Manajemen Strategik

IMPLEMENTASI STRATEGI
(ANALISIS STRATEGI DAN PEMILIHAN STRATEGI)

Kelompok 04
Nama Anggota Kelompok:
• Dwi Mustikasari 20080574004
• Rizal Dewa Almario 20080574020
• Amini Iin Tri Bekti 20080574025
• Gadha Septio M 20080574034
• Kibtianingsih 20080574069
KARAKTERISTIK DARI ANALISIS
PILIHAN STRATEGI
Analisis dan pilihan strategi melakukan
pencarian untuk menentukan tindakan
alternatif mana yang paling memungkinkan
perusahaan untuk mencapai tujuan dan
misinya. Strategi alternatif diturunkan dari visi,
misi, tujuan,
audit eksternal serta
audit internal perusahaan.
 Proses Membuat dan Memilih Strategi :

Seperangkat strategi Mengidentifikasi dan Memberikan kesempatan

alternatif harus mengevaluasi strategi terbaik bagi karyawan dan
dikembangkan alternatif secara optimal manajer

Semua partisipan dalam analisis pilihan strategi dan aktivitas pemilihan sebaiknya telah
mendapatkan informasi mengenai audit internal dan eksternal perusahaan
 PEMERINGKATAN STRATEGI
YANG LAYAK
1. Sebaiknya tidak diimplementasikan
2. Mungkin dapat diimplementasikan
3. Dapat diimplementasikan
4. Harus diimplementasikan
KERANGKA TIGA TAHAP
UNTUK MEMILIH
STRATEGI ALTERNATIF
 KERANGKA PERUMUSAN STRATEGI YANG
KOMPREHENSIF

TAHAP 1 TAHAP 2 TAHAP 3

TAHAP INPUT TAHAP PENCOCOKAN TAHAP KEPUTUSAN

Meringkas informasi input Berfokus pada pembuatan Melibatkan teknik tunggal,

dasar yang diperlukan strategi alternatif yang Matriks Perencanaan
untuk merumuskan strategi layak dengan Strategis Kuantitatif
menyelaraskan faktor- (QSPM)
faktor utama eksternal dan
internal
KERANGKA PERUMUSAN STRATEGI
YANG KOMPREHENSIF
 TAHAP INPUT
Alat input mengharuskan para penyusun strategi
untuk mengukur subjektivitas pada tahap awal
proses perumusan strategi. Membuat keputusan
kecil dalam matriks masukan mengenai kepentingan
relatif faktor eksternal dan internal memungkinkan
ahli strategi untuk menghasilkan dan mengevaluasi
strategi alternatif dengan lebih efektif. Penilaian
intuitif yang baik selalu diperlukan dalam
menentukan bobot dan penilaian yang tepat.
TAHAP PENCOCOKAN
Pencocokan internal dan eksternal adalah faktor
kesuksesan penting dan merupakan kunci untuk secara
efektif membuat strategi alternatif yang sesuai

