ITS Montaggio e collaudo

PROGETTI, Commesse e Programmi secondo lo standard del PMI

paola mosca
1
Laurea in Fisica
Project
Definition

10
 Project
Definition
PROGETTO = sforzo temporaneo, intrapreso allo scopo di creare un prodotto,
servizio o risultato con caratteristiche di
Fonte: PMBOK® Guide Sixth Edition 2017
unicità.
Le parole chiave sono:
• Temporaneo significa che ha un inizio ed una fine “pianificati ad hoc”
• Unicità significa che i risultati del progetto sono unici, cioè hanno
caratteristiche che li distinguono dagli altri; il risultato può essere un
prodotto (cioè un bene), la capacità di fornire un servizio, oppure un
risultato in senso più ampio (documenti, conoscenza, ecc…)

19
 Il
progetto
Un’attività non ripetitiva (non di routine)

Finalizzata al raggiungimento di un obiettivo chiaro

e definito

Con tempi, costi e qualità individuati

Svolta utilizzando uno sforzo congiunto di un pool di

risorse aventi profili ben definiti

11
Caratteristiche del
progetto
Punti di inizio e fine

Effort complesso, molti diversi tasks

Produce specificati risultati in uno stabilito tempo e

budget

Richiede lo sforzo di diversi specialisti

Differenza fra un progetto e il suo prodotto:

Un progetto e’ il processo di creazione di un nuovo
risultato finale : il prodotto

12
 Caratteristiche del
progetto
Qualsiasi attività individuale o collettiva che punti al
raggiungimento di un risultato definito e che comporti
l’esecuzione di una serie di passi individuabili in qualche modo

Un progetto richiede:
Pianificazione
Budget
Tempo
Risorse
Gestione dei Rischi
Meccanismi di controllo

13
IL PROGETTO COME VEICOLO PER IL CAMBIAMENTO

1
1
Progetto o Organizzazione del lavoro?

Cos’e’ un Progetto? Cosa NON è un Progetto?

Il lavoro di un
ufficio si Lavorare per funzioni
Lavorare per progetti compone di un operative
insieme di
attività

20
 Condividono caratteristiche Lavorare per funzioni
Lavorare per progetti comuni operative

• Eseguite da persone
• Vincolate da risorse limitate
• Trasformano input in output attraverso
una serie di passaggi
• Producono dei deliverables
• Soggetti a pianificazione, esecuzione e
controllo

21
Lavorare per Progetti vs Lavorare per Funzioni Operative

Lavorare per funzioni

Lavorare per progetti
operative

22
 Project vs Ongoing Operation
Progetti e Funzioni Operative sono
differenti
Progetti Funzioni Operative

Temporaneo & Unico vs Repetitivo

Inter-funzionalità, vs Predefinito, standardizzato,

Autonomia, Adhocrazia proceduralizzato

23
 Esempi di
progetti
• Pianificare, finanziare, progettare, costruire, fondare o
costituire enti/istituzioni commerciali o non, predisporre
infrastrutture industriali o di servizio

• Concepire, scrivere, produrre, stampare testi o dar luogo

a produzioni teatrali o cinematografiche

• Progettare, sviluppare, distribuire software

• Predisporre iniziative di Ricerca e Sviluppo per nuovi

prodotti/servizi

I principi di project management si

applicano a tutte le categorie di
progetto
25
Il triangolo del Progetto: ovvero, i
“vincoli”

Quality

26
 Vincoli di
Progetto
Scope
Un progetto ha senso se vengono realizzati i deliverables definiti dal committente

Tempi
Quasi tutti i progetti comportano obiettivi che hanno senso purché vengano realizzati
entro tempi determinati

Costi
Quasi tutti i progetti devono tenere conto di vincoli di budget

Qualità
Rispondenza ai requisiti espressi dal committente

27
Project
Management

28
Project Management: una definizione
sistemica
“La gestione sistemica di un’attività complessa, unica e
di durata determinata, rivolta al raggiungimento di un
obiettivo chiaro e predefinito mediante un
continuo di pianificazione controllo processo
e
differenziate, nel rispetto di vincoli interconnessi
di di costi,
tempo e qualità”
risorse

