Handbook Corpu

Hal | i
Handbook ASN Corpu Instansi Pemerintah

PEDOMAN
PENYELENGGARAAN
ASN CORPORATE UNIVERSITY
INSTANSI PEMERINTAH
Penulis
Sri Endah Mulyani Amelia Ayang Sabrina
Naufal Sabda Aulia Riris Elisabeth
Muhammad Syafiq Teguh Henry Prayitno
Ratno Budi Hartono
Penerbit
Lembaga Administrasi Negara
2022
Hal | ii
PEDOMAN PENYELENGGARAAN ASN CORPORATE UNIVERSITY
INSTANSI PEMERINTAH
Penyusun :
Sri Endah Mulyani Amelia Ayang Sabrina
Naufal Sabda Aulia Riris Elisabeth
Muhammad Syafiq Teguh Henry Prayitno
Ratno Budi Hartono
ISBN :
Editor :
Tim Pusat Pembinaan Program dan Kebijakan Pengembangan

Kompetensi
Sampul dan Tata Letak :
Tim Pusat Pembinaan Program dan Kebijakan Pengembangan

Kompetensi
Penerbit :
Hal | iii
Alamat :
Jl. Veteran 10, Gambir
Jakarta Pusat, DKI Jakarta, Indonesia
Email : [email protected]
Cetakan pertama, Desember 2021
Hak Cipta dilindungi Undang-Undang
Dilarang mengutip dan memperbanyak Sebagian atau seluruh isi buku

ini tanpa izin tertulis dari penerbit
Hal | iv
SAMBUTAN
Dalam mewujudkan World Class Government, Indonesia perlu

melakukan akselerasi jalannya birokrasi pemerintah agar mampu
bersaing dengan bangsa lain dan juga harus mampu menghadapi
dinamika perubahan sosial serta perkembangan teknologi dan
informasi yang sangat cepat. Berkaca
pada hal tersebut, upaya untuk
membangun birokrasi yang agile
menjadi sebuah keniscayaan.
Salah satu unsur penting penggerak

birokrasi pemerintah adalah
sumberdaya aparatur atau Aparatur
Sipil Negara (ASN). ASN yang
berkualitas menjadi harapan besar
bagi pemerintah untuk mewujudkan
cita-cita besar menuju World Class
Government. Dalam hal ini, pengembangan kompetensi menjadi
sebuah agenda penting untuk menyiapkan ASN yang kompeten,
adaptif dan mampu bersaing di tengah perkembangan global.
Undang Undang No 5 Tahun 2014 yang bisa disebut UU ASN telah

mengakomodir urgensi pengembangan kompetensi bagi ASN.
Namun, dalam praktek pengembangan kompetensi masih ditemukan
beberapa permasalahan salah satunya adalah program
pengembangan kompetensi masih dilakukan secara parsial yang
mengakibatkan pengembangan kompetensi tidak searah dengan visi
misi organisasi lebih jaluh lagi tujuan pembangunan nasional.
Dengan kondisi demikian, tentunya upaya perwujudan cita-cita
bangsa menjadi sulit untuk dicapai.
Hal | v
Permasalahan pengembangan kompetensi mengarah pada perlunya
sebuah penataan pengembangan kompetensi yang terintegrasi
searah dengan strategi organisasi, serta berdampak efektif pada
kinerja organisasi. Pendekatan ASN Corporate University (ASN Corpu)
menjadi upaya menjawab permasalahan tersebut. Urgensi
pengembangan ASN Corpu diperkuat dengan terbitnya Peraturan
Pemerintah Nomor 17 Tahun 2020 tentang Perubahan atas Peraturan
Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 tentang Manajemen Pegawai
Negeri Sipil. Pasal 203 ayat (4a) menyebutkan bahwa pengembangan
kompetensi dilaksanakan melalui pendekatan sistem pembelajaran
terintegrasi (corporate university).
Keberhasilan penerapan Corporate University yang dilakukan Bdan

Usaha Milik Negara (BUMN) menjadi salah satu pemantik perlunya
segera penerapan ASN Corpu ini. Penerapan ASN Corpu merupakan
salah satu investasi besar bagi instansi pemerintah sebagai
pendekatan dalam menyiapkan ASN unggul untuk mewujudkan cita-
cita bangsa.
Handbook ASN Corpu diterbitkan sebagai salah satu upaya LAN

dalam memberikan kontribusi bagi akselerasi pengembangan dan
penerapan ASN Corpu di K/L/D sebagai pendekatan mewujudkan
ASN yang unggul dan adaptif untuk mendorong percepatan birokrasi
pemerintah.
Kepala
Lembaga Administrasi Negara,
Adi Suryanto
Hal | vi
PENGANTAR
Pengembangan kompetensi merupakan salah satu kunci utama

dalam menciptakan sumber daya aparatur yang berkualitas guna
mewujudkan pemerintahan kelas dunia. UU ASN menjadi titik awal
perubahan paradigma dalam
pengembangan kompetensi.
Dengan terbitnya UU ASN,
kebijakan pengembangan
kompetensi didesain menjadi
mekanisme pemenuhan
kebutuhan kompetensi ASN
yang didasarkan atas standar
kompetensi jabatan dan
rencana pengembangan karier
ASN yang lebih terarah. Selain itu, pengembangan kompetensi ASN
dituntut mampu memberikan manfaat nyata dalam mendukung
tercapainya visi, misi, dan strategi organisasi.
Dalam prakteknya, pengembangan kompetensi masih mengalami

beberapa keterbatasn diantaranya ini (1) masih bersifat formalitas,
untuk memenuhi aturan kepegawaian dan persyaratan jabatan, (2)
pengembangan kompetensi dilakukan sebatas pelatihan klasikal, (3)
tidak ada keterkaitan strategi dengan pembelajaran, (4) bersifat
individual learning untuk kebutuhan individu bukan menjadi upaya
problem solving dan pencapaian tujuan organisasi.
ASN Corpu merupakan respons atas kebutuhan pengembangan

kompetensi dalam rangka pencapaian sasaran strategis instansi
secara komprehensif. ASN Corpu menjadi sebuah pendekatan
pengembangan kompetensi pegawai ASN yang dilakukan secara
terintegrasi dengan kerangka strategi nasional dan instansional.
Hal | vii
Sebagai sebuah panduan dalam pengembangan dan penerapan ASN
Corpu, LAN dalam hal ini Pusat Pembinaan Program dan Kebijakan
Pengembangan Kompetensi ASN menyusun handbook ASN Corpu
Instansi Pemerintah. Diharapkan handbook ini bermanfaat bagi
seluruh Kementerian/Lembaga/Daerah sebagai acuan dalam
menerapkan ASN Corpu sebagai pendekatan dalam menyiapkan ASN
yang kompeten dan adaptif untuk mengakselerasi kinerja birokrasi
pemerintah dan mewujudkan World Class Governemnt.
Deputi Bidang Kebijakan Pengembangan

Kompetensi ASN,
Muhammad Taufiq
Hal | viii
DAFTAR ISI
SAMBUTAN ............................................................................................................ v
PENGANTAR ........................................................................................................ vii
DAFTAR ISI ........................................................................................................... ix
BAB I ........................................................................................................................ 1
PENDAHULUAN.................................................................................................... 1
A. Latar Belakang ...................................................................................... 1
B. Tujuan ...................................................................................................... 5
C. Ruang Lingkup ...................................................................................... 5
BAB II....................................................................................................................... 7
TATA KELOLA PEMBELAJARAN..................................................................... 7
A. Struktur ASN Corporate University ................................................ 7
B. Hubungan Antara Corpu ASN K/L dan Daerah (Provinsi dan
Kabupaten/Kota) ................................................................................ 18
C. Forum Pembelajaran ......................................................................... 19
BAB III ..................................................................................................................... 1
SISTEM PEMBELAJARAN ................................................................................. 1
D. Setidaknya, fokus pembelajaran dalam ASN Corpu Instansi
terdiri dari: .............................................................................................. 2
A. Diagnosis Kebutuhan Pembelajaran .............................................. 5
B. Pengembangan Desain Pembelajaran ............................................ 8
C. Penyelenggaraan dan Implementasi Pembelajaran ................. 14
D. Evaluasi Pembelajaran ..................................................................... 19
BAB IV ............................................................................................................... 23
STRATEGI PEMBELAJARAN .......................................................................... 23
Hal | ix
BAB V .................................................................................................................... 35
MANAJEMEN PENGETAHUAN ...................................................................... 35
A. Tahapan Manajemen Pengetahuan .............................................. 36
B. Proses Manajemen Pengetahuan ................................................... 40
C. Manfaat Manajemen Pengetahuan ............................................... 44
Manfaat dari manajemen pengetahuan diantaranya adalah: ..... 44
D. Faktor pendukung pelaksanaan Manajemen Pengetahuan . 46
BAB VI ................................................................................................................... 48
TEKNOLOGI PEMBELAJARAN ...................................................................... 48
A. Learning Management System ....................................................... 48
B. Model Pembelajaran dalam Learning Management System . 55
1. Pembelajaran Daring ....................................................................... 55
2. Blended Learning .............................................................................. 58
3. Mobile Learning.................................................................................. 67
C. Format Pembelajaran pada LMS ................................................... 68
D. Format Aktivitas pada LMS ............................................................. 69
1. E-mail .................................................................................................... 69
2. Chat ....................................................................................................... 69
3. Forum Diskusi ................................................................................... 70
4. Multimedia .......................................................................................... 70
5. Video Conference ............................................................................... 71
6. Live Video Streaming ........................................................................ 71
BAB VII .................................................................................................................. 73
INTEGRASI SISTEM .......................................................................................... 73
Hal | x
Hal | xi
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Sumber daya manusia merupakan salah satu unsur penting
dalam pembangunan negara. Presiden menetapkan
pembangunan sumber daya manusia sebagai salah satu arahan
utama sebagai strategi dalam pelaksanaan misi dan pencapaian
visi Indonesia 2045. Pembangunan Indonesia 2020-2024
ditujukan untuk membentuk sumber daya manusia yang
berkualitas dan berdaya saing yaitu sumber daya manusia yang
sehat dan cerdas, adaptif, inovatif, terampil, dan berkarakter.
Pengelolaan SDM aparatur sudah menjadi fokus mulai dari
RPJMN I. Sampai saat ini di tahapan RPJMN IV, pembangunan
sumber daya aparatur diarahkan pada terwujudnya
kepemerintahan yang baik, bersih, dan berwibawa yang
berlandaskan hukum serta birokrasi yang profesional dan netral.
Meskipun demikian masih ditemui beberapa permasalahan dalam
pengelolaan ASN 1 , diantaranya penerapan sistem merit belum
berjalan dengan optimal, masih kurang serta rendahnya
kompetensi dan tingkat pendidikan ASN, persebaran ASN dengan
keahlian tertentu/ fungsional belum berbasiskan sektor unggulan
kewilayahan.
Di sisi lain, kualitas ASN di Indonesia masih belum
memuaskan. Hal ini terlihat dari capaian beberapa parameter
global, misalnya Global Competitiveness Index Tahun 2019,
dimana Indonesia menempati urutan ke-50 dari 141 negara.
Parameter Human Development Index Tahun 2019 menempatkan
Indonesia pada urutan 111 dari 180 negara di bawah Brunei
Darussalam, Philipina, Malaysia dan Thailand.
Berkaca pada permasalahan tersebut, pengembangan
kompetensi memainkan peran tidak hanya untuk mengatasi
permasalahan saat ini, tetapi juga untuk mempersiapkan masa
1
RPJMN 2020-2024
Hal | 1
mendatang. Pengembangan kompetensi harus mengalami
perubahan tidak bisa lagi dilakukan secara konvensional dan
hanya untuk memenuhi persyaratan jabatan. Pendekatan
pengembangan kompetensi yang banyak dilakukan saat ini (1)
masih bersifat formalitas, untuk memenuhi aturan kepegawaian
dan persyaratan jabatan, (2) pengembangan kompetensi
dilakukan sebatas pelatihan klasikal, (3) tidak ada keterkaitan
strategi dengan pembelajaran, (4) bersifat individual learning
untuk kebutuhan individu bukan menjadi upaya problem solving
dan pencapaian tujuan organisasi. Dengan berkembangnya
teknologi, pengembangan kompetensi juga tidak bisa hanya
mengandalkan tatap muka langsung dengan pengajar.
Pendekatan pengembangan kompetensi mau tidak mau harus
berubah.
Saat ini di sektor privat, telah berkembang Corporate
Univerrsity (Corpu). Menurut Jeffrey W Grenzer (2006),
mendefinisikan “Corporate University as a function strategically
aligned toward integrating the development of people within
specific organization and must focus on personal development,
carreer paths, training opportunities, learning events, human
resource programs, and leadership at all level of the organization”.
Dalam hal ini, Corpu menekankan pada pembelajaran,
knowledge, dan juga pengembangan pegawai, termasuk pola
karir.
Corpu pada mulanya dikenal sebagai pendekatan yang
dilakukan oleh private sector dalam meningkatkan kinerja SDM
untuk mencapai kinerja perusahaan. Di Indonesia, inisiasi
penerapan Corpu telah dilakukan oleh BUMN. Beberapa BUMN
yang telah mengadopsi konsep Corpu dan berhasil menciptakan
SDM yang unggul tersebut diantaranya Pertamina, PLN, PT
Telkom. Bank Mandiri, dan BRI. Dengan menilik keberhasilan
organisasi BUMN tersebut dalam menerapkan Corpu, satu poin
yang sama adalah pengembangan SDM dilaksanakan sejalan
dengan tujuan organisasi bukan berdiri sendiri hanya untuk
kepentingan individu.
Dari keberhasilan BUMN tersebut, sudah saatnya bagi
organisasi pemerintah mengikuti jejak BUMN untuk
Hal | 2
mengimplementasikan pendekatan Corpu dalam pengembangan
kompetensi ASN. Pendekatan Corpu ini sejalan dengan perubahan
paradigma training ke learning perubahan dari pendekatan orang
yang memberikan pelatihan (instruktur-lead) ke arah fokus kepada
peserta dan dampak pengembangan kompetensi ke kinerja.
Meskipun hampir di setiap instansi pemerintah sudah
mempunyai training center yang berfungsi sebagai tempat
pelatihan bagi ASN, akan tetapi pendekatan Corpu memiliki
beberapa perbedaan yang mendasar dengan training center.
Tabel 1. Perbedaan Corporate University dan Training Center
Atribut Corporate University Training Center
Extend Strategis merespon Taktis melaksanakan

kebutuhan pengembangan program pelatihan dan
kompetensi sesuai pengembangan yang
tuntutan strategi ditetapkan oleh
organisasi kebijakan
Tujuan Untuk meningkatkan Untuk meningkatkan
kinerja individu dan kinerja individu
organisasi, untuk menarik
dan mempertahankan
talent, untuk
mengembangkan dan
meningkatkan
pemahaman individu akan
kultur organisasi
Fokus Organisasi; Individu;
Pendekatan sistematis dan Terbatas untuk bereaksi
komprehensif yang pada masalah spesifik
berkaitan dengan strategi dalam kinerja individu
organisasi
Pelatih Manajer organisasi dan Pakar internal atau
pakar (baik pakar eksternal
independen maupun
bekerja sama dengan
perguruan tinggi/ pusat
penelitian,
Hal | 3
Atribut Corporate University Training Center
Hasil akhir Meningkatkan kinerja Meningkatkan

organisasi kemampuan kerja
individu
Sumber: Meister (1998); Guerc, Bartezzaghi, and Solari (2010) dalam
laporan kajian ASN Corpu
Urgensi pengembangan Corpu di instansi pemerintah

