DIPARTIMENTO

DI ENERGETICA
“SERGIO STECCO”

IL PROJECT MANAGEMENT

Prof. Ing. Mario Tucci

DIPARTIMENTO
DI ENERGETICA
“SERGIO STECCO”

SOMMARIO

Definizioni, ambito e obiettivi del PM

Forme organizzative del PM

Il processo di pianificazione e controllo dei progetti

Strumenti di pianificazione, PBS, WP, RAM

Tecniche reticolari, PERT, CPM

Budget e classificazione dei costi nella gestione dei progetti

Parametri per la stima dell’avanzamento e della maturazione
dei costi e dei ricavi

M. Tucci 2
 DIPARTIMENTO
DI ENERGETICA
“SERGIO STECCO”

BIBLIOGRAFIA

R.D. Archibald, Project Management, Franco Angeli, Milano, 1997

G. Rossi, Project Management. Le tecniche di gestione dei progetti,
ISEDI, Torino

J.R. Turner, The Handbook of Project-Based Management, McGraw-
Hill, N.Y.

F. Caron, A. Corso, F. Guarrella, Project Management in Progress,
Franco Angeli, Milano.

P. Manzoni, Multi Project Management MPM, Franco Angeli, Milano.

G. Iacono, Gestire i risfchi di progetto, Franco Angeli, Milano.

M. Tucci 3

DIPARTIMENTO
DI ENERGETICA
“SERGIO STECCO”

Definizioni, obiettivi

Progetto: processo unico con orizzonte temporale

finito, formato da più attività interdipendenti che
devono essere schedulate e monitorate per
soddisfare a stretti vincoli di tempo, costo.

Goal oriented, con risorse che alla fine del

progetto ritornano alle loro funzioni o occupazioni

M. Tucci 4
 DIPARTIMENTO
DI ENERGETICA
“SERGIO STECCO”

Categorie di Progetti

Fornitura di prodotti o di servizi

ricerca, sviluppo e engineering

costruzione di impianti e attrezzature

implementazione di sistemi informativi

iniziative di management

manutenzione di sistemi complessi

organizzazione di eventi

M. Tucci 5

DIPARTIMENTO
DI ENERGETICA
Necessità di metodologie
“SERGIO STECCO”
sistematiche nella gestione dei grandi
progetti

difficoltà nella gestione della complessità

allungamento dei tempi di realizzazione

crescita incontrollata della spesa
- Concorde (6 anni diventati 15, 100 milioni di sterline diventati 400)
- Opera House a Sidney (progetto del 1976, investimento previsto di 6
milioni di dollari australiani, diventati 100)

necessità di strumenti sofisticati di Project Management (PM)

società di consulenza specializzate nel gestire la realizzazione di un
progetto complesso

negli USA il 50% delle opere pubbliche nel campo dei trasporti è affidato
a società specializzate a fronte di un compenso pari al
2-3% dell’investimento complessivo
M. Tucci 6
 DIPARTIMENTO
DI ENERGETICA
“SERGIO STECCO”
TRIADE CONCETTUALE DEL PM
secondo Archibald

Esplicitazione delle responsabilità per

l’integrazione dei singoli apporti al progetto

A.D; direzione di progetto; functional project leaders

Sistemi di pianificazione e controllo, per la
predizione e l’integrazione dei singoli apporti al
progetto

il team di progetto, come luogo di integrazione
degli sforzi di tutti i partecipanti al progetto

M. Tucci 7

DIPARTIMENTO
DI ENERGETICA
“SERGIO STECCO”

Responsabilità del PM

raggiungere gli obiettivi del progetto

individuare, definire e organizzare le responsabilità

pianificare e controllare il progetto

istituire una funzione di garanzia e controllo di qualità

valutare e dirigere l’esecuzione del progetto

controllare il progetto (costi, tempi, qualità)

budgeting, schedulazione, allocazione e coordinamento
delle risorse

verificare la rispondenza qualitativa e quantitativa del
risultato alle specifiche del cliente (contatti con il cliente)

risolvere i conflitti, attivare le misure correttive, ...
M. Tucci 8
 DIPARTIMENTO
DI ENERGETICA
“SERGIO STECCO” Forme di organizzazione nel
PM

per funzioni

a matrice (funzioni/progetti)

necessaria soprattutto in un ambito multiprogetto

problema dei due “capi”

per progetti Per funzioni A matrice Per progetti

100%
che lavorano nell’unità
% dei partecipanti

di provenienza

Matrice debole Matrice forte

0%
Tempo Tempo Project
Nessun parziale pieno manager Project Team
coordinatore tempo office separato
coordinatore pieno

M. Tucci Fonte: Youker

9

DIPARTIMENTO
DI ENERGETICA
“SERGIO STECCO”

La pianificazione di progetto

Piano riassuntivo del progetto contiene:

l’ambito del progetto

gli obiettivi tecnici, economici etc.

