises; motivao/ cooperao; melhores
decises e trabalho melhor executado; etc.)
(desvantagens: possvel perda de controlo; eventual fracasso se o grau de
responsabilidade
e autoridade no forem perfeitamente definidos; corre-se o risco de no escolher a
pessoa certa, por falta de capacidade para a funo; corre-se o risco de atribuir
responsabilidades sem a correspondente autoridade).

Centralizao
Na gesto centralizada d-se uma maior concentrao da autoridade nos gestores de
topo, com o consequente reduzido grau de delegao.
(vantagens: uniformizao de polticas e de aces; reduo de riscos; controlo
mais rigoroso)

Descentralizao
Na gesto descentralizada verifica-se um elevado grau de delegao de autoridade.
(vantagens: tomada de decises mais rpida; decises mais adaptadas realidade;
motivao; maior liberdade dos gestores de topo para se dedicarem s polticas gerais
da empresa).

19

Analisar os princpios fundamentais de organizao e apresentar a

diversidade de estruturas que uma organizao pode assumir, suas
vantagens e inconvenientes.
A estrutura organizacional define as unidades da organizao e as relaes
existentes entre elas (organigrama).
Os tipos de estruturas - 2 grupos gerais :
Estrutura Mecanicista elevado grau de hierarquizao, relaes hierrquicas
rgidas, nfase dado a regras e procedimentos, elevada centralizao das decises.
Estrutura Orgnica reduzida diferenciao hierrquica, maior interaco entre
as pessoas, menor formalizao, maior flexibilidade, elevado grau de descentralizao
da autoridade.
7 Tipos especficos de estruturas:
Estrutura Simples vulgarmente utilizada em pequenas empresas ou de tipo
familiar. 2 nveis hierrquicos: patro e empregados.
(Vantagens: pressupe o contacto individual e personalizado entre o gestor e os
empregados)
(Desvantagens este tipo de estrutura s funciona em empresas pequenas, no
permite o seu crescimento).
Estrutura Funcional caracteriza-se pela diviso do trabalho e delegao de
autoridade e responsabilidade a partir das funes.
(Vantagens: melhor aproveitamento de capacidades; proximidade do gestor com as
operaes fundamentais; definio de responsabilidades)
(Desvantagens excesso de trabalho de rotina dos gestores de topo; diferenas de
orientao e eventuais conflitos entre reas funcionais levam a dificuldades de
coordenao e controlo; dificuldades de adaptao s mudanas).
Estrutura Divisionria forma de organizao assente na diviso de tarefas com
base na diversidade de produtos, servios, mercados ou processos.
(Vantagens: descentralizao da responsabilidade e autoridade; estratgias mais
prximas do ambiente que rodeia a diviso; liberta a gesto de topo para tarefas
relativas estratgia global da empresa; d destaque ao controlo de desempenho de
cada diviso) (Desvantagens problemas de controlo; pode potenciar o aparecimento
de polticas divergentes entre divises; eventual sobrevalorizao dos resultados, em
virtude da presso sobre o desempenho).
Estrutura por Unidades Estratgicas de Negcios agrupamento de
negcios que tm em comum diversos aspectos estratgicos.
20

(Vantagens: melhora a coordenao entre divises com estratgias semelhantes;

melhor
planeamento estratgico)
(Desvantagens acrescenta um nvel hierrquico entre a gesto de topo e as divises;
dificuldades de definio de autoridade e responsabilidade entre os trs tipos de
chefias).
Estrutura Holding aconselhvel quando os negcios da organizao tm
naturezas significativamente diferentes.
(Vantagens: reduzidos custos administrativos, reduo de pessoal administrativo;
facilita a descentralizao; disperso dos riscos de negcios; facilidade de
desinvestimento quando
necessrio)
(Desvantagens dificuldade de controlo centralizado; dificuldade em conseguir
sinergias).
Estrutura por Projectos e Matricial combina as vantagens da estrutura
funcional e divisionria.
(Vantagens: elevado grau de flexibilidade, coordenao e comunicao; eleva a
motivao; substituio da burocracia pelo contacto pessoal)
(Desvantagens pouca definio de tarefas e de responsabilidade; maior lentido na
tomada de decises em virtude do trabalho de equipa; maior possibilidade de
conflitos).
Estrutura em Rede srie de empresas independentes, ligadas umas s outras por
computador. Consta de um nico departamento central que funciona como
intermedirio e coloca em contacto as vrias partes envolvidas.
(Vantagens: melhora a coordenao entre divises com estratgias semelhantes;
melhor planeamento estratgico)
(Desvantagens acrescenta um nvel hierrquico entre a gesto de topo e as divises;
dificuldades de definio de autoridade e responsabilidade entre os trs tipos de
chefias).

Analisar de que modo a estrutura de uma organizao determinado

por diversas variveis, como a estratgia, a sua idade e dimenso, a
tecnologia, o ambiente e as formas de poder e controlo existentes.
Determinantes da Estrutura
Estratgia
Alfred Chandler defendeu, nos anos 60, que a estrutura segue a estratgia, ou seja,
alteraes de estratgia implicam necessariamente alteraes de estrutura.
Recentemente esta tese tem sido posta em causa, j que vrios autores consideram que
por vezes acontece o inverso (primeiro definem -se estruturas e depois delineiam -se
estratgias). Admitem que a estratgia influencia a estrutura, mas tambm esta ltima
pode influenciar a estratgia.

Idade e Dimenso
Mintzberg refere cinco itens relativamente a Idade e Dimenso:
Quanto mais idosa a organizao, mais formalizado o seu comportamento (as
organizaes tendem a repetir os seus comportamentos tornando-se mais previsveis e
mais formais);
21

 A estrutura reflecte a idade do seu sector de actividade (algumas estruturas

mantm caractersticas que se encontravam nas originais dos sectores de actividade,
por exemplo hoje ainda se encontram algumas empresas a funcionar dentro de
parmetros semelhantes s das eras pr-industrial e industrial);
Quanto maior a organizao, mais formalizado o seu comportamento (tendem
a perpetuar procedimentos que j foram utilizados muitas vezes);
Quanto maior for a organizao, mais elaborada a sua estrutura (dando lugar a
hierarquias e nveis, departamentos e divises);
Quanto maior for a organizao, maior a dimenso mdia de cada unidade
(havendo mais formalismos, mais rotinas, torna-se mais fcil controlar um maior
nmero de pessoas, pelo que a estrutura tende a crescer).

Tecnologia
Mintzberg avana trs hipteses sobre a relao entre a estrutura e a tecnologia:
Quanto mais complexo for o sistema tecnolgico de uma empresa mais
burocrtica a sua estrutura;
Quanto mais sofisticada for a tecnologia usada, mais elaborada a estrutura da
empresa;
A automatizao pode transformar uma estrutura administrativa burocratizada
numa estrutura orgnica.