sejalan dengan mandat Peraturan Pemerintah Nomor 17 Tahun
2020 tentang Perubahan atas Peraturan Pemerintah Nomor 11
Tahun 2017 tentang Manajemen Pegawai Negeri Sipil. Pasal 203
ayat (4a) menyebutkan bahwa pengembangan kompetensi
dilaksanakan melalui pendekatan sistem pembelajaran
terintegrasi (corporate university). ASN Corpu memperkenalkan
sistem pembelajaran terintegrasi: (1) terintegrasi dengan
melibatkan seluruh unit organisasi dan sumber daya yang
dimiliki, (2) terintegrasi dengan upaya pencapaian tujuan, dan visi
misi organisasi dan pembangunan nasional, dan (3) terintegrasi
pembelajaran melalui pelatihan klasikal dan nonklasikal.
Ketentuan dalam PP No 17 Tahun 2020 tersebut
menunjukkan bahwa pendekatan ASN Corpu telah diterima
sebagai bagian dari kebijakan pengembangan kompetensi, dan
perlu diimplementasikan oleh semua instansi pemerintah. Dari
segi kebijakan, ASN Corpu sudah mempunyai dasar hukum yang
jelas, sehingga tidak perlu lagi ada keraguan untuk
mengimplementasikannya. Urgensi lain perlunya penerapan ASN
Corpu di instansi pemerintah adalah bahwa penerapan ASN
Corpu merupakan salah satu investasi besar bagi instansi
pemerintah sebagai pendekatan dalam menyiapkan ASN unggul.
ASN Corpu dalam hal ini dimaknai sebagai suatu
pendekatan pengembangan kompetensi ASN yang berperan
sebagai sarana strategis untuk mendukung pencapaian visi misi
organisasi dan tujuan pembangunan nasional melalui proses
pembelajaran terintegrasi dengan melibatkan tenaga ahli dari
dalam/luar instansi pemerintah. Secara struktur ASN Corpu tidak
perlu dibentuk secara struktur organisasi. Dengan kata lain,
melekat pada struktur organisasi existing. Tugas, fungsi dan
Hal | 4
kegiatan yang ada di ASN Corpu dapat ditambahkan dalam tugas
dan fungsi struktur yang berlaku. Sehingga pada prinsipnya tidak
memperlebar, menambah atau membuat gemuk struktur
organisasi. ASN Corpu dalam konteks ini bertujuan untuk
menyiapkan SDM dengan talenta unggul dan berkinerja tinggi
yang dibutuhkan dalam mengungkit pencapaian kinerja
organisasi.
Penerapan ASN Corpu menjadi salah satu exit strategy bagi
upaya pemenuhan pengembangan kompetensi ASN 20 JP/ tahun
secara efisien. Selain itu, beberapa manfaat yang diharapkan dari
penerapan ASN Corpu di instansi pemerintah antara lain
mempercepat pengembangan kompetensi ASN yang adaptif
terhadap perubahan, pelayanan publik, dan tantangan yang
semakin kompleks, serta mendorong ASN dan Instansi Pemerintah
menuju World-Class Bureaucracy.
Dalam rangka akselerasi implementasi ASN Corpu di
instansi pemerintah, perlu dibuat pedoman yang dapat dijadikan
acuan bagi instansi pemerintah dalam mengembangkan ASN
Corpu. Hal ini sejalan dengan tanggungjawab Lembaga
Administrasi Negara sesuai mandat PP Nomor 11 Tahun 2017.
B. Tujuan
Tujuan disusunnya handbook ini adalah sebagai sebuah panduan
bagi K/L/D dalam melakukan pengembangan ASN Corporate
University.
C. Ruang Lingkup
Ruang lingkup dari handbook mencakup aspek pengelolaan ASN
Corporate University yang meliputi struktur, fokus pembelajaran,
sistem pembelajaran, strategi pembelajaran, manajemen
pengetahuan, teknologi pembelajaran dan integrasi sistem.
Hal | 5
Gambar 1.1. Ruang lingkup
Hal | 6
BAB II
TATA KELOLA PEMBELAJARAN
Bab ini membahas tentang struktur ASN Corporate University

(Corpu), forum pembelajaran, serta hubungan antar ASN Corpu.
Struktur dibedakan menjadi struktur ASN Corpu untuk instansi
pemerintah pusat dan instansi pemerintah daerah. Prosedur kerja
tata kelola pembelajaran dalam handbook ini coba dijelaskan secara
detail menjelaskan pembagian peran setiap struktur dalam sistem
pembelejaran sampai pada gambaran kalender pembelajaran.
A. Struktur ASN Corporate University

Struktur ASN Corporate University (Corpu) dalam pedoman ini
membahas tentang penyelenggara ASN Corpu instansi yaitu instansi
pemerintah beserta tugas dan fungsinya. Peraturan Pemerintah
Nomor 11 Tahun 2017 menyebutkan bahwa yang disebut instansi
pemerintah adalah instansi pemerintah pusat dan instansi
pemerintah daerah yang terdiri dari Kementerian, Lembaga dan
Pemerintah Daerah. Lembaga pemerintah meliputi Lembaga
Pemerintah Non-Kementrian (LPNK) dan Lembaga Non-Struktural
(LNS).
Sebelum menggambarkan struktur lebih mendalam, perlu dipahami

bahwa instansi pemerintah memiliki fungsi sebagai penyelenggara
ASN Corpu. Instansi pemerintah pusat dan daerah diharapkan dapat
memainkan fungsi tersebut dengan baik sehingga implementasi
kebijakan ASN Corpu dapat berjalan dengan optimal. Detail fungsi
penyelenggara ASN Corpu sendiri yaitu:
a. Perumusan kebijakan Pengembangan Kompetensi di lingkungan

Instansi Pemerintah;
b. Perencanaan kebutuhan Pengembangan Kompetensi di
lingkungan Instansi Pemerintah sesuai dengan kerangka
perencanaan strategis instansi;
Hal | 7
c. Penyampaian kebutuhan dan rencana Pengembangan
Kompetensi di lingkungan Instansi Pemerintah yang telah
ditetapkan PPK melalui SIPKA;
d. Penyelenggaraan pengembangan kompetensi terintegrasi dengan
manajemen talenta dan rencana strategis Instansi Pemerintah;
e. Pengembangan program pengembangan kompetensi di instansi
pemerintah yang dapat mendukung pelaksanaan manajemen
talenta dan pemenuhan rencana strategis Instansi Pemerintah;
dan
f. Pelaksanaan evaluasi pengembangan kompetensi di lingkungan
Instansi Pemerintah dan menyampaikan hasil evaluasi tersebut
melalui SIPKA.
Dewan Pengarah
Instansi Pemerintah Pusat Instansi Pemerintah Daerah
1. Pimpinan 1. Kepala Daerah/Wakil Kepala Daerah
Kementerian/Lembaga
2. Sekretaris Daerah
2. Kepala Unit Kerja yang Memiliki
3. Asisten Daerah
Fungsi Perencanaan
4. Kepala Unit Kerja yang memiliki
3. Kepala Unit Kerja yang Memiliki
fungsi pembangunan dan
Fungsi Pengelolaan SDM
perencanaan daerah
4. Kepala Unit Kerja JPT Pratama
5. Kepala Unit Kerja yang memiliki
fungsi pengelolaan SDM
Tim Pelaksana
Chief of Learning Officer/ Koordinator Koordinator

Koordinator Pembelajaran Kelompok Kehlian Kelompok Kehlian
Kepala Unit Kerja yang
Memiliki Fungsi Kelompok Kelompok
Pengembangan Kompetensi Keahlian Keahlian
Gambar 1. Struktur ASN Corpu
Hal | 8
Struktur ASN Corpu sebagaimana dapat dilihat pada Gambar 1
bukan merupakan struktur formal. Gambaran struktur ASN Corpu
lebih mirip dengan kelompok kerja. Namun demikian, penentuan
struktur ASN Corpu melekat pada jabatan formal di instansi
pemerintah. Artinya, akan ada jabatan-jabatan formal yang memiliki
tugas dan fungsi tertentu untuk memainkan perannya dalam
pengelolaan ASN Corpu. Penyelenggara ASN Corpu instansi terdiri
dari Dewan Pengarah Pembelajaran (DPP) dan tim pelaksana. DPP
lebih banyak menjalankan tugas dan fungsi pengambilan kebijakan
yang bersifat strategis, sedangkan tim pelaksana akan berusaha
mengimplementasikan kebijakan yang sudah. Keduanya bekerja
dalam koridor perundang-undangan yang berlaku. Nama-nama
jabatan dalam ASN Corpu dapat dilihat pada Tabel di bawah ini.
Tabel 1.Nama Jabatan dalam ASN Corpu
No Jabatan-Jabatan dalam Pemangku

Corpu
1 Dewan Pengarah Instansi Pemerintah Pusat
Pembelajaran 1. Pimpinan
Kementerian/Lembaga
2. Kepala Unit Kerja yang
Memiliki Fungsi
Perencanaan
Memiliki Fungsi
Pengelolaan SDM
4. Pejabat Pimpinan Tinggi
Madya
Instansi Pemerintah Daerah
1. Kepala Daerah/Wakil
Kepala Daerah
2. Sekretaris Daerah
3. Asisten Daerah
memiliki fungsi
pembangunan dan
perencanaan daerah
Hal | 9
No Jabatan-Jabatan dalam Pemangku
Corpu
memiliki fungsi pengelolaan
SDM
2 Tim Pelaksana
a. Chief of Learning Kepala Unit Kerja yang Memiliki
Officer (Koordinator Fungsi Pengembangan
Pembelajaran) Kompetensi
Contoh : Kepala BPSDM
b. Kelompok Keahlian Didasarkan pada tugas dan
fungsi unit kerja PPT Madya
(pemerintah pusat) atau asisten
daerah (pemerintah daerah)
Contoh : Kelompok Keahlian
Bidang Sekretariat, Kelompok
Keahlian Bidang Pelayanan
Publik
1) Anggota Kelompok Pegawai yang mempunyai
Keahlian keahlian dan kompetensi dalam
bidang tertentu
2) Koordinator Kepala Unit Kerja Fungsional
Kelompok Keahlian dan Sekretariat di Kementerian,
Lembaga, dan Pemerintah
Daerah
1. Dewan Pengarah Pembelajaran (DPP)
DPP dibentuk untuk merumuskan arah dan kebijakan strategis

mengenai Corpu. Sehingga yang memiliki peran sebagai DPP
dalam ASN Corpu merupakan para pejabat tinggi di instansi
Kementerian, Lembaga, dan Pemerintah Daerah. Tugas DPP
secara lebih spesifik adalah sebagai berikut: merumuskan arah
dan kebijakan pengembangan kompetensi sesuai dengan arah
kebijakan/rencana strategis dan manajemen talenta instansi
pemerintah;
a. merumuskan kebutuhan kompetensi yang sesuai dengan
arah kebijakan /rencana strategis dan manajemen talenta
instansi pemerintah;
Hal | 10
b. merumuskan kebutuhan kompetensi yang sesuai dengan
arah kebijakan /rencana strategis dan manajemen talenta
instansi pemerintah
c. merumuskan prioritas kebutuhan Pengembangan
Kompetensi sesuai dengan arah kebijakan/rencana
strategis dan manajemen talenta Instansi Pemerintah;
d. merumuskan kebijakan penyelenggaraan pengembangan
kompetensi di instansi pemerintah; dan
e. melaksanakan monitoring dan evaluasi Corpu Instansi
Pemerintah terkait kinerja organisasi.
Pejabat Tinggi yang memiliki peran sebagai DPP tentunya
berbeda-beda antar instansi pemerintah. Hal tersebut
dikarenakan perbedaan struktur dan nomenklatur pada instansi
pemerintah. Utamanya, perbedaan instansi pemerintah pusat
dan instansi pemerintah daerah. Nomenklatur struktur instansi
pemerintah daerah terkait dengan Undang-Undang Pemerintah
Daerah.
Kepala Unit Kerja yang memiliki fungsi perencanaan dan

pengelolaan SDM Aparatur memiliki peran penting dalam DPP
ASN Corpu. Hal tersebut tentunya untuk memastikan bahwa ASN
Corpu berkorelasi dengan target kinerja organisasi. Hal tersebut
dikarenakan pengembangan kompetensi tidak dapat dipisahkan
dari target kinerja. Hasil diagnosis kebutuhan pengembangan
kompetensi harus mampu menyandingkan antara gap
kompetensi individu, kebutuhan pengembangan karier, dan juga
kebutuhan organisasi.
2. Tim Pelaksana
Tim Pelaksana merupakan tim yang dibentuk untuk

mengimplementasikan arahan dan kebijakan Corpu yang
ditetapkan oleh DPP. Tim pelaksana mempunyai tugas yaitu:
a. menjabarkan arah kebijakan Pengembangan Kompetensi ASN

instansi pemerintah;
b. mengidentifikasi kebutuhan penyelenggaraan Pengembangan
Kompetensi;
Hal | 11
c. menyampaikan usulan kebutuhan dan rencana
penyelenggaraan Pengembangan Kompetensi di lingkungan
Instansi Pemerintah kepada tim pengarah;
d. mengembangkan metode pelaksanaan Pengembangan
Kompetensi di lingkungan Instansi Pemerintah sesuai dengan
nilai, kebutuhan, dan karakteristik instansi dan unit
organisasi;
e. menyelenggarakan Pengembangan Kompetensi yang
dilaksanakan dalam bentuk Pelatihan klasikal dan
nonklasikal; dan
f. mengusulkan kelompok keahlian (group skill) untuk setiap
unit kerja jabatan pimpinan tinggi madya.
Hal yang harus juga diperhatikan dalam pedoman ini adalah
terkait pembagian tim pelaksana menjadi chief of learning officer
(koordinator pembelajaran) dan koordinator keahlian. Munculnya
istilah koordinator keahlian dikarenakan adanya kelompok
keahlian (group skill) yang menjadi bagian penting tim pelaksana
dalam penyelenggaraan ASN Corpu instansi pemerintah.
a. Chief of Learning Officer (koordinator pembelajaran)

Chief Learning Officer atau CLO (koordinator pembelajaran)
dijabat secara ex-officio oleh Kepala unit kerja yang
memiliki fungsi di bidang Pengembangan Kompetensi. Di
instansi pemerintah pusat, unit kerja yang
bertanggungjawab di bidang Pengembangan Kompetensi
diantaranya : Badan Pengembangan Sumber Daya
Manusia (BPSDM), Pusat Pendidikan dan Pelatihan
(Pusdiklat), serta Pusat atau Balai Pelatihan. Sedangkan di
instansi pemerintah daerah, unit kerja yang
bertanggungjawab di bidang Pengembangan Kompetensi
diantaranya adalah Badan Pengembangan Sumber Daya
Manusia (BPSDM), BKPSDM dan lain-lain.
Chief Learning Officer (koordinator pembelajaran) memiliki
tugas yaitu:
1) mengkoordinir rencana penyelenggaraan
pengembangan kompetensi ASN di instansi;
Hal | 12
2) mengkoordinir penyelenggaraan pengembangan
kompetensi secara klasikal dan non-klasikal;
3) mengkoordinir pengembangan metode-metode
pengembangan kompetensi yang dapat digunakan oleh
tim pelaksana; dan
4) mengkoordinir pelaksanaan evaluasi hasil
pengembangan kompetensi.
CLO akan mengkoordinir unit kerja yang memiliki fungsi

pengembangan kompetensi dan unit kerja fungsional
lainnya dalam penyelenggaraan pengembangan
kompetensi ASN. Pembagian peran antara Unit Kerja
yang Memiliki Fungsi Pengembangan Kompetensi dan
Unit Kerja Fungsional Lainnya dalam Tim Pelaksana
dapat dilihat pada Tabel 2.
Tabel 2. Pembagian Peran antara Unit Kerja yang

Memiliki Fungsi Pengembangan Kompetensi dan Unit
Kerja Fungsional Lainnya dalam Tim Pelaksana
Aspek Unit Kerja yang Unit Kerja

Memiliki Fungsi Fungsional
Pengembangan Lainnya
Kompetensi
Perencanaan Memverifikasi usulan Mengusulkan
Kebutuhan perencanaan kebutuhan
Pengembangan kebutuhan perencanaan
Kompetensi pengembangan kebutuhan
kompetensi pengembangan
kompetensi
Penyelenggaraan Penyelenggaraan Penyelenggaraan
Bangkom Pengembangan Pengembangan
Kmpetensi Klasikal Kompetensi Non-
dan Non-Klasikal Klasikal
Pengembangan a. Mengembangkan
Metode-Metode metode-metode
Pembelajaran pembelajaran
b. Mensosialisasikan
metode-metode
pembelajaran
Hal | 13
Aspek Unit Kerja yang Unit Kerja
Memiliki Fungsi Fungsional
Pengembangan Lainnya
Kompetensi
kepada kelompok
keahlian
Evaluasi a. Menyiapkan Mengumpulkan
Bangkom instrumen evaluasi data dan
b. Menyusun informasi
dokumen evaluasi evaluasi
pengembangan penyelenggaraan
kompetensi pengembangan
instansi kompetensi di
berdasarkan data unit kerjanya
dan informasi yang
dihimpun dari unit
kerja
b. Koordinator Kelompok keahlian