Tahap pencocokan kerangka penyusunan strategi terdiri

dari lima teknik yang dapat digunakan dalam urutan
apapun: Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG,
Matriks IE, dan Matriks Strategi Besar
 PENCOCOKKAN FAKTOR UTAMA EKSTERNAL DAN
INTERNAL UNTUK MERUMUSKAN STRATEGI ALTERNATIF
 TAHAP KEPUTUSAN
Analisis dan intuisi memberikan dasar untuk membuat
keputusan perumusan strategi. Teknik pencocokan yang baru
didiskusikan mengungkapkan strategi alternatif yang layak.
Banyak dari strategi ini kemungkinan besar diajukan oleh
manajer dan karyawan yang berpartisipasi dalam analisis
strategi dan aktivitas pilihan. Strategi tambahan apa pun yang
dihasilkan dari analisis pencocokan dapat didiskusikan dan
ditambahkan ke daftar opsi alternatif yang layak. Seperti yang
ditunjukkan sebelumnya dalam tahap ini, peserta dapat menilai
strategi-strategi tersebut dalam skala 1 sampai 4 sehingga
daftar prioritas strategi terbaik dapat diperoleh.
Matriks SWOT
Strategi SO menggunakan kekuatan internal
perusahaan untuk mengambil keuntungan dari
kesempatan eksternal > Strategi WO bertujuan
untuk meningkatkan kelemahan internal
Matriks (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats- dengan mengambil keuntungan pada
SWOT) adalah alat pencocokan penting yang membantu kesempatan eksternal.
manajer mengembangkan empat tipe strategi: Strategi
kekuatan-kesempatan (strengths-opportunities-SO), Strategi ST menggunakan kekuatan
strategi kelemahan-kesempatan (weaknesses- perusahaan untuk menghindari atau
opportunities-WO), strategi kekuatan-ancaman mengurangi dampak ancaman eksternal. Ini
(strengths-threats-ST), dan strategi kelemahan-ancaman tidak berarti bahwa organisasi yang kuat selalu
(weaknesses-threats-WT). menemui ancaman dalam lingkungan
eksternal > Strategi WT adalah taktik defensif
yang dilakukan untuk mengurangi kelemahan
internal dan menghindari ancaman eksternal.
CONTOH MATRIKS SWOT
 Matriks SPACE
Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (Strategic Position and Action Evaluation-SPACE), adalah alat
pencocokan Tahap 2 yang penting lainnya. Perpotongan pada Matriks SPACE merepresentasikan dua dimensi internal
[posisi keuangan (financial position-FP) dan posisi kompetitif (competitive position-CP)] serta dua dimensi eksternal
[posisi stabilitas (stability position-PS) dan posisi industri (industry position-IP)].

Langkah-langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks SPACE adalah sebagai berikut:
1.Memilih seperangkat variabel untuk mendefinisikan posisi keuangan (FP), posisi kompetitif (CP), posisi stabilitas (SP),
dan posisi industri (IP).
2.Memberikan angka numerik yang berjangka dari +1 (terburuk) hingga +7 (terbaik) untuk variabel-variabel yang
mengubah dimensi IP dan FP.
3.Hitunglah skor rata-rata untuk FP, CP, IP, dan SP dengan menjumlahkan nilai yang diberikan pada setiap variabel
setiap dimensi.
4.Letakkan skor rata-rata untuk FP, IP, SP, dan CP pada perpotongan yang sesuai dalam Matriks SPACE.
5.Tambahkan dua skor pada perpotongan X dan letakkan resultan poin pada X.
6.Gambarkan vektor direksional (directional vector) dari asal Matriks SPACE lewat poin perpotongan baru
CONTOH MATRIKS SPACE
Matriks BCG
Berbasis di Boston dan memiliki 1.713 karyawan, Boston Consulting Group (BCG) adalah perusahaan
konsultasi besar yang terkena dampak kejatuhan ekonomi tanpa memecat karyawan dan pada tahun 2010
mempekerjakan paling banyak sebagai konsultan baru. Ranking BCG nomor 2 di daftar terkini Fortune pada
“100 Perusahaan Terbaik untuk Bekerja.” Divisi otonom (atau pusat laba) dari organisasi membuat apa yang
disebut portofolio bisnis (business portfolio). Ketika divisi perusahaan pesaing dalam industri yang berbeda,
strategi yang terpisah harus dikembangkan untuk setiap bisnis. Matriks Boston Consulting Group (BCG) dan
Matriks Internal Eksternal (IE) yang didesain khususnya untuk meningkatkan usaha perusahaan
multidimensional untuk memformulasikan strategi

Matriks BCG tidak mencerminkan apakah berbagai divisi atau industrinya bertumbuh seiring berjalannya waktu;
artinya, matriks tersebut tidak memiliki kualitas temporal, melainkan merupakan gambaran singkat dari suatu
organisasi pada suatu titik waktu tertentu. Terakhir, variabel lain selain posisi pangsa pasar relatif dan tingkat
pertumbuhan penjualan industri, seperti ukuran pasar dan keunggulan kompetitif, juga penting dalam
pengambilan keputusan strategis mengenai berbagai divisi.
CONTOH MATRIKS BCG
Matriks IE
Matriks Internal-Eksternal (Internal-External-IE) memosisikan berbagai divisi di organisasi dalam tampilan
sembilan-sel. Matriks IE sama dengan matriks BCG dalam hal melibatkan perencanaan divisi organisasi dalam
diagram skematik; ini mengapa mereka disebut “matriks portofolio.”