Ambiente
O ambiente condiciona a estrutura da organizao pela sua incerteza (em constante
mudana). Como a incerteza uma ameaa para as empresas, os gestores tentam
minimiz-la adequando e ajustando a estrutura organizacional.
De acordo com Stephen Robbins devem considerar-se 3 dimenses no ambiente das
organizaes:
capacidade (escassez ou abundncia);
volatilidade (grau de instabilidade, que coloca frente a frente um ambiente estvel e
um ambiente dinmico);
complexidade (ambiente simples ou ambiente complexo).
Quanto mais escasso, dinmico e complexo for o ambiente, mais orgnica a estrutura
deve ser; por outro lado, quanto mais abundante, estvel e simples for o ambiente,
mais mecanicista ser a estrutura.

Poder e Controlo
Quem se encontra em posies de poder, dentro de uma empresa, tende a escolher um
tipo de estrutura que melhor sirva os seus interesses no que se refere manuteno
desse poder e ao controlo. Os gestores tm tendncia para escolher estruturas
formalizadas, complexas e centralizadas, concentrando assim o poder nos gestores de
nveis mais elevados. Na prtica assiste-se com maior frequncia existncia de
empresas baseadas numa estrutura mecanicista, apesar das estruturas orgnicas serem
alvo de ateno (sobretudo por parte dos acadmicos).

Pr em destaque a importncia da organizao informal e do

interesse
do seu conhecimento para os gestores.

22

A organizao formal consiste no conjunto de relaes e comportamentos das pessoas

que constituem uma determinada organizao, no se encontrando formalmente
definidos (ex: grupo do caf das 10; grupo da pesca; grupo da ginstica, etc.).
Tambm aqui h vantagens e inconvenientes. Podendo ser potenciador do
desempenho e da eficcia dos empregados, tambm acarreta custos (para os seus
contactos informais as pessoas gastam tempo, e tempo dinheiro). de extrema
importncia que o gestor esteja preparado para lidar com a organizao informal, para
poder colher da os benefcios e reduzir os custos.

Cap. VI Motivao
Apresentar algumas teorias sobre a natureza humana.
A Teoria de Campo de Lewin
Kurt Lewin diz que o comportamento das pessoas depende do ambiente em que esta
se move ou actua, numa relao dinmica e interdependente, a que chama campo
psicolgico.
Esta ideia esquematizada na seguinte equao: C = f (P, A) ... o comportamento (C)
depende ( funo) da relao entre a pessoa (P) e o ambiente (A) que a rodeia.
Desta relao resultam valncias, que podem ser positivas ou negativas. So positivas
se a pessoa retirar da sua relao com o ambiente a ideia de possibilidade de satisfao
dos seus desejos e necessidades. So negativas se a ideia for oposta.

A Teoria da Dissonncia Cognitiva

Leon Festinger afirma na sua teoria que as pessoas procuram de forma consonante e
consistente com as convices. Quando uma pessoa tem determinadas crenas e
valores e age de forma contrria, estamos perante uma dissonncia cognitiva.
partida, todas as pessoas esto motivadas para reduzir as dissonncias cognitivas,
procurando anular as situaes de incoerncia face s suas convices.

As Teorias X e Y de McGregor
As teorias de Douglas McGregor prendem-se com a viso que os gestores tm dos
seus subordinados, dos seus comportamentos e das suas motivaes.
A Teoria X diz que as pessoas no gostam de trabalhar, tendo que para isso ser
coagidas, controladas e at ameaadas. De um modo geral os empregados no tm
ambies, evitam assumir responsabilidades, e acima de tudo, procuram segurana e
recompensas econmicas. De um modo geral a Teoria X diz que as pessoas
preocupam -se consigo
prprias, esquecendo os objectivos da organizao.
A Teoria Y, pelo contrrio, defende que os empregados encaram o trabalho como
encaram o prazer e o descanso; as pessoas so capazes de dirigir e controlar o seu
prprio trabalho, se estiverem empenhadas em atingir os objectivos; o cumprimento
dos objectivos est directamente ligado com as recompensas que da advm. Por
ltimo esta teoria
defende que a imaginao e criatividade no so exclusivas dos gestores,
encontrando-se presentes na populao em geral.
23

McGregor considera que muitos gestores se inclinam para a Teoria X, se bem que a
Teoria Y seja mais realista, os seus pressupostos tm mais validade. Aceitar a Teoria
Y conduz a uma gesto participada, implicando as pessoas directamente nos
objectivos e nos resultados das empresas.

A Teoria da Maturidade de Argyris

Chris Argyris refere que o desenvolvimento de uma pessoa se processa num intervalo
contnuo de uma situao de imaturidade para uma situao de maturidade. As
caractersticas de uma pessoa madura demonstram actividade, independncia,
autoconfiana e autocontrole.
Pelo contrrio a imaturidade caracteriza-se pela passividade, dependncia, falta de
confiana e necessidade de controlo pelos outros.
A gesto das organizaes muitas vezes impede que as pessoas amaduream, pelo
facto de no ser nelas depositada confiana, no lhes ser dado espao de manobra ou
qualquer grau de controlo do seu trabalho dirio. Argyris diz que os empregados com
elevado grau de maturidade, ao se depararem com situaes como esta optam por
fugir dela, demitindo-se ou faltando ao trabalho; lutar contra ela, atravs da
organizao informal ou de estruturas organizadas, como os sindicatos; mas a reaco
mais tpica a adap tao, que apesar de resultar em frustrao das suas expectativas
lhe garante um salrio, que como um prmio pelo castigo a que se obriga.

Analisar as principais teorias sobre a motivao das pessoas,

baseadas
nas necessidades e sua satisfao.
A Teoria das Necessidades de Maslow
A teoria de Maslow assenta no pressuposto de que as necessidades insatisfeitas
motivam ou influenciam o comportamento das pessoas. Enquanto uma necessidade
bsica no for satisfeitas, as outras no exercem influncia no comportamento do
indivduo. o princpio da dominncia. Maslow diz ainda que as necessidades so
hierarquizveis:
1. Necessidades fisiolgicas (alimentao, abrigo, repouso, ar, etc.)
2. Necessidades de segurana (proteco contra o perigo e a privao)
3. Necessidades sociais ou de pertena (afeio, incluso em grupos)
4. Necessidades de estima (auto-respeito, admirao, reconhecimento)
5. Necessidades de auto-realizao (realizao de cada indivduo, utilizao
plena dos seus talentos)

Para Maslow as duas primeiras so as necessidades primrias ou bsicas e as trs

seguintes constituem as necessidades secundrias.