il metodo (gestionale, tecnico, produzione in proprio, o acquisto);

i requisiti contrattuali sull’output

le specifiche dell’output

le scadenze

le risorse necessarie (in prima approssimazione)

i partecipanti principali

i vincoli finanziari e i problemi potenziali

le arie di rischio

M. Tucci Fonte: Archibald 10

 DIPARTIMENTO
DI ENERGETICA
“SERGIO STECCO” Flusso di pianificazione e controllo
Definizione della PBS

Disaggregazione del
PBS in WP e attività

Matrice compito/responsabili

Relazione di precedenza
fra le attività

Trade-off
durata attività/allocazione risorse

Riallocazione risorse
CPM Verifica durata progetto
al progetto

Verifica compatibilità
fabbisogno/disponibilità risorse
Scostamento valori
effettivi/pianificati
Esecuzione del piano
Rielaborato da Caron, Corso, Guarella
M. Tucci 11
Reposting

DIPARTIMENTO
DI ENERGETICA
“SERGIO STECCO” Strumenti di pianificazione
e controllo

Project Breakdown Structure (o Work Breakdown

Structure ex MIL-HDBK 881)

Work Control Packages (definizione dei compiti)

Responsibility Assignment Matrix (matrice
compiti/responsabilità)

Programmazione reticolare: Pert, CPM

Livellamento delle risorse

Strumenti di controllo

Misurazioni di prestazioni

M. Tucci 12
 DIPARTIMENTO
DI ENERGETICA
“SERGIO STECCO”

Project breakdown structure

Rappresentazione sistematica, analitica e gerarchica a più

livelli del progetto a partire dal prodotto (risultato materiale
o immateriale del progetto) per arrivare ai processi per la
realizzazione delle singole parti.

E’ l’incrocio fra la struttura del prodotto e quella dei
processi di sviluppo del prodotto

Ogni singolo item finale deve essere scomposto nei
principali compiti che devono essere eseguiti dalle singole
funzioni

Deve essere possibilmente sviluppata in team

M. Tucci 13

DIPARTIMENTO
DI ENERGETICA
“SERGIO STECCO”

Fasi dello sviluppo di una WBS

Conceptual
Studies Phases in the WBS Process
Program
Proposed Approval
Program
W BS(s) Definition &
Proposed
Program Risk Reduction
WBS(s)
Proposed/ Development
Approved
Program
W BS(s) Approved
Program Production
WBS(s)
Approved
#1 Contract
WBS and Program
Extension #1 Contract WBS(s)
WBS and
#2 Contract Extension
WBS and #1 Contract
Extension #2 Contract
W BS and WBS and
Extension Extension
Other
Contract(s) #2 Contract
if any Other WBS and
Contract(s) Extension
if any
Other
Contract(s)
if any