Sebelum membahas tentang koordinator keahlian, perlu
dipahami terlebih dahulu istilah kelompok keahlian (skill
group) yang muncul dalam pedoman ini. Kelompok keahlian
(skill group) merupakan kelompok beranggotakan pegawai
yang mempunyai keahlian dan kompetensi dalam bidang
tertentu. Kelompok keahlian (skill group) bertugas untuk
membantu Koordinator Kelompok Keahlian dalam
pelaksanaan pengembangan kompetensi sesuai bidang
keahlian dan kompetensi yang dimiliki. Sebagai contoh,
anggota skill group yang memiliki keahlian dalam bahasa
akan melakukan pengembangan kompetensi melalui
sharing knowledge untuk mengurangi gap kompetensi
penguasaan bahasa pada unit kerja di instansi pemerintah.
Anggota kelompok keahlian juga dapat mengusulkan
kurikulum pembelajaran yang dibutuhkan.
Kelompok keahlian dipimpin oleh koordinator keahlian.
Koordinator keahlian dijabat secara ex-officio oleh pimpinan
unit kerja fungsional di instansi pemerintah Pusat dan
Daerah. Koordinator keahlian memiliki tugas pokok yaitu:
Hal | 14
1) menyampaikan usulan kurikulum Pengembangan
Kompetensi;
2) menyampaikan usulan kebutuhan Pengembangan
Kompetensi Pegawai ASN di lingkungan unit organisasi;
3) mengkoordinir penyelenggaraan pengembangan
kompetensi dari pelatihan-pelatihan non-klasikal di
lingkungan unit organisasi;
4) menyampaikan usulan rumpun kelompok keahlian
kepada Ketua Tim Pengarah sesuai dengan bidang tugas
unit organisasi atau perangkat daerahnya;
5) menyampaikan usulan kelompok keahlian (skill group)
di lingkungan unit organisasi;
6) mempimpin kelompok keahlian (skill group) di
lingkungan unit organisasi; dan
7) melaksanaan pembinaan terhadap kelompok keahlian
(skill group) di unit kerjanya masing-masing.
3. Struktur ASN Corpu Pemerintah Pusat

DPP pada instansi pemerintah pusat dipimpin oleh
Menteri/Kepala Badan/ Ketua Komisioner. Anggota DPP terdiri
dari Sekretaris Jenderal/Sekretaris Menteri/Sekretaris Utama,
Kepala Unit Kerja yang memiliki fungsi perencanaan, Kepala Unit
Kerja yang memiliki fungsi pengembangan kompetensi, serta
Seluruh Kepala Unit Kerja Jabatan Pimpinan Tinggi Madya.
Tim pelaksana pada instansi pemerintah pusat terdapat dua tipe
yaitu: (1) instansi pemerintah pusat yang memiliki training center,
serta (2) instansi pemerintah pusat yang tidak memiliki training
center. CLO pada instansi pemerintah pusat yang memiliki
training center seperti BPSDM, Pusat Pelatihan, dan lain-lain di
jabat oleh Kepala BPSDM atau Kepala Pusat Pelatihan. CLO pada
instansi pemerintah pusat yang tidak memiliki training center
akan dijabat oleh Sekretaris Jenderal/Sekretaris
Menteri/Sekretaris Utama. Sedangkan terkait Koordinator
Kelompok Keahlian dan Anggota Kelompok Keahlian tidak ada
variasi diintansi pemerintah pusat. Contoh gambaran struktur
ASN Corpu instansi pemerintah pusat yang memiliki training
center dapat dilihat pada Gambar 2, sedangkan untuk struktur
Hal | 15
ASN Corpu instansi pemerintah pusat yang tidak memiliki
training center dapat dilihat pada Gambar 3.
Gambar 2. Contoh Struktur ASN Corpu instansi pemerintah

pusat yang memiliki training center
Gambar 3. Contoh Struktur ASN Corpu instansi pemerintah

yang tidak memiliki training center
Pertanyaan yang kemudian muncul adalah terkait posisi Unit

Pelaksana Teknis (UPT) serta unit pendukung lainnya dalam ASN
Corpu. Unit Pelaksana Teknis dan Unit Pendukung diposisikan
Hal | 16
sesuai dengan rumpun tugas dan fungsinya. Misal, UPT Balai
Layanan Pemetaan Kompetensi dapat dimasukkan dalam
rumpun kelompok keahlian Sekretariat.
4. Struktur ASN Corpu Pemerintah Daerah
Implementasi Struktur ASN Corpu bisa dibedakan menjadi

struktur ASN Corpu Instansi Pemerintah Daerah Tingkat Provinsi
dan Tingkat Kabupaten/Kota. Implementasi Struktur ASN Corpu
Instansi Pemerintah Daerah Tingkat Provinsi tidak banyak
berbeda dengan Struktur ASN Corpu yang ada pada instansi
pemerintah pusat. Hal yang membedakan adalah pada jabatan
Koordinator Kelompok Keahlian yang diperankan oleh Asisten
Daerah. CLO dijabat oleh Kepala BPSDM, dan bagi instansi
pemerintah daerah provinsi yang belum memiliki BPSDM, maka
CLO diperankan oleh Sekretaris Daerah. Contoh gambaran
struktur ASN Corpu Instansi pemerintah daerah tingkat provinsi
dapat dilihat pada Gambar 4.
Gambar 4. Contoh gambaran struktur ASN Corpu Instansi

pemerintah daerah tingkat provinsi
Struktur ASN Corpu Instansi Pemerintah Daerah tingkat

Kabupaten/Kota tidak banyak berbeda dengan Struktur ASN
Hal | 17
Corpu Instansi Pemerintah Daerah tingkat Provinsi. Hal yang
membedakan adalah pada nomenklatur unit kerja yang memiliki
fungsi pengembangan kompetensi, di mana pada instansi
pemerintah daerah Kota/Kabupaten biasanya disebut Badan
Kepegawaian dan Pengembangan Sumber Daya Manusia
(BKPSDM). Artinya, CLO di instansi pemerintah daerah tingkat
Kabupaten/Kota akan diperankan oleh Kepala BKPSDM. Contoh
gambaran struktur ASN Corpu Instansi pemerintah daerah
tingkat Kabupaten/Kota dapat dilihat pada Gambar 5.
Gambar 5. Contoh gambaran struktur ASN Corpu Instansi

pemerintah daerah tingkat Kabupaten/Kota
B. Hubungan Antara Corpu ASN K/L dan Daerah (Provinsi dan

Kabupaten/Kota)
ASN Corpu Kementerian/Lembaga diharapkan dapat membantu
instansi pemerintah daerah dalam mengembangkan Corpu ASN,
atau bekerja sama dalam pelaksanaan program pengembangan
kompetensi yang sifatnya non-klasikal. Pelaksanaan kerja sama
tersebut disesuaikan dengan peraturan perundang-undangan.
Corpu ASN Instansi Pemerintah Daerah Tingkat Provinsi memiliki

hubungan yang erat dengan Corpu ASN Instansi Pemerintah
Daerah Tingkat Kabupaten/Kota. Pelaksanaan pelatihan klasikal
Hal | 18
dikoordinasikan oleh ASN Corpu Instansi Pemerintah Daerah
Tingkat Provinsi sesuai dengan peraturan perundang-undangan
yang berlaku. ASN Corpu ASN Instansi Pemerintah Daerah
Tingkat Provinsi dan Tingkat Kabupaten/Kota juga dapat secara
bersama-sama mengelola program pengembangan kompetensi
seperti magang, dan program pengembangan kompetensi
lainnya.
C. Forum Pembelajaran
Dalam rangka memastikan berjalannya sistem pembelajaran,
dilaksanakan sebuah forum pembelajaran yang diikuti oleh
dewan pengarah pembelajaran dan tim pelaksana. Forum
tersebut merupakan sebuah forum bersama yang membahas
semua tahapan sistem pembelajaran ASN corpu. Forum
pembelajaran terdiri dari forum pembelajaran level strategis, level
operasional, dan level teknis. Forum pembelajaran level tinggi
diikuti oleh dewan pengarah pembelajaran dan tim pelaksana.
Forum pembelajaran level operasional diikuti oleh seluruh
anggota tim pelaksana. Forum pembelajaran level teknis
dilaksanakan secara internal oleh unit kerja fungsional dan
diikuti oleh anggota dan koordinator kelompok keahlian.
Gambar 6. Forum Pembelajaran
Hal | 19
Tabel 3 Jadwal Kegiatan Forum Pembelajaran
Jadwal Pelaksanaan Kegiatan

No Level Output Peserta
Tahun Tahun
Anggaran Anggaran
Berjalan Berikutnya
(Triwulan) (Triwulan)
I II III IV I II III IV
1 Diagnosis Forum
Kebutuh Pembelajara Dokumen Koordinator
an n Level 3 Usulan Kelompok
Pembelaj (Tiga)/ diagnosis Keahlian dan
aran Forum kebutuhan Anggota Kelompok
Pembelajara pembelajaran Keahlian
n Level unit
Teknis kerja/kelompok
keahlian untuk
Tahun
Anggaran
Berikutnya
Forum
Pembelajar Hasil verifikasi Tim Pelaksana
an Level 2 Dokumen
(Dua)/ Usulan
Forum diagnosis
Hal | 1
Tahun Tahun
Anggaran Anggaran
Berjalan Berikutnya
Pembelajar kebutuhan 1. Chief of

an Level pembelajaran Learning Officer
Operasiona unit (CLO)
l kerja/kelompok
2. Koordinator
keahlian untuk
Tahun Kelompok
Anggaran Keahlian dan
Berikutnya Anggota
Kelompok
Keahlian
Forum Penetapan 1. Dewan

Pembelajar dokumen Pengarah
an Level 1 kebutuhan Pembelajara
(Satu)/ pembelajaran
n
Forum untuk Tahun
Pembelajar Anggaran 2. Tim
Berikutnya Pelaksana
Hal | 2
Tahun Tahun
Anggaran Anggaran
Berjalan Berikutnya
an Level
Strategis
2 Pengemb Forum Dokumen
angan Pembelajaran usulan desain Koordinator
Desain Level 3 pembelajaran Kelompok
Pembelaj (Tiga)/ untuk Tahun Keahlian dan
aran Forum Anggaran Anggota Kelompok
Pembelajaran Berikutnya Keahlian
Level Teknis
Forum Hasil verifikasi
Pembelajaran dokumen Tim Pelaksana
Level 2 usulan desain 1. Chief of
(Dua)/ pembelajaran Learning
Forum untuk Tahun Officer (CLO)
Pembelajaran Anggaran
2. Koordinator
Level Berikutnya
Operasional Kelompok
Keahlian dan
Hal | 3
Tahun Tahun
Anggaran Anggaran
Berjalan Berikutnya
Anggota
Kelompok
Keahlian

Pembelajaran dokumen Pengarah
Level 1 usulan desain Pembelajara
(Satu)/ pembelajaran
n
Forum untuk Tahun
Pembelajaran Anggaran 2. Tim
Level Berikutnya Pelaksana
Strategis
3 Penyelen Forum Dokumen Koordinator
ggaraan Pembelajaran monitoring Kelompok
pembelaj Level 3 penyelenggaraa Keahlian dan
aran (Tiga)/ n pembelajaran Anggota Kelompok
Forum Tahun Keahlian
Hal | 4
Tahun Tahun
Anggaran Anggaran
Berjalan Berikutnya
Level Teknis Berjalan
Forum Dokumen
Pembelajaran monitoring Tim Pelaksana
Level 2 penyelenggaraa 1. Chief of
(Dua)/ n pembelajaran Learning
Forum Tahun Officer
(CLO)
Level Berjalan
Operasional 2. Koordinator
Kelompok
Keahlian
dan
Anggota
Kelompok
Keahlian
Hal | 5
Tahun Tahun
Anggaran Anggaran
Berjalan Berikutnya
Forum Dokumen 1. Dewan

Pembelajaran monitoring Pengarah
Level 1 penyelenggaraa Pembelajara
(Satu)/ n pembelajaran
n
Forum Tahun
Pembelajaran Anggaran 2. Tim
Level Berjalan Pelaksana
Strategis
4 Evaluasi Forum Dokumen Koordinator
Pembelaj Pembelajaran Evaluasi Kelompok
aran Level 3 Pembelajaran Keahlian
(Tiga)/ unit dan
Forum kerja/kelompok Anggota
Pembelajaran keahliah untuk Kelompok
Level Teknis Tahun Berjalan Keahlian
Forum Verifikasi Tim Pelaksana
Pembelajaran Dokumen 1. Chief of
Level 2 Pembelajaran Learning
Hal | 6
Tahun Tahun
Anggaran Anggaran
Berjalan Berikutnya
(Dua)/ untuk Tahun Officer

Forum Berjalan (CLO)
Pembelajaran 2. Koordinator
Level
Kelompok
Operasional
Keahlian
dan
Anggota
Kelompok
Keahlian

Pembelajaran dokumen Pengarah
Level 1 Pembelajaran Pembelajara
(Satu)/ untuk Tahun
n
Forum Berjalan
Pembelajaran 2. Tim
Pelaksana
Hal | 7
Tahun Tahun
Anggaran Anggaran
Berjalan Berikutnya
Level
Strategis
Hal | 8
BAB III
SISTEM PEMBELAJARAN
Sistem pembelajaran merupakan mekanisme dalam proses

pembelajaran dimana setiap komponennya memiliki keterkaitan
guna terlaksananya sistem pembelajaran yang terintegrasi sesuai
dengan kebutuhan organisasi. Sebelum lebih jauh membahas sistem
pembelajaran, sebaiknya perlu dipahami terlebih dahulu apa itu
pembelajaran.
Menurut Gegne (dalam Pribadi, 2009), pembelajaran adalah
serangkaian aktivitas yang sengaja diciptakan dengan maksud untuk
memudahkan terjadinya proses belajar. Adapun menurut Mulyasa
(2003), pembelajaran pada hakekatnya merupakan proses interaksi
antara siswa atau peserta didik dengan lingkungannya, sehingga
terjadi perubahan perilaku ke arah lebih baik. Dengan demikian,
dapat disimpulkan bahwa pembelajaran merupakan proses
komunikasi dua arah yang dirancang sedemikian rupa untuk
memudahkan proses belajar sehingga dapat tercapai tujuan yang
diharapkan.
Sebelum masuk pada sistem pembelajaran, akan disampaikan
terlebih dahulu mengenai fokus pembelajaran. Fokus pembelajaran
merupakan substansi pokok yang akan dielaborasi pada proses
pembelajaran. Fokus pembelajaran harus dapat mengelaborasi ruang
lingkup materi dan kompetensi pada pada setiap
tingkat pembelajaran. Fokus pembelajaran memuat tiga aspek, yaitu
deskripsi umum tentang lingkup materi utama untuk masing-masing
tingkat, pengalaman belajar dan keterkaitannya dengan kompetensi
yang diharapkan. (BNSP, 2020)
Fokus Pembelajaran adalah kompetensi-kompetensi yang perlu
dikembangkan untuk mendukung Organisasi dalam meningkatkan
kinerja dan mencapai sasaran strategis sesuai visi dan misi
organisasi. Fokus Pembelajaran ini akan menjadi cetak-biru
pembelajaran organisasi (organization learning blue-print).
Hal | 1
D. Setidaknya, fokus pembelajaran dalam ASN Corpu
Instansi terdiri dari:
a. School
Fokus pembelajaran dalam konteks ini adalah pada
pengembangan kompetensi teknis dan pemerintahan.
Karakteristiknya diarahkan pada pemenuhan kompetensi
bidang dan inti. Adapun tujuan dari fokus pembelajaran ini
adalah memenuhi kesejangangan kompetensi pegawai dan
pemenuhan hak pengembangan kompetensi.
Perlu dipetakan kompetensi-kompetensi yang wajib dimiliki
oleh semua ASN di organisasi (Core) dan kompetensi
tertentu yang hanya perlu dimiliki oleh ASN pada bidang
tertentu (Functional). Perumusan kompetensi tersebut
dituangkan dalam kamus kompetensi pada masing-masing
instansi.
Dengan demikian, pengembangan kompetensi ini akan
bersifat spesifik untuk meningkatkan suatu keterampilan
tertentu dalam rangka mendukung profesionalisme dari
jabatan pegawai yang bersangkutan.
b. College
Fokus pembelajaran dalam konteks ini adalah pada
pengembangan kompetensi manajerial dan sosial kultural.
Karakteristiknya diarahkan pada penguatan kepemimpinan
(leadership), kemampuan berinovasi, mengelola perubahan
serta penguatan budaya kerja.
Adapun tujuan dari fokus pembelajaran ini adalah untuk
mengembangkan agen-agen perubahan dan
mempersiapkan kader-kader pimpinan birokrasi.
Organisasi termasuk dalam hal ini ASN perlu
mengembangkan kemampuannya untuk beradaptasi
terhadap lingkungan luar, dan mengintegrasikannya ke
dalam dengan memberdayakan sumber- sumber yang
dimiliki terutama sumber daya manusia sebagai aset
terpenting organisasi. Kotter (1996) mengatakan bahwa kini
organisasi-organisasi harus menyiapkan diri untuk inovasi
dan berubah, tidak hanya untuk menjadi berhasil tetapi
Hal | 2
untuk bertahan hidup dalam era kompetisi yang meningkat.
Instansi Pemerintah sebagai organisasi akan memerlukan
kompetensi-kompetensi baru di masa depan yang perlu
dikembangkan. Corpu mengembangkan pembelajaran yang
bersifat strategis dan proaktif, tidak hanya reaktif. Dengan
demikian, kompetensi yang perlu dimiliki ASN dalam
konteks transformasi organisasi secara umum adalah
kemampuan kepemimpinan (leadership), inovasi, mengelola
perubahan serta penguatan budaya kerja.
Secara ideal Instansi pemerintah dapat mengembangkan fokus

pembelajaran lainnya sesuai dengan kebutuhan. Dalam
pengembangan kompetensi, perlu memperhatikan level kompetensi
jabatan dari pegawai yang bersangkutan. Level kompetensi merujuk
pada ketentuan peraturan perundangan-undangan yang berlaku.
Selain itu, terkait penyelenggaraannya, dapat memperhatikan
beberapa hal sebagai berikut:
a. Pelaksanaan pengembangan kompetensi teknis dan
pemerintahan disesuaikan dengan kebijakan instansi
pembina teknis yang terkait. Namun, jika belum terdapat
pengaturannya, maka dapat dikoordinasikan oleh unit
bidang penyelenggaraan pelatihan pada instansi tersebut.
b. Bagi instansi pemerintah yang memiliki sekolah kedinasan
yang dimanfaatkan untuk memenuhi pegawai di
instansinya sendiri, dapat menjadi bagian dari
pengembangan kompetensi teknis pada instansi tersebut.
c. Pelaksanaan pengembangan kompetensi manajerial yang
sifatnya wajib, dikoordinasikan oleh unit bidang
penyelenggaraan pelatihan. Sementara, pelaksanaan
pengembangan kompetensi manajerial secara non-klasikal,
dikoordinasikan oleh unit keahlian dan unit bidang
pengembangan SDM.
d. Pelaksanaan pengembangan kompetensi sosial kultural
yang sifatnya klasikal dikoordinasikan oleh unit bidang
penyelenggaraan pelatihan. Sementara, pelaksanaan
pengembangan kompetensi sosial kultural secara non-
klasikal, dikoordinasikan oleh unit keahlian dan unit
bidang pengembangan SDM.
Hal | 3
umum pelaksanaan kegiatan ASN Corpu pada instansi pemerintah.

