Kel-6

REVIEW Defi Alamsah 01116059

KINERJA Eko Bangun Charisma

Suciana Rahman Hammam
Subkhan
01115145
01115148
102118220140
Review kinerja
Review kinerja merupakan penilaian formal oleh atasan atau manajer terhadap
bawahannya atas kinerjanya dalam periode waktu tertentu yang disepakati.
Review kinerja merupakan proses yang berjalan dan dapat dilakukan beberapa
kali dalam satu tahun. Atasan sebagai penilai sering disebut sebagai the
appraiser, dan bawahan yang dinilai dinamakan the appraisee.
The Power of PowerPoint | thepopp.com
3

Review 0
bagi individual
kinerja 1
0
merupakan Bagi departemental
alat 2
0
Bagi organisasional
manajemen 3 (Lawson 2005'14).

yang penting
Bagi individual
 a. Feedback (urnpan balik)
 b. Improving performance (memperbaiki kinerja)
 c. Determining pay raises (mempertimbangkan kenaikan upah/gaji)
 d. Renewal of the work contract (pembaruan kontrak kerja)
 e. Determine development needs (mempertimbangkan kebutuhan pengembangan)
Bagi departemental
 a. Promotion (promosi)
 b. Redundancy (berlebihan)
 c. Setting goals and objectives (menetapkan tujuan dan sasaran).
Bagi organisasi
 a. Talent spotting (menemukan bakat)
 b. Retention (penyimpanan)
 c. Wider training needs (kebutuhan pelatihan lebih luas)
 d. Hiring staff (mempekerjakan staf)
 e. Legalities (legalitas)
 f. General organizational performance (kinerja organisasional menyeluruh).
  (1) Melanjutkan motivasi dan komitmen;
 (2) Memperbaiki kinerja secara berkelanjutan;
 (3) Memberikan arah dan menyetujui kontribusi
yang diharapkan;
 (4) Menetapkan target sejalan dengan tujuan

Manfaat Review organisasi dan tim;

 (5) Pengembangan review sejauh ini;
 (6) Mengidentifikasi kebutuhan training:
kinerja  (7) Menghargai keberhasilan dan mau belajar dari
kekecewaan;
 (8) Memahami aspirasi karier dan menilai
potensi; dan
 (9) Menggabungkan gagasan untuk perubahan.

The Power of PowerPoint | 7

The Power of PowerPoint | thepopp.com
8
0
Self-Assesment Review
1
0
Top-Down Review
2
0
Type review 3
0
Peer Review

kinerja Subordinate Review

4
0 Stakeholder Review
5
0 360-degree Review
6
Type review
1. Self-Assesment Review
Dalam tipe review ini pekerja diberi kesempatan untuk melakukan review atas
kinerjanya sendiri, mengukur sendiri kinerjanya. Dengan dernikian, pekerja
merasa diikutsertakan dalam proses review sehingga diharapkan meningkatkan
rasa tanggung jawab dan komitmennya terhadap pencapaian tujuan.
Type review
2. Top-Down Review
Top down review merupakan review secara tradisional yang dilakukan oleh
atasan untuk melihat seberapa jauh bawahannya sudah melakukan pekerjaannya
seperti telah ditugaskan. Dalam tipe review ini pekerja tidak dilibatkan dalam
melakukan pengukuran kinerja.
Type review
3. Peer Review
Peer review merupakan penilaian yang diminta dari rekan sekerja setingkat sehingga
saling bertindak sebagai mentor dan membantu memperbaiki kinerja Tipe review
ini memperkaya informasi untuk melakukan penilaian dan dapat meningkatkan
kerja sama di antara staf dalam organisasi,
Type review
4. Subordinate Review
Bawahan diberi kesempatan untuk melakukan review atas kinerja atasan
langsung Bawahan memberikan penilaian atas kinerja atasan langsungnya, yang
dirasakan berpengaruh terhadap kinerja bawahan,
Type review
5. Stakeholder Review
Stakeholder review merupakan review yang dilakukan oleh mereka yang
mempunyai hubungan kerja dengan organisasi, seperti pelanggan dan pemasok.
Informasi eksternal dipergunakan atasan untuk menilai bawahannya. Survei
kepuasan pelanggan dapat merupakan review kinerja staf.
Type review
6. 360-degree Review
360-degree review merupakan review yang dilakukan oleh semua orang atau
pihak yang mempunyai hubungan kerja dengan pekerja, baik oIeh atasan,
rekan sekerja, stakeholder, dan bawahan. Tipe review ini merupakan tipe yang
memberikan informasi Iebih lengkap terhadap kinerja staf
 Dalarn lingkungan di mana review dilakukan
dengan baik, sasaran diuji untuk
memastikan bahwa ukuran kinerja
bersifat spesifik (specific), dapat diukur
Menetapkan (measurable), disepakati bersarna (agreed
upon), relevan (relevant), daa mempunyai