Study Phases Program Acquisition Phases

M. Tucci 14
 DIPARTIMENTO
DI ENERGETICA
“SERGIO STECCO” WBS multilivello
PRIME MISSION SYSTEM
1 2 3 4
AIRCRAFT SYSTEM
AIR VEHICLE
AIRFRAME
PROPULSION
AIR VEHICLE APPLICATIONS S/W
AIR VEHICLE SYSTEM S/W FIRE CONTROL SUBSYSTEM
COMMUNICATIONS/IDENTIFICATION 1(3) 2(4) 3(5) 4(6) 5(7)
NAVIGATION/GUIDANCE FIRE CONTROL
CENTRAL COMPUTER RADAR
FIRE CONTROL ELECTRONIC SUBSYSTEM 1...n (SPECIFY NAMES)
. RADAR APPLICATIONS S/W
. BUILD 1
ETC. CSCI 1...n
SYSTEMS ENGINEERING/PROGRAM MANAGEMENT CSCI TO CSCI INTEG. AND CHKOUT
SYSTEMS ENGINEERING BUILD 2...n
AIRCREW TRAINING DEVICE PROGRAM MANAGEMENT CSCI 1...n
1(4) 2(5) 3(6) SYSTEM TEST AND EVALUATION CSCI TO CSCI INTEG. AND CHKOUT
AIRCREW TRAINING DEVICE (ATD) DEVELOPMENT TEST AND EVALUATION RADAR APPLICATIONS S/W INTEG., ASSEMBLY, TEST AND CH
ATD EQUIPMENT OPERATIONAL TEST AND EVALUATION RADAR SYSTEM S/W
STUDENT STATION . BUILD 1
INSTRUCTOR OPERATOR STATION . CSCI 1...n
COMPUTER SYSTEM ETC. CSCI TO CSCI INTEG. AND CHKOUT
VISUAL SYSTEM TRAINING BUILD 2...n
MOTION SYSTEM EQUIPMENT CSCI 1...n
DRLMS SYSTEM CLASSROOM EQUIPMENT CSCI TO CSCI INTEG. AND CHKOUT
. COMPUTER BASED INSTRUCTION SYSTEM RADAR SYSTEM S/W INTEGRATION ASSEMBLY, TEST AND CH
. AIRCREW TRAINING DEVICE (ATD) RADAR INTEGRATION, ASSEMBLY, TEST AND CHKOUT
ETC. PLATFORM INTEGRATION
SYSTEMS ENGINEERING/PROGRAM MANAGEMENT . SYSTEMS ENGINEERING/PROGRAM MANAGEMENT
SYSTEM TEST AND EVALUATION ETC. SYSTEM TEST AND EVALUATION
TRAINING SERVICES TRAINING
DATA FACILITIES DATA
PECULIAR SUPPORT EQUIPMENT PECULIAR SUPPORT EQUIPMENT PECULIAR SUPPORT EQUIPMENT
COMMON SUPPORT EQUIPMENT TEST AND MEASUREMENT EQUIPMENT COMMON SUPPORT EQUIPMENT
OPERATIONAL/SITE ACTIVATION SUPPORT AND HANDLING EQUIPMENT INITIAL SPARES AND REPAIR PARTS
INITIAL SPARES AND REPAIR PARTS COMMON SUPPORT EQUIPMENT
OPERATIONAL/SITE ACTIVATION
INITIAL SPARES AND REPAIR PARTS
NOTES: 1. WBS LEVELS IN PARENTHESES INDICATE RELATIVITY TO PRIME MISSION SYSTEM (PMS).
2. LEVEL 2 ELEMENTS (SYSTEM ENGINEERING/PROGRAM MANAGEMENT, SYSTEM TEST AND
EVALUATION, ETC.) FOR SUBSYSTEMS OF THE PMS ARE CONTAINED IN (I.E., ARE
SUBELEMENTS OF) THE SUBSYSTEM ELEMENT-NOT THE PMS LEVEL 2 ELEMENT.
3. PLACEMENT OF THE SUBSYSTEM IN THE PROGRAM WORK BREAKDOWN STRUCTURE IS
RELATIVE TO ITS WBS BREAKOUT FOR CONTRACT APPLICATION.

M. Tucci 15
Figure 2-4: Work Breakdown Structure Matrix (Contract WBS)

DIPARTIMENTO

Work Control Packages

DI ENERGETICA
“SERGIO STECCO”

(definizione dei compiti)

Si trovano al livello più basso della PBS

Possono essere appalti esterni o compiti interni
affidati ad un functional project leader

Devono avere durata breve e costo piccolo in
confronto all’intero progetto

Sono l’unità contabile del progetto

Sono definiti attraverso gli statement of work

M. Tucci Fonte: Archibald 16

 DIPARTIMENTO
DI ENERGETICA
“SERGIO STECCO”

Tipi di compiti

Compiti di progettazione/sviluppo

Compiti di produzione

Compiti di installazione

Compiti di approvvigionamento

Compiti di management

 Compiti facilmente identificabili

 Compiti indiretti
 Compiti proporzionali ad altri
M. Tucci Fonte: Archibald 17

DIPARTIMENTO
Matrice compiti/responsabilità
DI ENERGETICA
“SERGIO STECCO”
Responsibility Assignment Matrix
Responsabilità
Operazioni in cantiere

Software applicativo
Project Manager

Pianificazione

Engineering
Marketing

etc.

Project break down structure

Livello
1 2 3 4 5
Progetto di una nuova centrale telefonica
Sistema elettronico di commutazione
Specifiche di sistema
-
Progettazione
-
Produzione I
Ordinativi C W
Fabbricazione dei componenti fabbrica
Spedizione del materiale N N W
Approntamento del materiale, in cantiere N N W
Installazione I
Approntamento dell'area N N W
Inventario del materiale in cantiere N W W
Montaggio del materiale N W N
Montaggio dei dispositivi periferici W
Test dei collegamenti in fibra ottica W Fonte: Archibald
-
Legenda:
W Effettua il lavoro
C Va consultato
A Va interpellato
M. Tucci N Va informato 18
I Ha la responsabilità per l'integrazione dei singoli apporti
 DIPARTIMENTO
DI ENERGETICA
“SERGIO STECCO”

Incrocio fra PBS e OBS

Contract Work
Breakdown Structure

Level 1 Fire
Control
Note: This example depicts
a functional organization. It
could as easily be any other
type of organizational structure. Level 2 Radar Training

Functional
Organization Receiver
Level 3 Antenna
Group

Sidelobe Applications
Receiver
Canceller S/W

Mechanical Cost
Design Account

Electrical Cost
Design Account Work Packages

Drafting/ Cost
Checking Account
M. Tucci 19

DIPARTIMENTO
DI ENERGETICA
“SERGIO STECCO”
Fire Control Contract Work Breakdown
Level 1
Structure

