Introduzione al Project Management

cos’è un progetto?
approcci al Project Management
perché i progetti falliscono
le chiavi per un successo
obiettivi del Project Management

Alessandro Montanari
06/05/2013

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Ringraziamenti: disegni artistici a cura di Elisabetta Stoinich
 Struttura del corso

• Concetti Base (durata 90 min)

– Cos‟è un progetto?
– Approcci al Project Management
– Perché i progetti falliscono.
– Le chiavi del successo
– Obietivi del Project Management.
– Ruoli e responsabilità all‟interno di un progetto.

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 Obiettivi

• Chiarire il contesto nel quale nascono e si sviluppano i

progetti
• Analizzare criticamente le basi del successo e del
fallimento dei progetti
• Stabilire il perimetro delle responsabilità all‟interno di un
progetto

Elisabetta Stoinich x Gruppo i3

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Introduzione al Project Management
Concetti base
 cos’è un progetto
alla ricerca di una definizione “ecumenica”

Cosa si intende per progetto?

?
Un progetto è un impegno, limitato nel tempo,
consistente in un insieme di attività svolte e gestite al
fine di creare un prodotto, fornire un servizio, ottenere
un risultato di business,
raggiungendo obiettivi e soddisfacendo criteri di
completamento predeterminati,
entro vincoli di tempo, costo e risorse.

Tutti i progetti
– Hanno un inizio e una fine
– Utilizzano risorse (umane, finanziarie, equipaggiamenti)
– Comportano un rischio

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 cos’è un progetto
origini del nome e citazioni

Il termine deriva dal latino proiectum, participio passato del

verbo proicere, letteralmente traducibile con gettare avanti; il
che spiega anche l'assonanza etimologica dei verbi italiani
proiettare e progettare.

«Mandare avanti un progetto, come indica la derivazione della

parola significa estrarre da se un'idea in modo tale che essa
acquisti una propria autonomia e sia realizzata non soltanto
dagli sforzi di chi l'ha originata ma anche da quelli
indipendenti dal proprio Io» (Czeslaw Milosz)

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 approcci al Project Management
gli approcci più comuni

• Nel project management convivono diverse scuole di

pensiero che seguono approcci metodologici diversi tra
loro tra cui ad esempio:
– approcci “classici” basati sulla successioni di fasi predefinite
– approcci incrementali
– approcci agili
• Ciascuno di questi approcci presenta vantaggi e svantaggi
che possono consigliarne l'adozione in certi contesti di
progetto piuttosto che sconsigliarlo in altri.
• In progetti reali può essere conveniente adottare approcci
misti in funzione del contesto o della fase del progetto.
• Molti di essi fanno riferimento al PMBOK sviluppato dal
Project Management Institute.

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 approcci al Project Management
le fasi tipiche di un progetto

• Al di la dei diversi approcci utilizzabili esistono delle fasi che

accomunano buona parte dei progetti a prescindere dagli
approcci utilizzati

• Per i progetti di una dimensione non banale tipicamente la

fase di pianificazione e quella di esecuzione si trovano
all‟interno di un ciclo iterativo che prevede un monitoraggio
e controllo dei risultati prodotti
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 approcci al Project Management
progetti & processi – il ciclo di Deming

• A prescindere dalle metodologie utilizzate esiste una forte correlazione

tra le fasi centrali di un progetto ed i modelli studiati per il
miglioramento continuo della qualità
• Tra questi ultimi è molto noto il Plan
ciclo di Deming (PDCA) ideato in
Giappone degli anni „50 conosciuto
anche in molte sue varianti:
Act Do
– Plan. Pianificazione.
– Do. Esecuzione del progetto (nel caso di
progetti a vasto impatto il primo ciclo contiene il
progetto pilota) Check
– Check. Test , misurazioni e controllo, raccolta
ed analisi dei risultati e dei feedback.
– Act. Azione correttive per migliore i deliverable
e/o i processo.