Sasaran batasan waktu (time bound), Oleh karena

itu, sasaran sering dinyatakan dengan
akronim SMART.

15
 Review kinerja formal mencakup seluruh
pekerjaan karyawan dan harus dilakukan
paling tidak sekali dalam setahun dan
lebih baik lagi apabila dilaksanakan dua
kali dalam setahun. Frekuensi berapa
kali suatu review terhadap pekerja harus
dilakukan dan ditentukan oleh lima faktor
utama, yaitu sebagai berikut: (Kirkpatrick,
Frekuensi 2006:22).
a. Tingkat Komplikasi Program

Review b. Tingkat Antusiasme Manajer terhadap

Program
c. Jumlah Staf Tersedia untuk Mengoordinasi
Program
d. Jumlah Orang Dinilai oleh Manajer
e. Keterampilan Penilai

16
 Review kinerja yang efektif memungkinkan
manajer untuk menghargai prestasi bawahan
dan mendorong perbaikan kinerja terus-menerus.
Memberikan reward selalu dihubungkan

Menghargai dengan tujuan organisasi. Selama

berlangsungnya review, dicoba menemukan
bagaimana anggota tim dihargai atas kinerja
Keberhasilan baik mereka. Memberikan hadiah atau waktu
libur merupakan cara yang baik untuk
menghargai prestasi kerja.

17
 1. Persiapan
2. Penilaian Kinerja
3. ldentifikasi Tujuan

Mempersiapka 4.
5.
Merencanakan ke depan
Menciptakan Lingkungan Positif

n Review 6.
7.
Bersikap Objektif
Merencanakan Struktur
8. Mempersiapkan Wawancara

18
The Power of PowerPoint | thepopp.com
19

Perangkap 0
The Halo Effect
dalam 1
0
Penilaian 2
The Horn Effect
Dalam melakukan penilaian atau review terhadap
pekerja, harus dihindari adanya jebakan yang dapat
ditimbulkan karena adanya
(Kirkpatrick, 2006: 49).
  1) Effect of Past Record
Terhadap orang yang telah melakukan pekerjaan baik
pada masa lalu, kinerjanya diasumsikan baik pula pada
saat sekarang ini. Pendapat baik cenderung dibawa
ke dalam periode penilaian sekarang.

 2) Compatibility
Compatibility merupakan kecenderungan menilai
orang yang kita lihat mcmpunyai kebiasaan dan
kepribadian yang lebih memuaskan dibandingkan
dengan mereka yang berhak. Mereka yang setuju
dengan kita, yang mengangguk-anggukkan kepala

1. The Halo ketika kita berbicara, atau siapa yang membuat catatan
tentang kata-kata kita, orang ini mendapat penilaian
lebih besar daripada kinerja mereka sebenarnya.

