mangfoldighedsledelse

Mangfoldighedsledelse opstod i 1990’erne i USA og Canada. Ledelsesretningen har historiske rødder i bestræbelserne på at opnå lige muligheder i arbejdslivet for forskellige befolkningsgrupper. I kølvandet på de store raceuroligheder i USA i 1960erne indførtes en række politiske tiltag for at modvirke diskrimination på basis af race og etnicitet, både ved ansættelser og forfremmelser (kendt som Affirmative Action). I Europa var der senere en tilsvarende bevægelse rettet mod kvinders ligestilling med mænd og etniske minoritetsgruppers ligestilling med majoritetsgruppen (kendt som Positive Action).

Tænkningen bag alle disse tiltag var, at kvalifikationer bør være det afgørende ved stillingsbesættelser og forfremmelser, både af hensyn til ’svage’ grupper og af hensyn til effektiviteten i samfundet.

Mangfoldighedsledelse har samme dobbelthed indbygget som tiltag rettet mod diskriminering på arbejdsmarkedet, nemlig at der både er en social dimension og en konkurrencemæssig dimension.

Mangfoldighedsledelse udviklede sig i en epoke, hvor vestlige samfund blev mere diverse og globaliserede. Stadig flere virksomheder oplevede stigende forskellighed blandt medarbejderne og negative konsekvenser heraf for det interne samarbejde. På den anden side udgjorde den stigende forskellighed også en styrke, når kravet om et bredt videnfundament skulle tilgodeses og forskellige markeder håndteres. På disse dimensioner satte mangfoldighedsledelse dem bedre i stand til at matche og udnytte omgivelsernes stigende kompleksitet.

I store virksomheder, specielt i små lande som Danmark, rejste globaliseringen spørgsmålet, om virksomheden med fordel kunne skifte koncernsprog. Et internationalt koncernsprog, typisk engelsk, forventede man både ville kunne fremme kommunikationen indadtil og udadtil.

Mange virksomheder oplevede dog også ulemper, fordi mange medarbejdere ikke beherskede koncernsproget tilstrækkeligt godt. Man kan derfor sige, at kommunikationen på tværs af en forskelligartet medarbejderskare blev styrket samtidig med at kommunikationen i dybden i afgrænsede medarbejdergrupper, der skulle samarbejde om specifikke opgaver, blev mere usikker. Virksomhedsledere anså dog typisk ulemperne for at være overskuelige og midlertidige.

Den konkurrencemæssige fordel af overgang til et nyt koncernsprog var derfor ikke entydig. Derfor måtte den enkelte virksomhed vurdere fordele og ulemper specifikt. Men overordnet var tendensen klar. Det viste sig blandt andet i udbredelsen af engelsksprogede stillingsbetegnelser, også til virksomheder med lav grad af diversitet. Toplederens titel skiftede fra administrerende direktør til CEO (Central Executive Officer) og økonomidirektørens til CFO (Central Financial Officer). Ligeledes blev religiøse hilsener som ’glædelig jul’ udskiftet med ’Season’s Greetings’ og tilsvarende neutrale formuleringer for bedre at favne alle medarbejdere uanset religiøst ståsted.

I takt med globaliseringen udfordredes virksomhederne også af øgede innovations- og forandringskrav.

Mange virksomhederne kunne ikke længere nøjes med at følge udviklingen på hjemmemarkedet og den hjemlige konkurrence men måtte rette blikket mod udlandet og internationale tendenser. Den øgede indsigt i internationale udfordringer og muligheder fik ofte ledelserne til at igangsætte dybe forandringer. Nogle gange var det helt nye markeder, der skulle opdyrkes, andre gange skulle nye produktionsmetoder og teknologier indføres. Ofte skulle der også ændres i ejerforhold og samarbejdskonstruktioner via fusioner og strategiske partnerskaber.