A Teoria das Necessidades de Herzberg

Frederick Herzberg classifica os factores importantes para o comportamento das
pessoas no trabalho em duas classes: factores higinicos (que se podem relacionar com as
necessidades fisiolgicas, de segurana e de pertena, de Maslow) e factores motivacionais
(necessidades de auto-estima e auto-realizao).
Os factores higinicos incluem o salrio, o status, a segurana, as condies de
trabalho, as polticas e prticas de gesto da empresa, as relaes interpessoais, etc.
Os factores motivacionais incluem a realizao pessoal, o reconhecimento, o
desenvolvimento, a responsabilidade, o prprio trabalho, etc.

24

A teoria de Herzberg difere da de Maslow na medida em que para o primeiro a

motivao das pessoas no advm da satisfao das primeiras necessidades, mas sim
das segundas. Os factores higinicos no conduzem motivao das pessoas mas sim
reduo ou anulao
da insatisfao, o que no o mesmo que motivar.

A Teoria das Necessidades de Alderfer (ERG)

Clayton Alderfer defende uma teoria muito semelhante de Maslow, uma vez que
agrupa a satisfao necessidades em forma de pirmide.
A diferena que a pirmide de Alderfer tem somente trs nveis hierrquicos:
1. Necessidades de existncia (na pirmide de Maslow fisiolgicas e de segurana)
2. Necessidades de relacionamento (sociais ou de pertena)
3. Necessidades de crescimento (auto-estima e auto-realizao)
Esta teoria conhecida como ERG (em ingls Existence, Relatedness e
Growth)

A Teoria das Necessidades de McClelland

David McClelland destaca trs tipos de necessidades, que assumem particular
importncia:
1. Necessidades de realizao desejo de atingir objectivos que signifiquem desafios;
2. Necessidades de poder desejo de controlar, influenciar ou ser responsvel pelo
desempenho de outros;
3. Necessidades de afiliao desejo de manter relaes pessoais estreitas e
amigveis.
McClelland defende que todas as pessoas tm presentes as trs necessidades, no
entanto, h sempre uma que se destaca mais que as outras duas, tudo depende da
importncia que cada um d aos trs nveis.

Analisar as teorias da equidade, do reforo e das expectativas na

explicao da motivao.
A Teoria da Equidade de Stacy Adams
Esta teoria destaca a percepo que as pessoas fazem sobre a justia na situao
laboral. Os empregados tendem a fazer comparaes entre o seu desempenho e o
desempenho dos outros, relativamente aos benefcios que uns e outros tm, ou seja, as
recompensas que da advm. Os indivduos so motivados a reduzir as injustias por
si identificadas,
fazendo um esforo de aproximao situao que consideram ideal ou justa.

A Teoria do Reforo
Esta teoria, atribuda ao psiclogo Skinner, baseia-se na ideia de que o
comportamento das pessoas pode ser previsto, positiva ou negativamente. Um
comportamento recompensado tende a ser repetido; um comportamento punido tende
a ser eliminado.
Skinner refere que os comportamentos podem ser controlados, recompensando/
reforando aqueles que se desejam manter e ignorando/no reforando aqueles que
no se desejam manter. Assim, a actuao das pessoas passa a ser condicionada,
fazendo opes pelas atitudes e desempenhos que efectivamente signifiquem uma
recompensa, que funciona
como estmulo.
25

As Teoria das Expectativas

Teoria de Vroom
Victor Vroom defende que a motivao depende do valor atribudo a determinado
objectivo (valncia) e a expectativa que a pessoa tem de poder atingi-lo.
Fora da motivao = Valncia X Expectativa.
Assim, um objectivo pode ser considerado mais ou menos importante e sobre ele
podem ser criadas expectativas de probabilidade do mesmo ser atingido ou no. Se o
valor do objectivo for elevado e a probabilidade de o atingir for notvel, a pessoa fica
motivada para o conseguir.
Modelo de Porter e Lawler
Porter e Lawler partiram da teoria de Vroom e criaram aquele que considerado o
modelo mais apropriado para a explicao do sistema de motivao. Em traos gerais
este modelo estabelece uma srie de ligaes entre factores que culminam na
satisfao.
O esforo (motivao) que o indivduo est disposto a fazer depende
do valor que atribui recompensa inerente e probabilidade dela se concretizar;
Existem, paralelamente, outras recompensas que no a tal recompensa
final. As condies em que a pessoa desenvolve o trabalho e o sentimento de
realizao ao execut-lo constituem tambm recompensas motivadoras.
A eficcia na execuo das tarefas funciona tambm como ponto motivador, j que
o facto da pessoa entender o que se pretende e saber que tem capacidade para,
motiva-a a prosseguir.
Finalmente, h que considerar como factor altamente motivador, a justeza da
recompensa.
Importa reter que o gestor deve ter o cuidado de integrar o sistema esforodesempenho-recompensa-satisfao num sistema global de gesto.

Reflectir sobre a forma como, na prtica, os gestores actuam com o

intuito de motivar os seus colaboradores.
Na prtica o gestor no considera apenas uma das teorias de motivao explicadas
anteriormente, pode at nem considerar nenhuma. O que se assiste a uma procura de,
antes de reflectir sobre os objectivos individuais dos seus subordinados, reflectir sobre
os objectivos da organizao; se for possvel conjug-los, tanto melhor. A partir da,
pode efectivamente delinear um esquema de recompensas que motivem os seus
colaboradores.

Motivao e Sistema de Remunerao

Os gestores tendem a colocar o salrio entre os factores de maior motivao, ao
contrrio dos cientistas do comportamento, que o colocam num dos ltimos lugares.

Definio, Enriquecimento e Alargamento de Cargos

A definio de funes importante para motivar, uma vez que a pessoa que tem
funes bem estabelecidas e delineadas, sabe quais as suas competncias e o que
esperado do seu desempenho.
O enriquecimento dos cargos consiste em alteraes no contedo e no nvel de
responsabilidade das tarefas, de modo a torn-las um desafio, levando a um maior
empenhamento e posterior realizao pessoal.
O alargamento do cargo pretende alterar as funes, introduzindo tarefas diferentes e
variadas, quebrando a monotonia.
26

Participao
A participao dos trabalhadores na anlise de problemas da empresa e procura de
solues para os mesmos, constitui factor motivante, na medida em que a pessoa sente
que a sua opinio conta e apreciada.

Horrio Flexvel
Um horrio flexvel estabelece um perodo fixo em que todos os funcionrios devem
estar efectivamente na empresa. O tempo restante que faltar a cada um para completar
o seu dia de trabalho, ser estabelecido de acordo com as necessidades do trabalhador
(por forma a
poder conciliar a sua vida pessoal) e at no sentido da pessoa escolher o perodo do
dia em que se considera mais produtiva.