Effect
The Halo Effect menunjukkan suatu kecenderungan manajer
 3) Effect of Recency
Pekerjaan luar bias a yang dilakukan minggu yang lalu
atau kemarin dapat mencakup makna kinerja sepanjang
untuk menilai lebih tinggi orang yang menjadi favorit. Hal ini dapat sisa tahun.
terjadi karen a beberapa alasan seperti berikut ini.
 4) The One-Assets Person
Pembicara yang fasih, orang dengan penampilan
irnpresif atau titel yang tinggi atau lulusan dari almarnater
manajer mendapatkan penilaian lebih menyenangkan
daripada orang yang kekurangan atribut ini.

20
 5) The Blind-Spot Effect
Ini merupakan kasus di mana supervisor
tidak melihat tipe cacat atau kesalahan
tertentu karena mereka seperti miliknya
sendiri. Misalnya, supervisor yang menyukai
akunting mungkin menilai lebih detail orang
lain.

6} The High-Potential Effect

1. The Halo Kita kadang-kadang lebih

mempertirobangkan kertas catatan orang
daripada apa yang telah mereka
Effect
The Halo Effect menunjukkan suatu kecenderungan manajer
selesaikan untu]; organisasi.

untuk menilai lebih tinggi orang yang menjadi favorit. Hal ini dapat
7) The No-Complain Bias
terjadi karen a beberapa alasan seperti berikut ini. Di sini penilai memperlakukan bahwa tidak
ada berita sebagai berita baik. Pekerja.yang
tidak mempunyai keberatan dan
menyatakan bahwa semua hal berjalan
baik mungkin perlu memeriksa dengan
lebih baik.

21
  1) The Manager is Perfectionist
Manajer berkeinginan agar bawahan seperti
dirinya. Karena harapan manaajer terlalu
tinggi, ia sering kecewa dan menilai pekerja
lebih rendah daripada seharusnya.

 2) The Employee is Contrary

Di sini manajer secara pribadi jengkel dengan
kecenderungan pekerja untuk terlalu senng
tidak menyetujui atas terlalu banyak masalah.

2. The Horn  3) The Oddball Effect

Semua.ke:amahan untuk menyenangkan
Effect saja jarang dihitung ketika waktu penilaian
datang. Mereka yang bersifat lain daripada
The Horn Effect merupakan kebalikan dari The Halo Effect, yaitu lainnya mendapatkan penilaian rendah hanya
merupakan kecenderungan untuk menilai orang lebih rendah dari karen a mereka berbeda.
keadaan sebenarnya.

 4) Membership in a Weak Tim

Pemain baik pada tim yang lemah berakhir
dengan penilaian lebih re.nd:m daripada apa
yang akan mereka peroleh apabila ia
berada pada wmnmgnm.
22
  5) The Guilt-by-Association Effect
Orang yang tidak benar-benar dikenal oleh
manajer sering dihukum oleh perusahaan
yang dijaganya.

 6) The Dramatic-Incident Effect

Perbuatan bodoh yang baru dilakukan dapat
menghapus pengaruh kerja baik berbulan-bulan
dan memberi penilaian lebih rendah pada orang
daripadaseharusnya

2. The Horn  7) The Personality-Trait Effect

Pekerja yang terlalu yakin, terlalu tidak tahu malu,
terlalu lernbut hati atau terlalu pasif yang
Effect
The Horn Effect merupakan kebalikan dari The Halo Effect, yaitu
kekurangan beberapa sifat manajer yang
berkaitan dengan pekerja baik, menderita dalam
penilaian.
merupakan kecenderungan untuk menilai orang lebih rendah dari
keadaan sebenarnya.  8) The Self Comparison Effect
Orang yang melakukan pekerjaan secara berbeda
dari cara yang dilakukan manajer ketika ia masih
mempunyai pekerjaan tersebut akan lebih
menderita daripada orang yang mempunyai
pekerjaan yang tidak pernah dilakukan manajer.