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 approcci al Project Management
l‟approccio classico e il PMBOK

• Il Project Management Body of Knowledge (PMBOK) ha rappresentato a

lungo la “bibbia” del Project Management, e viene pubblicata dal
Project Management Institute, l‟organizzazione che cura anche le
certificazioni PMI.
• Il PMBOK è divenuto uno standard IEEE e costituisce l‟approccio
“classico” che descrive e racchiude al proprio interno molti elementi in
comune con le diverse metodologie di Pr.Mgt.
• Non è legato specificamente all‟ambito dei progetti informatici.

È strutturato in 9 aree di conoscenza: e in 5 macro processi:

– Ambito/Scopo – Concezione / Avviamento
– Tempi – Pianificazione / Progettazione
– Costi – Realizzazione
– Qualità – Controllo
– Risorse Umane – Rilascio / Chiusura
– Comunicazione
– Rischi
– Forniture
– Integrazione processi

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 approcci al Project Management
l‟approccio RUP/OpenUP

• L‟approccio proposto dal Rational Unified Process (RUP – OpenUP è la

versione Open) è un framework per lo sviluppo iterativo di prodotti
software che articola il progetto in cicli di sviluppo a loro volta scomposti
in fasi:
– fase iniziale (Inception) – identifica lo scopo iniziale del progetto, la
probabile architettura del sistema;
– fase di elaborazione (Elaboration) – disegna e verifica l'architettura del
sistema;
– fase di realizzazione (Construction) – produce il software con scadenze
regolari su basi incrementali dando priorità più alta ai rilasci più attesi dai
committenti;
– fase di transizione (Transition) – testa e installa il sistema nell'ambiente
di produzione.
• In questo approccio ad ogni fase vengono associati una serie di
obiettivi e di deliverable (prodotti) di qualche genere. Le fasi sono
costituite a loro volta da iterazioni legate a delle scadenze concordate.

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 approcci al Project Management
l‟approccio Agile

• L‟approccio Agile è uno dei più recenti ed è specificamente pensato per

lo sviluppo di sistemi informatici di complessità non elevata. Il suo
Manifesto venne redatto nel 2001 da un gruppo di progettisti software e
guru che si sono spontaneamente riuniti nell'Agile Alliance.
• I principi su cui si basa una metodologia leggera che segua i punti indicati
dall'Agile Manifesto, sono solo quattro:
1.le persone e le interazioni vengono prima dei processi e degli
strumenti (le relazioni e la comunicazione tra le parti sono la miglior
risorsa del progetto);
2.è più importante avere software funzionante che
documentazione (bisogna rilasciare nuove versioni del software ad
intervalli frequenti, e bisogna mantenere il codice semplice e avanzato
tecnicamente, riducendo la documentazione al minimo
indispensabile);
3.bisogna collaborare con i clienti al di là del contratto (la
collaborazione diretta offre risultati migliori dei rapporti contrattuali);
4.bisogna essere pronti a rispondere ai cambiamenti più che aderire
al progetto (quindi il team di sviluppo dovrebbe essere autorizzato a
suggerire modifiche al progetto in ogni momento).
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 perché i progetti falliscono
le cause più ricorrenti dei fallimenti

Quali sono le cause più comuni dei fallimenti dei progetti?

?
problemi di architettura e compatibilità
errori cruciali di metodo e/o di processo
aspettative del cliente non gestite bene o disattese
problemi di staff
stime eseguite male
instabilità e/o inconsistenza della pianificazione

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 perché i progetti falliscono
problemi di architettura e compatibilità

utilizzo di software
beta come parte
della soluzione

riutilizzo di
software che non utilizzo di
potrà mai componenti
progetti
funzionare fuori dal sviluppate da
contesto originale bacati fin
dalle “cantinari”
premesse

soluzione costruita con

riutilizzo di una
l‟assemblaggio di componenti
soluzione senza
eterogenee (“best of breed”)
considerarne le
non compatibili
performance
architetturalmente

