A IMPORTNCIA DA LIDERANA NAS ORGANIZAES

THE IMPORTANCE OF LEADERSHIP IN ORGANIZATIONS

ngela Maria Furtado Arruda Graduada em Cincias Contbeis pela Universidade de Fortaleza UNIFOR, Mestra em Controladoria pela Universidade Federal do Cear - UFC, professora do Curso de Cincias Contbeis da Faculdade Ateneu FATE E-mail: [email protected] Evangelina Chrisstomo Graduada em Cincias Contbeis pela Universidade de Fortaleza UNIFOR, Mestra em Controladoria pela Universidade Federal do Cear - UFC, professora do Curso de Cincias Contbeis da Faculdade Ateneu FATE E-mail: [email protected] Srvia Silvana Rios Mestra em Controladoria pela Universidade Federal do Cear - UFC E-mail: [email protected]

Resumo O processo de mudana organizacional cada vez mais influenciado pelo lder, que exerce importante papel na construo de espaos nas organizaes, na medida em que torna possvel a facilitao das discusses e questionamento do grupo. Hodiernamente, cada vez maior o universo de reflexes sobre a importncia da liderana nas instituies tendo em vista as novas formas de organizaes do trabalho, suas habilidades, competncias e a respectiva gesto da informao. Destarte, este artigo constitui-se numa reviso da literatura, focalizando os vrios aspectos da temtica estruturada como os tipos de liderana, as habilidades e as competncias do lder na organizao e sua atuao como instrumento que possibilita o diferencial competitivo. Portanto o objetivo primordial provocar reflexes sobre a evoluo conceitual de liderana e suas vrias dimenses, bem como dos modelos de gesto exigidos neste novo milnio, articulando de maneira que evidencie a relevncia do tema, identificando o papel da liderana, atravs de suas aes e comportamentos, em um processo de mudana organizacional. Palavras-chave: Liderana; Lder; Gerncia; Organizaes.

Abstract The process of organizational change is increasingly influenced by the leader, which has an important role in building spaces in organizations, insofar it makes possible the facilitation of discussion and questioning of the group. Nowadays, is increasing the universe of reflections on the importance of leadership in institutions in view of the new forms of work organization, its skills, competencies and its respective management of information. Thus, this article constitutes a review of the literature, focusing on various aspects of the structured thematic as the leadership types, skills and competencies of leader in the organization and its activities as a tool that enables competitive differentiation. Therefore the primordial objective is to provoke reflections on the conceptual evolution of leadership and its various dimensions as well as the required models of management in this new millennium, combining in a way that highlights the relevance of the theme, identifying the role of leadership through its actions and behavior in a organizational change process. Keywords: Leadership, Leader, Management, Organizations.

ngela Maria Furtado Arruda, Evangelina Chrisstomo e Srvia Silvana Rios

Introduo As organizaes, constantemente alvo de intensas transformaes, precisam de uma reestruturao dos processos produtivos e um reexame cuidadoso dos tradicionais modelos de gesto, pois esto demandando adaptaes rpidas e eficazes dos seus lderes. Pode-se dizer que os antigos modelos no mais se adequam eficientemente ao ambiente competitivo instalado nas atuais organizaes; as transformaes, pelas quais passam, impulsionam os seus paradigmas, provocando rupturas e mudanas de suas filosofias gerenciais; e em meio a esse ambiente, a liderana um elemento de vital importncia ao sucesso de qualquer organizao. O tema liderana recorrente, importante e desafiador, englobando variveis como tipos de poder e autoridade, caractersticas pessoais de lderes e liderados, inter-relaes sociais, poderes atribudos aos cargos, necessidade de alcanar objetivos corporativos e conjuntos de competncias desejadas e necessrias ao seu exerccio. A preocupao com esse tema existe desde o comeo da humanidade, com muitos historiadores enunciando que o desenrolar da histria humana esteve, e ainda est, sujeito ao de lderes privilegiados e nicos e que a histria dos povos a somatria das biografias destas pessoas. Os lderes dentro de uma organizao so o elo primordial interferente no desempenho da mesma; tidos como identificadores e comunicadores de valores coletivos, asseguram recursos para as pessoas internamente e ouvem a maior parte do tempo, pois so modeladores e defensores de culturas voltadas para o desempenho. Esses profissionais removem equipes para servirem ao bem comum, em muitas vezes em detrimento de objetivos pessoais, considerando que a liderana menos direta favorecida pela orientao de exemplos e de uma comunicao e de uma viso de valores estimulantes muito mais alicerada em escutar e cuidar dos seguidores. Como vantagem competitiva essencial do futuro, o fator liderana ter importncia e responsabilidade pelo desenvolvimento de uma viso condizente com a realidade, pela criao de estratgias para implementar essa viso, pela comunicao efusiva da viso no sentido de conquistar adeptos a ela, pela delegao de poder s pessoas que esto ao seu redor e, pelo depsito de confiana nas pessoas para que possam criar e implementar aquela viso. Diante desta exposio, este artigo tem como objetivo a realizao de uma reflexo referente ao papel e importncia da liderana na organizao, atravs de uma despretensiosa reviso bibliogrfica, pretendendo elencar algumas contribuies tericas sobre o tema em questo com vistas ampliao do dilogo sobre as vrias dimenses do homem enquanto gestor neste novo milnio, destacando os seguintes aspectos: (1) conceito, evoluo do conceito e caractersticas gerais da liderana; (2) diferena entre liderana e gerncia; (3) tipos e teorias da liderana; e (4) a responsabilidade, papel e importncia do lder na vida das pessoas e das organizaes. Liderana: Conceito, Evoluo do Conceito e Caractersticas Gerais Para Kets de Vries (1997), na literatura organizacional sobre liderana, ocorrem inmeras definies, incontveis artigos e polmicas e a maioria dos pesquisadores concorda com alguns traos comuns, como sendo importantes para os lderes, que so: conscincia, energia, inteligncia, domnio, autocontrole, sociabilidade, abertura a experincias, conhecimento da relevncia de tarefas e estabilidade emocional. 2