Level 2 Radar Training

Level 3 Receiver Antenna

Group
Functional
Organization
Sidelobe Applications
Level 4 Receiver S/W
Canceller

CSCI 1 CSCI 2 CSCI 3

Requirements
S/W Quality Cost Analysis
(Job Code XXX.SW _)
Assurance Account
Design
(Job Co de XXX.S W _)
S/W Cost
Engineering Account Work Packages
Code & Test
S/W Config. Cost (Job Code XXX.S W _)
Control Account Integration
& Test
(Job Code XXX.SW _)

M. Tucci Figure 3-5: Linkage Between Contractor WBS and Contractor Management Systems
20
 DIPARTIMENTO
DI ENERGETICA
“SERGIO STECCO”

Interfacce e milestones

Interfacce di progetto: interazione fra le varie fasi e le

varie responsabilità funzionali

Eventi di interfaccia: momento di realizzazione
dell’interazione

Milestones: punti intermedi di controllo per valutare lo
stato di avanzamento globale

I milestones possono essere anche eventi di interfaccia

M. Tucci 21

DIPARTIMENTO
DI ENERGETICA
“SERGIO STECCO”

Eventi

“Un evento è un accadimento che segna l’inizio o il

completamento di uno o più compiti o attività”

E’ caratterizzato da tutte o alcune delle seguenti:

data schedulata: stabilita e accettata

data prevista: prevista allo stato attuale

ultima data consentita: per non influire sul progetto

data auspicata: desiderata

data stabilita: impegno formale del management

data effettiva: i cui l’evento si è verificato

M. Tucci Fonte: Archibald 22

 DIPARTIMENTO

Diagrammi di Gantt e pianificazione

DI ENERGETICA
“SERGIO STECCO”

reticolare (pert/cpm)

Per passare da una rappresentazione del progetto di tipo

gerarchico strutturale ad una temporale di usa il diagramma di
Gannt

M. Tucci 23

DIPARTIMENTO
DI ENERGETICA
“SERGIO STECCO”

Rappresentazione reticolare

Eventi: inizio o fine di una attività

Attività: compiti o azioni di durata determinata

Dipendenze: vincoli logici fra eventi e attività

Modalità di rappresentazione:
 AOA: activity on arc network (solitamente Pert e CPM)
 AON: activity on node network (PDM precedence diagram method)

PDM permette vincoli temporali del tipo inizio-inizio, fine-fine, inizio-fine oltre che fine-
inizio come Pert e CPM
M. Tucci 24
 DIPARTIMENTO
DI ENERGETICA
“SERGIO STECCO” Confronto fra AOA e AON
AOA AON

S T U
1 2 3 4 S T U

S
1 S
U
3 4
U

2 T T

1 S U 4 S U

3
T V
2 T V 5

S U
S U
1 3 5

T V
T V
2 4 6

M. Tucci 25

DIPARTIMENTO
DI ENERGETICA
“SERGIO STECCO”

Critical Path Method (CPM)

Sviluppato da Kelly e Walker per la gestione della

manutenzione negli impianti chimici

Tempi stimabili con precisione a causa della
natura ripetitiva del progetto

Orientato alla gestione del percorso critico e alla
riduzione della sua durata

M. Tucci 26
 DIPARTIMENTO
DI ENERGETICA
“SERGIO STECCO” Program Evaluation and
Review Technique (PERT)

Creato per il progetto Polaris della U.S. Navy

Gestisce l’incertezza delle stime dei tempi ed è
adatto a progetti non ripetitivi

Oggigiorno di tende a confondere CPM e PERT
avendo mutuato l’uno gli elementi dell’altro

M. Tucci 27

DIPARTIMENTO

Soluzione del reticolo

DI ENERGETICA
“SERGIO STECCO”

Calcolo in avanti: vengono definiti i tempi al più presto degli eventi di

ogni attività

ES: earliest start EF: earliest finish

Calcolo a ritroso: vengono definiti i tempi al più tardi degli eventi di
ogni attività

LS: latest start LF: latest finish

Vengono calcolati gli scorrimenti (slack) come LS-ES=LF-EF

Viene individuato il percorso critico (critical path) formato dalle
attività con scorrimento nullo

Le attività fuori dal percorso critico possono avere scorrimento
vincolato o libero se condizionano a meno lo scorrimento delle altre
attività

M. Tucci 28
 DIPARTIMENTO
DI ENERGETICA Esempio di reticolo:
“SERGIO STECCO”
Costruzione di un ospedale

Attività Relazioni Durata

1 Selezione del personale medico 12
e amministrativo
2 Selezione del sito e 9
3 Selezione fornitori attrezzature 1 10
4 Progettazione strutture 2 10
5 Progettazione servizi 2 24
6 Selezione altro personale 1 10
(sicurezza, supporto,
manutenzione)
7 Approvvigionamento materiali ed 3 35
attrezzature
8 Attività di costruzione 4 40
9 Sistema informativo 1 15
10 Installazione attrezzature 5,7, 4
11 Formazione del personale 6,9,10 6