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 perché i progetti falliscono
errori cruciali di metodo/processo

Assenza/insufficienza
dei requisiti di
riutilizzo inappropriato di
massima
architetture e/o codice

assenza di un
piano di progetti non
progetto assenza di sistemi
gestiti negli
separati per i test
aspetti e per il collaudo
fondamentali (accettazione)

aggiornamento del
piano confuso con la
consuntivazione, nessun processo in
nessuna gestione della atto di gestione o
„stima a finire‟ e/o mitigazione dei
assenza o insufficiente rischi
dell‟Earned Value controllo dello scopo e
delle change request

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 perché i progetti falliscono
aspettative del Cliente non gestite bene

Obiettivi non chiari strategia o relazioni

(non “SMART”) fin inadeguate verso il
dall‟inizio management del
Cliente

aspettative
assenza di regolari
del Cliente
rapporti di assenza di gestione
avanzamento e
non gestite
bene delle variazioni di
riunioni SAL scopo rispetto ai
requisiti concordati

assenza di scarsa reattività e

documentazione proattività verso la
sulle decisioni gestione dei
prese nelle riunioni problemi/rischi
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 perché i progetti falliscono
problemi di staff

assenza o
inadeguatezza Project Manager
dell‟Account Manager inesperto o nuovo
per l‟Azienda

progetti
nessun supporto
non staffati staff del progetto senza
amministrativo
adeguata- adeguata esperienza o
adeguato al
mente addestramento sulla
progetto
tecnologia e/o
metodologia utilizzata

mancanza o carenza di mancanza o carenza

una figura di supporto di una figura di
architetturale al supporto funzionale
progetto al progetto

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 perché i progetti falliscono
stime eseguite male

offerta senza un
documento di
requisiti (Allegato assenza dell‟uso
Tecnico) adeguato progetti delle best practices
stimati e/o di adeguate
male metriche di stima

stime non assenza o carenza di

riviste/discusse con il metodologia – tasks
Management sovrapposti o
mancanti

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 perché i progetti falliscono
instabilità e consistenza della pianificazione

• L‟instabilità e/o la inconsistenza della pianificazione costituiscono una

delle cause più rilevanti del fallimento dei progetti
• Vi sono almeno 3 buone ragioni per valutare attentamente modifiche
drastiche o frequenti alla pianificazione di un progetto complesso:
– extra effort di abbrivio: interrompere frequentemente i task con altri di
priorità più elevata porta a consumare molto più effort per l‟effetto di abbrivio
presente nelle attività di progettazione/sviluppo (se un‟automobile si ferma e
riparte più volte, per fare lo stesso percorso consuma molto più carburante
che non mantenendo la velocità di crociera).
– inconsistenza dei rilasci: se si decide di cambiare il semiasse nella release
2.0 dell‟auto (es. perché se ne vuole progettare uno più robusto) ciò impatta
sull‟albero di trasmissione e sulle ruote che devono essere adeguati e
riprogettati; se si decide che la riprogettazione della ruota diventa più
importante di quella del semiasse (es. per adeguarla ad un nuovo tipo di
pneumatico) e si interrompe a metà il task di progettazione del semiasse, c‟è
la possibilità che la nuova ruota 2.0 (pensata inizialmente per il semiasse 2.0)
non sia più compatibile con il semiasse 1.0 e la macchina non funzionerà.
Peggio ancora se si include nel rilascio il semiasse “draft”.
– perdita di motivazione/produttività: se le date di rilascio (per perdite di effort
dovute ai punti precedenti) perdono di credibilità, non funzionano più come
pungolo per il team, producendo perdite di motivazione e produttività.

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 perché i progetti falliscono
una definizione del Project Management

Cosa si intende per Project Management?

?
« Se qualcosa può andare storto, lo farà. »
(Legge di Murphy).