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Ressalta-se que: [...] em crise no h liderana partilhada, quando o barco est afundando o capito no pode convocar uma reunio para ouvir as pessoas, tem de dar ordens. Esse o segredo da liderana partilhada: saber em que situaes deve agir como chefe e em que situaes atuar como parceiro. Para ele a tarefa do lder desenvolver lderes, pois toda empresa necessita deles, ainda que muitas negligenciem o seu desenvolvimento (DRUCKER, 1996, p. 162). Acrescenta-se que liderana a tenso criada pelo fosso entre a situao presente e o sonho. Como toda tenso procura resoluo, ela fonte de energia que leva criao de algo que no existe. E isso que fazem os lderes (SENGE, 1998, p. 6). Segundo Kotter (1997), um lder tem como principal atividade a produo de mudana, com sua ao pautada sobre trs dimenses fundamentais: estabelecer a direo estratgica da empresa, comunicar essas metas aos recursos humanos e motiv-los para que sejam cumpridas. A liderana a arte de mobilizar os outros para que queiram lutar por aspiraes compartilhadas; o que constitui um conceito no qual se destaca a palavra querer, pois o que leva as pessoas a fazerem alguma coisa no uma tarefa relativamente simples. Para se sentir a real essncia da liderana, pergunta-se: O que necessrio para que as pessoas queiram se engajar em uma organizao de forma voluntria? O que precisa ser feito para que as pessoas apresentem um desempenho de alto nvel? O que voc pode fazer para que as pessoas permaneam leais organizao? Existe uma diferena entre obter apoio e ordenar, com os verdadeiros lderes mantendo a credibilidade em conseqncia de suas aes ao desafiar, inspirar, permitir, guiar e encorajar (KOUZES e POSNER, 1997). Sob o ponto de vista clssico da administrao, o lder tem a funo de estabelecer e fazer cumprir critrios de desempenho com o intuito de alcanar objetivos organizacionais; e sua ateno principal centralizava-se na necessidade da organizao e no nas necessidades do indivduo (STONER e FREEMAN, 1999). A Teoria Estruturalista prope um lder organizacional cuja personalidade deve ser flexvel, ter grande resistncia frustrao, capacidade de adiar as recompensas e um permanente desejo de realizao. Para a Teoria Contingencial, o lder deve identificar que atitude, procedimento ou tcnica administrativa poder, numa situao especfica, sob circunstncias especficas e em um momento especfico, contribuir melhor para a obteno dos objetivos da organizao (STONER e FREEMAN, 1999). Segundo Stoner e Freeman (1999) na evoluo do conceito de liderana, existe uma evoluo gradual de um estilo de liderana autoritrio, baseado na orientao da Teoria X, para uma orientao democrtica, buscando dar motivao ao empregado a se considerar parte contribuinte da organizao, com base nos valores humanos e sociais. Com a descentralizao das decises e delegao de responsabilidade, alcanou-se um maior grau de liberdade, para que as pessoas realizem suas atividades, assumindo desafios e satisfazendo as suas necessidades de auto-realizao; havendo participao na tomada de deciso, os empregados se comprometem mais com as metas da organizao. Hoje exige-se uma liderana que tenha a capacidade de se moldar com rapidez pelo posicionamento do lder diante das situaes e com seguidores mais ativos e
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responsveis perante as atividades do cotidiano. As principais caractersticas que os lderes devem possuir so: viso sistmica, paixo, integridade (autoconhecimento, sinceridade e maturidade), curiosidade e audcia (BENNIS, 1996). Logo: [...] o que fica claro que o ambiente cada vez mais rpido e competitivo que enfrentamos no sculo XXI vai requerer mais liderana de mais pessoas para fazer as empresas prosperarem. [...] mais mudana requer mais liderana, o que difcil oferecer se no for possvel especificar com clareza qual o elemento que falta. [...] no consigo conceber como este ritmo se reduzir, o que tem muitas implicaes para a questo da liderana... Liderar, por sua vez, lidar com a mudana. (KOTTER, 2000, p. 2). Para Bennis (1996, p. 78), a presena do lder importante para a eficcia das organizaes, para as freqentes turbulncias e mudanas do ambiente e para a integridade das instituies. O exerccio da autoridade seria suficiente em pocas de estabilidade, mas para um ambiente em constante transformao necessrio se faz a presena de uma liderana, pois a fora incentivadora e direcionadora que torna possvel o desenvolvimento e a permanncia das organizaes nesse contexto. Segundo Motta (1995), a viso da legitimidade da liderana, com base na aceitao do lder pelo grupo, condiciona considerar que uma boa parte do poder do lder fixase no prprio grupo, o que d fundamento maioria das teorias contemporneas sobre a liderana. Segundo Hersey e Blanchard (1986), a liderana situacional concebe a liderana como um atributo psico-social complexo diferentemente da considerao de traos ou caractersticas de personalidade; ento, o lder no pode usar apenas um estilo de liderana, uma nica forma de influenciar o desempenho de outras pessoas; precisa, sim, utilizar vrios estilos de liderana, de acordo com as diferentes necessidades dos seus colaboradores. Logo, acredita-se que no h um mtodo nico e superior para a gesto das pessoas, com os gerentes adaptando seu estilo de liderana ao nvel de desenvolvimento dos empregados em cada tarefa especfica. A liderana situacional um instrumento que serve para ajudar as pessoas a compartilhar expectativas no seu ambiente, de modo que possam gradativamente aprender a supervisionar seu prprio comportamento e tornar as pessoas responsveis e automotivadas. Lderes que atuam num patamar mais elevado de conscincia consideram que a essncia da vida da empresa est nas pessoas, na sua fora criadora e na sua capacidade de fazer acontecer. Isso equivale a ver as pessoas como seres integrais e nicos (HERSEY e BLANCHARD, 1986). Liderana e Gerncia: Uma Diferenciao H anos so estudadas as diferenas de comportamento entre o gerente e o lder, no que tange s suas vises da realidade e do contexto das organizaes na sociedade. O gerente tem seu apoio nas regras, normas e procedimentos, enquanto o lder se apia em suas capacitaes, habilidades e nas pessoas que trabalham sob seu comando. Para o gerente, a rotina diria uma batalha constante a ser vencida; enquanto, para o lder, ela o reincio de 4