R. D. ARCHIBALD, Project Management – la gestione

di progetti e programmi complessi,

29
 Project
Management
Gestire un progetto può Disaccordo tra le persone
essere stressante e
frustrante per molti Rispetto dei tempi
motivi. Delusione del Commitente

MA

E’possibile attenuare le difficoltà di gestione di attività complesse

30
Il Project Management p er
evitare:
• Late Project, Over Budget, Out of Scope activities
• Uso inconsistente di processi, tecniche, standard
• Reactive Project Management vs Proactive Project
Management
• Stress e lavoro extra
• Curare vs Prevenire

Cio’ non significa: evitare completamente rischi e problemi

31
Project, Program, Portfolio Management
e PMO

33
 La
Gerarchia
 Portafoglio = famiglia di progetti, programmi ed attività, anche
non interdipendenti, prioritizzati e raggruppati insieme per
facilitare la gestione e raggiungere gli obiettivi di business

 Programma = gruppo di progetti correlati gestiti in modo

coordinato allo scopo di ottenere benefici ed un livello di
controllo altrimenti non raggiungibili con una gestione separata

 Progetto = ……

34
Il Project Management
Office
• Un Project Management Office è una unità organizzativa che centralizza e coordina la
gestione dei progetti che rientrano nel suo dominio.

• Al PMO vengono associati anche altri nomi, p.e. : Project Office, o Program Office.

• Un PMO supervisiona la gestione di progetti, programmi o entrambi.

• Un PMO può avere sia la responsabilità diretta di gestione dei progetti sia quella di fornire
funzioni di supporto come training, software, tools, policy standardizzate e procedure.

35
Ciclo di Vita del
Progetto Ogni progetto, in
qualsiasi contesto, segue
un ciclo di vita.

36
 Ciclo di vita del progetto

• Impostazione del progetto (Initiating):

• individuazione della struttura organizzativa
• definizione degli obiettivi del progetto
• tailoring dei processi di gestione del progetto
• Pianificazione (Planning):
• definizione delle attività e sequenza
• stima dell’impegno di risorse
• definizione di compiti e responsabilità
• stima della durata delle attività

37
 Ciclo di vita del progetto

• segue Pianificazione (Planning):

• schedulazione delle attività
• stima dei costi
• preparazione del piano di progetto
• pianificazione della qualità
• pianificazione delle comunicazioni
• pianificazione dei rischi

38
 Ciclo di vita del progetto

• Esecuzione delle attività (Implementation/Execution):

• acquisizione e allocazione delle risorse di progetto
• esecuzione delle attività nel rispetto della
schedulazione
• distribuzione delle informazioni
• assicurazione della qualità
• gestione della configurazione

39
 Ciclo di vita del progetto

• Monitoraggio e Controllo (Monitoring & Controlling):

• stato avanzamento dei lavori
• controllo dei costi
• controllo della qualità dei prodotti
• controllo dei rischi
• azioni correttive

40
 Ciclo di vita del progetto

• Chiusura del progetto (Close Out):

• verifica del soddisfacimento di tutti gli obblighi
contrattuali
• ordini di chiusura attività continuative (es. erogazione
servizi)
• trasferimento del personale e chiusura locali
• consegna dell’archivio di progetto
• analisi dei risultati
• lesson learned

41
 Ciclo di vita del progetto: Approcci
Il ciclo di vita di un progetto puo’ essere di tipo:
• Predittivo – Approccio Tradizionale con pianificazione
fatta in anticipo e successivamente l’esecuzione.
Eventuali change di scope sono attentamente gestite. Si
parla di cicli di vita di tipo waterfall.
• Iterativo - Le iterazioni sviluppano il prodotto attraverso
cicli ripetuti. Un approccio che permette di ricevere
feedback su lavori non ancora completati e di modificare
il lavoro da realizzare.
• Incrementale – Le funzionalità vengono
progressivamente aggiunte. Un approccio che produce da
subito deliverables finiti che il cliente puo’
immediatamente utilizzare.
• Agile – E’ un approccio che è sia iterativo che
incrementale con progressiva rifinitura dei deliverables e
rilasci frequenti.
L’approccio da utilizzare viene scelto dal gruppo di Project Management