Sebelum pembahasan tahapan-tahapan tersebut, berikut gambaran
implementasi pembelajaran; serta (4) evaluasi pembelajaran.
pengembangan desain pembelajaran; (3) penyelenggaraan dan
dari empat tahapan yaitu: (1) diagnosis kebutuhan pembelajaran, (2)
Selanjutnya, terkait sistem pembelajaran, secara umum terdiri
e. Untuk
daerah.
pengembangan dan inovasi baik di lingkup pusat atau
organisasi yang mengelola bidang pelatihan dan
pembelajaran Collegue, dapat bekerjasama dengan
Kegiatan:
a. Penetapan penyelenggara pengembangan kompetensi;
Kegiatan: b. Penyiapan dan penugasan fasilitator;
a. Analisis Organisasi c. Penetapan target peserta dan kalender pengembangan kompetensi; dan
b. Analisis kesenjangan kinerja; dan d. Pelaksanaan pengembangan kompetensi berdasarkan jenis dan jalur yang
kompetensi pegawai telah ditetapkan.
q Forum Pembelajaran Lv 3 (Anggota dan Koordinator kelompok keahlian)
q Forum Pembelajaran Lv 2 (Tim Pelaksana yang terdiri dari CLO, serta Pada TW I, dilakukan koordinasi Penyelenggaraan Pembelajaran:
Anggota dan Koordinator Kelompok Keahlian) q Forum Pembelajaran Lv 3 (Anggota dan Koordinator kelompok keahlian)
q Forum Pembelajaran Lv 1 (Seluruh Dewan Pengarah Pembelajaran dan q Forum Pembelajaran Lv 2 (Tim Pelaksana yang terdiri dari CLO, serta Anggota dan
pengembangan
Tim Pelaksana) Koordinator Kelompok Keahlian)
q Forum Pembelajaran Lv 1 (Seluruh Dewan Pengarah Pembelajaran dan Tim Pelaksana)
Diagnosis Kebutuhan Pembelajaran Penyelenggaraan Pembelajaran
TW I – TW II TW I – TW IV
Tahun
Anggaran
Berikutnya
Tahun
Anggaran
Berjalan
kompetensi
TW II – TW III TW IV – TW I (tahun berikutnya)
Pengembangan Desain Pembelajaran Evaluasi Pembelajaran
q Tim Pelaksana dan Kelompok Keahlian Pada TW IV, dilakukan koordinasi pelaksanaan evaluasi:
q Forum Pembelajaran Lv 3 (Anggota dan Koordinator kelompok keahlian)
Kegiatan: q Forum Pembelajaran Lv 2 (Tim Pelaksana yang terdiri dari CLO, serta
a. Penyesuaian tujuan pembelajaran dengan kebutuhan Anggota dan Koordinator Kelompok Keahlian)
kompetensi jabatan; Pada TW I (tahun berikutnya), pembahasan evaluasi melalui:
q Forum Pembelajaran Lv 1 (Seluruh Dewan Pengarah Pembelajaran dan
b. Penetapan jenis dan jalur pengembangan
Tim Pelaksana)
kompetensi;
Kegiatan:
pada
c. Penyesuaian pengembangan kompetensi dengan
pengembangan karier dan manajemen talenta; dan a. Evaluasi penyelenggaraan; dan
b. Evaluasi hasil pembelajaran.
d. Penyusunan desain kurikulum pembelajaran
Hal | 4
fokus
Gambar 3.1 Kalender Kegiatan ASN Corporate
University
A. Diagnosis Kebutuhan Pembelajaran
Diagnosis kebutuhan pembelajaran merupakan upaya untuk
mengidentifikasi dan memetakan profil eksisting kinerja organisasi
dan SDM (kompetensi dan kinerja) serta mandate kebijakan dan arah
organisasi ke depan sehingga akan terpotret kebutuhan
pembelajaran yang kontekstual.
Diagnosis kebutuhan pembelajaran dilakukan melalui:
1. Analisis organisasi
Analisis organisasi merupakan upaya untuk
mengidentifikasi profil organisasi saat ini dan sasaran atau visi yang
akan dicapainya ke depan. Analisis organisasi dilakukan melalui:
a) identifikasi mandat dan arah kebijakan organisasi;
b) identifikasi peta jabatan;
Identifikasi mandat kebijakan organisasi dilakukan guna

melihat mandat dan fungsi dari organisasi tersebut, termasuk core
business dari instansi yang bersangkutan. Sehingga diketahui apa
saja yang menjadi lingkup kewenangan dan manfaat yang
diharapkan dari keberadaan organisasi termasuk fungsi-fungsi yang
ada di dalamnya. Selain itu, mandat kebijakan disini adalah mandat
tertentu bagi organisasi yang sifatnya strategis sesuai lingkungan
strategis yang berkembang.
Untuk indentifikasi arah kebijakan organisasi, mengacu
dokumen Rencana Strategis (Renstra) atau RPJMD yang menjadi
pedoman dan arah perjalanan sebuah instansi dalam memenuhi
mandatnya. Renstra atau RPJMD merupakan gambaran serta
komitmen instansi yang akan ditempuh dan dicapai dalam kurun
waktu 5 tahun ke depan. Dari rumusan dan komitmen yang
dituangkan tersebut perlu menjadi bahan pertimbangan dalam
merumuskan pemenuhan kebutuhan kompetensi ASN oleh lembaga
yang dapat mendorong pencapaian tujuan dan target kinerja
organisasi selama 5 tahun ke depan sebagaimana dirumuskan dalam
Renstra atau RPJMD.
Dari hasil identifikasi tersebut, akan tergambar kebutuhan
kompetensi organisasi yang dituangkan dalam peta jabatan. Melalui
Hal | 5
peta jabatan yang tepat, akan dihasilkan tata kelola organisasi yang
efektif untuk menghasilkan keluaran dan outcome yang diharapkan.
Dalam konteks ini, peta jabatan dapat menjadi acuan profil
kompetensi yang dibutuhkan organisasi.
•Visi dan Misi

Mandat dan arah •Tusi Organisasi
kebijakan organisasi •RPJMD/ Renstra
Kebutuhan
kompetensi •Struktur
organisasi organisasi
(tergambar dalam •Business Process
Peta Jabatan)
•Keselarasan arah
Kebutuhan kebijakan
bangkom/ organisasi dengan
pembelajaran kebutuhan
pembelajaran
Gambar Penyelarasan Arah Kebijakan Organisasi dengan

Kebutuhan Pembelajaran
Dengan mengacu kebutuhan organisasi sebagaimana yang

dikemukakan di atas, kompetensi yang dihasilkan dalam
pembelajaran dapat selaras dalam mendukung visi dan misi
organisasi.
2. Analisis kesenjangan kinerja dan kompetensi pegawai

Pengembangan kompetensi adalah upaya untuk pemenuhan
kebutuhan kompetensi pegawai dengan standar kompetensi Jabatan
dan rencana pengembangan karier. Pengembangan kompetensi
secara ideal, harus memperhatikan hasil identifikasi kesenjangan
kinerja dan kesenjangan kompetensi pegawai yang bersangkutan. Hal
ini untuk menjamin pengembangan kompetensi yang dilakukan
Hal | 6
bersifat kontekstual dan benar-benar sesuai dengan kebutuhan
pegawai dalam menunjang tugas dan fungsinya pada organisasi.
Dengan demikian, data kesenjangan kinerja dan
kesenjangan kompetensi menjadi prasyarat dalam pelaksanaan
pengembangan kompetensi, terutama pada proses identifikasi
kebutuhan dan perencanaan pengembangan kompetensi, khususnya
bagi PNS. Data kesenjangan kinerja dan kesenjangan kompetensi
menjadi salah satu bahan pertimbangan bagi pengelola bidang
kepegawaian atau pihak yang terkait untuk menentukan prioritas
dan jenis pengembangan kompetensi bagi seorang pegawai.
Pengukuran kesenjangan kinerja dilakukan dengan
membandingkan hasil penilaian kinerja pegawai dengan target
kinerja Jabatan yang diduduki. Pengukuran ini menghasilkan Data
Hasil Penilaian Kinerja. Data ini dapat diperoleh dari sistem penilaian
kinerja instansi sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-
undangan yang berlaku.
Selanjutnya, terkait pengukuran kesenjangan kompetensi,
dilakukan dengan membandingkan Profil Kompetensi pegawai
dengan Standar Kompetensi Jabatan yang sedang diduduki.
Pengukuran ini menghasilkan Data Hasil Analisis Kesenjangan
Kompetensi. Dengan demikian, dalam rangka pengukuran
kesenjangan kompetensi, dokumen standar kompetensi sudah harus
tersusun.
Dalam pengukuran kesenjangan kompetensi pegawai,
standar kompetensi yang digunakan harus sesuai dengan jenis dan
level jabatan yang bersangkutan. Hal ini sesuai dengan ketentuan
peraturan perundang-undangan yang berlaku. Terdapat berbagai
metode yang dapat digunakan untuk menilai/mengukur kompetensi,
hal ini tentunya disesuaikan dengan kebutuhan organisasi.
Dalam konteks pembelajaran, antara kebutuhan organisasi
dan individu perlu dilakukan penyelarasan. Proses penyelarasan ini
dapat dilakukan dalam sebuah forum pembelajaran level strategis.
Dalam forum tersebut dibahas terkait arah kebijakan pengembangan
kompetensi atau kebutuhan pembelajaran sesuai dengan hasil
identifikasi pada aspek organisasi maupun individu.
Hal | 7
B. Pengembangan Desain Pembelajaran
Pengembangan desain pembelajaran merupakan proses
perumusan konten atau susbstansi pembelajaran sesuai dengan
kebutuhan. Kebutuhan dalam hal ini sebagaimana yang telah
diidentifikasi pada proses diagnosis kebutuhan pembelajaran.
Secara umum, tahapan pengembangan desain pembelajaran
terrdiri atas:
1. Penyesuaian tujuan pembelajaran dengan standar kompetensi
jabatan
Tujuan pembelajaran harus benar-benar diarahkan guna
mencapai standar kompetensi jabatan yang terkait. Standar
kompetensi jabatan adalah persyaratan kompetensi minimal yang
harus dimiliki seorang ASN dalam pelaksanaan tugas jabatan
tertentu. Standar kompetensi jabatan ini disesuaikan dengan
ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku.
Selain itu, penentuan tujuan pembelajaran ini disesuaikan
dengan kebutuhan yang sudah diidentifikasi pada tahap Diagnosis
Kebutuhan Pembelajaran. Dengan demikian, terdapat
kesinambungan dari proses diagnosis hingga penetapan tujuan yang
akan dicapai dalam pembelajaran.
2. Penetapan jenis dan jalur pengembangan kompetensi

Penetapan jenis dan jalur pengembangan kompetensi
dilakukan berdasarkan hasil diagnosis kebutuhan pembelajaran.
Penetapan jenis pengembangan kompetensi dalam hal ini mencakup
kompetensi Manajerial, Teknis, dan Sosial Kultural.
Selanjutnya, dilakukan penentuan metode dalam
pengembangan kompetensi melalui jalur pengembangan kompetensi.
Adapun dalam penetapan jalur pengembangan kompetensi
disesuaikan dengan ketentuan yang berlaku.
Beberapa pertimbangan dalam menentukan jenis dan jalur
pengembangan kompetensi adalah sebagai berikut:
1) Data profil ASN yang mencakup jabatan, unit kerja,
demografi (usia dan pendidikan), riwayat pengembangan
kompetensi, posisi pegawai berdasarkan hasil pemetaan
kinerja dan potensi (bagi instansi yang sudah memiliki);
2) Data hasil penilaian kesenjangan kompetensi;
3) Data hasil penilaian kesenjangan kinerja;
Hal | 8
4) Prioritas kebijakan dalam Renstra K/L atau RPJMD;
5) Ketersediaan anggaran pengembangan Kompetensi PNS;
6) Pemenuhan 20 Jam Pelajaran Pengembangan Kompetensi
(bagi PNS).
Beberapa pertimbangan dalam penetapan jenis dan jalur

pengembangan kompetensi sebagaimana dikemukakan di atas tentu
penting agar pengembangan kompetensi dapat dilakukan secara
tepat.
3. Penyesuaian pengembangan kompetensi dengan pengembangan

karier dan manajemen talenta
Salah satu fungsi manajemen SDM adalah pengembangan
karier, termasuk dalam hal ini manajemen talenta. Desain
pengembangan kompetensi didasarkan kebutuhan pengembangan
pegawai dan arah pengembangan karir pegawai yang mengacu pada
kebijakan pola karir pegawai. Hal ini tentu penting dilakukan karena
salah satu tujuan dari pengembangan kompetensi pegawai adalah
untuk menunjang pola karier pada jabatannya.
Selain itu, bagi instansi yang telah menerapkan manajemen
talenta, pengembangan kompetensi perlu disesuaikan dengan
kebutuhan pengembangan talenta. Karakteristik pengembangan
talenta tentunya akan berbeda dengan pegawai pada umumnya,
misalnya, dalam pengembangan talenta diarahkan pada
pengembangan kompetensi yang sifatnya challenging (misal
pelaksanaan atau pengkoordinasian suatu program/ proyek tertentu
di tempat kerja). Selain itu, pengembangan kompetensi diarahkan
pada upaya pemenuhan kebutuhan kompetensi pada pada jabatan
karier yang ada di atasnya/ akan diduduki (proses kaderisasi).
Hal | 9
Gambar Pemetaan Pegawai sesuai PermenpanRB 3/2020
Hal ini sebagai bentuk kesadaran bahwa pengembangan

kompetensi dalam praktiknya tidak berdiri sendiri, namun terkait
dengan berbagai aspek lain dalam manajemen SDM, termasuk pola
karier. Informasi mengenai kebutuhan pengembangan kompetensi
pegawai dan prioritas pengembangan kompetensi harus disusun
berdasarkan perencanaan karier, perencanaan suksesi, evaluasi
penilaian kinerja, reward dan recognition programme. Perencanaan
dan pelaksanaan pengembangan kompetensi dievaluasi oleh pejabat
yang berwenang dan digunakan sebagai salah satu dasar dalam
pengangkatan jabatan dan pengembangan karier.
4. Penyusunan desain kurikulum pembelajaran