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novas oportunidades. Para o gerente, as crises so problemas desgastantes e aborrecidos. Para o lder, so situaes inevitveis que tm de ser enfrentadas com competncia e discernimento. Diante disto, e apesar do valor do gerenciamento nas empresas, dentro da viso e situao atual das organizaes, h maior necessidade de liderana do que gerenciamento (BOTELHO, 1992). Ento importante ter lderes e no apenas gerentes:
[...] acima de tudo porque o funcionrio, por mais motivado que esteja, no est ligado empresa. Ele est ligado diretamente s pessoas com quem fala, para quem apresenta suas idias, de quem ouve uma palavra de apoio ou um resmungo de intolerncia. Se acima de um funcionrio criativo, competente e motivado estiver um lder, tanto melhor. Mas, se ele no encontrar quem d valor a suas idias, vai procurar outras paragens onde se sinta valorizado. Isso pssimo para a empresa que precisa sobreviver num mercado globalizado, no qual chegar frente da concorrncia pode significar e diferena entre sobreviver ou perecer (Gomes, 1998, p. 49).

Pina e Cunha et al. (2005) enfatizaram a importncia de se fazer uma distino entre lder e gestor. Os lderes: a) procuram agir sobre a situao, b) inovam, c) questionam-se sobre o qu e o porqu, d) tm perspectivas a longo prazo, e) so originais e f) as suas competncias no podem ser ensinadas/aprendidas. Como se diz:
[...] ser dirigente como reger uma orquestra, onde as partituras mudam a cada instante e os msicos tm liberdade para marcar seu prprio compasso. A funo gerencial no se assemelha com nenhuma outra atividade ou profisso; tornando-se difcil caracteriz-lo, sem gerar controvrsias sobre sua natureza. Portanto, apesar de muitas pesquisas e estudos diversos, permanece ainda um tanto ambgua e at mesmo misteriosa para muitos dos que tentam se aproximar de seu contedo (MOTTA, 1995, p. 119).

O lder precisa conhecer muito bem no s a empresa, mas seus comandados:

[...] dever ter um profundo conhecimento da empresa, seu pensamento sobre ela tem um tom filosfico, e influencia aqueles sua volta a trabalharem de forma mais inovadora e decisiva. Por sua experincia de trabalho direto com tantas pessoas na empresa atravs dos anos, conhece-lhes as habilidades e utiliza este conhecimento direcionando recursos para onde so necessrios. um facilitador de poder que ajuda a determinar como o trabalho ser realmente obtido (HELGESEN, 1996, p. 48).

Neste mesmo sentido, questiona-se:

[...] qual a diferena entre gerenciamento e liderana? O gerenciamento olha atravs das lentes e cumpre suas tarefas, mas a liderana examina as lentes e diz: "este o quadro de referncia?" O gerenciamento trabalha dentro dos sistemas para faz-los funcionar, a liderana trabalha os sistemas. A liderana lida com direo, viso, objetivo, princpios, com a formao das pessoas, de mentalidade, enriquecimento emocional, com o fortalecimento das pessoas. A liderana lida com o ativo, o gerenciamento com os resultados. Tanto a liderana quanto o gerenciamento, tanto a eficcia quanto a eficincia so necessrias (COVEY, 1994, p. 259).

Para Muchinsky (2004), as habilidades/capacidades e atributos do lder tm um profundo impacto, de tal forma que criam a confiana do seguidor na correo das convices do lder, aceitao irrestrita do lder, afeio pelo lder e obedincia voluntria.
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Segundo Bennis (1996), liderana e gerncia so dois papis muito importante e tambm muito diferentes dentro das organizaes; por isso, tem-se pessoas em posio se destacando agindo de forma errada, medida que as organizaes so pouco lideradas e muito gerenciadas. Tipos de Liderana Conforme Galbraith e Lawler (1995) a maioria das estruturas organizacionais e prticas gerenciais foi elaborada para atuar em um ambiente de maior estabilidade possvel, ou seja, predominava um ambiente de natureza previsvel, favorecendo uma viso conservadora da realidade, para manter o status quo e enfatizar padres e normas rgidas, com a principal exigncia imposta aos empregados sendo o trabalho rduo, obedincia ao chefe e seguir as regras. Havia um acordo de obedincia e diligncia em troca de segurana, cabendo ao lder apenas pensar e decidir sobre a organizao, e ao trabalhador representar a fora de trabalho requerida para dar andamento s tarefas solicitadas, agindo de forma confivel e previsvel. Pinchot (1996) considera que os lderes do passado, com a sua mentalidade de comando e controle eram absolutamente sem capacidade para liderar a organizao do futuro. Esse pensamento retrgrado funcionou bem na era industrial, mas era permeado de idias estreitas e limitantes acerca do homem organizacional da poca, produzindo um efeito desumanizante sobre os trabalhadores. Segundo Drucker (1999), na atualidade, novas prticas solicitam a aplicao da criatividade e flexibilidade nos negcios. H necessidade de um novo modelo de liderana nas organizaes contemporneas, competindo ao lder liberar as energias e potencial das pessoas, visando adquirir talentos, inteligncia e conhecimentos para enfrentar a complexidade das mudanas. Caracterizando as lideranas, enfoca-se que:
[...] os lderes estratgicos diferem dos gerenciais e dos visionrios. Os estratgicos sonham e tentam concretizar seus sonhos, sendo uma combinao do lder gerencial, que nunca pra para sonhar, e do visionrio, que apenas sonha. Um lder estratgico provavelmente criar mais valor que a combinao de um lder visionrio e de um gerencial. Os gerenciais buscam a estabilidade financeira da organizao em curto prazo. Conseqentemente, mantm o status quo e no investem em inovaes que possam mudar e aumentar os recursos da organizao em longo prazo. Os lderes visionrios procuram a viabilidade em longo prazo da organizao, querem mudar e inovar, a fim de criar valor em longo prazo. A integrao desses dois tipos de liderana pode criar uma equipe de dois ou mais indivduos que possa exercer liderana estratgica e criar valor para a organizao. Contudo, um s indivduo que combine, em sinergia, as qualidades de um visionrio e de um gerencial realizar o mximo de criao de valor para a sua organizao (ROWE, 2002, p. 13).