42
Ciclo di vita Predittivo - Waterfall

Ciclo di vita Iterativo

Ciclo di vita Incrementale

43
Ciclo di vita Agile vs Tradizionale

Plan Driven

Value Driven

44
 Cosa significa “Gestire un
•Progetto?
Pianificare
COSTI TEMPI
• Organizzare
• Guidare (leadership)
• Controllare QUALITA’

Project manager è un: RISULTAT

• integratore I
(AMBITO)
• comunicatore
• team leader
• decisore
• costruttore di clima

46
 Project Management: Hard
Skills
Organizzare e pianificare
Gestione del Budget
Gestione dei Rischi
Competenze di Business
Monitorare e controllare
Gestione dei contratti
Metodologie
Procedure
Tools

47
Project Management: Soft
Skills
Saper Comunicare
Organizzare e pianificare
Gestione del Budget
Decision making
Problem solving
Gestire i Conflitti
Negoziare ed influenzare
Leadership
Team-Building e
motivare

48
Project Management: Soft
Skills

49
 Le competenze del Project Manager.
Le dimensioni della Competenza secondo il PMCDF (*)

• Knowledge – Ciò che il project manager

conosce sulla applicazione dei processi, dei Knowledge
tools e delle tecniche di project
management alle attività progettuali.
SAPERE
Competent
• Performance - Come il project manager Project
applica le conoscenze di project Manager
management per raggiungere i requisiti del
progetto. SAPER FARE Performance Personal

• Personal – Come il project manager si

comporta quando porta avanti le attività di
progetto; le sue attitudini e le carattersitiche
della sua personalità. SAPER ESSERE

(*) PMCDF Project Manager Competencies Development Framework

Project Management Institute - Southern Italy Chapter © 50

Code of
Ethics

Il Code of Ethichs è
basato su 4
pilastri:
Responsabilità
Rispetto
Imparziali
tà Onestà

51
 Cosa deve fare il Project
Manager?
 Pianificare e organizzare
 Produrre le stime
 Analizzare le performance
 Controllare e riportare l’avanzamento
 Gestire costi e budget
 Controllare (far verificare) i risultati
 Gestire i contratti
 Dare le priorità
 Mantenere aggiornato il piano di
 progetto
 Gestire le relazioni con il cliente/utente
 Guidare il team
 Risolvere i conflitti
…..
…. COMUNICARE, COMUNICARE, COMUNICARE … e far comunicare..

52
Gli Stakeholder di
Progetto Gli s takeholder sono i “portatori d’interesse”, cioè tutti i soggetti che hanno
un qualche interesse, diretto o indiretto, nel progetto e/o nei suoi risultati.

altri progetti altre funzioni enti

aziendali esterni

utenti manageme
finali nt
functional
managers
TEAM DI operation
managers
spons
PROGETT or
O

client azionist
i i

PM fornitori
O competito
r

53
Il PMBOK® E
LA GESTIONE
DEI

PROGETTI

54
PMBOK®
GUIDE
 PMI pubblica
 il PMBOK Guide (Project Management Body Of
Knowledge), la guida al project management più diffusa (oltre
5.000.000 copie in circolazione). PMBOK Guide costituisce lo standard
ANSI-PMI 99-001-2008 . Versione attuale: “Sixth edition” , uscita a set.
2017. La primissima versione è del 1987 . Esiste anche la traduzione
ufficiale in italiano.
 PMBOK è adottato dal CNIPA - Centro Nazionale per l’Informatica nella
Pubblica Amministrazione – nell’ambito delle Linee guida sulla qualità dei
beni e servizi ICT.
 PMBOK include conoscenza, skill, metodi e tecniche generalmente
riconosciute come migliori pratiche (best practices) .
 Generalmente riconosciute significa che la conoscenza e le prassi in
oggetto sono applicabili nella maggior parte dei progetti la maggior
parte delle volte ed esiste un largo consenso sulla loro utilità .