Horrio Comprimido
Consiste na reduo dos dias efectivos de trabalho, concentrando as horas teis
semanais em menos dias que os previstos. Da resulta o trabalhador poder ter mais
dias livres.

Analisar as tendncias recentes em matria de motivao.

2 conceitos importantes em matria de motivao: os crculos de qualidade e a teoria
Z.

Os Crculos de Qualidade
So pequenos grupos de empregados que se renem durante o horrio normal de
trabalho, para analisar e apontar formas de melhorar a qualidade e a quantidade de
trabalho. Quando bem implementados estes grupos so focos de energia e criatividade
e empenham os trabalhadores na resoluo de problemas da empresa e dos seus
prprios problemas.

A Teoria Z
Esta teoria defende um elevado grau de responsabilidade, lealdade e considerao
entre a empresa e o empregado, numa relao recproca. O empregado esfora-se, d o
seu melhor em prol do sucesso da empresa, que v como sua; por seu turno a empresa
v o empregado como uma pessoa vista na sua totalidade, preocupando-se com o seu
bem-estar a todos os nveis (inclusive pessoal e familiar).

Cap. VII Liderana

Explicar o conceito de liderana e a sua diferena em relao
gesto.
Liderana
Capacidade de influenciar os outros, para que estes actuem da forma que se deseja, ou
seja, que atinjam os objectivos definidos pelo lder.

Liderana vs Gesto
A gesto mais abrangente do que a liderana, uma vez que para alm de aspectos do
comportamento, inclui outros que nada tm a ver com este: estruturas organizacionais,
planeamento, oramentos, etc. Um gestor tem de ser necessariamente um bom lder,
mas um bom lder no foramente um gestor (veja -se a liderana informal).
27

Descrever a abordagem da liderana baseada nos traos

caractersticos
do lder e a teoria do lder carismtico.
Lder Autocrtico
Aquele que comunica aos empregados o que tm que fazer e espera ser obedecido.

Lder Participativo
Envolve os subordinados na reflexo e anlise dos problemas, na preparao da
tomada de decises, mas a palavra final sua.

Lder Democrtico
Aquele que tenta fazer o que a maioria dos subordinados deseja.

Lder Laisser-faire
No est directamente envolvido no trabalho do grupo. Deixa as decises a cargo dos
subordinados.
A definio e a escolha de um lder, passa pela observao de uma srie de traos de
personalidade que podem servir para desenhar um perfil:
Capacidade de superviso, ou seja, de planear, organizar, dir igir
e controlar;

Necessidade de realizao profissional, e consequente procura de

responsabilidades;
Inteligncia;
Capacidade para tomar decises;
Autoconfiana;
Capacidade de iniciativa
Nos ltimos tempos tem sido atribuda grande relevo a esta teoria dos traos ou do
perfil, salientando-se a importncia do carisma.

Lder Carismtico
Uma pessoa carismtica goza de um prestgio invulgar, fruto das suas qualidades
marcantes e que so motivo de admirao por parte dos outros.
Um lder carismtico faz uso de caractersticas pessoais como a dominncia,
autoconfiana, convico, necessidade de influenciar e rectido moral.
Um bom lder aquele que desempenha um papel importante no desenvolvimento dos
seus subordinados e que os prepara, inclusive, para exercer funes de liderana.

Analisar os diversos estudos sobre a liderana baseados nas teorias

Comportamentais.
Estudo da Universidade de Ohio
Este estudo foi iniciado em 1945 e analisou a actuao de diversos lderes, no intuito
de avaliar a forma como eles encaminhavam os esforos dos seus subordinados na
prossecuo dos objectivos.
Foram analisadas 2 dimenses no comportamento dos lderes:
- Estrutura de iniciao como que o lder estabelece os objectivos e programa as
suas tarefas e as tarefas dos seus subordinados de forma a alcan-los;
28

- Considerao em que medida as relaes lder/

subordinados se baseiam na confiana mtua e respeito pelas ideias dos outros.
O estudo concluiu que a combinao destas duas dimenses, havendo resultados
positivos nas duas, indicam a existncia de um bom lder.

Estudos da Universidade de Michigan

Sob a orientao de Rensis Likert, os resultados destes estudos sobre o
comportamento dos lderes, foram muito semelhantes s dos seus colegas de Ohio. De
facto, os investigadores classificaram o comportamento dos lderes em dois grupos: os
que centram as suas preocupaes na tarefa e os que centram as suas preocupaes nas
relaes
pessoais.

Os Quatro Estilos de Likert

Depois dos estudos referidos atrs, Likert prosseguiu as suas invest igaes,
aprofundando conceitos tentando compreender melhor o comportamento de liderana.
Likert prope 4 tipos de liderana:
Autocrtico-coercitivo o lder decide o que h para fazer, quem, como e quando
deve ser feito;
Autocrtico-benevolente o lder toma as decises, mas os subordinados tm
alguma liberdade e flexibilidade no desempenho das tarefas.
Consultivo o lder consulta os subordinados antes de estabelecer os objectivos e
tomar as decises.
Participativo existe um envolvimento total dos empregados na definio dos
objectivos e na preparao das decises.

A Grelha de Gesto de Blake e Mouton

Robert Blake e Jane Mouton basearam-se nos estudos de Ohio para criar um modelo
de definio dos estilos de liderana.
A grelha de gesto consiste numa matriz bidimensional em que se coloca no eixo dos
xx as preocupaes com a produo/tarefas e no eixo dos yy as preocupaes com as
pessoas. Ambos os eixos variam de 1 a 9. Os gestores com melhor ndice de
desempenho so os que adoptam um estilo de liderana com classificao 9/9, o que
corresponde a uma preocupao elevada com a produo e com as pessoas. Como
resultado desta liderana, o gestor obtm melhores resultados, menor rotao de
pessoal e maior satisfao dos empregados.

Analisar as teorias sobre a liderana numa perspectiva situacional

ou contingencial.
As teorias sobre a liderana ditas situacionais parte do pressuposto que a actuao de
um lder depende das situaes ou circunstncias em que se encontra.

A teoria Caminho-Objectivo
Robert House identifica 4tipos de comportamento de liderana
directivo, apoiante, participativo e orientador sugere que o sucesso do lder
depende da sua actuao ou seja, da escolha de um destes comportamentos face a
diferentes situaes, sendo que todas elas coexistem.

O Continuum de Liderana
Tannenbaum e Shmidt afirmam que a liderana envolve uma grande variedade de
estilos, desde o altamente centralizado ao totalmente descentralizado. O gestor deve

29

escolher o estilo de liderana mais adequado organizao, a si prprio e aos

subordinados.