M. Tucci 29

DIPARTIMENTO
DI ENERGETICA
“SERGIO STECCO”
Reticolo AON

12 9 27
48 15 63

0 1 12 12 6 22 63 11 69
2 12 14 53 10 63 63 6 69

START 12 3 22 22 7 57
FINISH
14 10 24 24 35 59

0 2 9 9 4 19 19 8 59 59 10 63
0 9 9 9 10 19 19
40 59 59 4 63

ESAct. EF
LS Dur LF
9 5 33
35 24 59

M. Tucci 30
 DIPARTIMENTO
DI ENERGETICA
“SERGIO STECCO”

Costi diretti di accelerazione (crash)

Direct cost
ATTIVITÀ Durata Costo Durata Costo Massima Costo
normale normale accelerata accelerato riduzione per settimana

1 12 120000 11 130000 1 10000

CC
2 9 500000 7 640000 2 70000 crash cost

3 10 40000 5 70000 5 6000

4 10 160000 8 200000 2 20000 NC

normal cost
5 24 1200000 14 2000000 10 80000

6 10 100000 6 160000 4 15000

7 35 5000000 25 5300000 10 30000 CT NT Time (weeks)

crash time normal time
8 40 12000000 35 1260000 5 120000
0
9 15 400000 10 525000 5 25000

10 4 100000 1 130000 3 10000

11 6 300000 5 340000 1 40000

CC - NC
Costo di accelerazione per settimana =
M. Tucci
NT - CT 31

DIPARTIMENTO
DI ENERGETICA

Costi specifici
“SERGIO STECCO”

Costi di cantiere: 80.000 per settimana

Penalità: 200.000 per settimana di ritardo nella
consegna a partire dalla settimana 65

M. Tucci 32
 DIPARTIMENTO
DI ENERGETICA

Procedura
“SERGIO STECCO”

Determinare il cammino critico

Determinare la/le attività critiche con costi settimanali di
accelerazione minori

Accelerare tali attività (anche simultaneamente) fino a che:

non possono essere ulteriormente accelerate

diviene critico un altro percorso

l’incremento di costi diretti è superiore alla riduzione dei costi specifici

Iterare la procedura fintanto che si ha convenienza

M. Tucci 33

DIPARTIMENTO
DI ENERGETICA
“SERGIO STECCO”
Esempio considerato

Tempo di completamento: 69 settimane

Costi diretti totali: 19.920.000

Costi specifici totali: 69 • 80.000 + 4 • 200.000 = 6.320.000

Costi di progetto totali: 26.240.000

Percorsi:
A 1-9-11 durata 33 durata accelerata
B 1-6-11 durata 28 durata accelerata
C 1-3-7-10-11 durata 67 durata accelerata 47
D 2-4-8-10-11 durata 69 durata accelerata 56
E 2-5-10-11 durata 43 durata accelerata

Si considerano solo accelerazioni su D,C

M. Tucci 34
 DIPARTIMENTO
DI ENERGETICA
“SERGIO STECCO”

Step 1

Ridurre l’attività 10 di 3 settimane comporta dei costi pari

a -280.000 • 3 + 10.000 • 3 = - 810.000

La durata complessiva del progetto si riduce a 66
settimane

Anche il percorso C viene ridotto a 64 settimane

I costi totali diminuiscono fino a 25.430.000

M. Tucci 35

DIPARTIMENTO
DI ENERGETICA
“SERGIO STECCO”

Step 2

Ridurre l’attività 4 di 2 settimane comporta dei costi pari a

-280.000 • 1 + 20.000 • 2 = - 320.000

La durata complessiva del progetto si riduce a 64
settimane

Il percorso C diviene critico simultaneamente a D

I costi totali diminuiscono fino a 25.110.000

M. Tucci 36
 DIPARTIMENTO
DI ENERGETICA
“SERGIO STECCO”
Step 3

E’ possibile ridurre le seguenti attività simultaneamente:

(1,2) (1,8) (3,2) (3,8) (7,2) (7,8) (11,11)

Vengono considerate le riduzioni con costo unitario totale
inferiore a 80.000 (costi specifici), da cui (3,2) e (11,11)

Si sceglie di accelerare l’attività 11 poiché ha crash cost
per settimana minore (40.000)

La durata complessiva del progetto si riduce a 63
settimane

I costi totali diminuiscono fino a 25.070.000

M. Tucci 37

DIPARTIMENTO
DI ENERGETICA
“SERGIO STECCO”

Step 4

E’ possibile ridurre (3,2) simultaneamente

La riduzione è limitata a 2 settimane (2)