55
PMBoK®
GUIDE
La Guida al PMBOK® o PROJECT MANAGEMENT BODY of KNOWLEDGE
rappresenta un punto di riferimento universalmente riconosciuto nella
gestione di progetto e nello studio, finalizzato all’applicazione, delle nozioni,
dei metodi e delle tecniche necessarie alla gestione di un progetto.

Si tratta di una “raccolta” delle più consolidate conoscenze e delle migliori

pratiche applicabili alla maggior parte dei progetti.

Il PMBoK descrive un insieme di “Best Practice”

(buone pratiche) la cui corretta applicazione è in
grado quindi di incrementare le possibilità di
successo del progetto.

Il PMBoK è realizzato e pubblicato (con continui

aggiornamenti ed edizioni successive) dal PMI ‐
Project Management Institute (www.pmi.org).

La Guida al PMBOK® nasce dal contributo di delle

principali aziende, dei manager, dei consulenti,
dei formatori operanti nel campo del project
management.

56
 Evoluzione dello Standard
1969 Foundation
PMI
1983 PMI Ethic, Standards, and Accreditation Report – Standards section was the first
Project Management Body of Knowledge (PMBOK).
1987 Revised PMBOK
1996 PMBOK Guide
1998 PMI accredited as a Standards Developer by ANSI
2000 PMBOK Guide 2000
2004 PMBOK Guide Third Edition
2008 PMBOK Guide Fourth Edition (issued Dec 2008)
2013 PMBOK Guide Fifth Edition (issued Jan 2013)
2017 PMBOK Guide Fifth Edition (issued Sept 2017)

4rd 5th 6th

Ed. Ed. Ed.
Project Management Institute Southern Italy Chapter ©
Copyright
(2008) (2013) (2017) 57
57
Cos’è la gestione commessa?

La gestione commesse è l’insieme di valutazioni ed azioni rivolte ad

ottimizzare l’efficienza dei processi che conducono alla buona riuscita del
lavoro prefissato.

L’efficienza delle azioni da svolgere è tale se si programma una oculata

gestione delle commesse, per cui si analizzano una serie di aspetti: dal
tempo impiegato per realizzare una determinata attività all’esatta misura
della consistenza delle risorse impiegate fino all’individuazione dei costi per
tipologia e dettaglio.

Solo grazie ad una gestione commessa ottimale si può valutare l’efficienza

di una struttura produttiva e allo stesso tempo si possono anche individuare
i margini di redditività.
Procedura gestione commessa in 6 step

1.studio dell’offerta (proposta economica alla committenza);

2.programmazione dei lavori (Diagramma di Gantt e cronoprogramma
operativo);
3.gestione delle risorse
4.flusso di approvvigionamento;
5.contabilità lavori;
6.report, riepiloghi e resoconti.
Gestire un progetto secondo
ilProject
PMImanagement = applicazione di conoscenze, metodi,
tecniche e strumenti alle attività di progetto, allo scopo di
soddisfarne i requisiti e minimizzarne i rischi. Significa applicare
appropriatamente i processi descritti nel PMBOK® Guide (49
processi divisi in 10 aree di conoscenza e 5 gruppi di
processi).

Di primaria importanza:
• identificare i requisiti COSTI TEMPI

• gestire esigenze ed
QUALITA’
aspettative degli stakeholder
• bilanciare i vincoli del RISULTATI
progetto, in continua (AMBITO)

competizione tra loro

58
 Personalizzazione
“Ciò non significa che metodi, processi, conoscenze debbano essere
applicati uniformemente a tutti i progetti. Per ogni progetto il project manager,
in collaborazione con il gruppo di progetto, è sempre responsabile di
determinare quali processi sono appropriati, e con quale grado di rigore, per
quel progetto specifico” (PMBOK cap. 3) . ---> Non vale “one size fits all” .