Com relao ao paradoxo entre o liderar e gerenciar, menciona-se que:

[...] um lder estratgico cria a desordem, comete erros e, s vezes, repreendido por seus chefes e subordinados, precisando at desculpar-se com os funcionrios por ter criado muita desordem sem que eles estivessem preparados para isso. Entretanto, as recompensas valem a pena, visto que as pessoas que trabalham com esse lder apresentam um aumento em termos de energia e produtividade, realizando mais tarefas em um tempo menor. Eles tm mais prazer no trabalho,

A importncia da liderana nas organizaes tornando-se mais criativos, inovadores e mais propensos a correr riscos, pois sabem que isso aumentar a viabilidade em longo prazo (ROWE, 2002, p. 18).

Sugere-se que a viabilidade possvel desde que haja massa crtica nas organizaes que mantm o controle estratgico, salientando-se que os respectivos:
[...] executivos dessas organizaes devem comear a ver-se como lderes estratgicos que necessitam aceitar e unir lderes visionrios e gerenciais. Devem combater as influncias coercitivas do controle financeiro e lutar pelo exerccio dos controles estratgicos e financeiros, com nfase nos estratgicos. Devem entender os conceitos de conhecimento tcito e explcito, de pensamento linear e no linear e perceber como podem integr-los para que a organizao se beneficie. As recompensas freqentemente sero a criao de valor e a performance superior mdia tanto nas organizaes rcem-criadas como nas j estabelecidas (ROWE, 2002, p. 18).

Teorias da Liderana Conforme Stoner e Freeman (1999) demonstraram, a liderana um assunto de suma importncia para gerentes e administradores em conseqncia do papel primordial que os lderes representam na eficcia do grupo e da organizao, podendo liderana ser definida como o processo de dirigir e influenciar as atividades relativas s tarefas dos membros dos grupos. O estudo da liderana vem sendo realizado atravs de trs abordagens: a baseada nos traos, a comportamental ou funcional e a contingencial ou situacional (Bowditch e Buono, 1992). De acordo com Stoner e Freeman (1999, p. 361), a escolha do estilo de liderana deve ser influenciada por vrias foras que existem no administrador, nos subordinados e na situao de trabalho. Segundo Wheatley (1999), a teoria situacional vem cedendo espao a uma nova perspectiva em que a liderana, que partia da perspectiva de como a situao poderia afetar a escolha de estilos, passa a valorizar a rede de relacionamentos em que esta liderana est inserida. As habilidades de liderana vm adquirindo uma inclinao relacional em que os lderes esto sendo encorajados a incluir grupos de interesse, a evocar a subordinao inteligente liderana, a delegar poderes. Para Kuczmarski e Kuczmarski (1999), liderana o resultado de fazer com que as pessoas ajam por meio de um grupo, requerendo que uma direo seja dada ao esforo do grupo e que o compromisso seja tomado por seus prprios membros; ou seja, liderana a responsabilidade por um grupo. Contudo, se no houver grupo, no h necessidade de lder; mas como todos trabalham em grupos, todos precisam de habilidades de liderana: A liderana aprendida um processo contnuo. A pessoa no se torna repentinamente um lder, nem pra de aprender as habilidades de liderana (Kuczmarski e Kuczmarski, 1999, p. 181). Em muitas organizaes, determinados valores e formas de fazer negcios podem ser identificados em qualquer dos seus membros, seja num operrio ou num gerente snior; logo essa similaridade encontrada em toda a organizao, apesar da complexidade de funes e nveis. Ento importante a existncia de princpios diretores simples: vises orientadoras, valores fortes, crenas organizacionais as poucas regras que as pessoas podem usar para moldar seu comportamento; isto , a tarefa do lder comunic-las, mant-las