23
  1. Introduksi Sesi
Review dilakukan dalam suatu pertemuan yang
dilakukan antara atasan dengan bawahan. Untuk
mendapatkan hasil pertemuan secara optimal, harus
dibangun rasa percaya diri di antara peserta pertenman.
Atasan menjelaskan rentang bagairnana pertemuan akan
dilakukan, dan menyepakati topik yang akan didiskusikan
sehingga peserta merasa nyaman mengikuti pertemuan.
Pekerja mendapatkan penjelasan secara pasti tentang apa
yang diharapkan dari mereka dan pertemuan tersebut.
Pekerja juga mendapat kepastian bahwa review akan
memberikan hasil positif, danmempunyai arah yang sama
dengan atasan.

Mengelola  2. Menyepakati Agenda

Agar review kinerja berjalan lancar, kedua belah
pihak harus menyepakati masalah yang akan

Review dibicarakan. Fokus diskusi 'sebaiknya diarahkan pada

masalah yang reievan dengan sasaran seluruh tim. Untuk
Manajemen Kinerja itu, pekerja .diberi kesempatan penuh
menyusun agenda diskusi sehingga merasa dihbatkan
dan menjadi bagian dalarn proses tersebut. Proses
dalam diskusi dilakukan dengan urutan di antaranya : (a)
mereview sasaran sebelurnnya; (b) menghargai prestasi;
(c) memberikan umpan balik yang kons~ut; (d)
mengidentifikasi kebutuhan pengembangan; (e) menghargai
prestasi tarnbahan; (f) menyetujui sasarari baru; (g)
menyetujui kebutuhan pengmbangan lebih lanjut; (h)
merencanakan dan menyetujui tindakan; dan (1)
menyimpulkan hasil diskusi.

24
  3. Mendorong Diskusi
Untuk membuat review kinerja berhasil, pekerja harus
didorong untuk lebih banyak berblcara. Atasan mengarnbil
peran memimpin dalarn diskusi dengan menggunakan
teknik bertanya yang baik, kemudian mendengarkan secara
aktif atas jawaban yang diperoleh. Secara ideal, 80% waktu
diper- gunakan untuk rnendengarkan, dan 20% sisa waktu
untuk berbicara. Untuk menunjukkan perhatian, reviewer
menjadi pendengar yang baik sehingga peserta review
merasa dihargai. Bahasa tubuh dapat dipergunakan untuk
rnenunjukkan perhatiannya pada pekerja dan melakukan
konsentrasi pada apa yang dikatakan.

Mengelola  4. Bersikap Praktis

Banyak masalah. yang harus dibicarakan dalarn diskusi

Review review kinerja kebanyakan dengan implikasi pennng bagi

masa depan. Oleh karena itu, revtewer harus tetap dapat
menjaga waktu untuk menangani masalah penting sesuai
dengan prioritasnya. Lebih banyak waktu yang harus
disediakan untuk menangani masalah yang menjadi
prioritas. Narnun, yang penting bagi pekerja adalah cepat
mencapai konklusi yang realistis. Jika suatu isu mempunyai
dampak kuat pada kinerja, tetapi tidak urgent, dapat
dibahas belakangan. Namun, jika urgent, tetapi
berdampak rendah pada kinerja, dapat ditinggalkan untuk
hari lainnya. Akan tetapi, masalah yang berdampak besar
pada kineja dan urgent harus ditangani dengan segera.

25
  5. Membaca Tanda
Review kinerja hanya akan memberikan manfaat apabila
mendapatkan tanggapan positif dari peserta. Beberapa
orang berjuang menunjukkan kepedulian dengan cara
langsung, namun sebagian lain dilakukan secara
tidak langsung. Dalarn hal dernikian, bahasa tubuh
dapat dimanfaatkan sehingga dapat dibaca postur
tubuh dan ekspresi wajah peserta untuk mengukur
tanggapan. Membaca tanda dapat dilakukan dengan
berbagai cara, antara lain dengan mengidentifikasi
kegelisahan, rnemerhatikan ekspresi wajah,
merneriksa kepercayaan diri, memerhatikan postur
yang benar, mencatat postur, dan memerhatikan
bahasa tubuh. Ekspresi wajah dapat menentukan apakah

Mengelola seseorang memperlihatkan keterbukaan, memperlihatkan

adanya sesuatu yang disembunyikan, menunjukkan
respons, atau merasa tidak nyarnan.

