Scribd
Carica
9 visualizzazioni5 pagine

Organizzazioneaziendale: Due Parole Sul Coordinamento

Caricato da

thomas.demassari
Copyright
© © All Rights Reserved
Per noi i diritti sui contenuti sono una cosa seria. Se sospetti che questo contenuto sia tuo, rivendicalo qui.
Formati disponibili
Scarica in formato PDF, TXT o leggi online su Scribd
9 visualizzazioni5 pagine

Organizzazioneaziendale: Due Parole Sul Coordinamento

Caricato da

thomas.demassari
Copyright
© © All Rights Reserved
Per noi i diritti sui contenuti sono una cosa seria. Se sospetti che questo contenuto sia tuo, rivendicalo qui.
Formati disponibili
Scarica in formato PDF, TXT o leggi online su Scribd
Sei sulla pagina 1/ 5

2023.04.

13 - L13

#organizzazioneaziendale

Due parole sul coordinamento vedi slide 2


Tutti questi strumenti di coordinamento hanno un problema di “fragilità”: quanto più
aumentiamo la dimensione del gruppo da coordinamento, maggiore è la difficoltà. Si dice
anche che non sono scalabili, ovvero all’aumentare del numero, il costo non decresce
linearmente.
Inoltre sono costose (le persone devono parlarsi face to face) e lente in un contesto stabile
In questo caso si dice che i gruppi sono localizzati, ovvero gruppi piccoli senza tutti
questi difetti elencati sopra

Gestione dei confini

Gestione del rapporto impresa-esterno


Obiettivo: preservare il nucleo tecnologico dai vincoli e dalle contingenze

Adattamento: modo che ha l’impresa per capire che le sta succendo e gestire quello che
le succede
Stiamo parlando di confini/adattamento tra processi e non tra cose (es. un’altra impresa
ha adottato un processo che potrebbe danneggiarci)

Le imprese hanno moltissimi vincoli ambientali (finanziamenti, persone, cose materiali,


informazioni/conoscenze)
In generale non è vero che la forma dei vincoli determina in modo univoco la soluzione
che l’impresa sceglie per darsi una forma per gestire quel vincolo. Inoltre, non è vero che
esiste una perfetta correlazione tra ruolo dell’organizzazione e vincoli a cui è sottoposta
(es. Istituto Superiore di Studi Sociali di Trento che deiventa università).
Le imprese hanno un loro modo di interpretare l’ambiente e un loro modo di disegnare
le strutture per rivolgersi a questo ambiente
Ci sono delle dimensioni che …chiedi/slide…

Dimensioni rilevanti
Spazio geografico (problema di vincolo: categoria chiara)
Costi di trasporto
Costi di comunicazione (in parte)
Composizine sociale del task enviroment
*Sociale = come è fatto l’insieme delle relazioni di scambio
Omogeneità/eterogeneità del task enviroment. Più il t.e. è omogeneo, minore è
l’incertezza
Stabilità/mutevolezza dei contratti. Più i contatti con il t.e. sono stabili, minore è
l’incertezza

Strutture di confine
Problema omogenità/eterogeneità
Più l’ambiente è complesso, più sono necessarie strutture dedicate a pezzi di ambienti
omogenei, secondo il principio della semplicità dei problemi da affrontare.

Con t.e. eterogenei quindi vengono divise in genere per:


Divisioni nazionali per grandi conglomerate (es. Apple Italia S.r.l.)
Segementi di clientela (es. concessionari auto e concessionari mezzi pesanti di Volvo)
diversi, ma che condividono una tecnologia comune
Unità acquisti specializzate per prodotto (es. FIAT ha due società di e-procurement
orientate ad automotive e beni indiretti)

Esempio: Safilo Group


Safilo ha individuato quattro segmenti di clientela
Far east
secondo il criterio geografico
Europe and RoW (Rest of the World)
secondo il criterio geografico
America
secondo il criterio geografico
Al suo interno sono presenti quattro unità di gestione dei mercati (USA, Canada, Latam,
Brazil), secondo il criterio della lingua parlata (es. USA e Canada) cultura (es. Latam e
Brazil)
Sport
secondo il criterio di omogeneità della clientela
Al suo interno sono presenti quattro sottounità (Ita, Canada, USA, Austria) perché sono i
quattro più grossi mercati per occhiali da sci da discesa

Quando abbiamo quindi t.e. eterogenei cerchiamo di ricondurci a t.e. omogenei. Se però
la porzione di t.e. omogeneo incontrata è superiore alla propria capacità di controllo si
attua un ulteriore suddivisione delle unità di confine.

Problema stabilità/mutevolezza
Se il segmento è stabile, si utilizzano regole perché poco costoso e semplice
Se il segmento è variabile entro una gamma, si utilizzano regole standardizzate di tipo
“se… allora” (programmi)
È presente un repertorio standard rispetto a date variaizoni
Se il segmento non è prevedibile
In questo caso le imprese usano il “decentremento decisionale” (qualcuno si assume la
responsabilità e l’onere di interpretare i desideri del clienti e tradurli in scelte di consumo)
es. personal shopper.

Schema di interpretazione dell’ambiente

Quadrante 1: confini omogenei e stabili (confini semplici)


Sono sufficiente unità funzionali omogenee all’interno e regole per l’esterno
Quadrante 2: confini eterogenei ma stabili (confini molto segmentati)
Utilizzo le unità divisionali (ad es. per area geografica)
Quadrante 3: confini omogenei ma mutevoli
Decentramento e forte carico sulle singole unità
Forte uso degli standard, ma decentramento decisionale (persone sorvegliano il
mercato, ma appena hanno deciso cosa fare si adotta uno standard)
Quadrante 4: confini eterogenei e mutevoli
Bisogna segmentare e decentrare. È il caso più rischioso

Tutta questa cosa del presidio va fatta per i clienti, competitors, fornitori…
In generale ci aspettiamo che la divisione del lavoro nelle unità di confine sia tanto più
spinta tanto più è stabile e omogeneo l’ambiente (incertezza minima). Più sale la
complessità, minore è la specializzazione:
t.e. eterogeneo: alto numero di vincoli
t.e. dinamico: alto numero di contingenze
t.e. complesso: strutture di confine molto segmentate (alto numero di vincoli e di
contingenza)

finisci slide

Potrebbero piacerti anche