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sempre presente e clara, permitindo s pessoas a liberdade de agirem dentro do sistema (WHEATLEY, 1999). Uma teoria de liderana que demonstrou ter uma correlao positiva com a eficcia organizacional a liderana transformacional que est fortemente associada eficcia da unidade de trabalho (MUCHINSKY, 2004). Embora aspectos de todos os tipos de lideranas sejam importantes para os trs componentes da gesto de conhecimento criao, partilha e explorao um ou outro seria mais benfico e ainda mais essencial para diferentes tipos de organizaes. Assim, e segundo, ao lder de topo requerida iniciativa na criao e mudana da estrutura pelo que o lder deve possuir carisma e viso sistmica; ao nvel intermdio, o lder requer capacidades de relacionamento e perspectiva intersistmica das vrias estruturas, sendo a sua funo suplemento da estrutura. Ao nvel da base a funo da liderana utilizar a estrutura, administrando-a com competncia tcnica e equidade (NEVES, 2001). Liderana Visionria Os lderes tomam o controle e permitem que as coisas aconteam, sonham e depois traduzem esses sonhos para a realidade; atraem o compromisso voluntrio dos seguidores, energizando-os, e transformam as empresas em novas entidades, com maior potencial de sobrevivncia, crescimento e excelncia. Uma liderana eficaz energiza uma empresa maximizando a sua contribuio para o bem-estar de seus membros e da sociedade da qual faz parte. Se os gerentes so conhecidos por suas habilidades de solucionar problemas, os lderes so conhecidos por serem mestres em projetar e construir instituies; eles so os arquitetos do futuro da organizao (NANNUS, 2000). As mudanas estratgicas das organizaes tm seu foco em atividades relacionadas percepo do contexto da mudana, escolha do contedo da mudana, ou ao processo de implementao da mudana, pois o ponto de partida para a anlise da mudana estratgica a noo de que a formulao do contedo de qualquer estratgia, inevitavelmente, supe seu contexto e processo (PETTIGREW, 1989). Segundo Nannus (2000), a primeira das quatro funes da liderana visionria a seleo e articulao do alvo no ambiente externo, para onde a empresa deve dirigir as suas energias, contemplando, assim, o significado da viso. Perseguindo ser uma boa indicadora de direo, a liderana precisa estabelecer um curso em que os outros a reconheam como smbolo de progresso real para a empresa, significando um claro passo frente, em matria de eficcia e eficincia. E quanto atuao da liderana no processo de mudana, Pettigrew (1989) destaca os passos para a sua realizao com base em quatro: disseminao, monitorizao, poltica, e adeso. O Papel e a Importncia do Lder nas Organizaes Conforme discutido por Chiavenato (2002), inicialmente, os modelos de organizaes sofreram pouqussimas mudanas at bem recentemente, com as pessoas sendo consideradas como peas de engenharia passveis de perfeio, exatido e eficincia total; alm do mais, a administrao significava o controle respaldado no poder da autoridade, certificando-se de que erros jamais acontecessem. Logo, este modelo tornou-se caro em termos de controle e inibidor da criatividade por desprezar o conhecimento explcito; ento, em seguida, as constantes e rpidas mudanas sociais e econmicas passaram a provocar nas 8