Con un po' di ironia si potrebbe considerare il Project

Management come la risposta scientifica alla Legge di
Murphy

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 perché i progetti falliscono
le conseguenze di un fallimento

Profit / Loss Iceberg

PERDITE
SECCHE

EROSIONI
DI MARGINE

CLIENTI
E MANAGER
“RADIOATTIVI”

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 le chiavi per un successo
i fattori di successo più importanti

Quali sono i fattori di successo più importanti dei progetti?

mandato forte da parte del committente
appropriata definizione degli obiettivi

?
allineamento tra gli obiettivi del progetto e gli obiettivi di business
chiara definizione delle priorità
requisiti chiari e stabili, deliverable ben definiti
definizione chiara dei criteri di accettazione dei deliverable
stima iniziale il più possibile accurata e realistica
buona pianificazione iniziale
staffing adeguato con skill all‟altezza
responsabilità e ruoli ben definiti
metodologia efficace
buona tecnica di controllo del progetto
processi robusti supportati da strumenti adeguati
gestione attenta delle change request
risk management proattivo
documentazione delle decisioni e tracking delle azioni
comunicazione efficace tra tutti gli attori coinvolti
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 le chiavi per un successo
obiettivi S.M.A.R.T.

• È fondamentale che gli obiettivi del progetto siano definiti fin dall‟inizio nel
modo migliore in funzione dei risultati da raggiungere necessari al
conseguimento dei benefici attesi dai committenti.
• La verifica della bontà degli obiettivi la si ottiene confrontandoli con i
requisiti indicati dall'acrostico SMART:

S • Specifico/Semplice (ossia ben definito e chiaramente

comprensibile)

M • Misurabile (in termini quantitativi o per lo meno oggettivamente

valutabile) nella sua raggiungibilità

A
• Accettabile (nel senso di "considerato raggiungibile" dalle
persone coinvolte nel progetto)
• Rilevante (ossia importante per il committente, al punto di
R affidare un mandato chiaro e forte a coloro che hanno
responsabilità nel progetto)
T • Tempificato/Tracciabile (nel senso che deve essere
conseguito entro una data certa e poter essere tracciato nel
suo avanzamento)
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 le chiavi per un successo
le priorità

• Sono imprescindibili dagli obiettivi fissati nel Contratto

• Sono connaturate alle aspettative del Cliente e/o dello Sponsor
• Abilitano lo staff ad interpretare correttamente lo spirito del progetto

• Costituiscono una guida costante per il

Project Manager e tutto lo staff del progetto
nell‟adozione delle decisioni
• l‟aderenza (documentata) alle priorità
concordate favorisce la fase di
accettazione

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 le chiavi per un successo
accuratezza della stima

• Una delle chiavi più importanti del successo di un progetto è costituito

dall‟accuratezza e dal realismo della stima iniziale
• È fondamentale la comprensione del conflitto di interessi esistente
tra la componente commerciale e la componente tecnica: un
progetto può anche essere “venduto” sottocosto ma non per questo la
stima interna deve variare in funzione delle necessità commerciali
• La stima deve essere un esercizio svolto in modo oggettivo in
condizioni appropriate:
– completezza e stabilità dei requisiti
– esperienza del team di stima sugli skill richiesti dal progetto
– più stime indipendenti per i progetti più complessi o nel caso di progetti
“fuori dal seminato”
– metodologia di stima adeguata al progetto

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 le chiavi per un successo
il cono di incertezza

• La stima dell‟effort (o dei costi) necessari alla realizzazione di un progetto

non sono “scolpite nel marmo”: varia e diviene più precisa man mano che
il progetto procede nella definizione dei requisiti ma anche durante la
realizzazione via via che vengono ridotti i rischi introdotti dai cambiamenti.
• Gli intervalli in cui viene
costo
400
racchiuso il cono di 350
incertezza variano 300
tipicamente tra 4 volte e 250 stima
¼ della stima iniziale 200
sovrastima