Review  6. Mengukur Komitmen

Orang akan menunjukkan perhatian yang kuat pada
prestasi kerja ketika mereka merasa
mempunyai"komitmen untuk melakukan tindakan
yang diperlukan untuk mencapai tujuan. Bawahan
harus mempunyai sasaran
yang harus dicapai sebelum, selama, dan setelah
review kinerja. Untuk itu,
bawahan harus rnempunyai komitmen untuk
menyelesaikan rugasnya,
Apabila komitmennya berkurang, perlu dicari tabu
penyebabnya.

26
  7. Menangani Situasi Sulit
Harnpir dapat dipastikan bahwa review kinerja dapat
menyebabkan kekhawatiran pekerja karena
kemampuannya didiskusikan dan masa depannya
terpancang. Apabila reviewer salah dalarn bertindak
menjal~review, dapat menimbulkan reaksi dari peserta
yangjustru lebih mempersulit situasi.

 8. Menghadapi Masalah Kinerja

Kinerja tidak selalu berjalan mulus seperti diharapkan,
dalam perjalanannya sering timbul rnasalah.
Mengatasi masalah kinerja buruk secara efektif

Mengelola merupakan tantangan bagi semua manajer. Oleh

karena itu, perlu me1akukan identifikasi masalah,
mencari faktor penyebabnya, dan minta pendapat
peserta tentang solusi yang efektif untuk mengatasi.

Review Masalah yang berkaitan dengan kinerja dapat berupa:

a. Kemampuan
b. Pelatihan
c. Motivasi
d. Gangguan Maksud gangguan di sini adalah
ketidakmampuan berkonsentrasi dan menjadi efektif dalam
bekerja, mungkin karena masalah pribadi yang memerlukan
perharian individu.
e. Pengasingan Suatu penolakan atas atau perasaan
tidak dilibatkan dalam pekerjaan atau organisasi
menimbulkan perasaan diasingkan sehingga mengakibatkan
frustasi jangka panjang.

27
  9. Mendiskusikan Pengembangan
Aktivitas pengembangan sumber daya manusia, antara lain
adalah; (a) coaching dan mentoring; (b) membayangi
rekan kerja; (c) membaca [umal/ buku; (d) mengikuti
workshop/kursus; (e) menerima pendelegasian tugas:
(f) menghadiri rapat proyek; (g) mutasi pada peran atau
pekerjaan barn; (g) menerima penugasan jangka pendek
di mana pun; (h) menghadiri konferensi, seminar; dan (i)
mendapat kualifikasi profesional.

 10. Mendiskusikan Aspirasi dan Potensi

Kebanyakan orang mempunyai aspirasi untuk lebih
berperan sebagai senior dan melanjutkan kariernya.
Untuk itu, diperlukan upaya untuk rnelihat peluang

Mengelola mendiskusikan aspirasi pekerja dan potensinya di masa

depan sehingga dapat membantu mereka menyiapkan
kemajuan di masa depan. Pekerja mengharapkan

Review dipromosikan pada peran yang lebih senior.

 11. Merencanakan Tindakan

Agar pekerja mencapai sasaran seperti yang diharapkan,
maka penting bagi mereka untuk mengetahui siapa yang
bertanggungjawab atas program aksi dan menentukan
batas waktu untuk menyelesaikannya. Pada dasarnya
seseorang adalah akuntabel untuk setiap tindakan.
Karenanya setiap program aksi harus didokumentasikan.
Reviewer sendiri harus dapat menyelesaikan kornitmennya
pada waktunya, sesuai dengan dokumen review. Untuk
itu harus dapat merencanakan batas waktu untuk
penyelesaian sasarannya.