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pessoas, uma sede de busca por respostas e solues em suas habituais fontes de liderana, com o Lder compreendendo que a formao no est no poder e sim onde est a conscincia. Afirma-se que: [...] o modelo educacional comportamentalista ainda reforado pelas organizaes. Elas utilizam variados incentivos para gerar alguns tipos de comportamento em seus funcionrios, porm, mantmse a a fidelidade linha fronteiria, ocasionada pela limitao presente (KOHN, 1998, p.132). E tambm que:
[...] vivemos uma poca em que enxergamos sistemas em vez de partes; interconexes, que entrelaam o mundo numa unidade e isto nos coloca em maior conscincia a respeito de nossa interligao com as outras pessoas e as coisas. Nas organizaes muito se discute sobre como integrar os seus colaboradores, buscando o enriquecimento que o todo proporciona, em grau superior s partes somente somadas, para se atingir determinada tarefa (WHEATLEY, 1999, p.180).

De acordo Guimares (2002), a liderana se baseia na capacidade de influenciar as pessoas em diferentes situaes e contextos, ocorrendo em grupos de diversos segmentos, onde o processo de comunicao entre as pessoas funciona como norte para a consecuo dos objetivos almejados; e o papel da liderana nas organizaes compreende a articulao das necessidades demandadas das orientaes estratgicas em sintonia com as necessidades dos indivduos, orientando as necessidades de ambas as partes na direo do desenvolvimento institucional e individual, para ser exercida com excelncia, estimulando o comprometimento dos indivduos, conduzindo-os a altos desempenhos, e gerando resultados positivos crescentes para a organizao. O ser humano, atravs de uma viso integrada, pela qual as redes de comunicao e o perceber-se em conexo ganham fora e dinamismo, evidencia uma circunstncia antiga, porm, de nova lgica que:
[...] a liderana, compreendida como um fenmeno que deve ser cultivado porque ela est nos olhos de quem liderado, demonstra que o cerne deste contexto est nas relaes humanas. Somente uma relao qualitativa capaz de gerar o binmio lder-liderado, ao contrrio do uso de poder impositivo da subservincia que conta apenas com a obedincia de algum para com outrem, numa situao de patamares hierrquicos (BERGAMINI, 1994, p.24).