La durata complessiva del progetto si riduce a 61
settimane

I costi totali diminuiscono fino a 25.062.000

M. Tucci 38
 DIPARTIMENTO
DI ENERGETICA
“SERGIO STECCO” Esempio PERT

DURATA

ATTIVITÀ PREC.
ATTIVITÀ DURATA PREC. SUCC.
a m b

1 Start 0 2, 3
1 Start 0 0 0
2 Selezione del personale amministrativo e medico 12 4, 7, 10
2 Selezione del personale amministrativo e medico 11 12 13
3 Individuazione della località 9 5, 6
3 Individuazione della località 7 8 15
4 Scelta delle attrezzature mediche 10 2 8
4 Scelta delle attrezzature mediche 5 10 15 2
5 Realizzazione dei piani definitivi di costruzione 10 3 9
5 Realizzazione dei piani definitivi di costruzione 8 9 16 3
6 Trasporto delle attrezzature per la costruzione 24 4 11
6 Trasporto delle attrezzature per la costruzione 14 25 30 4
7 Definizione dei ruoli del personale medico e non 10 2 12
7 Definizione dei ruoli del personale medico e non 6 9 18 2
8 Acquisto e trasporto delle attrezzature medicali 35 4 11
8 Acquisto e trasporto delle attrezzature medicali 25 36 41 4
9 Costruzione dell'ospedale 40 5 11
9 Costruzione dell'ospedale 35 40 45 5
10 Sviluppo del sistema informativo 15 2 12

11 Installazione delle attrezzature medicali 4 6, 8, 9 12 10 Sviluppo del sistema informativo 10 13 28 2

12 Addestramento del personale medico 6 7, 10, 11 11 Installazione delle attrezzature medicali 1 2 15 6, 8, 9

12 Addestramento del personale medico 5 6 7 7, 10, 11

Vengono assegnati 3 tempi: Distribuzione a + 4m + b

•a: ottimistico beta E (T ) =
6
•m: più probabile 2
b−a
•b: pessimistico V (T ) =  
M. Tucci a m media b
 6  39

DIPARTIMENTO
DI ENERGETICA
“SERGIO STECCO”
Reticolo risolto

1210 27
15

0 2 12 12 7 22 6312 69
12 10 6

START 12 4 22 22 8 57 FINISH
10 35

0 3 9 9 5 19 19 9 59 5911 63
9 10 40 4

9 6 33
24
M. Tucci 40
 Valutazione della distribuzione di
DIPARTIMENTO
DI ENERGETICA
“SERGIO STECCO”

probabilità della durata

DURATA

ATTIVITÀ
Valore Varianza Per il teorema del limite centrale:
atteso
1 Start 0 0

la distribuzione di probabilità del

2 Selezione del personale amministrativo e medico 12 0.11

tempo di completamento è una
3 Individuazione della località 9 1.78
normale
4 Scelta delle attrezzature mediche 10 2.78

il valore atteso del tempo di fine
al più presto è dato dalla somma
5 Realizzazione dei piani definitivi di costruzione 10 1.78
dei tempi medi delle attività
6 Trasporto delle attrezzature per la costruzione 24 7.11
critiche
7 Definizione dei ruoli del personale medico e non 10 4.00

la varianza del tempo di fine al
8 Acquisto e trasporto delle attrezzature medicali 35 7.11
più presto è data dalla somma
9 Costruzione dell'ospedale 40 2.78
delle varianze dei tempi delle
10 Sviluppo del sistema informativo 15 9.00 attività critiche
11 Installazione delle attrezzature medicali 4 5.44

12 Addestramento del personale medico 6 0.11

M. Tucci 41

DIPARTIMENTO
DI ENERGETICA
“SERGIO STECCO” Probabilità di completamento

Lunghezza del
percorso critico
Probabilità di
realizzare il
progetto in 72 Probabilità di
settimane superare 72
pari a 0.8078 settimane pari a 0.1922

72 − 69 3
z= = = 0.87
11.89 3.45

Distribuzione normale
Durata del progetto
di media = 69 settimane
e deviazione standard,
σ = 3.45 settimane
M. Tucci 42
 DIPARTIMENTO
DI ENERGETICA
“SERGIO STECCO”

Percorso critico

Distribuzione normale Lunghezza del

di media = 67 settimane percorso critico
Distribuzione normale
e deviazione standard, di media = 69 settimane
σ = 3.94 settimane e deviazione standard,
σ = 3.45 settimane

Durata del progetto

Probabilità che il percorso
Probabilità che il percorso Start-2-4-8-11-12-Finish
M. Tucci Start-3-5-9-11-12-Finish superi 69 settimane 43
si inferiore a 67 settimane

DIPARTIMENTO
DI ENERGETICA
“SERGIO STECCO”