• Il ricalcolo della “stima a 150

sottostima

finire” deve costituire una 100

attività di routine del 50
Project Manager 0 tempo

• L‟imprecisione iniziale della stima tipicamente è legata a:

– imprecisione dei requisiti iniziali
– inesperienza degli estimatori
– lontananza di qualche ambito del progetto dal proprio campo di esperienza
– introduzione di rilevanti cambiamenti non riconosciuti come tali durante la
realizzazione del progetto
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 le chiavi per un successo
il POLDAT – l‟esagono della trasformazione

• Il POLDAT è uno strumento introdotto dalla metodologia Catalyst® di CSC e

costituisce uno strumento molto efficace in fase di definizione dei requisiti
• Aiuta a inquadrare molto efficacemente nelle sue
diverse dimensioni il perimetro della trasformazione
quali processi sono richiesti?
con cui il progetto deve misurarsi come saranno articolati per
raggiungere gli obiettivi di business?
dove verranno
localizzati questi Business chi coinvolgerà
processi? questi processi?
• Per ogni dimensione Process
occorre individuare ciò Location
che è dentro e ciò che è Organisation
fuori dallo scopo del
Application
progetto Data

• Senza un perimetro ben

quali informazioni
definito per definizione quali funzionalità Technology
veicoleranno
implementeranno
non si potranno mai questi processi? questi processi?
definire i criteri per il
completamento di un
progetto
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 obiettivi del Project Management
obiettivi principali

• Definire e gestire lo scopo del progetto

• Completare „una serie di piccoli successi‟
• Anticipare e gestire il cambiamento
• Gestire il Triangolo dei Vincoli
• Soddisfare le aspettative
• Gestire l‟Accettazione
• Focalizzare l‟assetto del progetto

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 obiettivi del Project Management
definire e gestire lo scopo del Progetto

• Assicurarsi che lo scopo definito sia:

– chiaro e non ambiguo
– condiviso
• Ciò minimizza il rischio di lavorare su ciò che è
irrilevante per il cliente e viceversa
• Qualsiasi cosa che impatta formalmente sul contratto è
automaticamente soggetto ad una change request
• Usare il POLDAT (l‟esagono del cambiamento) per
definire lo scopo
• Lo scopo del progetto deve essere definito nell‟Allegato
Tecnico

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 obiettivi del Project Management
completare una „serie di piccoli successi‟

• Dimostrare progressi visibili

– con il cliente
– con il team
• Dare priorità al completamento di deliverable
visibili/dimostrabili correlati all‟avanzamento del
progetto
• Puntare a completare deliverable significativi (visibili e
mostrabili al cliente) ad ogni riunione di avanzamento
lavori
• “Build a Little, Test a Little”

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 obiettivi del Project Management
anticipare e gestire il cambiamento
• Il credito dei clienti si costruisce con i primi risultati (le prime
impressioni sono quelle che determinano maggiormente la propria
credibilità)
• I clienti sono facilmente soggetti a cambi di direzione in reazione ad
eventi esterni
• Il progetto deve essere reattivo
– altrimenti il cliente tenderà a rifiutare i deliverable
• ma la reattività deve essere controllata
– altrimenti lo scopo del progetto rischia di
perdere coerenza
• e le ragioni delle change request devono
essere chiaramente comunicate e
documentate
– altrimenti a posteriori il progetto apparirà
deviare dalla propria direzione senza motivo
– e di sicuro il cliente si rifiuterà di riconoscerli
come extra effort a proprio carico Elisabetta Stoinich x Gruppo i3