O lder empreendedor precisa gerar eficcia nas organizaes, pois tem necessidade de buscar o exerccio de uma gesto com foco em resultados, fundamentando-se em articular a prtica do desenvolvimento da satisfao dos colaboradores e comprometimento dos mesmos com os objetivos organizacionais. imprescindvel para a organizao que seus lderes adquiram as competncias necessrias para alcanar sucesso nos negcios, participando ativamente e assumindo responsabilidades e riscos, como aprendizes e mestres, inovadores e visionrios. Este tipo de liderana vem se tornado mais e mais um fator indispensvel para pessoas que assumem postos-chave nas empresas (GUIMARES, 2002). Hersey e Blanchard (1986, p.196-7) afirmam que uma liderana eficaz exige comportamentos e habilidades, que podem ser adquiridos por meio de desenvolvimento gerencial e experincia no trabalho .
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Segundo Bergamini (1994), a liderana organizacional interpretada como a capacidade de influenciar um grupo em direo realizao de metas, encontrando-se no lder a base desta influncia, no seu relacionamento com os subordinados ou nas caractersticas situacionais nas quais acontece a mudana. Exercendo influncia direta sobre as pessoas, a liderana, aps ser aceita, impulsiona o grupo ao alcance dos objetivos da empresa, promovendo aes para a equipe atingir maior eficcia e ser melhor preparada para os desafios. Sob essa tica, os lderes buscam sempre dar assistncia e orientao sua equipe, preocupando-se com seu desenvolvimento, com a auto-estima do grupo, com o senso de realizao das pessoas, para escolher os melhores caminhos e as melhores solues para o bem estar daqueles que nela trabalham e colaboraram. Na busca da excelncia empresarial, verdadeiros lderes adotam um novo modelo de gesto, praticando filosofias de trabalho que preconizam levar os indivduos a um estado de alta motivao no ambiente organizacional (ROBBINS, 1999). Mais que nunca, as organizaes precisam de lderes humanos e motivados, pessoas que estejam preocupadas em estimular o desenvolvimento do ser na sua totalidade, objetivando que seus profissionais se tornem mais realizados e felizes, com a organizao mais saudvel em todos os sentidos. Para isto, se faz necessria a implementao de programas de incentivos e valorizao das pessoas, buscando-se estimular os talentos para o desempenho de suas funes com acentuados nveis de motivao e altas performances, onde suas potencialidades so encorajadas aplicao e suas expectativas de desenvolvimento so atendidas, culminado em muitos casos em forte impacto positivo na motivao e no clima organizacional (GUIMARES, 2002). A Liderana nas Organizaes Estruturadas para o Conhecimento Segundo Romani e Dazzi (2002, p. 47) um dos grandes desafios nas organizaes do futuro de saber usar o conhecimento de cada um, saber som-los e saber criar um ambiente de sinergia para alavancar os negcios. Covey (1996) faz a previso de que ao lder do futuro cabe o desenvolvimento de uma cultura e sistema de valores com base em princpios para aprender e crescer, com coragem e humildade. Segundo Leonard-Barton (1998, p. 78):
[...] os gestores precisam ser capazes e estar dispostos a intervir em interaes entre grupos opositores no para suavizar as diferenas mas para canalizar as energias na direo positiva. Gerentes multilinguais que so capazes de operar em mais de um domnio de especializao em que utilizam mais de um estilo cognitivo administram estas intervenes encorajando os participantes a focar em ambos: no processo e no contedo da discusso.

Segundo Drucker (1996, p. 76), a base para uma liderana eficaz na sociedade do conhecimento compreender a misso da organizao, defini-la e estabelec-la de forma clara e visvel. Para Nonaka (1997, p. 40):
[...] os gerentes devem propiciar aos funcionrios uma estrutura conceitual que os ajude a extrair significado de sua prpria experincia. Os mdios gerentes sintetizam o conhecimento implcito tanto dos funcionrios como dos altos

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A importncia da liderana nas organizaes executivos, tornam este conhecimento explcito e o incorporam em novas tecnologias e produtos. Neste sentido, so verdadeiros engenheiros do conhecimento da empresa criadora do conhecimento.

Para Senge (1997, p. 345):

[...] o papel da liderana nas organizaes de aprendizagem difere substancialmente daquele do carismtico tomador de decises. Os dirigentes tm as funes de projetista, guia e professor. Tais papis envolvem novas habilidades: a capacidade de construir uma viso compartilhada, de trazer superfcie e questionar os modelos mentais vigentes e de incentivar padres mais sistmicos de pensamento. Eles tm a responsabilidade de construir organizaes nas quais as pessoas expandam continuamente sua capacidade de entender a complexidade, definir objetivos, aperfeioar modelos mentais e criar o futuro.

