Ciências Empresariais: Desafios, aplicações e tecnologias

Sobre os Organizadores

Paulo Sérgio Araújo

Doutor em Ciência da Informação, Universidade Fernando Pessoa - UFP -Porto, Portugal. Mestre em Ciências da Religião - PUC - Minas. Graduação com Licenciatura em Filo­sofia – PUC – Minas. Graduando em Engenharia de Software na Universidade Estácio de Sá. Professor na UniArnaldo – Centro Universitário – Belo Horizonte. Membro do CEP - Comité de Ética e Pesquisa do CONEP – Comité Nacional de Ética e Pesquisa. CEO - Empresa Paideia Conexões Acadêmicas.

Luis Borges Gouveia

Professor Catedrático na Universidade Fernando Pessoa. Doutoramento em Ciências da Computação pela Universidade de Lancaster, Reino Unido. Mestrado em Engenharia Eletrônica e de Computadores, pela Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto. Licenciatura em Informática, Matemáticas Aplicadas pela Universidade Portucalense. Possui a agregação em Engenharia e Gestão Industrial pela Universidade de Aveiro. Na Universidade Fernando Pessoa, é coordenador do programa de doutoramento em Ciências da Informação, espe¬cialidade Sistemas, Tecnologias e Gestão da Informação, membro eleito do seu conselho de estratégia. É coordenador eleito do Grupo Informação, Comunicação e Cultura Digital, do Centro de Investigação Transdisciplinar Cultura, Espaço e Memória, um dos Grupos de I&D da Faculdade de Letras da Universidade do Porto. Pertence ao conselho consultivo e direção norte da APDSI - Associação para a Promoção e Desenvolvimento da Sociedade da Informação, uma ONG Portuguesa com tradição na discussão e divulgação das questões do digital na sociedade, com mais de 20 anos. Desenvolve atividade docente há 30 anos no ensino superior, tendo colaborado com universidades em Portugal e no estran¬geiro, nas suas áreas de especialidade. Os seus interesses são o digital e como explorar o seu potencial para melhorar a atividade humana.

Ana Salazar

Professora Associada da UFP. Doutorada em Gestão (ISCTE); Mestre em Gestão de Empresas (PBS); MBA (PBS); Licenciada em Engenharia Mecânica (FEUP). Ex-Diretora de Produção. Ex-Gestora de Produto. Consultora de Empresas desde 1994. Especialista em Estudos de Mercado; Qualidade em Serviços; Marketing e Fidelização; Planeamento Estratégico. Orientadora de diversas de dissertações de Mestrado e teses de Doutoramento. Autora de várias publicações em revistas científicas nacionais e internacionais e capítulos de livros. Revisora científica da EMAC (European Marketing Academy). Membro do Barómetro da Academia de Turismo do IPDT (Instituto de Planeamento e Desenvolvimento do Turismo).

1. O Estilo de Liderança e a sua Influência na Satisfação, Eficácia e Esforço Extra dos Colaboradores

Helena Callebaut[1]

Ana Salazar[2]

1. Introdução

A liderança desempenha um importante papel nas organizações, uma vez que é um dos principais motores de definição de estratégias, conduzindo a organização no sentido da eficácia e eficiência do seu desempenho (Fraga, 2018). Ao longo do artigo, são apresentadas várias conceptualizações de liderança, sendo que o grande foco está nos estilos e teorias de lideranças baseados no modelo de Bass e Avolio: transformacional, transacional e laissez-faire. São ainda abordadas as componentes analisadas no modelo sugerido, que influenciam o comportamento dos subordinados: satisfação, eficácia e esforço extra.

É objetivo deste estudo perceber se o estilo de liderança adotado em contexto organizacional influencia a satisfação, a eficácia e o esforço extra dos colaboradores; se a autopercepção dos líderes relativamente a esses fatores vai de encontro à percepção dos subordinados; se o estilo de liderança praticado pelo líder apresenta frequências elevadas para o estilo transformacional, seguindo-se o estilo transacional e frequências baixas ou ausentes para o estilo laissez-faire. Por fim, aferir criticamente, a aplicabilidade prática do modelo desenvolvido pelos autores Bass e Avolio em um contexto específico de uma organização.

2. Liderança

A liderança está presente em todas as culturas e a sua existência é tão longa quanto a interação que as pessoas têm (Rukmani, Ramesh e Jayakrishnan, cit. in Nemaei, 2012, p.18). Estima-se que existam cerca de 220 definições de liderança, o que dificulta o processo de pesquisa científica, tornando complexo a adequação da definição do termo (Northouse, Rost e Van Wart, cit. in Nemaei, 2012). Apesar da infinidade de conceptualizações existentes, Northouse (cit. in Nemaei, 2012) identifica algumas características comuns a todas:

Liderança é um processo.

Liderança é uma influência.

Liderança requer ação num grupo.

Liderança procura atingir metas.