Esempio di elementi “scalabili” particolarmente sensibili al livello di

personalizzazione:
 risorse per il project management
 livello di formalizzazione dei processi
 tecniche adottate
 strumenti e infrastruttura a disposizione
 frequenza di aggiornamento e review
 livello di reporting

59
 I processi nel Project
Management
PROCESSO = insieme di azioni ed attività coordinate e finalizzate ad uno
specifico insieme di prodotti, servizi o risultati.
I processi nel PMBOK sono descritti con tre elementi:
• Inputs al processo,
• Tools & Techniques che servono ad elaborare l’input
• Outputs del processo.

60
 Gruppi di processo nel Project
Management
I progetti sono composti da processi.
Il PMBOK® identifica e descrive 49 processi che il project Team può utilizzare nel corso
della gestione del progetto.
I processi possono essere “revisitati”, se necessario, durante una fase o nel corso
dell’intero ciclo-vita del progetto.
I processi in ogni progetto possono esser raggruppati in 5 Process Groups che
corrispondono alle 5 fasi del Ciclo di Vita di un progetto.

Planning

Initiating Closing

Excuting

Monitoring & Control

28/10/2019 Project Management Institute Southern Italy Chapter © Copyright

61
Gruppi di
Processi
 INITIATING = definisce ed autorizza il progetto

 PLANNING = definisce in dettaglio l’ambito del progetto, gli obiettivi e

le azioni necessarie per raggiungerli

 EXECUTING = integra persone ed altre risorse per eseguire le attività

pianificate

 CONTROLLING = osserva e misura l’andamento del progetto per

evidenziare gli scostamenti dal piano e le azioni necessarie

 CLOSING = formalizza l’accettazione dei risultati del progetto e lo

porta a conclusione in modo ordinato

62
Ciclo di vita del progetto

63
Costi, Change, Rischi, Influenza
degli Stakeholders rispetto al Ciclo
di Progetto
STARTING EXECUTION

CLOSING
ORGANIZING

Fonte: PMBOK® Guide Fifth Edition 2013

64
Le 10 Aree di Conoscenza del
Project
Managem
Un’ altra dimensione di raggruppamento per i processi del PMBOK.
ent

65
PMBoK Guide - 6th
edition
10 Aree di conoscenza
Project Integration Management
Project Scope Management
Project Time Management

Project Cost Management

Project Quality Management

Project Resources Management

Project Communications Management

49 processi
47 Processi
Project Risk Management

Project Procurement Management

Project Stakeholder Management

66
Guida al PMBoK 6th
edizione
SCOPE TIME COST QUALITY COMMUNI- HUMAN
RISK
PROCURE- STAKE-
CATION RESOURCES MENT HOLDER
Plan Plan
Plan Scope Plan Schedule Plan Cost Plan Quality Plan Plan HR Identify
Communication Procurements
Management Management Management Management Management Risk Stakeholder
Management Managem Management
ent
Perform Estimate Conduct Plan
Collect Define Estimate Manage Identify
Quality Communica- Resources Procurements Stakeholder
Requirements Activities Costs Assurance Activities Risk
tions Management
Perform Control
Define Sequence Control Acquire Qualitative Manage
Determine Control Procurements
Communica- Project Team Risk Analysis Stakeholder
Budget tions Engagement
Scope Activities Quality
Perform
Estimate Develop Quantitative Control
Create WBS Activity Control Project Team Risk Analysis Stakeholder
Durations Costs
Engagement
Plan
Develop Manage
Validate Monitoring & Project Team
Schedule Risk
Scope Controlling Responses
Planning Control Perform
Control Control Risk
Resouces Responses
Scope Schedule

Initiatin Closing Control

g Risks

Executin
g

Develop Direct & Manage Monitor and Perform

Develop Close
Project manage Project Control Integrated
INTEGRATION Charter
P.M. Plan Project Work Knowledge Project Work Change Control
Project or Phase