Livellamento delle risorse

M. Tucci 44
 DIPARTIMENTO
DI ENERGETICA
“SERGIO STECCO” Il processo di pianificazione e
controllo nella organizzazione

PIANIFICAZIONE CONTROLLO COSTI

BUDGET E PREVISIONI A FINIRE
CASH-FLOW
PREVISIONE
OFFERTA E ESECUZIONE
GESTIONE DI PERFORMANCE
CONTRATTAZIONE PROGETTTI
PROGETTO DI PROGETTO
CONTROLLO
PROGRAMMAZIONE AVANZAMENTO
TEMPI E RISORSE STIMA A FINIRE

DEFINIZIONE
AZIONI
CORRETIIVE

CONSUNTIVO E
GESTIONE PIANIFICAZIONE
PIANIFICAZIONE PREVISIONE RIPIANIFICAZIONE
PROTAFOGLIO PORTAFOGLIO
MULTI-PROGETTO PROTAFOGLIO MULTI-PROGETTO
PROGETTI PROGETTI
PROGETTI

PERFORMANCE
GESTIONE PIANO
ECONOMICO-FINANZIARIE
AZIENDALE STRATEGICO
AZIENDALI

CONSUNTIVO E
GESTIONE ACQUISIZIONE E PIANIFICAZIONE ATTIVITA’ PREVISIONE
STRUTTURE ALLOCAZIONE STRUTTURE STRUTTURE STRUTTURE
PERMANENTI PERMANENTI PERMANENTI
RISORSE INTERNE PERMANENTI

M. Tucci 45

DIPARTIMENTO
DI ENERGETICA
“SERGIO STECCO”

Classificazione generale dei costi

Costi diretti

Costi diretti (proporzionali all’avanzamento dello
stato fisico del progetto)

Materiali diretti, manodopera diretta mezzi operativi

Costi specifici (non correlati all’avanzamento dello
stato fisico del progetto)

Proporzionali ai diretti (supervisione, controllo qualità)

Proporzionali all’intensità del coordinamento (azioni di
expediting per ritardi nelle forniture dei materiali)

Proporzionali alla durata (costi fissi di cantiere)

Costi indiretti (overhead)
Costi pieni
spese amministrative, contabili, commerciali
M. Tucci 46
 DIPARTIMENTO
DI ENERGETICA
“SERGIO STECCO”

BUDGET Fonte: Archibald

Budget del progetto: equivale al budget operativo di una unità organizzativa

solo che, invece di essere su base annuale ricorrente, copre tutto il progetto
fino al suo completamento; comprende:

Budget di progetto diretto: include:

costo del materiale da rivendere

costi standard di produzione

variazioni di produzione

spese di engineering

spese di installazione

spedizioni e consegne

Budget indiretto di progetto: include i costi per garanzie o penalità, gli studi di
ricerca e sviluppo, gli oneri e le commissioni per servizi vari, il costo del denaro, il
marketing e le spese amministrative in generale

Budget totale del progetto: assomma budget diretto e indiretto e include le
proiezioni degli utili lordi e netti (fissato in fase di proposta)

Riserva operativa: riserva cui attingere con mezzi formali per coprire
variazioni di spese (positive e negative) senza necessità di rebudgeting
M. Tucci 47

DIPARTIMENTO
DI ENERGETICA
“SERGIO STECCO” Struttura di costo
multidimensionale
Budget Budget Stime a Divisa Divisa
impegnato consuntivato contabilizzato liquidato lire
iniziale provvisorio finire locale forte

PREVENTIVO CONSUNTIVO NAZIONE

GRADO DI MATURAZIONE AREA GEOGRAFICA

DATO DI COSTO
ELEMENTARE

DESTINAZIONE CONTABILITA’ GENERALE

CONTABILITA’ ANALITICA WORK BREAKDOWN STRUCTURE

PIANO DEI CONTI

STR. 1 STR. 2 STR. 3 LIV. 1 LIV. 2 LIV. 3

M. Tucci 48
 DIPARTIMENTO
DI ENERGETICA
“SERGIO STECCO” Costruzione del Budget e
pianificazione dei Cost Account

Il CA è l’unità elementare del sistema, formata
dall’intersezione della WBS e dei POBS, con assegnata una
responsabilità funzionale ben definita all’interno del progetto
(presenza di un Manager)

I costi contrattati o preventivati per altra via vengono
scomposti fino ad individuare la quota di budget riservata a
ciascun CA

Ad esclusione dell’eventuale riserva, il budget calcolato sarà
investito progressivamente nel tempo in funzione della
schedulazione concordata; l’andamento temporale costituisce
la Performance Measurement Baseline rispetto alla quale
sarà misurato lo stato di avanzamento del progetto
M. Tucci 49

DIPARTIMENTO
DI ENERGETICA
“SERGIO STECCO”