Hernawan dalam Shofiyah (2018) mengemukakan lima prinsip
dalam pengembangan kurikulum, yaitu:
a. Prinsip relevansi
Prinsip relevansi secara internal, kurikulum memiliki relevansi
antara komponen kurikulum (tujuan, bahan, strategi,
organisasi, dan evaluasi). Sedangkan secara eksternal
Hal | 10
komponen itu memiliki relevansi dengan tuntutan ilmu
pengetahuan dan teknologi (relevansi epistemologis), tuntutan
dan potensi peserta (relevansi psikologis), serta tuntutan dan
kebutuhan masyarakat (relevansi sosiologis).
b. Prinsip fleksibilitas
Pengembangan kurikulum berupaya agar hasilnya fleksibel
dalam implementasinya, memungkinkan penyesuaian
berdasarkan situasi dan kondisi selalu berkembang, serta
kemampuan dan latar belakang peserta. Kurikulum yang baik
adalah kurikulum yang berisi hal-hal yang solid, tetapi dalam
implementasinya dimungkinkan untuk menyesuaikan dengan
kondisi yang berkembang.
c. Prinsip kontinuitas
Yakni adanya kesinambungan dalam kurikulum, baik secara
vertikal, maupun secara horizontal. Makna kontinuitas disini
yaitu adanya nilai keterkaitan antara kurikulum dari berbagai
tingkat pembelajaran. Sehingga tidak terjadi pengulangan atau
disharmonisasi bahan pembelajaran. Selain itu, kurikulum
juga diharuskan berhubungan dengan berbagai materi
pembelajaran, agar antara satu materi dapat melengkapi
materi lainnya sesuai dengan kebutuhan kompetensi pada
jabatan yang terkait.
d. Prinsip efisiensi
Efisiensi adalah salah satu prinsip yang perlu diperhatikan
dalam mengembangkan kurikulum, sehingga apa yang telah
direncanakan sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai.
Pengembangan kurikulum dapat memanfaatkan sumber daya
yang ada secara optimal, cermat, dan tepat sehingga hasilnya
memadai.
e. Prinsip efektivitas
Mengembangkan kurikulum perlu mempertimbangkan prinsip
efektivitas, yang dimaksud dengan efektivitas di sini adalah
sejauh mana rencana program pembelajaran dicapai atau
diimplementasikan. Dalam prinsip ini ada dua aspek yang
perlu diperhatikan, yaitu: efektivitas mengajar fasilitator dan
efektivitas belajar peserta. Dalam aspek mengajar fasilitator,
jika masih kurang efektif dalam mengajar bahan ajar atau
program, maka itu menjadi bahan dalam mengembangkan
Hal | 11
kurikulum di masa depan. Sedangkan pada aspek efektivitas
belajar peserta, perlu dikembangkan kurikulum yang terkait
dengan metodologi pembelajaran sehingga apa yang sudah
direncanakan dapat tercapai dengan metode yang relevan
dengan materi pembelajaran.
Dalam proses penyusunan desain kurikulum pembelajaran ini

tentunya akan tergantung dengan tujuan dan karakteristik
pembelajarannya itu sendiri. Desain kurikulum harus sesuai dan
benar-benar diarahkan pada sasaran dan tujuan pembelajaran yang
ingin dicapai. Untuk desain kurikulum pelatihan yang telah
ditetapkan secara nasional, mengacu pada peraturan perundang-
undangan yang berlaku.
Secara umum, menurut Masdiono (2019) langkah dalam
mendesain kurikulum adalah sebagai berikut:
a. Mengidentifikasikan visi institusi dan kebutuhan para
peserta pembelajaran
Langkah pertama yang paling penting adalah untuk
memahami visi dan misi dari institusi dimana kurikulum itu
dibuat. Misalnya visi dari instansi pendidikan adalah untuk
melatih para calon pendidik agar dapat memberikan
pelayanan pendidikan kepada masyarakat. Sebagai
konsekuensinya, pengembang kurikulum harus mengetahui
dan mengerti kebutuhan dari para pengguna kurikulum
tersebut (siswa, pengajar, administrator pendidikan, badan
profesional, pemerintah, dsb) yang dapat menentukan tipe
profil lulusan yang diinginkan.
b. Penilaian kebutuhan pembelajar
Langkah ini sering terabaikan oleh pengembang kurikulum.
Begitu ada peserta yang potensial, pengembang kurikulum
harus bisa mengetahui sampai dimana titik kemampuan
maupun kelemahan para peserta tersebut. Untuk itulah
diperlukan data karakteristik peserta.
c. Menetapkan tujuan kurikulum
Langkah ini sangat penting karena menentukan filosofi
instruksional dan menentukan metode pembelajaran yang
paling efektif. Selain itu tujuan pembelajaran juga dapat
digunakan untuk menentukan desain dan pemilihan
Hal | 12
prosedur dan instrument penilaian. Karena tujuan yang jelas
dan tersusun dengan baik sangat penting untuk menentukan
fokus dari kurikulum yang akan dibuat.
d. Pemilihan strategi pembelajaran
Pemilihan strategi pembelajaran harus didasarkan pada tiga
prinsip utama. Yang pertama, metode pembelajaran harus
sejalan dengan tujuan pembelajaran. Kedua, penggunaan
beragam metode pembelajaran lebih baik, daripada hanya
satu metode saja, karena kurikulum harus menjawab
tantangan akan keragaman tipe belajar peserta dan tujuan
pembelajaran yang berbeda-beda. Yang terakhir,
pengembang kurikulum harus memastikan bahwa
kurikulum tersebut sesuai dengan materi pelajaran dan
kompetensi pengajar atau fasilitator.
e. Implementasi kurikulum baru
Mendesain sebuah kurikulum adalah hal yang amat menarik
dan penuh daya kreatif dalam pengembangan kurikulum.
Akan tetapi tujuan utamanya bukan untuk mendesain
kurikulum yang paling ideal dan paling baik. Kondisi dan
syarat keberhasilan penerapan kurikulum meliputi
keterlibatan pihak-pihak terkait dalam proses implementasi
kurikulum dan alokasi sumber daya yang cukup. Sebelum
menerapkan sebuah kurikulum yang baru, pengembang
kurikulum harus mendapatkan dukungan yang kuat dari
pimpinan institusi yang berwenang.
f. Evaluasi dan umpan balik untuk memperbaiki kurikulum
Meskipun evaluasi merupakan langkah akhir dari
pelaksanaan kurikulum, akan tetapi bukan berarti ini
merupakan tindakan akhir. Data hasil evaluasi yang telah
dikumpulkan harus digunakan sebagai kriteria untuk
menyesuaikan kurikulum tersebut dengan tujuan program
atau visi dari institusi. Kurikulum harus dievaluasi, dan
diperbaiki, dan dilakukan inovasi-inovasi karena kurikulum
bukanlah suatu sistem yang statis. Umpan balik dari
pengajar/fasilitator dan peserta perlu dipertimbangkan
secara terus menerus untuk meningkatkan kualitas
pembelajaran.
Hal | 13
Desain kurikulum pembelajaran secara lebih rinci dituangkan
dalam bentuk silabus dan rencana pelaksanaan pelatihan (RPP),
dalam penyusunannya mengacu pada ketentuan yang berlaku.
Selanjutnya, kurikulum ini perlu ditindaklanjuti dalam bentuk
pengembangan Materi Pembelajaran, yang menghasilkan Modul
Pembelajaran dan/atau berbagai bentuk materi pembelajaran, sesuai
dengan kurikulum yang telah ditetapkan.
C. Penyelenggaraan dan Implementasi Pembelajaran

Tahapan penyelenggaraan dan implementasi pembelajaran
terdiri dari: a) Penetapan penyelenggara pengembangan kompetensi;
b) Penyiapan dan penugasan fasilitator; c) Penetapan target peserta
dan kalender pengembangan kompetensi dan d) Pelaksanaan
pengembangan kompetensi berdasarkan jenis dan jalur yang telah
ditetapkan.
1. Penetapan penyelenggara pengembangan kompetensi

Dalam rangka pengembangan kompetensi ASN, instansi
pemerintah dapat melaksanakan pengembangan kompetensi baik
secara mandiri, bersama dengan instansi pemerintah lain maupun
lembaga pengembangan kompetensi yang independen. Lembaga yang
dapat menyelenggarakan pengembangan kompetensi tersebut,
terutama terkait pelatihan klasikal adalah sebagai berikut:
1. Mandiri oleh unit kerja penyelenggara pelatihan di Instansi
Pemerintah yang terakreditasi
Internal instansi pemerintah dapat menyelenggarakan
pengembangan kompetensi secara mandiri. Contoh: Badan
Pengembangan SDM (BPSDM)/Pusdiklat/Balai Diklat
melaksanakan pengembangan kompetensi pegawai dari
instansi masing-masing. Unit internal tersebut bertugas
melaksanakan pengembangan kompetensi ASN di
lingkungannya, sesuai dengan jenis dan jalur
pengembangan kompetensi, berdasarkan kebutuhan dan
rencana pengembangan kompetensi yang telah ditetapkan.
2. Instansi Pemerintah Penyelenggara Pengembangan
Kompetensi yang Terakreditasi
Hal | 14
Instansi pemerintah dapat melakukan pengembangan
kompetensi secara bersama dengan instansi pemerintah
lain yang terakreditasi untuk melaksanakan
pengembangan kompetensi tertentu. Contoh: Badan
Pengembangan SDM (BPSDM)/Pusdiklat/ Balai Diklat
terakreditasi.
3. Lembaga penyelenggara pelatihan independen yang
terakreditasi
Instansi pemerintah dapat melakukan pengembangan
kompetensi secara bersama dengan lembaga
pengembangan kompetensi yang independen. Hal ini
misalnya dilakukan oleh Lembaga non pemerintah yang
sudah terakreditasi, sehingga menjamin kredibilitas dalam
melaksanakan pengembangan kompetensi tertentu.
2. Penyiapan dan penugasan fasilitator

Salah satu komponen dari kegiatan pembelajaran yang
mempunyai peranan penting dalam keberhasilan pembelajaran
adalah keberadaan fasilitator. Fasilitator yang kompeten mampu
menciptakan lingkungan belajar yang kondusif dan efektif serta
mampu mengelola kelas dan membawa peserta pelatihan mencapai
hasil belajar yang optimal. (Warisdiono, dkk, 2013)
Peran fasilitator pelatihan pada kegiatan pelatihan menurut
menurut Roestiyah (2001) adalah: (1) sebagai pelatih, fasilitator
membantu peserta pelatihan belajar membuat kesepakatan dan
rencana belajar, mengamati peserta dalam melaksanakan rencana
belajar, menawarkan saran, melakukan demonstrasi, membantu
peserta mengidentifikasi kebutuhan materi belajar, memonitor
kemajuan peserta, menyarankan pendekatan baru yang diperlukan,
dan membantu peserta pelatihan; (2) sebagai pemandu, fasilitator
menunjukkan peserta arah yang tepat dalam belajar dan membantu
menetapkan ke tujuan belajarnya; (3) sebagai desainer lingkungan
belajar, fasilitator membantu peserta pelatihan untuk membangun
suatu lingkungan belajar sesuai dengan kebutuhan peserta; (4)
fasilitator juga berfungsi sebagai model atau mentor; (5) sebagai
evaluator, fasilitator memberikan informasi kepada peserta tentang
tujuan pelatihan dan kemajuan belajar mereka.
Setidaknya, terdapat beberapa jenis fasilitator sebagai berikut:
Hal | 15
1) Widyaiswara
Widyaiswara adalah PNS yang diberi tugas, tanggung
jawab, wewenang, dan hak secara penuh untuk
melaksanakan kegiatan pelatihan, pengembangan
pelatihan, dan penjaminan mutu pelatihan dalam rangka
pengembangan kompetensi yang berkedudukan di lembaga
penyelenggara pelatihan pada Instansi Pemerintah.
Ketentuan terkait Widyaiswara mengacu pada peraturan
perundang-undangan yang berlaku.
2) Narasumber
Narasumber adalah seseorang yang mengetahui dan
memberikan suatu informasi, atau menjadi sumber
informasi untuk kepentingan tertentu. Ketentuan lain
terkait Narasumber mengacu pada peraturan atau
ketentuan yang berlaku.
3) Coach
Coach adalah seseorang yang memenuhi persyaratan dan
ditunjuk sebagai coach untuk memberikan pendampingan
dan pengarahan kepada coachee dalam mencari solusi atas
permasalahan yang dihadapi oleh coachee. Ketentuan lain
terkait Coach mengacu pada peraturan atau ketentuan
yang berlaku.
4) Mentor
Mentor adalah seseorang yang bertugas untuk
membimbing dan mengembangkan kompetensi mentee
sehingga dapat menyelesaikan pekerjaannya. Ketentuan
lain terkait Mentor mengacu pada peraturan atau
ketentuan yang berlaku.
5) Analis Pengembangan Kompetensi
Analis Pengembangan Kompetensi adalah PNS yang diberi
tugas, tanggung jawab, dan wewenang secara penuh oleh
Pejabat yang Berwenang untuk melakukan kegiatan
analisis di bidang pengembangan kompetensi ASN pada
Instansi Pemerintah. Ketentuan terkait Analis
Pengembangan Kompetensi mengacu pada peraturan
perundang-undangan yang berlaku.
6) Pengembang Teknologi Pembelajaran
Hal | 16
Pengembang Teknologi Pembelajaran adalah PNS yang
diberikan tugas, tanggung jawab, dan wewenang untuk
melaksanakan kegiatan pengembangan teknologi
pembelajaran. Tugasnya yaitu melaksanakan kegiatan
analisis dan pengkajian, perancangan, produksi,
implementasi, pengendalian, dan evaluasi untuk
pengembangan teknologi pembelajaran. Ketentuan terkait
Pengembang Teknologi Pembelajaran mengacu pada
peraturan perundang-undangan yang berlaku.
Penyiapan dan penugasan fasilitator harus memperhatikan

kompetensi, pengalaman dan relevansinya dengan kebutuhan
pembelajaran, sehingga dapat membantu pencapaian tujuan
pembelajaran.
3. Penetapan target peserta dan kalender pengembangan

kompetensi
Dalam proses persiapan penyelenggaraan, perlu ditetapkan
target peserta dan kalender pengembangan kompetensi. Peserta yang
ditetapkan harus sesuai dengan kriteria dan tujuan pembelajaran.
Dengan adanya kesesuaian kriteria peserta dan target pembelajaran,
diharapkan Peserta telah memiliki keterampilan dasar, serta
kemampuan kognitif yang memadai serta adanya kesamanan
persepsi terkait tujuan pembelajaran.
Selain itu, perlu ditetapkan kalender pelaksanaan
pengembangan kompetensi. Hal ini tentu penting guna adanya
kepastian kapan pengembangan kompetensi atau pembelajaran itu
akan dilakukan, sehingga terdapat persiapan yang memadai baik dari
sisi fasilitator atau penyelenggara maupun calon peserta
pembelajaran. Penyusunan kalender pengembangan kompetensi
dilakukan sebelum penyelenggaraan pembelajaran.
4. Pelaksanaan pengembangan kompetensi

Dalam pelaksanaan pengembangan kompetensi, terdapat dua
jalur utama yaitu melalui pendidikan dan/atau pelatihan.
Pendidikan dan pelatihan merupakan metode yang digunakan untuk
mengembangkan kompetensi pegawai. Pendidikan adalah
keseluruhan proses, teknik dan metode mengajar dalam rangka
Hal | 17
mengalihkan sesuatu pengetahuan dari seseorang kepada orang yang
lain dengan standar dan metode secara formal. Pendidikan
dimaksudkan untuk membina kemampuan, pengetahuan dan
keterampilan sehingga mereka dapat menunaikan tugas pekerjaan
dengan baik.
Pelatihan adalah proses belajar mengajar dengan
menggunakan teknik dan metode tertentu yang dilakukan secara
formal maupun non formal. Pelatihan berhubungan dengan
pengajaran tugas pekerjaan dan waktunya lebih singkat untuk
membina kemampuan, pengetahuan dan keterampilan teknis
sehinga pegawai dapat menjalankan pekerjaan dengan baik.
Adapun berdasarkan pada PerLAN 10/2018, pengembangan
kompetensi secara lebih rinci dapat dilakukan melalui:
a) Pendidikan
Pengembangan kompetensi melalui jalur pendidikan
dilakukan dengan pemberian tugas belajar atau ijin belajar pada
pendidikan formal dalam jenjang pendidikan tinggi sesuai dengan
ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku. Adapun,
bentuk pengembangan kompetensi melalui pendidikan formal
ditujukan untuk beberapa tujuan, yaitu:
a. Mendukung pencapaian sasaran strategis instansi;
b. Memenuhi kebutuhan standar kompetensi jabatan; dan
c. Pengembangan karier PNS
b) Pelatihan
Pelaksanaan pengembangan kompetensi melalui pelatihan
terdiri atas 2 (dua) metode pelatihan, yaitu (1) Pelatihan Klasikal atau
on-class training dan (2) Pelatihan Non-klasikal.
1) Pelatihan Klasikal
Pelatihan klasikal yaitu model pelatihan yang menekankan
pada proses pembelajaran secara tatap muka di dalam kelas. Bentuk
Pengembangan Kompetensi melalui pelatihan klasikal dilakukan
paling sedikit melalui jalur:
a) pelatihan struktural kepemimpinan;
b) pelatihan manajerial;
c) pelatihan teknis;
d) pelatihan fungsional;
e) pelatihan sosial kultural;
Hal | 18
f) seminar/konferensi/sarasehan;
g) workshop atau lokakarya;
h) kursus;
i) penataran;
j) bimbingan teknis;
k) sosialisasi; dan/atau
l) jalur Pengembangan Kompetensi dalam bentuk pelatihan
klasikal lainnya.
2) Pelatihan Non-Klasikal
Pelatihan non-klasikan dilakukan melalui kegiatan yang
menekankan pada proses pembelajaran praktik kerja dan/atau
pembelajaran di luar kelas. Bentuk Pengembangan Kompetensi
melalui pelatihan non-klasikal dilakukan paling sedikit melalui jalur:
a) coaching;
b) mentoring;
c) e-learning;
d) pelatihan jarak jauh;
e) detasering (secondment);
f) pembelajaran alam terbuka (outbond);
g) patok banding (benchmarking);
h) pertukaran antara PNS dengan pegawai swasta/badan
usaha milik negara/ badan usaha milik daerah;
i) belajar mandiri (self development);
j) komunitas belajar (community of practices);
k) bimbingan di tempat kerja;
l) magang/praktik kerja; dan
m) jalur Pengembangan Kompetensi dalam bentuk pelatihan
nonklasikal lainnya.
Pelaksanaan pengembangan kompetensi sebagaimana