Analisando a forma de gerir com respeito s organizaes do conhecimento, Romani e Dazzi (2002, p. 54) percebem que:
[...] h necessidade de uma srie de caractersticas que conduzam a um ambiente participativo. O lder dever inspirar a confiana das pessoas por meio do desenvolvimento das competncias de cada um e do envolvimento mtuo entre todo o grupo; deve ainda: desenvolver um processo contnuo de aprendizagem que possibilite a gerao e o compartilhamento do conhecimento; ser capaz de ouvir seus colaboradores e ser comunicativo. Para tanto, preciso propiciar um ambiente favorvel ao dilogo, liberdade de criao e expresso, respeitando a diferena entre as pessoas.

Aprender em todos os nveis em uma organizao vem somando fora medida que se percebe que a liderana no deve se fixar em um pedestal de conhecimento e poder, ou do poder do conhecimento. Desta forma, sabe-se que o lder acerta e erra, buscando sempre aprender, garantindo um aprendizado contnuo, por meio de desenvolvimento de habilidades e atitudes (FLEURY, 1995). Concluso Diante da globalizao, atravs de mudanas constantes, compete ao lder adaptarse s novas realidades e ser capaz de conduzir toda a sua equipa pelos processos de mudana que cada vez mais so necessrios para que as organizaes se encontrem preparadas para transformar as novas ameaas em oportunidades; medida que as pessoas inseridas nestas organizaes precisam de um enfoque holstico organizacional, o que acarreta um perfil multifuncional; flexibilidade e adaptao para novos valores ticos e tcnicos; simplicidade e transparncia da gesto; uso eficaz dos diversos recursos (estratgicos, tticos, operacionais e tcnicos); abordagem gerencial centrada nos processos; e, agregar valor aos bens e servios. Como o lder surge oportunamente e aquelas mudanas esto cada vez mais intensas, nota-se a necessidade de se ter uma viso muito mais holstica para uma ao em prol de uma evoluo nas relaes humanas. Por intermdio do trabalho de um lder, obtm-se mais do ser humano que participa em grupo, com a descoberta de valores que motivam as pessoas a serem criativas, singulares, comunicativas, reflexivas, participativas e aptas a desenvolver mudanas. Dentro de uma organizao, o lder, mais do que nunca, necessita ser polivalente e multifuncional, compreendendo as mudanas, criando estratgias, definindo objetivos e
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critrios, e implementando a mudana organizacional para enfrentar a imprevisibilidade, a incerteza e a instabilidade da organizao; pois quanto melhor os grupos humanos conseguem se constituir em coletivos inteligentes, em sujeitos cognitivos, abertos, capazes de iniciativa, de imaginao e de reao rpidas, melhor asseguram seu sucesso em um ambiente altamente competitivo. Mais uma vez frisa-se que para o sucesso da liderana, precisa-se de entusiasmo, auto-estima e idias entre os liderados, fomento da comunicao entre os colaboradores, sendo o lder o centro de uma eficaz tomada de deciso, integrando a contribuio e opinio dos seus colaboradores. Enfim, o lder precisa ter muito carisma e um conjunto de caractersticas para conhecer um conjunto de tcnicas de gesto de equipes, que so muito mais resultado de trabalho e aperfeioamento, do que de uma caracterstica inata. Toda organizao est sujeita a uma anlise quanto aos seus estilos de liderana, que nada so do que teorias de liderana; e as organizaes desenvolvem estilos eficazes de liderana sob duas formas: (1) como organizao, tornando-se ela prpria lder no seu mercado de ao, dando oportunidades para os indivduos que a compem desenvolver todas as competncias de liderana; e (2) como lder de mercado, comeando a refletir-se nas teorias de liderana e determinando que tipo ou tipos de liderana quer desenvolver. Um aspecto muito importante da liderana nas organizaes quando assume o papel de visionria, sendo o lder capaz de motivar os demais envolvidos a reverter situaes adversas, e, por conseqncia, atingir as mudanas necessrias para a conquista de resultados. Assim, demonstra-se que determinadas teorias de liderana quando postas em prtica desenvolvem maior desempenho por parte dos trabalhadores. Tanto a qualidade quanto a quantidade de trabalho dos empregados aumentam quando os seus supervisores adotam certos pressupostos de liderana, como transformacional, que vem sendo positivamente correlacionada com maiores desempenhos, e da com maior sucesso organizacional. A teoria da liderana quando postas em prtica originam uma organizao mais eficaz e bem-sucedida.

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