Controllo del progetto

Costi budgettati del lavoro schedulato (Bcws: budgeted cost for work
scheduled): costi budgettati per il lavoro che deve essere eseguito

Costi budgettati del lavoro eseguito o valore assorbito (Bcwp: budgeted cost
for work performed o EV: earned value): costi budgettati per il lavoro
completato (earned value)

Costo effettivo per lavoro eseguito (Acwp: actual cost for work performed):
somma effettivamente spesa per il lavoro eseguito

 Scostamento della schedulazione (schedule variance): Bcwp-Bcws

 Scostamento di costo (cost variance): Bcwp-Acwp

 Costi a completare: costo rimanente per il completamento di un compito

 Costi al completamento (Eac: estimate at completion), somma di:
 costi di tutti i compiti completati
 costi sostenuti più stime dei quelli da sostenere per i compiti in corso
 costi previsti per completare tutti i compiti futuri
M. Tucci 50
 DIPARTIMENTO
DI ENERGETICA
“SERGIO STECCO” Esempio di Baseline con
indicazione del BCWS

COSTI
BCWS: Costo Di Budget
del lavoro pianificato

BASELINEI

ISTANTE DI TEMPO DI SVILUPPO

DEL PROGETTO
OSSERVAZIONE

M. Tucci 51

DIPARTIMENTO
DI ENERGETICA
“SERGIO STECCO” Actual Cost of Work Performed
ACWP

L’accounting dei costi diretti e specifici effettuato in tempo

reale delle varie voci di costo sostenute da parte dei CA
permette di tracciare, in curva singola o cumulata per
l’intero progetto, la curva del costo sostenuto (consuntivo)
fino ad un certo istante.

L’impiego di manodopera è computato nell’istante di utilizzo o
consumo

l’impiego di materie prime è computato nell’istante del prelievo a
magazzino

Le forniture sono inserite in contabilità all’atto del ricevimento della
merce

M. Tucci 52
 DIPARTIMENTO
DI ENERGETICA
“SERGIO STECCO” Esempio di consuntivo parziale
riportato sulla Baseline

BCWS: Costo Di Budget

del lavoro pianificato
COSTI
ACWP: Costo Reale
del lavoro effettuato

BASELINEI

ISTANTE DI TEMPO DI SVILUPPO

DEL PROGETTO
OSSERVAZIONE

M. Tucci 53

DIPARTIMENTO
DI ENERGETICA
“SERGIO STECCO” Controllo dell’efficienza e del
rispetto della pianificazione

Cost Variance: a parità di lavoro completato, misura lo
scostamento tra i costi di budget (BCWP) ed i costi effettivi
(ACWP) [misura le inefficienze]
CV= BCWP - ACWP

Schedule Variance: sui costi preventivi, misura il lavoro
effettivamente completato (earned value) rispetto a quello
programmato [misura i ritardi]
SV = BCWP - BCWS

BAC Budget at completion

EAC Estimate at completion
M. Tucci

VAC Variance at completion = BAC- EAC 54
 DIPARTIMENTO
DI ENERGETICA
“SERGIO STECCO”

Esempio di calcolo di CV e SV

BCWS: Costo Di Budget

del lavoro pianificato
COSTI
ACWP: Costo Reale
del lavoro effettuato

CV: Cost Variance

BASELINEI variazione rispetto ai costi pianificati
SV: Schedule Variance
variazione rispetto agli avanzamenti pianificati

BCWP: Costo di Budget

del lavoro effettuato

SV: espressa in unità di tempo

ISTANTE DI TEMPO DI SVILUPPO

DEL PROGETTO
OSSERVAZIONE

M. Tucci 55

DIPARTIMENTO
DI ENERGETICA

Parametri generali di controllo

“SERGIO STECCO”

Schedule Performance Index = BCWP / BCWS

SPI esprime lo stato di completamento delle fasi schedulate
del progetto
Cost Performance Index = BCWP / ACWP
CPI esprime l’efficienza di realizzazione del lavoro
Schedule-Cost Index = SPI • CPI
Percentage at completion = BCWP / BAC

M. Tucci 56
 DIPARTIMENTO
DI ENERGETICA
“SERGIO STECCO”

Riepilogo dei parametri definiti

EAC: Stima costo finale

Stima andamento costi a finire

BCWS: Costo Di Budget

del lavoro pianificato
COSTI Cost Variance at completion
Time Variance at completion
ACWP: Costo Reale
del lavoro effettuato

BAC: Budget al completamento

CV: Cost Variance

BASELINEI variazione rispetto ai costi pianificati
SV: Schedule Variance
variazione rispetto agli avanzamenti pianificati

BCWP: Costo di Budget

del lavoro effettuato
PC: percentage at completion

SV: espressa in unità di tempo

ISTANTE DI TEMPO DI SVILUPPO

DEL PROGETTO
OSSERVAZIONE

M. Tucci 57