dikemukakan di atas ditetapkan sesuai dengan /perencanaan yang
telah dirumuskan sebelumnya.
D. Evaluasi Pembelajaran
Evaluasi adalah suatu kegiatan terencana dan sistematis yang
dilakukan untuk melihat efektifitas dan efisiensi pelaksanaan
Hal | 19
program berdasarkan rencana yang telah ditetapkan. Hasil evaluasi
dapat digunakan sebagai salah satu pertimbangan dalam
menyempurnakan penyusunan rencana dan pelaksanaan
selanjutnya. Indikator keberhasilan pelaksanaan evaluasi dapat
dilihat berdasarkan kriteria capaian tujuan evaluasi yang ditetapkan,
sebagai: a) penyedia informasi untuk memperbaiki desain program,
memperjelas tujuan, memperbaiki proses, dan menggambarkan
efektivitas dan efisiensi penyelenggaraan program, atau b) penyedia
informasi untuk membuat keputusan tentang level dampak hasil
pelaksanaan suatu program terhadap organisasi.
Evaluasi dilakukan secara berjenjang, yaitu:
i. Pada level unit kerja, dikoordinir oleh koordinator kelompok
keahlian dan dibahas dalam Forum Pembelajaran Level 3
(Tiga)/ Forum Pembelajaran Level Teknis. Forum tersebut
diselenggarakan pada triwulan IV.
ii. Hasil evaluasi pada unit-unit kerja dikoordinasikan oleh CLO
dan dibahas bersama dengan Tim Pelaksana dan Koordinator
Kelompok Keahlian. Pembahasan evaluasi dilakukan dalam
Forum Pembelajaran Level 2 (Dua)/ Forum Pembelajaran Level
Operasional. Forum tersebut diselenggrakan pada triwulan IV
(setelah forum pembelajaran level 3/ teknis).
iii. Hasil dari pembahasan Forum Pembelajaran Level 2,
selanjutnya menjadi bahan dalam Forum Pembelajaran Level
1 (Satu)/ Forum Pembelajaran Level Strategis yang
dilaksanakan pada triwulan I tahun berikutnya. Pada forum
tersebut, dilakukan pembahasan evaluasi pembelajaran tahun
anggaran sebelumnya dengan seluruh Dewan Pengarah
Pembelajaran dan Tim Pelaksana.
Adapun substansi evaluasi evaluasi paling sedikit mencakup

dua aspek, yaitu:
1. Evaluasi Penyelenggaraan Corpu
Evaluasi ini bertujuan untuk mengidentifikasi sejauhmana
keberhasilan proses penyelenggaraan Corpu. Substansi evaluasi
paling tidak mencakup kesesuaian antara rencana pengembangan
kompetensi dan implementasinya, aspek sarana dan prasarana serta
fasilitator pembelajaran.
Hal | 20
Dengan demikian, hasil evaluasi dapat menjadi bahan
masukan dalam perbaikan penyelenggaraan Corpu ke depannya.
Adapun contoh formulir evaluasi dapat dilihat dalam lampiran.
2. Evaluasi Hasil Pembelajaran

Evaluasi ini bertujuan untuk mengindentifikasi sejauhmana
hasil pembelajaran yang telah diterima oleh peserta/ pegawai.
Dengan demikian, objek evaluasi berfokus pada peserta
pembelajaran.
Model evaluasi dapat menggunakan Model Kirkpatrick. Model
ini merupakan model evaluasi pelatihan yang memiliki kelebihan
karena sifatnya yang menyeluruh, sederhana, dan dapat diterapkan
dalam berbagai situasi pelatihan. Menyeluruh dalam artian model
evaluasi ini mampu menjangkau semua sisi dari suatu program
pelatihan. Dikatakan sederhana karena model ini memiliki alur logika
yang sederhana dan mudah dipahami serta kategorisasi yang jelas
dan tidak berbelit-belit. Sementara dari sisi penggunaan, model ini
bisa digunakan untuk mengevaluasi berbagai macam jenis pelatihan
dengan berbagai macam situasi (Rukmi, dkk, 2009)
Dalam model evaluasi Kirkpatrick terdapat 4 (empat) level
evaluasi, yaitu: a) level 1 Reaction (Reaksi); b) level 2 Learning
(Pembelajaran); c) level 3 Behavior (Tingkah laku); dan d) level 4
Results. Metode evaluasi empat level tersebut merepresentasikan
sebuah sekuen dari setiap tahapan untuk mengevaluasi program
pelatihan.
Secara rinci dalam penjelaan terkait empat level tersebut
sebagai berikut:
f. Level 1, Reaksi
Tahap reaksi pada dasarnya merupakan evaluasi terhadap
kepuasan peserta pembelajaran terhadap berbagai kegiatan
yang diikuti. Reaksi peserta tersebut dapat menentukan
tingkat ketercapaian tujuan dari penyelenggaraan
pembelajaran. Program penyelenggaraan dianggap berhasil
apabila peserta diklat merasa puas terhadap seluruh unsur
yang terlibat dalam proses penyelenggaraan. Adapun contoh
formulir sebagaimana terdapat dalam lampiran.
g. Level 2, Pembelajaran
Hal | 21
Pada level pembelajaran, peserta mempelajari pengetahuan
atau keterampilan yang disampaikan dalam kegiatan
pengajaran. Mengukur pembelajaran berarti menentukan
satu hal atau lebih yang berhubungan dengan tujuan
pembelajaran, seperti pengetahuan apa yang telah dipelajari,
keterampilan apa yang telah dikembangkan atau
ditingkatkan, dan sikap apa yang telah berubah. Adapun
contoh formulir sebagaimana terdapat dalam lampiran.
h. Level 3, Perilaku
Evaluasi ini dilakukan untuk mengindetifikasikan sejauh
mana materi dalam pembelajaran diaplikasikan pada
pekerjaan dan tempat kerja peserta. Tujuan dilakukannya
evaluasi di tahap perilaku adalah untuk mengukur
perubahan dalam perilaku kerja yang muncul setelah
pegawai tersebut mengikuti program pembelajaran. Adapun
contoh formulir sebagaimana terdapat dalam lampiran.
i. Level 4, Dampak
Pelaksanaan program pembelajaran, tentunya bertujuan
mendapatkan hasil yang baik, seperti peningkatan kualitas
dan produktivitas. Evaluasi hasil menjadi sebuah hasil akhir
yang terjadi sebagai akibat peserta mengikuti program
pembelajaran. Tujuan evaluasi adalah untuk melihat hasil
pembelajaran secara umum terhadap peningkatan kinerja
organisasi atau para pegawai. Adapun contoh formulir
sebagaimana terdapat dalam lampiran.
Hal | 22
BAB IV
STRATEGI PEMBELAJARAN
CorpU dibangun untuk menjawab kebutuhan perubahan

metode belajar dalam melatih para pegawai agar dapat
mengembangkan kompetensi ASN, serta menjalankan tugasnya
dengan tepat dan efisien. Dalam menciptakan metode
pembelajaran yang cepat, tepat dan akuntabel, dibutuhkan
strategi pembelajaran yang tepat dalam rangka menghasilkan
target secara produktif baik dari sisi output maupun outcome.
A. Jenis Strategi Pembelajaran

1. Pendekatan Tematik
Arah pendekatan tematik adalah berfokus pada arah
pembelajaran strategis karena selama ini basisnya adalah
pendekatan kebutuhan setiap pegawai. Masalah tersebut
berimbas adalah tidak bisa memfokuskan dan tidak
mendukung tujuan organisasi. Kualitas pembelajaran yang
terkait isu-isu khusus di tiap organisasi juga menjadi
perhatian sehingga permasalahan yang berlangsung dapat
terjawab melalui pendekatan pembelajaran tersebut.
Contoh:
Suatu instansi dihadapkan masalah dengan gagalnya untuk
menerapkan sistem e-learning. Untuk menghadapi situasi
tersebut, diperlukan upaya sinergi dari berbagai bidang dalam
mengatasi hal tersebut. Pendekatan tematik dipergunakan
agar solusi dapat sesuai dengan fokus masalah yang harus
dibahas.
Hal | 23
2. Pendekatan Top Down
Skema pendekatan Top Down adalah pendekatan yang
menekankan pada tujuan yang telah ditetapkan di tataran
Manajemen Level Atas (level JPT).
Semua rencana dan sistematika berasal dari Top Level
Management, Terciptanya blueprint pembelajaran yang focus
pemenuhan kebutuhan strategis.
Contoh:
Pendekatan Top Down dipergunakan untuk
mengimplementasikan kebijakan pengembangan kompetensi
yang sudah tertuang dalam peraturan perundang-undangan.
Pendekatan ini efektif untuk meningkatkan capaian
organisasi.
3. Pendekatan Pervasive Learning

Pendekatan pembelajaran ini merupakan jawaban dari
proses pembejalaran yang hanya berbasis pelatihan menjadi
skema pembelajaran yang kolaboratif, keberlanjutan dan
masif. Proporsi pendekatan ini memiliki 3 komponen kunci
yaitu:
1. Pendekatan pembelajaran formal
Definisi pembelajaran formal adalah pembelajaran yang
dilakukan dalam topik tertentu secara mandiri dan
terjadwal sehingga hasilnya dapat diketahui secara
komprehensif.
Contoh: pembelajaran mandiri, forum, konferensi, kelas
berbasis tatap muka dan virtual
2. Pendekatan pembelajaran informal
Pembelajaran informal adalah pendekatan yang
mengutamakan bimbingan, motivasi, inspirasi dan
peningkatan keahlian yang tidak terikat dengan jadwal
dan tempat.
Hal | 24
Contoh: studi kasus, coaching, mentoring, workshop,
website, webinar, buku, podcast dan artikel.
3. Pendekatan pembelajaran sosial
Pembelajaran ini dilakukan melalui pertukaran ide,
informasi dan pengetahuan melalui sistem internet yang
bertujuan untuk memberikan pemahaman awal terhadap
suatu tema.
Contoh : blog, Wikipedia, micro blog dan rating.
Pengaturan tersebut sejalan dengan adanya perubahan

paradigma pengembangan kompetensi, dari training and
development ke arah learning and development perubahan
dari pendekatan orang yang memberikan pelatihan
(instruktur-lead) ke arah fokus kepada peserta dan dampak
pengembangan kompetensi ke kinerja. Learning and
development bertujuan untuk meningkatkan kinerja pegawai
masing-masing baik secara kelompok dan individu.
Pengembangan kompetensi bagi seluruh pegawai ini menjadi
bagian dari strategi manajemen dalam menyelaraskan tujuan
dan sasaran dengan visi misi organisasi.
Paradigma baru ini memberikan ruang berkembangnya
berbagai model pengembangan kompetensi. Model Pervasive
Learning merupakan model yang memberikan gambaran
bahwa peningkatan kompetensi seseorang 70% didapatkan
dari penugasan dan pengalaman di lapangan, 20% dari
hubungan sosial dan umpan balik, dan 10% dari kursus dan
pelatihan.
Dengan melihat pola tersebut, pembelajaran yang
sifatnya klasikal seperti pelatihan hanya berkontribusi sedikit,
sedangkan pengalaman di lapangan (experiental learning) dan
social learning (coaching, mentoring) mempunyai kontribusi
yang tinggi dari keseluruhan pembelajaran.
Peraturan LAN Nomor 10 Tahun 2018 tentang
Pengembangan Kompetensi Pegawai Negeri Sipil sudah
Hal | 25
memperkenalkan model-model tersebut, khususnya di jalur
pelatihan dengan menetapkan jalur pelatihan klasikal
(pelatihan, seminar, kursus,bintek, penataran dll) dan
pelatihan non klasikal (elearning, coaching, mentoring,
bibingan di tempat kerja, magang, patok banding, belajar
mandiri, komunitas belajar, outbond, dll) yang dapat menjadi
referensi bagi instansi dalam memenuhi kebutuhan
pengembangan kompetensi pegawai.
B. Tahapan Strategi Pembelajaran
1. Perencanaan
Corpu dapat direncanakan yang dimulai dari
pengembangan kompetensi diberikan kepada setiap PNS
paling sedikit 20 (dua puluh) jam pelajaran dalam 1 (satu)
tahun. Sedangkan, Pengembangan Kompetensi diberikan
kepada setiap PPPK paling banyak 24 (dua puluh empat) jam
pelajaran dalam 1 (satu) tahun masa perjanjian kerja.
Pengembangan kompetensi tersebut dapat berupa pelatihan
klasikal dan non klasikal.
Pelaksanaan pelatihan non-klasikal berupa bimbingan
sebagaimana dimaksud pada tingkat Instansi Pemerintah
dikoordinasikan oleh Koordinator keahlian.
Pelaksanaan pelatihan non-klasikal berupa bimbingan
sebagaimana dimaksud pada tingkat unit organisasi atau
perangkat daerah dikoordinasikan oleh Dekan.
Dalam mengkoordinasikan pelaksanaan pelatihan non-
klasikal berupa bimbingan, koordinator keahlian menunjuk
Pejabat Pimpinan Tinggi, Pejabat Administrasi, dan/atau
Pejabat Fungsional di lingkungan Instansi Pemerintah atau
unit organisasi atau perangkat daerahnya sebagai mentor
dan/atau coach. Hasil penugasan sebagai mentor dan/atau
Hal | 26
coach merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari sasaran
kerja dan penilaian prestasi kerja pejabat yang bersangkutan.
2. Pelaksanaan
Setelah hasil kebutuhan dan rencana pengembangan
kompetensi disusun, selanjutnya pelaksanaan pengembangan
kompetensi. Dalam pelaksanaan, instansi melaksanakan
pengembangan kompetensi yang merupakan kewajiban dan
tanggungjawabnya. Pelaksanaan pengembangan kompetensi
bisa melalui jalur pendidikan, pelatihan klasikal dan non
klasikal. Pengembangan kompetensi bisa dilaksanakan secara
mandiri atau bekerja sama dengan instansi dan lembaga
pelatihan lainnya sesuai dengan rencana yang telah
ditetapkan. Output dari tahapan pelaksanaan adalah
informasi pelaksanaan pengembangan kompetensi dan
hasilnya.
3. Evaluasi
a. Evaluasi Penyelenggaraan
Evaluasi penyelenggaraan program dilakukan oleh DPP.
Dalam melaksanakan evaluasi DPP dibantu Tim
Pelaksana. Evaluasi penyelenggaraan program dilakukan
pada aspek:
1) keberadaan insfrastruktur pembelajaran Corpu;
2) kesesuaian dengan Renstra atau RPJMD;
3) kendala yang dihadapi dan rencana tindak lanjut dalam
penyelenggaraan Corpu.
Hasil evaluasi) dilaporkan kepada PPK paling sedikit satu
kali dalam satu tahun.
b. Evaluasi Dampak
Evaluasi dampak pembelajaran dilakukan untuk
mengetahui dampak pembelajaran terhadap peningkatan
kinerja pegawai dan kinerja organisasi. Evaluasi dampak
Hal | 27
program dilakukan oleh DPP. Dalam melaksanakan
evaluasi,DPP dibantu Tim Pelaksana.
Evaluasi dampak program dilakukan pada aspek:
1) reaksi Pegawai ASN terhadap Pengembangan
Kompetensi;
2) pembelajaran Pegawai ASN hasil Pengembangan
Kompetensi;
3) peningkatan perilaku Pegawai ASN hasil Pengembangan
Kompetensi;
4) peningkatan kinerja Pegawai ASN hasil Pengembangan
Kompetensi; dan
5) peningkatan kinerja Instansi Pemerintah.
Hasil evaluasi) dilaporkan kepada PPK paling sedikit satu
kali dalam satu tahun.
c. Evaluasi Training Rate
Evaluasi training rate diatur lebih lanjut dalam Pedoman
yang ditetapkan LAN. Training rate dilakukan pada aspek:
1) Prinsip Pemenuhan Bangkom 20 JP dengan bobot 50%;
2) Prinsip Kesetaraan Kesempatan dengan bobot 25%;
3) Prinsip Efisiensi dan Efektivitas dengan bobot 25%.
Evaluasi training rate diatur lebih lanjut dalam Pedoman
yang ditetapkan LAN.
C. Jalur Pelatihan
Pengembangan kompetensi melalui pelatihan dapat dilaksanakan
secara klasikal dan non klasikal.
1. Pelatihan Klasikal
Pelatihan klasikal dilakukan melalui kegiatan yang
menekankan pada pembelajaran secara tatap muka di kelas.
Beberapa jenis pelatihan klasikal diantaranya adalah
pelatihan struktural kepemimpinan, pelatihan manajerial,
Hal | 28
pelatihan teknis, pelatihan fungsional, pelatihan sosial
kultural, seminar/konferensi/sarasehan, workshop atau
lokakarya, kursus, penataran, bimbingan teknis, sosialisasi;
dan/atau jalur Pengembangan Kompetensi dalam bentuk
pelatihan klasikal lainnya. Meskipun dalam pelaksanaannya
dibantu dengan menggunakan teknologi, akan tetapi berbagai
jenis pelatihan diatas masuk ke dalam jalur pelatihan klasikal.
2. Pelatihan Non Klasikal