A Teoria da Contingncia da Liderana, de Fiedler

Fiedler defende que no existe um estilo de liderana que possa ser mais eficaz que os
outros, j que segundo ele, tudo depende das situaes concretas que se deparam ao
gestor. Assim, a sua anlise passa por saber se as situaes favorveis ou
desfavorveis ao lder.
Concluiu que em situaes extremas, muito favorveis ou muito desfavorveis, o
melhor lder aquele que orienta o seu comportamento em funo das tarefas; em
situaes intermdias aquele com uma orientao mais virada para as pessoas.

O Modelo de Vroom/Yetton/Jago
Estes trs autores defendem um modelo de liderana assente na participao dos
subordinados, com o seu envolvimento directo na tomada de decises, tornando-as
mais eficientes e eficazes.
O modelo normativo, ou seja, composto por uma srie de regras (ou questes) que,
ao serem seguidas ou respondidas, conduzem definio do grau de participao dos
subordinados.
Em resumo, Vroom, Yetton e Jago afirmam que o lder para ser eficaz, deve ajustar-se
ou ajustar o seu estilo de liderana conforme as situaes, ou o resultado das questes
impostas por elas.

A Teoria Situacional de Hersery e Blanchard

Esta teoria considera que o estilo de liderana mais eficaz aquele que varia de
acordo com o grau de maturidade dos subordinados e com a situao concreta. Este
modelo volta a usar, mais uma vez, duas dimenses: comportamento face tarefa e
comportamento face s relaes.
O conceito-chave desta teoria a maturidade dos subordinados, que pode ser avaliada
considerando o seu desejo de realizao, a disposio que manifestam para aceitar
responsabilidades, os conhecimentos e experincia na tarefa em questo.

Estilo de Liderana Maturidade dos Subordinados

Identificar os factores relacionados com o gestor, com os

trabalhadores
30

ou com a situao que afectam a escolha do estilo de liderana

nas empresas.
Factores relacionados com o gestor
Convices bsicas sobre as pessoas e forma de agir sobre elas (seja qual for o
estilo de liderana, extremamente importante que o lder seja coerente com as suas
convices);
Experincia;
Conhecimentos;
Competncia.

Factores relacionados com os trabalhadores

Sentido tico em relao ao trabalho;

Atitude em relao autoridade;
Grau de maturidade;
Experincia e aptides.

Factores relacionados com a situao

Nmero de membros do grupo;

Tipo de tarefas;
Situaes de crise;
Objectivos da unidade;
Estilo de gesto do lder de nvel superior.

Perspectivar a evoluo futura das teorias explicativas da liderana.

Liderana transaccional versus liderana transformacional
O lder transaccional actua de forma a levar os subordinados a atingir os objectivos
definidos.
O lder transformacional confunde-se com o lder carismtico, uma vez que a sua
actuao se baseia na sua viso, na sua energia e na capacidade de inspirar seguidores.
Este tipo de lder , normalmente, considerado extraordinrio pelos seus
subordinados.

Substituio e Romantismo na Liderana

A teoria da liderana substituda identifica situaes em que a influncia do lder
pouco ou nada significativa para o desempenho dos seus subordinados. Exemplo
disso, so aquelas situaes em que os conhecimentos que os subordinados tm sobre
determinada matria to grande que no necessitam nem desejam qualquer tipo de
orientao.
O romantismo surge aqui no sentido de explicar que muitas vezes, ao longo da
histria, os lderes foram envoltos numa aurola de romantismo, muitas vezes sendo
dada importncia demasiada s suas actuaes. Hoje, muito dificilmente isso
acontece, e este romantismo no
tende a acontecer.

Grupos Autogeridos e Autoliderana

Hoje em dia j existem algumas organizaes que dispensam a existncia de lderes
tradicionais, em virtude do tipo de tarefas que implicam e os conhecimentos e
experincia dos seus empregados, que conseguem, em grupo, determinar mtodos de

31

trabalho, atribuir responsabilidades e criar programas de execuo. Surge assim a

autoliderana.
Os trabalhadores tm capacidade de se auto-motivarem para executar as tarefas.

A Mulher na Liderana
As mulheres, geralmente, adoptam estilos de liderana diferentes dos adoptados pelos
homens. Enquanto os homens tendem para um estilo de comando e controlo, a
actuao feminina pauta-se mais pelo estilo democrtico, baseado no seu carisma,
competncia e capacidade de relacionamento, capaz de influenciar os subordinados.
Apesar de usualmente serem os homens a ocupar cargos de chefia e posies de
destaque e liderana nas organizaes, as mulheres conseguem concentrar maior
nmero de caractersticas de um bom lder.
A tarefa da mulher como lder tende a ser mais difcil quando desempenha o seu papel
num meio essencialmente masculino.

Cap. VIII Comunicao

Descrever o processo de comunicao, os seus elementos essenciais
e referir, o que, numa empresa, deve ser comunicado aos
trabalhadores.
Comunicao - transferncia de informaes, conceitos, conhecimentos,
experincias ou sentimentos entre as pessoas.
Emissor pessoa que comunica ideia ou mensagem a outras pessoas.
Receptor pessoa ou pessoas que recebem a informao.
Canal de Transmisso meio que serve de suporte e de caminho comunicao.
O que deve ser comunicado aos trabalhadores
Quais as suas ta refas e atribuies;
Sistemas de retribuio;
A sua posio na empresa: de quem depende, quem depende de si;
O futuro da empresa;
Procedimentos na empresa.

Analisar a diversidade de canais de comunicao formais e informais

presentes numa organizao.
Canais de Comunicao Formal Descendente
Cadeia de comando (circulares e despachos);
Comunicados e avisos;
Jornal da empresa;
Manuais;
32

 Relatrio Anual, etc.

Canais de Comunicao Formal Ascendente
Poltica de porta-aberta;
Sistema de sugestes;
Questionrios;
Processo de reclamaes;
Auditor do pessoal (funciona basicamente como mediador informativo);
Reunies especiais de feedback.
Canais de Comunicao Informal
Lateral comunicao entre pessoas do mesmo nvel hierrquico.
Diagonal comunicao entre pessoas de hierarquias diferentes.
Caractersticas Fundamentais:
- Informaes transmitidas em todas as direces;
- Comunicao mais rpida;
- Funcionamento extra-empresa (fora do local de trabalho)

Identificar os vrios tipos de rede de comunicao e analisar as suas

vantagens e inconvenientes.
Comunicao em Roda um elemento ocupa posio central e estabelece a ligao
entre os restantes;
Comunicao em Y comunicao nos dois sentidos, sem ligao horizontal.
Comunicao em Cadeia cada elemento comunica apenas com outros dois, o que
o antecede e o que o precede.
Comunicao em Crculo igual comunicao em cadeia, sendo que o ltimo
elemento comunica com o primeiro.
Interligao Total todos os elementos comunicam com todos os elementos.