67
I Gruppi di Processo - il flusso dei
processi
VARIAZIONE
OBIETTIVI
DEL
SI
PROGETTO
INIZIO FATTI-
BILE? PIANIFICAZIONE

NO

ANNULLAMEN
TO

ESECUZIONE Sistema di
Project
RIPIANIFICAZIONE
Management MONITORAGGIO

CAMBIAMENTI
IN CORSO SI
D’OPERA NO NO
SI
OK? CONTROLLO FINE? CHIUSURA

68
Project Management
Deliverables

69
Initiating Process
Group
Gruppo dei Processi di Avvio

Processi effettuati per definire un

nuovo progetto o una nuova fase di
un progetto esistente

Attività: Principali deliverables:

• Definire l’ambito iniziale • Project Charter
• Impegnare le risorse finanziarie • Registro degli Stakeholder
• Identificare gli Stakeholder
• Individuare e formalizzare il Project Manager

70
Initiating Process
Group
Passo 1 : Analisi esigenze/fattibilità Passo 2 : Decisione

Passo 3 : Project Charter - Ufficializzazione del progetto

71
Planning Process
Group
Gruppo dei Processi di Pianificazione
Processi effettuati per determinare
l’ambito totale dell’impegno, definire e
perfezionare gli obiettivi e sviluppare una
serie di azioni necessarie a raggiungerli.

Attività: Deliverables:
• Sviluppare il Project Management Plan • Project Management Plan
• Produrre la documentazione di progetto • Documenti di progetto relativi
• Ripianificare a seguito di change a scope, tempi, costi,
qualità, comunicazione,
rischi, approvvigionamento.

72
Planning Process icazione

Group Passo 1 : WBS - Cosa si deve fare ? Passo 2 : OBS - Chi sono i responsabili ?
1 OBS progetto

1.1 1.2 1.3 Uff. Gare Uff. Acquisti Sub-suppliers Uff. Tecnico

1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.3.1 1.3.2 Ditta X Ditta Y Ditta Z

Passo 4 : Network – Logica di progetto Passo 3 : RAM – Assegnazione responsabilità

WBS - Cena di
gaa
l
Organzizazo
ine Acqus
iti Preparazo
ine

Inviti Scetla sala Scetla menù Personae

l Cibi Bevande Vetovagie
l Fiori Saa
l Cucn
ia Cotura Servizio

Resp. Progetto
Dott. Galante

Segreteria
Sig.a Salvi

Ufficio P.R.
D.ssa Paoli

Squadra Cucina
1° Chef

Ufficio Servizi
Sig. Ulivi

Impresa di Trasporto

Squadra Camerieri

Passo 5 : Diagr. di Gantt – Master Quando?

BASELINE
Diagr. di Gantt - Dettaglio Passo 6 : Piano delle risorse Passo 7 : Piano dei costi

Attività 1
Attività 2
Attività 3
Attività 4
Attività 5

73
Pianificazione delle
Risorse
Passo 1: individuazione disponibilità Passo 2: analisi risorse necessarie

Passo 3: calcolo carico risorse

e analisi sovraccarico e sottocarico

74
Pianificazione dei
Costi Passo 2: attribuzione costi ad attività
Passo 1: identificazione costi risorse
e materiali
costi

Passo 3: calcolo budget e curva ad S

dei costi

T inizio tempo
T fine

75
Executing Process
Group
Gruppo di processi di esecuzione
Processi eseguiti per completare il lavoro
definito nel Project Management Plan per
soddisfare le specifiche di progetto.

Attività: Principali deliverables:

• Coordinamento delle persone • Risultati previsti dal progetto
• Coordinamento delle risorse • Aggiornamenti alla documentazione
• Esecuzione delle attività di progetto • Project Communication

Durante questo gruppo di processi si impegna la maggior parte del budget di progetto

76
Monitoring & Controlling Process
Group
Gruppo di processi di monitoraggio e controllo
Processi necessari per seguire, revisionare e regolare i progressi e
le prestazioni del progetto, identificare le eventuali aree in cui sono
necessarie modifiche al piano e avviare le relative modifiche.
.