Pelatihan non klasikal dilakukan melalui kegiatan yang
menekankan pada proses pembelajaran pengalaman praktik di
tempat kerja (experiential learning) dan/atau pembelajaran
melalui hubungan sosial (social learning). Beberapa jalur
pelatihan non klasikal yang bisa dilakukan oleh instansi
antara lain: coaching, mentoring, e-learning, pelatihan jarak
jauh, detasering (secondment), pembelajaran alam terbuka
(outbond), patok banding (benchmarking), pertukaran antara
PNS dengan pegawai swasta/badan usaha milik negara/
badan usaha milik daerah, belajar mandiri (self development),
komunitas belajar (community of practices), bimbingan di
tempat kerja, magang/praktik kerja; dan pengembangan
Kompetensi dalam bentuk pelatihan nonklasikal lainnya.
Pada bagian ini menjelaskan jalur dan bentuk
pengembangaan kompetensi non klasikal yang dibagi ke dalam
3 kelompok jalur pengembangan kompetensi yaitu flexible
learning, social learning, dan experiential learning.
a. Kelompok Flexible Learning

Dalam kelompok ini pengembangan kompetensi dilakukan
melalui pembelajaran dilakukan secara fleksibel sesuai
dengan kemampuan dan
kebutuhan masing-masing. Kelompok ini terdiri dari:
pelatihan jarak jauh, e-learning, dan belajar mandiri.
1) Pelatihan Jarak Jauh
Hal | 29
Konteks pembelajaran jarak jauh memiliki tujuan
spesifik yaitu mengakomodir kegiatan belajar peserta
didik dan kegiatan mengajar
pengajar dari lokasi yang berbeda. Pembelajaran jarak
jauh, sering
diasosiasikan dengan e-learning, online learning,
ataupu virtual learning.
Ketiga pembelajaran tersebut merupakan metode yang
dapat dilakukan pada pembelajaran jarak jauh. Hal ini
dikarenakan pembelajaran melalui media daring juga
dapat dilakukan bersamaan atau menjadi pendukung
pada kelas tatap muka langsung yang mana berada di
lokasi yang sama. Sedangkan penggunaan media
daring pada pembelajaran jarak jauh memberikan
penekanan untuk mengakomodir peserta didik dan
pengajar.
2) E-Learning
E-learning diartikan sebagai proses pembelajaran yang
mengoptimalkan pemanfaatan teknologi informasi.
Pembelajaran e-learning dapat dilakukan tanpa
adanya tatap muka langsung antara peserta dengan
pengajar. Materi bahan ajar dapat divisualisasikan
dengan berbagai format dengan menggunakan
teknologi informasi sehingga peserta bisa melakukan
pembelajaran kapanpun dan dimanapun. Hal ini
menjadikan pembelajaran e-learning sangat fleksibel.
3) Belajar Mandiri
Belajar mandiri menekankan kepada peserta sebagai
pembelajar dewasa, dimana peserta diberikan otonomi
peserta diberikan otonomi dalam mengelola belajarnya
yang nantinya mengarah pada kemandirian belajar.
dan tujuan pembelajaran. Belajar mandiri bisa
dilakukan dalam 2 pendekatan:
Hal | 30
• Bundling model - belajar mandiri sebagai kesatuan
program e-learning dan pembelajaran jarak jauh.
Dalam pendekatan ini, belajar mandiri biasanya
dilakukan sebagai salah satu metode dalam tipe
pembelajaran asynchronous. Belajar mandiri bisa
dilakukan dengan membaca bahan pembelajaran
yang tersedia di sistem, maupun penyelesaian
tugas yang diberikan oleh tutor.
• Independent model - belajar mandiri sebagai
metode pengembangan kompetensi tersendiri.
Pendekatan yang kedua, belajar mandiri
merupakan salah satu
metode utuh yang dipilih untuk mengembangkan
kompetensi
pegawai berdasarkan kebutuhan sesuai hasil
analisis kinerja dan
kompetensi.
b. Kelompok Social Learning

Kelompok ini melihat pengembangan kompetensi
dilakukan melalui interaksi dengan orang lain, adanya
hubungan sosial dengan orang lain. Kelompok social
learning terdiri dari coaching dan mentoring.
1) Coaching
Pembimbingan peningkatan kinerja melaui
pembekalan kemampuan
memecahkan permasalahan atau menyelesaikan
suatu tugas dengan
mengoptimalkan potensi diri. Coaching dapat
dilakukan dalam 2 (dua) pendekatan yaitu bundling
mode-terintegrasi dengan program pelatihan, dan
independent model-coaching yang berdiri sendiri
sebagai sebuah jalur pengembangan kompetensi.
Hal | 31
Dalam modul ini akan dibahas coaching sebagai jalur
pengembangan kompetensi yang berdiri sendiri.
2) Mentoring
Mentoring merupakan sebuh proses pembelajaran
melalui pembimbingan melalui transfer pengetahuan,
keterampilan, informasi dengan fokus pada
penyelesaian pekerjaan dan pengembangan karir.
Dalam mentoring ada dua pihak yang berperan yaitu
mentor dan mentee. Mentoring dapat dilakukan secara
tatap muka langsung antara mentor dan mentee, atau
melalui jarak jauh menggunakan teknologi secara
virtual.
c. Kelompok Experiental Learning

Pengelompokan yang ketiga didasarkan pada
pengembangan kompetensi yang menekankan pada
tantangan dan pengalaman yang diikuti dengan refleksi
hasil pembelajaran yang didapat dari pengalaman
tersebut. Yang termasuk dalam kelompok ini adalah patok
banding, magang, datasering, pertukaran pegawai,
bimbingan di tempat kerja, komunitas belajar dan
outbond.
1) Patok banding
Patok banding biasanya dijadikan alat ukur dengan
membandingkan proses bisnis suatu organisasi
dengan yang terbaik guna memperbaiki kinerjanya.
Bagi pegawai, patok banding juga memberikan
pengalaman dan lesson learnt dari best practices
instansi lain, dan diharapkan menumbuhkan ide-ide
baru guna menghadapi permasalahan
instansi/organisasi berdasarkan apa yang didapat dari
kunjungan patok banding.
2) Magang
Hal | 32
Magang merupakan proses pembelajaran untuk
memperoleh dan menguasai keterampilan dengan cara
praktik langsung dalam proses
pekerjaan tertentu (learning by doing). Durasi
pelaksanaan magang
ditentukan sesuai kebutuhan organisasi antara 10
hari sampai 2 tahun. Magang bisa dilakukan di mana
saja baik instansi pemerintah maupun swasta
sepanjang lokasi magang memiliki tugas dan fungsi
yang sesuai dengan tugas dan fungsi instansi
pemagang serta kebutuhan pengembangan
kompetensi pegawai.
3) Detasering
Detasering (Secondment) adalah penempatan PNS
untuk bertugas di suatu tempat untuk jangka waktu
tertentu. Detasering dapat dilakukan lintas unit kerja
dalam satu instansi pemerintah ataupun lintas
instansi pemerintah.
4) Pertukaran PNS dengan pegawai swasta / BUMN /

BUMD
Pertukaran pegawai dilakukan sebagai salah satu cara
untuk pemenuhan kompetensi sesuai tuntutan
jabatan dan bidang kerja, dan mendapatkan
pengetahuan baru yang dapat melahirkan
motivasi/ide baru untuk meningkatkan keterampilan
kerja atau bagi pengembangan karier berikutnya.
Skema pertukaran PNS dengan pegawai swasta/
BUMN/ BUMD akan melibatkan penempatan PNS dari
Kantor Pemerintah ke Perusahaan Swasta/ Kantor
BUMN/ Kantor BUMD, dan dalam periode yang sama
maka pegawai sektor swasta/ BUMN/ BUMD juga
akan ditempatkan di kantor pemerintahan.
5) Bimbingan di Tempat Kerja
Hal | 33
Bimbingan di tempat kerja menekankan kepada
pembimbingan untuk mengatasi masalah teknis yang
berkaitan dengan tugas/pekerjaan. Proses bimbingan
dilakukan oleh rekan kerja yang mempunyai keahlian
lebih yang ditunjuk oleh SDM.
6) Komunitas Belajar (CoP)
Komunitas belajr berisikan sekelompok orang yang
memiliki kepentingan, profesi ataupun minat yang
sama. Komunitas belajar terbagi menjadi 2 kelompok
aktivitas yaitu sharing, dan pemecahan masalah.
Dalam pedoman ini yang akan menjadi fokus
pembahasan adalah komunitas belajar dalam aktivitas
untuk pemecahan masalah. Komunitas belajar bisa
dilaksanakan secara tatap muka langsung maupun
online, idealnyaberanggotakan maksimal 30 orang.
7) Outbound
Outbond adalah sebuah kegiatan yang dilakukan di
alam terbuka (outdoor) dengan melakukan beberapa
simulasi permainan yang efektif baik secara individu
maupun perkelompok yang menggabungkan antara
intelegensia, fisik dan mental. Outbond dapat
dilakukan dengan tujuan untuk meningkatkan daya
kreatifitas, jiwa kepemimpinan, kerjasama tim,
ketelitian, kedisiplinan dan lain-lain. Untuk hasil yang
maksimal, kegiatan outbond idealnya dilaksanakan
minimal 3 hari, fasilitas outbond harus memadai dan
dipandu oleh instruktur yang berpengalaman, dan
yang terpenting, program outbond harus fokus kepada
hasil, bukan kepada aktivitas itu sendiri.
Hal | 34
BAB V
MANAJEMEN PENGETAHUAN
Pengetahuan dalam organisasi merupakan faktor penting yang

menentukan keunggulan organsiasi. Pengelolaan pengetahuan yang
baik akan membuat organisasi mampu bertahan di saat perubahan
kondisi lingkungan maupun saat pegawai yang mempunyai
kompetensi unggul harus meninggalkan organisasi. Secara umum
pengetahuan terbagi atas pengetahuan tacit dan eksplisit.
Pengetahuan eksplisit adalah pengetahuan yang telah
diartikulasikan, dikodifikasi, diakses, dan diucapkan dalam bentuk
buku, manual, dokumen, video, rekaman, atau bentuk lainnya yang
dapat disimpan dalam media penyimpanan. Sedangkan pengetahuan
tacit diartikan sebagai suatu pengetahuan yang personal, spesifik,
dan pada umumnya susah diformulasikan dan dikomunikasikan
kepada pihak lain (Khasanah, 2011).
Sebuah survei mengatakan bahwa pengetahuan tacit, sembilan
puluh persen masih terdapat di kepala masing-masing pegawai.
Sehingga, ketika pegawai pensiun atau meninggalkan organisasi
akan mengancam keberlanjutan organisasi itu sendiri. Untuk itu,
diperlukan sebuah upaya untuk menggali dan menangkap
pengetahuan tacit tersebut untuk dikelola dan dimasukkan dalam
sebuah repositori yang memungkinkan pegawai yang lain untuk
menggunakannya saat dibutuhkan. Untuk itulah arti penting
manajemen pengetahuan dibutuhkan.
Fokus dari manajemen pengetahuan adalah untuk menemukan
cara-cara baru menyalurkan data mentah kedalam bentuk informasi
yang berguna sampai menjadi sebuah pengetahuan. Saat ini konsep
manajemen pengetahuan mendapat perhatian luas, ini berarti bahwa
masyarakat masih membutuhkan proses dalam mengubah informasi
dan aset intelektual menjadi pengetahuan.
Kegiatan manajemen pengetahuan biasanya dikaitkan dengan
tujuan organisasi seperti untuk mencapai hasil tertentu,
pengetahuan bersama, dan peningkatan kinerja pegawai. Materi
pembelajaran yang dimaksud dapat berupa bahan ajar sesuai
kurikulum diklat, pengalaman, hasil knowledge sharing, tutorial, dan
Hal | 35
berbagai knowledge lain yang dapat digunakan untuk meningkatkan
kompetensi dan mempermudah penyelesaian pekerjaan.
A. Tahapan Manajemen Pengetahuan

Tahapan Manajemen Pengetahuan adalah:
1. Identifikasi dan Akuisisi
Identifikasi bertujuan untuk mengidentifikasi pengetahuan
yang akan digunakan sebagai aset intelektual. Tahapan
Identifikasi dan Akuisisi merupakan tahapan penyaringan
informasi oleh pengelola Manajemen Pengetahuan atau oleh
expert. Proses reviu terhadap tulisan terkait pengetahuan
implisit akan melibatkan pakar (expert) yang mempunyai latar
belakang pengetahuan tersebut.
Penentuan pengetahuan harus memenuhi kriteria sebagai
berikut:
a. Merupakan pengetahuan bidang inti;
b. Terkait dengan pelaksanaan tugas dan fungsi instansi;
dan/atau
c. Mengacu pada nilai kelayakan, kepatutan, dan etika
Proses Akuisis Pengetahuan meliputi:

a. Identifikasi (mengidentifikasi karakterisktik pengetahuan)
b. Konseptualisasi (Definisi konsep-konsep untuk menyajikan
pengetahuan)
c. Formalisasi (Desain struktur untuk mengatur
Pengatahuan)
d. Implementasi (memformulasikan aturan-aturan dalam
manajemen pengetahuan)
e. Pengujian (Validasi aturan-aturan yang mengatur
Manajemen Pengetahuan)
Pengetahuan hanya dapat dibuat oleh individu. Sebuah

organisasi tidak dapat membuat pengetahuan tanpa individu
di dalamnya. Organisasi mendukung individu yang kreatif
Hal | 36
atau menyediakan tempat bagi mereka untuk membentuk
pengetahuan. Pembentukan pengetahuan organisasi,
seharusnya dipahami sebagai sebuah proses yang mana
secara organisasi membesarkan pengetahuan yang dibentuk
oleh individu tersebut dan mengukuhkannya sebagai bagian
dari jaringan pengetahuan di dalam organisasi (Nonaka &
Takeuchi, 1995, p. 59). Sebuah organisasi dapat mengadopsi
model SECI untuk memastikan terjadinya proses berbagi
pengetahuan. SECI adalah singkatan dari socialisation,
externalisation, combination dan internalisation, yang
dikembangkan oleh Nonaka & Takeuci. Keempat hal tersebut
adalah urutan langkah-langkah terjadinya proses berbagi
pengetahuan yang tidak terputus.
Gambar 6.1 Model S.E.C.I.
a. Sosialisasi (Socialization)
Pada proses sosialisasi terjadi interaksi sosial antar
individu sehngga terjadi interaksi antara pengetahuan
tacit, umumnya bentuk proses sosialisasi adalah diskusi,
cerita, ataupun sharing (berbagi) pengalaman.
b. Eksternalisasi (externalization)
Merupakan proses pengubahan atau penerjemahan
pengetahuan dalam bentuk tacit menjadi pengetahuan
yang explicit (nyata), umumnya dalam bentuk tulisan
ataupun gambar.
Hal | 37
c. Proses Kombinasi (combination)
Penyebarluasan dan/atau pengembangan dari
pengetahuan-pengetahuan eksplisit yang telah ada.
Pengetahuan yang telah terdokumentasikan dapat
disebarluaskan melalui suatu pertemuan dalam bentuk
dokumen ataupun melalui suatu proses pendidikan atau
pelatihan.
d. Internalisasi (internalization)
Perubahan pengetahuan explicit menjadi pengetahuan
tacit, umum dilakukan melalui proses belajar dan/atau
penelitian yang dilakukan ataupun pengalaman yang
dilalui oleh setiap individu
2. Dokumentasi dan Organisasi