Selain itu, ukuran setiap lingkaran merepresentasikan persentase kontribusi penjualan setiap divisi, dan irisan
pai mengungkapkan persentase kontribusi laba dalam setiap divisi, baik Matriks BCG maupun IE.

Matriks IE didasarkan oleh dua dimensi kunci: Skor total tertimbang IFE pada sumbu X dan skor tertimbang total
EFE pada sumbu Y. Ingatlah bahwa setiap divisi organisasi sebaiknya mengonstruksi Matriks IFE dan Matriks
EFE untuk bagiannya di organisasi.
CONTOH MATRIKS IE
 Matriks Grand Strategy

Matriks Strategi Besar telah menjadi alat yang populer untuk

merumuskan strategi alternatif. Semua organisasi dapat ditempatkan
pada salah satu dari empat kuadran strategi Matriks Strategi Besar.
Matriks Strategi Besar didasarkan pada dua dimensi evaluatif, yakni
posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri). Industri mana pun
yang pertumbuhan penjualan tahunannya melebihi 5 persen dapat
dianggap memiliki pertumbuhan pesat. Strategi yang tepat untuk
dipertimbangkan suatu organisasi dicantumkan secara berurutan
berdasarkan daya tarik di setiap kuadran matriks.
Contoh Matriks Grand Strategy
 Matriks QSPM
Enam langkah untuk mengembangkan QSPM didiskusikan sebagai berikut.
Langkah 1: Membuat daftar kesempatan dan ancaman perusahaan kunci, juga kelemahan serta kekuatan internal di kolom
kiri QSPM.
Langkah 2: Masukkan bobot untuk setiap faktor kunci internal dan eksternal.
Langkah 3: Menguji matriks-matriks Tahap 2 (pencocokan), dan mengidentifikasi strategi alternatif yang sebaiknya
organisasi mempertimbangkan implementasinya.
Langkah 4: Menentukan skor daya tarik.
Langkah 5: Hitung skor daya tarik total.
Langkah 6: Menghitung jumlah skor daya tarik total.

Fitur positif dari QSPM adalah seperangkat strategi dapat diuji secara berurutan. Contohnya, strategi level perusahaan
dapat dievaluasi pertama, yang diikuti oleh strategi level divisi, kemudian strategi level fungsi. Fitur positif lainnya dari
QSPM adalah penyusun strategi perlu mengintegrasikan faktor eksternal dan internal ke proses keputusan.
Mengembangkan QSPM membuat faktor-faktor kunci akan dilihat secara berlebihan atau diberi bobot secara tidak sesuai.
QSPM menarik perhatian untuk hubungan penting yang mempengaruhi keputusan strategi. Walaupun mengembangkan
QSPM membutuhkan sejumlah keputusan subjektif, membuat keputusan kecil di sepanjang proses akan meningkatkan
probabilitas bahwa keputusan strategis akhir akan paling baik bagi organisasi.
Contoh Matriks QSPM
 Apek-Aspek Budaya dalam
Pemilihan Strategi
Budaya (Culture) mencakup perangkat nilai, keyakinan, perilaku, adat, norma,
kepribadian, dan pahlawan yang menggambarkan perusahaan.

Budaya adalah cara unik organisasi dalam melakukan bisnis. Jika strategi
perusahaan didukung oleh produk budaya, seperti nilai, keyakinan, ritual,
upacara, cerita, simbol, bahasa dan pahlawan, manajer sering kali dapat
mengimplementasikan perubahan dengan cepat dan mudah.
 Politik Pemilihan Strategi
Semua organisasi bersifat politis. Jika tidak dikelola, manuver politik akan
menghabiskan waktu yang berharga, menumbangkan tujuan organisasi,
menghabiskan energi manusia, dan menghasilkan kerugian pada beberapa
karyawan yang bernilai.