Analisar as barreiras tcnicas, de linguagem e psicolgicas que impedem

que os objectivos das comunicaes sejam atingidos.
Barreiras Tcnicas
Tempo (oportunidade na comunicao);
Sobreinformao
Diferenas culturais
Barreiras de Linguagem
Vocabulrio usado;
Diferentes significados para uma mesma palavra;
Barreiras Psicolgicas
Filtragem da informao (deturpao)
Grau de confiana e abertura;
Sentimentos de inveja ou cime;
Preocupao ou stress;
Tendncia para ouvir o que se espera ouvir;
Diferenas de percepo.
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Analisar as vrias tcnicas que permitem desenvolver a capacidade

de comunicar.
Empatia habilidade em compreender as razes que levam as pessoas a falar ou
agir de determinada maneira.
Saber ouvir
Tcnicas de leitura
Capacidade de observao
Linguagem corporal (no sentido de gestos e aces)

Referir os efeitos das novas tecnologias na eficcia das comunicaes

nas empresas.
Os grandes avanos tecnolgicos na rea das comunicaes, tm contribudo para o
aumento da eficcia das comunicaes nas empresas.
O grande destaque vai para o desenvolvimento verificado na rea da informtica, ,
permitindo a implementao de sistemas de comunicao que proporcionam rapidez e
fidelidade da informao:
exemplos: telecomunicaes, redes informticas,
comunicaes de dados e voz, correio electrnico, teleconferncia, etc.

Cap. IX Cultura da Organizao

Conceituar cultura de uma organizao.
Cultura de uma organizao um conjunto de aspectos que a caracterizam,
aspectos esses que a distinguem das outras organizaes. Estas caractersticas so -lhe
conferidas pelo comportamento dos elementos que a compem, pelos seus valores e
pela forma como interagem com a estrutura formal.

Fazer a distino entre cultura de uma organizao e macrocultura

de uma sociedade e analisar o seu relacionamento.
As empresas existem num determinado meio, numa sociedade que tem determinados
padres de cultura que influenciam a prpria empresa. A cultura de um pas, com toda
a carga histrica, poltica, social e econmica, contribui para a identificao de
caractersticas que afectam e influenciam as suas empresas, distinguindo-as das
empresas de outros pases.

Identificar as origens da cultura das organizaes e analisar como

os valores que a enformam constituem a chamada teia cultural.
A cultura de uma organizao fundada em 4 origens:
A histria da empresa o que os empregados e gestores sabem do seu passado;
O ambiente da empresa mais ou menos formal, mais ou menos instvel, etc.
A poltica de pessoal (recrutamento, promoes ou aumentos)
A socializao adaptao dos novos funcionrios empresa.
A teia cultural um conjunto de valores assumidos pela organizao (smbolos da
empresa, estruturas de poder, estruturas da organizao, sistema de controlo, rotinas,
mitos) que se juntam aos valores fundamentais assumidos pela organizao.

34

Descrever algumas das diversas classificaes de culturas das

organizaes.
Deal e Kennedy identificaram quatro tipos de culturas, baseados em duas medidas: o
risco associado actividade e a velocidade do feedback das decises:
Risco elevado/Feedback rpido (cinema)
Risco reduzido/Feedback rpido (restaurante)
Risco elevado/Feedback lento (petrolferas)
Risco reduzido/Feedback lento (seguros)
Harrisson classifica tambm quatro tipos de cultura:
Cultura burocrtica
Cultura de tarefa
Cultura de poder
Cultura atomista (democrtica)

Cap. X Processo de Controlo

Descrever o processo de controlo das aces de gesto.
O controlo das aces de gesto o processo que serve para comparar resultados ou
padres pr-definidos, com aqueles que efectivamente se verificam e, caso existam
desvios, propor medidas que os possam corrigir.

Definir e identificar o tipo de padres geralmente usados no controlo

de gesto, bem como as aces correctivas que os desvios implicam.
Padres de Tempo
Padres de Produtividade
Padres de Custo
Padres de Qualidade
Padres de Comportamento
Uma vez estabelecidos os padres, importa estabelecer nveis de tolerncia (desvio
permitido sem que implique medidas correctivas).

Aces Correctivas Imediatas

Destinam-se a corrigir os sintomas do problema (havendo grande rotao de pessoal,
h que contratar novos empregados)

Aces Correctivas Permanentes

Destinam-se a corrigir as causas que levaram aos sintomas do problema (com a
inteno de travar a rotao de pessoal, devem ser implementadas medidas que
motivem os trabalhadores a permanecer na empresa)

Analisar os vrios tipos de controlo possveis e a importncia da

correcta definio de pontos estratgicos de controlo.
O controlo da fase do processo pode ser feito de 3formas:
Controlo dos inputs destina-se a assegurar que os inputs esto a ser utilizados por
forma a atingir os objectivos;

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Controlo do processo avaliao feita no decorrer do processo antes dele chegar ao

final e antes de se produzirem os outputs;
Controlo dos outputs centra-se na qualidade e quantidade dos produtos e servios
gerados

O controlo em termos de amplitude pode ser feito de trs formas:

Controlo estratgico feito no nvel de gesto institucional,
abarca a empresa como um todo e relaciona-se com perodos longos;
Controlo tctico ao nvel da gesto intermdia, mais especfico
que o anterior, normalmente abarca um departamento da empresa,
e relaciona-se com perodos no to longos;
Controlo operacional situa-se ao nvel da gesto operacional,
mais analtico, vai mais ao pormenor e levado a cabo em unidades
operacionais da empresa.
Ainda uma outra classificao para o controlo, que se prende com a posio

relativa:
Autocontrolo o controlo que cada pessoa faz da sua prpria actuao;
Heterocontrolo Aqui o controlo exercido por terceiros, relativamente a uma
pessoa. Pode ser hierrquico quando efectuado por algum que ocupa uma posio n
empresa superior ao controlado. Pode tambm ser funcional, se quem exerce o
controlo forem especialistas da empresa responsveis por auditorias e controlo de
qualidade, ou at mesmo pessoas externas empresa.
Controlo lateral efectuado por pessoas ou entidades que, podendo encontrar-se
ao mesmo nvel hierrquico, esto na fase seguinte do processo.

Pontos Estratgicos do Controlo

Para que o controlo possa produzir eficincia (mnimo de custos para um mximo de
resultados) e eficcia (resultados com mxima aproximao aos objectivos), os pontos
estratgicos de controlo devem obedecer a certos requisitos:
Reportar-se a operaes ou acontecimentos vitais ao processo;
Permitam identificar os problemas antes de ocorrerem prejuzos graves;
Conduzam a uma percepo real do nvel de desempenho da empresa;
O nmero deve ser reduzido e produzir informao sinttica e atempada;
Devem conduzir ao equilbrio das reas controladas, face aos objectivos.