28
 12. Menyimpulkan Review
Kesalahpahaman yang terjadi dalarn proses
review biasanya terjadi karena atasan

Mengelola hanya ingin mendengarkan apa yang ingin

didengar. Kesalahpahaman yang

Review berkelanjutan sering mengakibatkan

hilangnya kepercayaan. Oleh karena itu,
perlu didengarkan dengan baik apa yang
dikatakan pekerja dan mengamati apa yang
dikatakan.

29
The Power of PowerPoint | thepopp.com
30

0
Monitoring Progress
1
0 Implementasi Rencana
Tindak Pengembangan
Lanjut 2
0
Review 3
Mendorong Teamwork
0 Evaluasi Diri
4
 a. Quick Update
Quick update merupakan review spontan, singkat,
dan informal tanpa agenda. Tipe ini bermanfaat bila
orang mernegang peran atau tugas barn, atau jika
sesuatu telah terjadi begitu saja dengan implikasi
bagi anggota staf atau proyek.
b. Ad-Hoc Review
Ad-hoc review merupakan review singkat antara
10-15 menit dengan maksud mendiskusikan topik
tertentu. Hal ini dilakukan apabila pekerja atau
reviewer berkepentingan karena sasaran di bawah
tekanan dan perlu merencanakan bagaimana

1. Monitoring mengatasi persoalannya.

c. Checkpoint Review
Checkpoint review merupakan rapat yang

Progress direncanakan untuk memonitor tonggak ukuran seperti

telah disepakati oleh pekerja. Hal ini diperlukan untuk
memeriksa bahwa progres masih sesuai target,
dan semuaberkembang sesuai rencana
d. Evaluation Review
Evaluation review merupakan pertemuan formal
yang dilakukan pada setiap akhir proyek untuk
mengukur efektivitasnya. Hal ini memberi peluang
bahwa apa yang telah dipelajari, roempelajari apakah
sasarannya
dapat tercapai, dan apakah mereka coeok.

The Power of PowerPoint | 31

 2.
Implementasi
Rencana Kemarnpuan sumber daya manusia untuk
melakukan review perlu ditingkatkan secara

Pengembanga berkelanjutan. Untuk membantu staf

mengembangkan keterampilan dan
pengetahuan, perlu dipertimbangkan
n aktivitas keterampilan yang tepat untuk
dikembangkan.

The Power of PowerPoint | 32

 Sistem review bekerja baik untuk tim
maupun individu. Untuk itu, perlu
dikembangkan keterampilan atau
memperbaiki kinerja tim sebagai keseluruhan
dengan melakukan review tim secara regular
3. Mendorong dengan mengintegrasikan kebutuhan
training.Dengan dernikian, bagi organisasi

Teamwork yang terpenting adalah adanya konsistensi

dalarn sernan gat pernbentukan kerja sarna
tim yang semakin kompak dan memiliki
kemampuan dalam melakukan tindak lanjut
suatu review terhadap kinerja organisasi.

The Power of PowerPoint | 33

 Agar sistem review kinerja semakin
berkembang, reviewer diharapkan mampu
melakukan evaluasi diri, menilai kelebihan

4. Evaluasi dan kekurangan diri dan timnya. Kinerja

sebagai reviewer perlu dipelajari dengan
menanyakan kepada bawahan sebagai umpan
Diri balik. Kesadaran akan perlunya evaluasi diri ini
dimaksudkan agar review menjadi scmakin
efektif.

The Power of PowerPoint | 34

 Kesimpulan

Dari pembahasan diatas dapat disimpulkan bahwa Review Kinerja merupakan

penilaian formal oleh atasan atau manajer terhadap bawahannya atas
kinerjanya dalam periode waktu tertentu yang disepakati, juga merupakan
proses yang berjalan dan dapat dilakukan beberapa kali dalam satu tahun.
Apabila review kinerja dilakukan lebih sering, baik atasan maupun bawahan
akan mendapatkan manfaatnya. Manajer akan mempunyai kesempatan lebih
baik untuk menjaga produktivitas, sedangkan bawahan akan mendapatkan
pengetahuan yang up-to-date tentang kinerjanya
THANK
YOU!
ANY
QUESTION
S?