Sådanne udfordringer kræver evne til omstilling og innovation, og her forekommer mangfoldighedsledelse umiddelbart at have en styrke. Når medarbejderne er forskellige med stor spændvidde i viden, synsvinkler og kulturel forankring, er det nærliggende at antage, at betingelserne for idégenerering og evnen til at finde nye udviklingsveje er gode.

Majoritetsgrupper, som for eksempel danskere på en dansk arbejdsplads, kan derved i højere grad blive udfordret af alternative ideer fra minoritetsgrupper med forankring i deres erfaringer og synsvinkler. En positiv effekt heraf er, at risikoen for gruppetænkning (på engelsk Group Thinking) mindskes. Gruppetænkning indebærer, at medarbejdere med afvigende synspunkter og ideer holder dem tilbage af hensyn til harmonien blandt kollegerne.

Medvirkende til at internationalt orienterede virksomheder ofte adopterede mangfoldighedsledelse var, at det gjorde dem mere attraktive for veluddannede udlændinge. Veluddannede udlændinge har typisk jobmuligheder i mange lande og virksomheder, så internationaliserede danske virksomheder tilstræber at blive attraktive for disse grupper. Det svarer til, at dygtige fodboldspillere og dygtige håndboldspillere kan finde job i mange lande og mange klubber. Vigtigt for dem i dette valg mellem lande og klubber er både deres egne muligheder for professionel udvikling og den internationale atmosfære i den nye klub eller organisation.

Imidlertid opstod mangfoldighedsledelse ikke kun som en lovende konkurrenceparameter. Arven fra kampen mod diskrimination af svage grupper på arbejdsmarkedet er tydelig. Mangfoldighedsledelse indebærer også tiltag for at fremme rekruttering, karrieremuligheder og trivsel for svage grupper.

Nogle forskere argumenterer for, at de forretningsmæssige fordele ved ledelsesformen på sigt kan gøre det unødvendigt at prioritere social ansvarlighed, da problemer med ulighed og diskrimination så at sige løser sig selv, når virksomheder oplever de konkurrencemæssige fordele ved mangfoldighedsledelse. Positiv særbehandling af bestemte grupper kan tilmed opleves som noget, der strider mod markedskræfterne.

Denne optimisme kan være berettiget i de internationaliserede virksomheder, hvor uddannelsesniveauet gennemgående er højt. Men virksomheder er meget forskellige i størrelse og kompetenceniveau og svage gruppers kompetencer varierer meget og i disse kontekster synes der fortsat at være behov for social ansvarlighed.

I små og mellemstore virksomheder, som udgør hovedparten af de danske virksomheder, er internationaliseringsgraden og kompetenceniveauet ofte lavt. Så her står dansk arbejdskraft med svage kompetencer ofte over for etniske minoriteters arbejdskraft. I mange fag er det også vanskeligt for kvinder (eller mænd) at finde fodfæste, alene i kraft af deres køn.

Behovet for social ansvarlighed knytter sig både til rekruttering, fastholdelse og karrieremuligheder for nyligt rekrutterede. Når repræsentanter for etniske minoriteter opnår ansættelse, er der brug for, at organisationen via mangfoldighedsledelse tager hånd om udfordringerne. Det samme gælder for kvinder i deciderede mandefag og for mænd i deciderede kvindefag.

Mangfoldighedsledelse er både begrundet i konkurrencefordele og social ansvarlighed. Nogle gange er der balance mellem disse to dimensioner. Hvis mangfoldighedsledelse fører til konkurrencemæssige fordele i form af bedre idegenerering, styrket videndeling og bedre markedsindsigt, kan det føre til, at svage grupper som etniske minoriteter og lavt-uddannede danskere vil blive mere efterspurgte. Det er dog ikke altid tilfældet, så der synes fortsat at være et behov for social ansvarlighed som element i mangfoldighedsledelse.

Læs mere i Den store Danske

• ledelse
• organisationskultur
• social mobilitet