Identificar as hipteses de reaces negativas ao controlo e a forma

de as evitar ou enfrentar.
As reaces negativas ao controlo podem verificar-se devido a controlos
inapropriados, quando se d maior relevncia a factos que no considerados
realmente importantes pelas pessoas.
Quando os padres de controlo so inatingveis ou indefinidos, a tendncia para
a desmotivao.
Quando os padres esto em permanente alterao e no so previsveis as pessoas
reagem de forma negativa e desmotivam-se (um gestor intermdio que
responsabilizado pelos resultados do seu departamento e no tem poder para recrutar o
pessoal necessrio, fica dependente de uma varivel que no controla mas que
fundamental para o desempenho do departamento).
36

Os padres contraditrios conduzem tambm a reaces negativas ao controlo

(pretender um aumento de vendas e ao mesmo tempo uma reduo dos custos com
publicidade, pode parecer contraditrio aos olhos de um tcnico comercial).

Como evitar ou enfrentar as reaces negativas ao controlo

Os controlos devem ser justificveis, devem ter um fundamento facilmente aceitvel
pelas pessoas, por forma a evitar resistncias;
As pessoas devem ter plena conscincia daquilo que esperado do seu desempenho;
Os padres devem ser realistas;
Os desvios devem ser comunicados com rapidez, de maneira que possam ser
corrigidos;
A informao sobre o controlo deve ser de confiana.

Discutir a eventualidade de aco disciplinar e das formas de que se

deve revestir e apresentar a forma de clculo da contribuio de
cada
trabalhar para a produtividade.
Uma aco disciplinar o conjunto de medidas tomadas pelo gestor de forma a
corrigir comportamentos inaceitveis, detectados nos trabalhadores.
Um comportamento negativo para a organizao pode ter vrios nveis de gravidade, e
afectar de forma menor ou maior a estrutura da organizao e a prossecuo dos seus
objectivos.
H que determinar os desvios permitidos e aceitveis, e assim poder avaliar da
gravidade das situaes. Se for caso disso, o gestor avana para a aco disciplinar.
Perante um comportamento considerado negativo, o gestor deve colocar uma srie de
questes que se vo provocando umas s outras, de forma sequenciada:
O comportamento justifica aco disciplinar?
Justifica mais que uma repreenso verbal?
Justifica mais que uma repreenso escrita?
Justifica mais que uma suspenso?
Chegada a esta ltima questo, a resposta ser o despedimento.

Clculo da contribuio do trabalhador para a produtividade global

A contribuio de um trabalhador para a produtividade global igual quantidade e
qualidade do seu trabalho, somada contribuio para o desempenho de outros
trabalhadores, retirando a quantidade de superviso requerida.

Cap. XI Tcnicas de Controlo

Descrever o processo de controlo oramental como tcnica de
controlo
global da empresa.
37

Um oramento quantifica e valoriza um plano, transforma-o em unidades monetrias.

O controlo oramental serve, exactamente para verificar desvios relativamente aos
valores oramentados.

Apresentar algumas tcnicas de controlo de qualidade.

Amostragem
Inspeco de uma parcela de um processo de produo (inputs ou outputs), para
determinar o seu nvel de qualidade e aceitabilidade.

Controlo Estatstico
Aplica-se principalmente no processo produtivo e consiste na inspeco rigorosa do
produto durante as vrias fases de produo, com vista a detectar eventuais problemas
e para evitar que o produto final apresente defeitos que escapem s margens de
tolerncia previamente definidas.

Grficos de Controlo
Registo dos valores das amostras, durante um determinado perodo de tempo, e
verificao da sua conformidade com os padres preestabelecidos.

Analisar alguns processos de controlo de stocks como o mtodo

ABC, quantidade econmica e just-in-time.
Mtodo ABC
Consiste na diviso do stock em trs grupos, sendo que o Grupo A (10 a 15% da
quantidade total) engloba os produtos que representam o grosso do investimento (70 a
80%); o Grupo B (cerca de 25% da quantidade total) representa cerca de 25% do
investimento; o Grupo C (sensivelmente 65% da quantidade total) representa apenas
5% do investimento total. Uma vez que o peso de cada grupo, no investimento total,
diferente, merecem um controlo tambm diferente, sendo este mais rigoroso no
primeiro grupo e diminuindo gradualmente at ao ltimo.

Mtodo da Quantidade Econmica

Este mtodo permite fixar a quantidade ptima a encomendar ou a produzir, para que
os custos com os stocks sejam minimizados.

O JIT (Just-in-Time)
Este mtodo leva produo das quantidades certas no tempo certo, eliminando
eventuais desperdcios e evitando stocks desnecessrios. Se a previso do sector
comercial apontar para a venda de 100 unidades de determinado produto, o sector de
produo no vai produzir 150, mas sim as necessrias para satisfazer as encomendas.

Apresentao sumria do PERT e CPM como mtodos de

planeamento e controlo de projectos complexos, susceptveis de
serem decompostos em redes.
PERT (Program Evaluation and Review Technic)
Programa de avaliao e reviso tcnica- consiste na representao grfica de um
projecto com alguma complexidade, apresentando-o como uma rede de
acontecimentos e actividades, permitindo atribuir -lhes a melhor sequncia em termos
de tempo e execuo, visando controlar as operaes. Cada actividade pode ser
traduzida em tempo, ao identificar este factor pode ser definidas as que tm que ser
desenvolvidas primeiro, as que podem ser desenvolvidas em simultneo, tentando
obter a conjugao que resulte na menor perda de tempo possvel. Se introduzirmos
no PERT o factor custo, o programa fica mais completo e obtm-se o PERT-custo.
38

O CPM (Critical Path Method)

Mtodo do caminho crtico- assemelha-se em tudo ao PERT. Tambm ele se baseia na
relao tempo de execuo/ custo e visa a reduo de tempo ao mnimo possvel com
o correspondente custo, que tambm dever ser o menor possvel. A diferena
relativamente ao PERT que este ltimo no tem obrigatoriamente que incluir o
factor custo. A sua base so as actividades e o tempo. O custo pode ser acrescentado.

Cap. XII tica e Responsabilidade Social

Conceituar tica e responsabilidade social e revelar as suas
diferenas.
tica disciplina do conhecimento que permite fazer a distino do que bom e
mau, certo ou errado, deveres e direitos morais.
Responsabilidade Social compromisso com a sociedade que leva ao
desenvolvimento de aces que visem o seu bem-estar.