Attività:
Principali deliverables:
• Controllare le modifiche e raccomandare le
• Project Status Report
azioni correttive e preventive • Aggiornamenti della
• Monitorare le attività di progetto
• Garantire che solo le changes approvate pianificazione e della baseline
• Change Request
siano implementate.

I Processi di M&C forniscono una visione della salute del progetto e

l’individuazione delle aree maggiormente a rischio.
77
Monitoring & Controlling Process
Group Passo 2 : Approvazione degli avanzamenti

Passo 1 : Rilevazione avanzamenti Passo 3 : Verifica avanzamento

progetto

Project

Status

Repor
Passo 5 : Aggiornamento pianot Passo 4 : Correzioni
temporale ed economico a finire

Attività 1
Attività 2
Attività 3
Attività 4
Attività 5

78
Closing Process
Group
Gruppo di Processi di Chiusura
Processi eseguiti per finalizzare tutte le
attività dei processi di Project
Management Process per completare
formalmente il progetto, la fase o gli
obblighi contrattuali.

Attività: Principali deliverables:

• Verificare che tutti i processi
• Lesson Learned
siano stati completati
• Definire la chiusura formale
del progetto o della fase.

79
Closing Process
Group Passo 2 : Approvazione chiusura
Passo 1 : Rilevazione completamento
Passo 3 : Valutazione finale progetto
Certificato
chiusura
progetto

Passo 5 : Storicizzazione e Passo 4 : Ufficializzazione andamento temporale ed

memorizzazione esperienza economico finale

Attività 1
Lesso Attività 2

n Attività 3
Attività 4
Learne Attività 5

d
80
80
PMBoK Guide - 6th
edition
10 Aree di conoscenza
Project Integration Management
Project Scope Management
Project Time Management

Project Cost Management

Project Quality Management

Project Resources Management

Project Communications Management

49 processi
47 Processi
Project Risk Management

Project Procurement Management

Project Stakeholder Management

66
Guida al PMBoK 6th
edizione
SCOPE TIME COST QUALITY COMMUNI- HUMAN
RISK
PROCURE- STAKE-
CATION RESOURCES MENT HOLDER
Plan Plan
Plan Scope Plan Schedule Plan Cost Plan Quality Plan Plan HR Identify
Communication Procurements
Management Management Management Management Management Risk Stakeholder
Management Managem Management
ent
Perform Estimate Conduct Plan
Collect Define Estimate Manage Identify
Quality Communica- Resources Procurements Stakeholder
Requirements Activities Costs Assurance Activities Risk
tions Management
Perform Control
Define Sequence Control Acquire Qualitative Manage
Determine Control Procurements
Communica- Project Team Risk Analysis Stakeholder
Budget tions Engagement
Scope Activities Quality
Perform
Estimate Develop Quantitative Control
Create WBS Activity Control Project Team Risk Analysis Stakeholder
Durations Costs
Engagement
Plan
Develop Manage
Validate Monitoring & Project Team
Schedule Risk
Scope Controlling Responses
Planning Control Perform
Control Control Risk
Resouces Responses
Scope Schedule

Initiatin Closing Control

g Risks

Executin
g

Develop Direct & Manage Monitor and Perform

Develop Close
Project manage Project Control Integrated
INTEGRATION Charter
P.M. Plan Project Work Knowledge Project Work Change Control
Project or Phase

67
Professionalism: Codice Etico e PMI Ethical Decision Making Framework

R
EFERENCES
 A Guide to PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE (PMBOK® GUIDE) – Fifth Edition
 A Guide to PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE (PMBOK® GUIDE) – Sixth Edition

 Juli, T. (2011). Leadership principles for project success. Boca Raton, FL: CRC Press.

 Covey, S. (2006). The speed of trust: the one thing that changes everything.

 A. Volpe, PMP - Introduzione al Project Management

 PMI EDMF

 PMI Code of Ethics and Professional Conduct

81
www.pmi-sic.org Project Management Institute - Southern Italy Chapter ©
 GRAZIE!!

Project Management Institute - Southern Italy Chapter © 82