A maior justificação para a variedade de estilos de liderança existentes diz respeito ao próprio sujeito da liderança. Uma vez que se trata de um processo que envolve um sujeito cujos valores sociais e organizacionais vão variando com o tempo, novos estilos de liderança eficiente podem alterar-se e novas teorias de liderança podem emergir (Bolden et al., cit. in Nemaei, 2012). Por outro lado, não se pode esquecer dos liderados: apesar de na literatura ser frequente a preocupação em estabelecer um perfil ótimo de líder, importa também compreender que tipos de perfis e características pessoais deverão possuir este segundo grupo.

Segundo Rego e Cunha (cit. in Ferreira, 2021, p.23), os colaboradores são parceiros dos líderes na execução do trabalho organizacional e nos processos de mudança com o foco em melhores desempenhos. Sem bons seguidores não há bons líderes. Assim, o líder expõe uma visão apelativa e incitadora que fomenta um maior empenho e dedicação dos seus colaboradores na função que desempenham na organização. Esse acontecimento os provoca a fomentar o seu nível de esforço e ainda a aperfeiçoar as suas competências, implicando assim maior qualidade, quantidade, competência e, por fim, produtividade.

2.1. Teorias e Estilos de Liderança

São diversos os sistemas de classificação das teorias e estilos de liderança que foram sendo utilizados nos últimos anos. Classificá-los e organizá-los de acordo com as características de cada um facilita o seu entendimento. Os psicólogos sociais alemães Lewin, Lippit e Whit (cit. in Gharibvand, 2012) foram pioneiros nos estudos dos estilos de liderança e os seus efeitos nas organizações.

O primeiro estilo a ser conceptualizado foi o autocrático ou autoritário, caracterizado pelo líder que dá ordens aos seus subordinados sobre o que fazer, quando fazer e até como fazer. O segundo foi o estilo democrático ou participativo, em que o líder ouve os membros da sua equipe e as decisões são tomadas em grupo. Por fim, o terceiro diz respeito ao estilo delegativo, ou laissez-fairre, em que o líder dá pouca orientação, e os subordinados são deixados praticamente sozinhos para decidir o que querem fazer.

Burns (cit. in Nemaei, 2012), afirma que a liderança pode ser categorizada em teorias verticais e horizontais. As primeiras enfatizam características e ações dos líderes que agem sem ter em linha de conta as características dos seus subordinados (Yukl cit. in Nemaei, 2012). Nessas, a relação entre os líderes e liderados é de influência de cima para baixo (vertical) (Pearce e Conger, cit. in Nemaei, 2012). Burns considerou as teorias transacional e transformacional teorias de liderança verticais, os dois estilos de liderança mais estudados empiricamente. Sabe-se que a liderança transformacional é o estilo mais adequado para a motivação, satisfação laboral, inovação e performance organizacional. Porém, o problema prende-se com o facto de a maioria dos estudos comparar os estilos de liderança verticais entre si (transformacional e transacional) e prestar pouca atenção às teorias horizontais de liderança.

Hirschhorn (cit. in Nemaei, 2012) sugere que as organizações procurem alterar os seus estilos de liderança, adotando estilos horizontais. Estes privilegiam a colaboração, participação e partilha de ideias durante o processo de tomada de decisão e envolvem os colaboradores nas causas organizacionais. O paradigma da liderança tem sofrido várias alterações, substituindo as características individuais por coletivas, partilha de conhecimentos e, por fim, poder com ao invés de poder sobre (Fletcher cit. in Nemaei, 2012). Outro fator que tem contribuído para essas mudanças prende-se com as alterações culturais, ambientais e políticas. Se considerarmos as organizações como um sistema social diminuto, é evidente que as sociedades atuais caminham num sentido de um sistema político mais democrático, conduzindo as organizações na direção de maior envolvimento e participação dos seus membros.

2.1.1. Liderança Transformacional

Este estilo de liderança é considerado visionário, baseado na relação emocional estabelecida entre líderes e liderados (Chang cit. in Nemaei, 2012). Essa relação emocional permitiu que se estabelecesse uma expansão das transações de liderança e, assim, emergissem algumas teorias. Esta pode ser compreendida enquanto modelo em que os líderes inspiram os membros a irem além dos requisitos das suas tarefas, orientado os seus colaboradores para a mudança e inspirando-os de forma a criar uma organização adaptativa, inovadora e dinâmica (Ndiga et al., cit in Araújo et al., 2019).

Um líder tipicamente transformacional inspira os colaboradores a pensar maior, a seguir a sua visão e os seus protocolos (Bass e Podsakoff et al., cit. in Yun et al., 2007). Estes procuram possíveis fontes de motivação e exploram-nas, conectando-as com os seus objetivos. Segundo Bass (cit. in Ferreira, 2021, p.28), os líderes transformacionais são agentes da mudança, incitam e transformam as atitudes, crenças e motivos dos seguidores, tornando-os conscientes das suas necessidades. Isto significa, pois, que perante adversidades esses líderes não se limitam a reagir, mas tendem a demonstrar o hábito de inquirir a intenção de colaborar para a construção de um objetivo coletivo à organização.

Com o objetivo de obter maior suporte por parte dos seguidores, os líderes transformacionais recorrem sobretudo a quatro características, apresentadas a seguir:

Influência idealizada: os líderes transformacionais manifestam influência idealizada ao melhorarem as suas performances, mantendo a consistência do seu comportamento e participando em tarefas de risco com os seus seguidores (Kelloway et al., cit. in Nemaei, 2012).