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 obiettivi del Project Management
gestire il Triangolo dei Vincoli
• Il Triangolo rappresenta i tipici vincoli
esistenti di un qualsiasi progetto:
– incrementare lo scopo comporta quasi sempre
aumentare i tempi e i costi/risorse del progetto
– ridurre i tempi necessita di costi più alti
(maggiori risorse) e/o uno scopo più ristretto
– un budget inferiore (minori risorse) richiede
tempi più lunghi e/o una riduzione dello scopo
• Durante l‟esecuzione
– tutti i membri del team di progetto dovrebbero conoscere le priorità
attribuite a ciascuno dei tre vincoli
– ogni decisione nel progetto dovrebbe essere sempre considerata alla
luce della sua coerenza e del suo impatto su queste priorità
• Riflettere attentamente su:
– Quali sono stati gli eventi rilevanti che hanno spinto il cliente a richiedere
questo lavoro? (Dovrebbe essere stati descritti nel paragrafo riguardante
il contesto di business del Capitolato di Progetto)
– Quali sono le priorità del cliente sui tempi, i costiPMeTraining
le risorse?
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 obiettivi del Project Management
soddisfare le aspettative
• lavorare e produrre in funzione della pianificazione e del budget concordati
• risultati coerenti con le aspettative del cliente sul progetto
• prodotti rilasciati e servizi che rivelino l‟applicazione delle best practice professionali nonché
performance professionali solide e pregne di competenza
• performance eticamente e legalmente ineccepibili
• consulenza a valore aggiunto nelle situazioni in cui il cliente potrebbe perdere una opportunità o
esista un approccio migliore, a prescindere che siano legate o meno allo scopo contrattuale
Cliente

Project Manager

Management Team di Progetto

• onorare gli impegni • opportunità, sfide interessanti, correttezza
• portare il progetto al successo • comunicazione aperta, onesta e diretta
• eccellenza della reputazione sul mercato • direzione chiara
• acquisire referenze positive di Clienti • partecipazione attiva al progetto con pianificazione
• mantenere buone relazioni con il Cliente sostenibile e supporto tecnico adeguato
• comprendere e ottenere gli obiettivi • riconoscimento del lavoro positivo svolto
economici del progetto • ambiente e infrastruttura adeguata al lavoro,
• rappresentare l‟azienda verso il cliente aspettative e obiettivi di produttività descritti dal
• rilasci eccellenti e professionali piano di progetto, strumenti e training adeguati per
• contribuire alla crescita del know-how i ruoli assegnati
aziendale e degli skill del team di progetto • aver fatto parte di un progetto di successo
PM Training / modulo PM01-intro v1.2/ slide 33
 obiettivi del Project Management
gestire l‟accettazione
• L‟accettazione formale del progetto non va intesa come
l‟ultimo step del progetto ma come il culmine di un processo
• Indispensabile x mettere in sicurezza il successo del progetto
• È il frutto di un percorso che implica:
– Gestione delle aspettative
– Demo / Workshop
– Riunioni avanzamento lavori / Review
– Laboratori e prototipazioni
– Training
– Testing Elisabetta Stoinich x Gruppo i3

• Definire i criteri di accettazione dei deliverable al più presto

• Nei contratti privilegiare i criteri di accettazione impliciti
• Gestire e tracciare i rilasci dei deliverable
• Se i processi vengono applicati correttamente si minimizza il
rischio che non venga firmata l‟accettazione
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 obiettivi del Project Management
focalizzare l‟assetto del progetto

Scopo
• è ancora riflesso nel lavoro del progetto? check Scopo
Aspettative e aspettative
• stiamo ancora lavorando perché siano raggiunte?

Pianificazione – Ripianificazione
• corrisponde ancora al lavoro in corso?
• è la migliore strada per il successo del progetto?
check
check / report Piano
su Problemi, Rischi,
Problemi, Rischi, Cambiamenti Cambiamenti
• vengono ancora gestiti correttamente?
Report
• sono sintetici, accurati e costituiscono una base
appropriata per prendere decisioni corrette?

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L’INNOVAZIONE AL SERVIZIO DEL BUSINESS