Dalam ketiadaan analisis tujuan, keputusan strategi sering kali berdasarkan

politik saat itu. Dengan pengembangan alat formulasi strategi, faktor politik
menjadi kurang penting dalam pembuatan keputusan strategi.
Taktik yang dapat digunakan oleh para politisi selama berabad-
abad dapat membantu perencana strategi:

• Kesetaraan
• Memuaskan
• Generalisasi
• Fokus pada Isu-isu Tingkat Tinggi
• Menyediakan Akses Politik pada Isu-isu Penting
 ISU ISU TATA KELOLA
Tindakan mengawasi dan mengarahkan mengacu pada tatakelola (governance).
National Association of Corporate Directors mendefinisikan tata kelola sebagai “perilaku yang memastikan bahwa
tujuan strategik jangka panjang dan rencana dibuat dan struktur manajemen yang sesuai dilakukan untuk meraih
tujuan-tujuan itu, dan pada saat yang sama menjamin bahwa struktur tersebut berfungsi untuk menjaga integritas,
reputasi, dan tanggung jawab perusahaan kepada berbagai konstituennya.

Beberapa isu umum dalam tata kelola :

• Kepemimpinan dan Akuntabilitas
• Transparansi dan Keterbukaan
• Risiko dan Pengelolaan Krisis
• Partisipasi dan Keterlibatan Karyawan
• Struktur Organisasi yang Sesuai
• Pengukuran Kinerja dan Evaluasi
• Kepatuhan dan Etika
• Inovasi dan Fleksibilitas
• Manajemen Sumber Daya dan Keuangan
• Komunikasi Efektif dengan Stakeholder
STUDI KASUS ISU TATA KELOLA
PT Perusahaan Gas Negara (Persero) Tbk, atau lebih dikenal sebagai PGN, merupakan salah satu BUMN
terkemuka di sektor energi Indonesia. Namun, belakangan ini, perusahaan ini menghadapi beberapa tantangan
serius terkait tata kelola manajemen strategik. Isu utama yang muncul adalah kurangnya transparansi dan
keterbukaan dalam proses pengambilan keputusan strategis. Para pemegang saham, karyawan, dan masyarakat
umum merasa minimnya informasi terkait visi jangka panjang dan rencana strategis PGN. Hal ini mengakibatkan
ketidakpastian terkait arah strategis yang diambil oleh perusahaan. Selain itu, terdapat ketidakcocokan antara
keputusan strategis yang diambil oleh manajemen senior dengan tujuan jangka panjang PGN. Hal ini
menimbulkan kesulitan dalam mengimplementasikan strategi secara konsisten di seluruh tingkatan organisasi.
Isu-isu ini menyoroti pentingnya peningkatan tata kelola manajemen strategik di industri BUMN, termasuk
PGN. Perusahaan perlu meningkatkan komunikasi dengan pemangku kepentingan, mengembangkan mekanisme
evaluasi kinerja strategis yang jelas, dan memastikan bahwa keputusan strategis terintegrasi dengan visi jangka
panjang. Dengan mengatasi isu-isu ini, PGN memiliki potensi untuk memperkuat posisinya sebagai pemimpin
dalam sektor energi nasional, meningkatkan kinerja operasional, dan memberikan kontribusi yang lebih besar bagi
pertumbuhan ekonomi dan kesejahteraan masyarakat Indonesia.
KESIMPULAN
Analisis dan Pilihan Strategi adalah fase kunci dalam proses manajemen strategik yang memungkinkan
organisasi untuk mengambil keputusan yang terarah dan berbasis data. Melalui analisis menyeluruh terhadap
lingkungan internal dan eksternal, organisasi dapat mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan
ancaman yang mempengaruhi kinerja mereka. Informasi ini menjadi fondasi untuk merumuskan strategi yang
tepat, mengakomodasi tantangan yang dihadapi dan memanfaatkan potensi yang ada. Selain itu, tahap
pemilihan strategi memungkinkan organisasi untuk memilih pendekatan terbaik yang sesuai dengan tujuan
jangka panjang mereka. Dengan demikian, Analisis dan Pilihan Strategi memberikan kerangka kerja yang kokoh
untuk mengarahkan upaya organisasi ke arah yang paling produktif dan kompetitif, memastikan bahwa setiap
langkah yang diambil sejalan dengan visi dan misi perusahaan.
TERIMA KASIH