Apresentar as vises clssica e contempornea sobre o envolvimentos

social das empresas e os argumentos pr e contra que geralmente
so apresentados.
A viso clssica da responsabilidade social das empresas aponta para a
existncia de apenas uma preocupao usar os recursos e aplic-los de forma a
maximizar os lucros, tendo sempre presente as regras da livre competio, sem
recurso a fraude. Friedman (nobel da Economia) afirma que do interesse pblico que as
empresas sejam bem sucedidas, uma vez que geram condies para que os cidados
participem de uma economia livre.
A viso contempornea da responsabilidade social das empresas, tem
Keith Davis como um dos seus principais defensores, e basicamente defende o
compromisso da empresa com a sociedade, assente numa srie de pressupostos:
As empresas devem funcionar como um sistema aberto, recebendo informaes da
sociedade e fornecendo informaes sociedade sobre as suas operaes;

Os benefcios sociais da actividade da empresa, devem ser calculados e

considerados na sua contabilidade;
As empresas tm o dever de se envolverem em certos problemas sociais, mesmo que
estes se encontrem fora da sua rea de negcios.

Analisar as reas especficas em que as expectativas da sociedade e

a responsabilidade social das empresas se tm mostrado mais
importantes
39

e visveis.
Os consumidores a responsabilidade das empresas relativamente aos
consumidores prendem-se com as garantias de qualidade dos seus produtos ou
servios, a segurana dos mesmos, a justeza dos preos. A publicidade feita deve
fornecer informaes claras sobre
os produtos em causa.
Os empregados segurana no trabalho, pagamento de retribuies justas, no
descriminao de qualquer espcie, formao, etc.
O ambiente preocupaes com a higiene e a segurana nos locais de trabalho,
proteco contra a poluio, tratamento de lixos, recurso a materiais reciclveis, etc
A sociedade em geral ver fig. 12.2 da pg. 210.

Analisar em que consiste, de que formas se pode revestir e quais as

principais dificuldades encontradas na conduo de auditoria social.
A autoria social a avaliao do impacto social das actividades das empresas.
Existem trs tipos de auditoria social: mera inventariao das actividades, compilao
das despesas sociais relevantes e determinao do impacto social, sendo esta ltima a
que se reveste de maior importncia. A auditoria social pode ser dificultada pelo facto
das empresas no terem objectivos especficos nas reas sociais; no ser possvel
avaliar o impacto das aces do presente no futuro da sociedade; a falta de pontos de
controlo das variveis sociais, j que as empresas se preocupa mais com o controlo
econmico, etc.

Explicar o conceito de tica e apontar as regras de tica aplicadas

gesto, bem como a importncia da existncia de cdigos de tica
nas empresas.
tica disciplina do conhecimento que permite fazer a distino do que bom e
mau, certo ou errado, deveres e direitos morais.

Regras de tica Aplicadas Gesto

1. Regra de ouro actuar como gostaramos que os outros actuassem em relao a
ns prprios;
2. Princpio da utilidade actuar para que o maior nmero de pessoas possvel tirem
proveito da aco;
3. Imperativo categrico de Kant agir de forma que as aces desenvolvidas se
possam enquadrar numa lei, regra ou comportamento universal;
4. tica profissional as atitudes devero ser avaliadas como correctas pela maioria
dos colegas de profisso;
5. Teste da TV sentir -se vontade se tivesse de explicar num programa de televiso
as razes das decises;
6. Teste legal a questo sobre se aco em causa legal, deve ser respondida de
forma afirmativa;
7. Teste das 4 questes devem ser respondidas afirmativamente as seguintes
questes: A deciso assenta na verdade? justa para todas as pessoas envolvidas e
40

afectadas?; Contribuir para aumentar algo de positivo e amigvel?; Ser benfica

para todos aqueles a quem diz respeito?

Importncia dos Cdigos de tica nas Empresas

Cdigo de tica documento onde so estabelecidas as polticas, princpios e regras
que servem de suporte s actividades que as pessoas desenvolvem no mbito da
empresa, com vista a que as aces desenvolvidas e as decises tomadas sejam
eticamente correctas.
Os cdigos de tica podem contribuir, e geralmente contribuem, para melhorar as
prticas de gesto, na medida em que serve para clarificar expectativas e objectivos e
aperfeioar atitudes e comportamentos.

Cap. XIII A Dimenso Internacional da Gesto

Analisar as razes da internacionalizao das empresas.

Acesso a recursos mais baratos ou de maior confiana;

Maior retorno do investimento;
Aumento da quota de mercado;
Evitar a tributao de importao.

Identificar as variveis e as tendncias com maior impacto no ambiente

internacional das organizaes.
Principais Impactos do Ambiente Internacional
Diferentes soberanias nacionais (diferentes sistemas polticos, legais, de
tributao, que influenciam o risco do investimento, etc.)
Diferentes condies econmicas (diferentes sistemas monetrios, dif erentes
nveis de desenvolvimento econmico)
Diferentes valores e instituies (que se reflectem no grau de educao,
de tradicionalismo, paternalismo institucional, direito de propriedade);
Revoluo industrial sentida em pocas diferentes (traduzindo -se no
maior ou menor desenvolvimento dos sectores de actividade)
Necessidade de gesto a grande distncia
Mercados diferentes em reas e populao

Principais Tendncias do Ambiente Internacional

Reduo das diferenas entre pases
Poltica industrial mais agressiva
Maior rapidez nas transferncias tecnolgicas
Mercados emergentes, novos e de larga escala (destaque dado abertura
ao exterior da ndia, China e dos pases que constituam a ex-URSS)
Concorrncia de pases em recente desenvolvimento

Analisar as diversas modalidades que a internacionalizao das

empresas
pode assumir.

Importao/exportao;
41

Licenciamento concesso de produtos, marcas, tecnologia, explorao de

empresas de outros pases (o franchising um gnero de licenciamento);

Investimento directo aquisio de estruturas j existentes por empresas

estrangeiras;
Joint-ventures acordos entre duas empresas de pases diferentes, constituindo uma
empresa distinta, com o objectivo de ambas tirarem benefcios ou proveitos.
Consrcios semelhante s Joint-ventures, mas envolvendo mais que duas
empresas.
Parcerias investigao conjunta e desenvolvimento ou transferncia de tecnologia

(partilha)

Empresa Internacional - Empresa com negcios noutros pases ou com outros

pases, centrando o processo de gesto no pas de origem.
Empresa Multinacional - Empresa internacional de grande dimenso, com
delegaes noutros pases, as quais contribuem de forma profunda e abrangente para a
gesto global da empresa

Fazer uma comparao entre os estilos de gesto das empresas

asiticas
e das ocidentais.
???????????????????????????????????????

Analisar se e at que ponto os fundamentos da gesto das empresas

so universais, no obstante as diferenas de aplicao conforme o
ambiente, a cultura e o grau de desenvolvimento do pas ou rea
geogrfica.
Os fundamentos de gesto so universais, no entanto revestem-se de caractersticas
diferentes na sua aplicao, tendo em conta o ambiente, a cultura e o grau de
desenvolvimento do pas ou da regio onde as empresas se inserem.

42