Consideração individual: os líderes transformacionais prestam atenção aos seus subordinados, agindo como coach e transmitindo-lhes suporte (Kelloway et al., cit. in Nemaei, 2012). Os seguidores sentem o suporte e força por parte do líder; este presta atenção à relação pessoal que mantém com cada um e inclui em si o ensinamento e tratamento de cada indivíduo de forma única (Vale, 2017).

Estimulação intelectual: os líderes transformacionais tentam apoiar os seus seguidores a desenvolver novas ideias, motivá-los a procurar alternativas para solucionar problemas (Kelloway et al., cit. in Nemaei, 2012); despertam a criatividade e inovação dos seus liderados (Vale, 2017).

Motivação inspiracional: Capacidade por parte dos líderes de adicionar ao processo qualidade emocional e inspiracional, levando a um sentimento de maior comprometimento (Barreto et al., cit. in Vale, 2017).

Esse estilo de liderança consegue criar uma atmosfera entusiasmante para trabalhar e melhorar o nível de inovação das organizações. Um estudo concretizado por Zhu, Chew e Spanger (cit. in Fraga, 2018) em 170 empresas de Singapura verificou que existe uma relação positiva entre liderança transformacional e performance das empresas, através de um maior comprometimento e motivação dos colaboradores. Outra vantagem ainda é o fato de possibilitar a criação de possíveis futuros líderes a partir dos seguidores (Fraga, 2018). Bass e Avolio (cit. in Fraga, 2018) acreditam que a liderança transformacional é bastante positiva, estando correlacionada com o esforço extra dos liderados, aumento da produtividade, desempenho financeiro, satisfação, baixo índice de absentismo e baixa rotatividade.

Porém, esse paradigma acarreta também uma série de desvantagens. A mais evidente está relacionada com a habilidade do líder para inspirar os subordinados a concretizar os objetivos da organização, na ausência desta capacidade a organização poderá enfrentar dificuldades. Outra desvantagem está relacionada com a democracia subjacente, uma vez que se trata de um estilo em que a grande preocupação do líder é que os subordinados sigam a sua visão. Assim, Homrig (cit. in Nemaei, 2012) considera que o estilo de liderança transformacional é uma espada de dois gumes: se os líderes têm o potencial imoral e uma dimensão pouco ética, isso poderá ter um efeito devastador e indesejado nos subordinados. Um exemplo dessa perspectiva é o caso de Hitler, que procurou defender o povo alemão, no entanto causou vários danos a outros povos. Se o líder não for correto e manipular os seus seguidores, poderá gerar consequências ao nível de sua confiança. Por fim, outra crítica comum diz respeito ao reforço da visão, visto que, quando os liderados não se sentem parte integrante, podem perder interesse em continuar a desempenhar funções com o máximo de competências (Hay cit. in Nemaei, 2012).

2.1.2. Liderança Transacional

A liderança transacional representa um modelo de influência tradicional num grupo (Bass cit. in Nemaei, 2012), baseado no intercâmbio entre o líder e os liderados, como uma relação organizada entre ambos que funciona como uma sociedade (Bass et al., cit. in Vale, 2017). Esses líderes têm de reconhecer as necessidades internas e externas do ambiente circundante e recorrer a um sistema de prêmios, repreensão e concordância. É assim que o líder transacional consegue motivar o grupo através do processo de reciprocidade: uma tarefa bem desempenhada levará a recompensas, ao passo que um mau desempenho será sancionado (Vale, 2017).

Esse estilo de liderança tende a verificar-se mais nas organizações que possuem uma estrutura formal e rígida, nas quais é esperado que os colaboradores sigam as regras e respeitem a hierarquia (Gonçalves, 2008). Todavia, Bass e Avolio (1993, cit. in Gonçalves, 2008) defendem que a liderança transacional não é ineficaz, apenas se limita ao contrato explícito entre o líder e o liderado, sendo que produz resultados positivos quando as relações são orientadas no sentido de cumprir as tarefas com alguma rapidez.

Todavia, esse paradigma tem sido alvo de várias críticas, algumas relacionadas com o baixo nível de motivação dos colaboradores. As organizações que adotam esta dinâmica, de maneira geral, enfrentam problemas de absentismo por parte desses, o que é justificável pelo fato de esse estilo ser alicerçado na pirâmide das necessidades de Maslow (cit. in Nemaei, 2012) e falhar no reconhecimento das necessidades representadas nos degraus superiores desta, impedindo os colaboradores de receber promoções de carreira.

2.1.3. Liderança Laissez-Faire

A liderança laissez-faire é fortemente caracterizada pelo desapego do líder à tomada de decisão, atuando apenas quando os problemas do cotidiano empresarial se agravam. Não chega, portanto, a existir um comportamento de liderança, o líder, neste caso, funciona apenas como um coordenador hierárquico que se encontra majoritariamente ausente (Abbade e Brenner, cit. in Vale, 2017).

Esse estilo de liderança é caracterizado por dois componentes: gestão por