Dokumentasi merupakan kegiatan untuk
mendokumentasikan pengetahuan untuk menghasilkan aset
intelektual. Dokumentasi dapat dilakukan melalui metode:
1. wawancara;
2. pengamatan;
3. diskusi kelompok terarah; dan
4. komunitas belajar.
Aset intelektual dituangkan dalam bentuk:
1. audio;
2. visual; dan/atau
3. audiovisual.
Dalam proses Dokumentasi diperlukan media yang digunakan

sebagai tempat penyimpanan pengetahuan organisasi baik
dalam bentuk hardcopy maupun format digital. Pengetahuan
yang telah diunggah dalam sistem Manajemen Pengetahuan
akan tersimpan dalam server dan menjadi kekayaan
intelektual organisasi artinya dapat dimanfaatkan oleh semua
pegawai. Secara berkala perlu dilakukan up date atau
Hal | 38
pembaharuan terhadap pengetahuan untuk
mempertimbangkan adanya keusangan pengetahuan
Selain Dokumentasi, dibutuhkan juga Pengorganisasian yang

merupakan kegiatan penataan pengetahuan sebagai aset
intelektual melalui:
1. katalogisasi;
2. klasifikasi;
3. abstraksi; dan
4. pemberian indeks.
Katalogisasi dan klasifikasi didasarkan pada:

1. bidang keilmuan;
2. fungsi unit jabatan pimpinan tinggi setelah berkoordinasi
dengan pelaku manajemen pengetahuan unit jabatan
pimpinan tinggi;
3. standar kompetensi jabatan.
Pelaksanaan proses dokumentasi dilakukan oleh:

1. Pelaku Manajemen Pengetahuan tingkat instansi;
2. Pelaku Manajemen Pengetahuan tingkat Jabatan Pimpinan
Tinggi Madya pada Instansi Pusat.
Tinggi Pratama pada Instansi Daerah.
4. Penyusun Aset Intelektual.
Abstraksi merupakan penyusunan deskripsi sederhana atas
aset intelektual. Pemberian indeks merupakan mekanisme
pengolahan aset intelektual yang dilakukan secara automasi
untuk mempercepat proses pencarian dalam software.
3. Penyebarluasan
Proses penyebarluasan merupakan proses penyediaan
pengetahuan sebagai aset intelektual yang bisa digunakan
oleh seluruh pegawai dalam instansi. Sehingga seluruh
Hal | 39
pegawai dapat mengakses dengan mudah produk informasi
apa yang dibutuhkan. Akses pegawai ke dalam sistem
Manajemen Pengetahuan dapat dilakukan melalui internet
maupun intranet.
4. Penerapan dan Pengembangan

Penerapan merupakan pemanfaatan manajemen pengetahuan
sebagai aset intelektual oleh seluruh pegawai dalam
mendukung pelaksanaan tugas dan fungsi jabatan
Pengembangan merupakan proses pengembangan
pengetahuan baik secara operasional maupun substansi agar
sesuai dengan kebutuhan pegawai dan organisasi
5. Pemantauan
Pemantauan merupakan proses yang dilakukan untuk
memastikan bahwa manajemen pengetahuan yang ada telah
dikelola dan dimanfaatkan dengan baik oleh pegawai.
Pemantauan dilakukan melalui penjaringan opini, review,
pendapat, komentar maupun metode lain yang sejenis.
Pemantauan dapat dilakukan sewaktu-waktu sesuai dengan
kebutuhan atas Aset Intelektual yang telah disebarluaskan.
Apabila dalam pemantauan menunjukkan Aset Intelektual
sudah tidak sesuai maka harus diperbaharui oleh Pelaku
Manajemen Pengetahuan dan Penyusun Aset Intelektual.
B. Proses Manajemen Pengetahuan

Proses Manajemen Pengetahuan dilaksanakan oleh:
1. Pelaku Manajemen Pengetahuan tingkat instansi
Tinggi Madya pada Instansi Pusat.
Tinggi Pratama pada Instansi Daerah.
Pengetahuan yang merupakan input bahkan output dari
manajemen pengetahuan memerlukan sebuah proses dan tidak
serta merta diperoleh. Sebuah piramida yang menggambarkan
Hal | 40
hubungan antara data dan pengetahuan dikenal dengan DIKW
Pyramid (Data, Information, Knowledge, Wisdom Pyramid).
Gambar 6.2 DIKW Pyramid
1. Data
Adalah fakta, sinyal dan simbol dari hasil observasi dan hasil
yang dikumpulkan. Data tidak mempunyai makna karena
tanpa konteks dan interpretasi. Data merupakan elemen
mendasar atau gambaran dari sesuatu, aktivitas, dan
transaksi.
2. Information
Data yang sudah mempunyai makna, relevan dan mampu
menjawab pertanyaan. Merupakan pengolahan dari data.
Informasi adalah data yang menambah value untuk
memahami subyek. Informasi merupakan agregasi dari dtaa
yang membuat pengambilan keputusan lebih mudah.
3. Knowledge
Merupakan kombinasi dari data dan informasi, yang
ditambahkan dengan opini dari ekspert, skill dan pengalaman,
untuk menghasilkan aset yang berharga dalam pengambilan
keputusan. Pengetahuan adalah data dan / atau informasi
yang telah disusun dan diolah untuk disampaikan yang
berasal dari pemahaman, pengalaman, pembelajaran yang
terakumulasi, dan keahlian yang diterapkan pada suatu arus
masalah atau aktivitas. Pengetahuan dibangun di atas
Hal | 41
informasi yang diekstrak dari data. Sementara data adalah
properti dari segala sesuatu, pengetahuan adalah properti
orang yang mempengaruhi mereka untuk bertindak dengan
cara tertentu
4. Wisdom
Kebijaksanaan adalah pengetahuan yang terakumulasi, yang
memungkinkan Anda memahami bagaimana menerapkan
konsep dari satu domain ke situasi atau masalah baru.
Kebijaksanaan adalah tingkat abstraksi tertinggi, dengan
pandangan jauh ke depan dan kemampuan untuk melihat
melampaui cakrawala. Kebijaksanaan adalah kemampuan
untuk bertindak secara kritis atau praktis dalam situasi
tertentu. Itu didasarkan pada etika penilaian terkait dengan
sistem kepercayaan individu.
Proses menjadi pemimpin yang efektif merupakan hasil
pertumbuhan sehari-hari. Kemampuan untuk tumbuh
sepanjang waktu dapat ditingkatkan apabila kita memahami
lima tingkatan kepemimpinan seperti dalam buku John C
Maxwell yang berjudul The Five Levels of Leadership, yaitu:
a. Position level
Pemimpin pada tingkatan ini dapat sukses apabila ia dapat
mengetahui dengan tepat pekerjaanya, mempersiapkan diri
untuk menerima tanggung jawab, menguji kewenangannya
serta melakukan lebih dari yang diharapkan. Tanpa hal
tersebut ia tidak akan menjadi pemimpin tetapi hanya
sebagai bos atau atasan saja.
b. Permission level
Pemimpin pada tingkatan ini tidak hanya menggunakan
kewenangannya saja, tetapi juga berdasarkan hubungan
yang baik (relationship). Seorang pemimpin pada level ini
akan memimpin bukan karena kedudukan dan jabatanya,
tetapi semua orang dapat menerima dan bahkan memang
mengharapkan sebagai pimpinan.
c. Production level
Dalam Level ke tiga, hasil kerja yang bagus dari pemimpin
menarik minat para pegawai di bawahnya untuk
Hal | 42
melakukan hal yang sama dan berhasil bersama-sama.
Semua pegawainya kagum atas prestasi pemimpinnya
sehingga mereka mengikuti perintah dan kebijakan
pemimpin. Mereka ingin bergabung dengan keberhasilan
dan prestasi pemimpinnya.
d. People Development level
Pemimpin dalam level ini harus memberikan prioritas pada
upaya pengembangan sumber daya manusia. Seorang
pemimpin di level 4 harus menyadari bahwa pegawai di
bawahnya merupakan sumber daya yang sangat bernilai
untuk dapat mendukung tujuan organisasi dengan
kompetensinya yang tinggi.
e. Pinnacle level
Tingkatan ini merupakan tingkatan tertinggi yang dapat
dicapai oleh seorang pemimpin. Pada level ini, pegawai di
bawahnya bersedia taat karena mereka memiliki respect
terhadap pimpinan. Pimpinan pada level ini disebut juga
pemimpin sejati yang memiliki kemampuan menyeluruh
dan komplit. Kemampuan itu tidak hanya terbatas
kemampuan personal yang bersifat teknis maupun
profesional, melainkan juga termasuk kemampuan
komunikasi dan interpersonal. Tidak ada sikap yang lebih
tinggi dari para pengikut kecuali sikap hormat.
Pengembangan Manajemen Pengetahuan pada organisasi

dapat dilaksanakan melalui:
1. Rapat secara berkala;
2. Diskusi secara berkala;
3. Pertemuan bulanan;
4. Intranet;
5. Surat edaran/surat keputusan;
6. Papan pengumuman;
7. Intranet/media massa.
Hal | 43
C. Manfaat Manajemen Pengetahuan
Manfaat dari manajemen pengetahuan diantaranya adalah:
a. Menghemat waktu dan biaya, dengan aset intelektual yang
terstruktur dengan baik, maka organisasi akan mudah
menggunakan aset intelektual tersebut untuk menyelesaikan
beberapa permasalahan organisasi, sehingga dapat
menghemat waktu dan biaya.
b. Meningkatkan ilmu pengetahuan, pengetahuan yang didapat
akan mempermudah setiap pegawai dalam meningkatkan
kreativitas dan inovasi sehingga dapat meningkatkan
kompetensinya.
c. Mengikuti perkembangan teknologi, manajemen pengetahuan
akan selalu up to date dalam setiap perkembangan teknologi.
d. Peningkatan produktfitas, pengetahuan yang didapat
digunakan untuk mengembangkan produktivitas organisasi.
e. Strategi pembentukan organisasi pembelajar menjadi
alternatif solusi untuk mencetak pegawai dengan kompetensi
yang diharapkan. Keberadaan Knowledge Manajemen
merupakan pilar organisasi pembelajar, yang menyediakan
bahan pembelajaran dari kumpulan pengetahuan dan
pengalaman organisasi.
Manajemen yang berorientasi pada pengetahuan tidak
hanya berarti meningkatkan kecepatan layanan namun juga
membuat produk/proses/model bisnis yang berbeda secara
bertahap. Hal ini menekankan urgensi organisasi melakukan
Knowledge Management (KM) karena:
1. Untuk meningkatkan keunggulan kompetitif melalui proses
bisnis secara efisien dan efektif,
Penyediaan data pelatihan, widyaiswara, sumber daya lainnya
serta data evaluasi akan membuat penyelenggaraan pelatihan
menjadi efisien. Data base yang rapi serta kumpulan
pengetahuan tacit dari pengelola maupun widyaiswara
terdahulu akan memudahkan organisasi dalam membuat
diversifikasi produk pelatihan.
2. Menjaga kehilangan aset pengetahuan.
Hal | 44
Seiring dengan waktu, kehilangan pegawai karena pensiun
atau berhenti bekerja akan membuat organisasi kehilangan
aset intelektual. Keberadaan Knowledge Management sangat
diperlukan untuk menjaga kelestarian pengetahuan terkait
diklat, karya tulis, metode pembelajaran, maupun ketrampilan
menyampaikan materi dari pegawai yang kapabel di
bidangnya.
3. Sebagai pilar organisasi pembelajar. Memungkinkan
organisasi meningkatkan ukurannya.
Perubahan lingkungan yang terjadi secara cepat karena
disrupsi teknologi, membuat banyak perubahan dalam
tuntutan stakeholder terkait kompetensi yang dimiliki. Sebagai
lembaga diklat perlu mengimbangi perubahan tersebut dengan
menyediakan kompetensi yang dibutuhkan organisasi.
Strategi pembentukan organisasi pembelajar menjadi
alternatif solusi untuk mencetak pegawai dengan kompetensi
yang diharapkan. Keberadaan Knowledge Management
merupakan pilar organisasi pembelajar, yang menyediakan
bahan pembelajaran dari kumpulan pengetahuan dan
pengalaman organisasi.
4. Membuat pengalaman pemecahan masalah terbaik organisasi
yang dapat digunakan kembali.
Permasalahan dalam organisasi dapat berulang mengingat
tugas dan fungsi instansi pemerintah sebagai mandat yang
cenderung tidak berubah. Penyimpanan lesson learned dari
diklat maupun penyelenggaraannya dalam Knowledge
Management System akan memudahkan pegawai
mendapatkan solusi jika menemukan masalah yang sama.
Untuk ini, sebuah evaluasi terkait pelaksanaan tugas menjadi
penting untuk dikumpulkan dalam Knowledge Management
System sebagai bahan pembelajaran penugasan berikutnya.
5. Mendorong inovasi dan pertumbuhan.

Knowledge Management memfasilitasi penyediaan
pengetahuan dari waktu ke waktu. Dengan mengumpulkan
pengetahuan tacit pegawai memegang peranan penting dalam
mempercepat dan meningkatkan kapabilitas inovasi. Aktivitas
Hal | 45
berbagi pengetahuan seperti knowledge gathering, mengelola,
mengumpulkan, mempelajari, menggunakan kembali, serta
proses retrieval knowledge memegang peranan penting dalam
menumbuhkan inovasi. Dengan inovasi yang terus
berkembang, maka akan meningkatkan pertumbuhan
organisasi.
6. Mendorong standar proses dan mengurangi prosedur
berulang.
Kontinuitas dan komitmen dalam pengumpulan pengetahuan
dari kegiatan diklat serta evaluasi atas kegiatan akan
mendorong penyelenggara untuk membuat praktik terbaik.
Hal ini yang mendukung terbentuknya standar proses diklat
dan akan mengurangi kesalahan berulang.
D. Faktor pendukung pelaksanaan Manajemen Pengetahuan

1. Manusia
Pada dasarnya manajemen pengetahuan berada dalam pikiran
manusia. Manusia jugalah yang merupakan pelaku dari
proses-proses yang ada dalam manjemen pengetahuan. Jika
konsep manajemen pengetahuan tidak bisa dijalankan maka
faktor utamanya adalah manusia atau orang-orang yang ada
di organisasi.
2. Kepemimpinan
Melalui kepemimpinan dapat dibangun sebuah visi yang kuat
yang dapat menggerakkan seluruh anggota organisasi untuk
mencapai visi organisasi. Seorang pemimpin harus
menampakkan tindakan nyata, tidak hanya sekedar retorika.
Maka seorang pemimpin harus mengerahkan kapasitas
intelektual yang dimilikinya dan terjun langsung untuk
mengawal jalannya manajemen pengetahuan. Untuk itulah
seorang pemimpin dengan kepemimpinannya yang baik harus
memiliki determinasi. yang tinggi terhadap capaian organisasi.
3. Teknologi
Teknologi informasi tidak bisa dihindari, sebuah organisasi
harus memaksimalkan fungsi teknologi informasi dalam
menjalankan manajemen pengetahuan.
Hal | 46
4. Organisasi
Organisasi berkaitan dengan aspek operasional dari aset-aset
intelektual, termasuk fungsi-fungsi, proses-proses, struktur
organisasi formal dan informal, ukuran dan indikator
pengendalian, proses penyempurnaan, dan rekayasa proses
bisnis. Oleh karena itu organisasi harus fleksibel menyikapi
perubahan.
Hal | 47
BAB VI
TEKNOLOGI PEMBELAJARAN
Tantangan penyelenggaraan pengembangan kompetensi disertai

berkembangnya kebutuhan kompetensi PNS saat ini menuntut
penyelenggaraan pengembangan kompetensi yang efektif dan efisien.
Penggunaan teknologi informasi selain memberikan tuntutan
adaptasi, di sisi lain dapat juga memberikan keuntungan pada
penyelenggaraan pengembangan kompetensi yang lebih efektif dan
efisien. CorpU dibangun untuk menjawab kebutuhan perubahan
metode belajar dalam melatih para pegawai agar dapat
mengembangkan kompetensi ASN, serta menjalankan tugasnya
dengan tepat dan efisien. Integrasi pelaksanaan ASN Corpu dengan
teknologi pembelajaran merupakan bentuk kesesuaian kebutuhan
dan pemanfaatan teknologi pembelajaran dalam menunjang
penyelenggaraan ASN Corpu.
Integrasi teknologi pembelajaran ini dapat dikembangkan dalam
bentuk learning management system yang terintegrasi dengan sistem
informasi manajemen kepegawaian. Teknologi pembelajaran
Pembelajaran digital dalam bentuk learning management system
dapat dilakukan secara mandiri dapat berupa buku elektronik
maupun dalam bentuk Sharable Content Object Reference Model
(SCORM) yang dapat mengakomodasi beberapa media. Media dapat
berupa pdf, buku elektronik, SCORM. Selain itu media juga dapat
dalam bentuk microlearning.
A. Learning Management System

Pembelajaran melalui self-service dan self-guided seperti e-
learning membutuhkan aplikasi untuk menjalankannya. Aplikasi
tersebut haruslah mendukung prinsip sebuah aplikasi yang
mampu merekam aktivitas pembelajaran dan mampu
menampilkan e-learning dengan baik sesuai dengan gawai yang
digunakan.
Courseware umumnya merupakan aplikasi yang sering
disebut sebagai Learning Management System (LMS). LMS dapat
merupakan aplikasi yang dibuat sesuai dengan kebutuhan
Hal | 48
organisasi dan dapat juga merupakan aplikasi open source yang
dapat diunduh secara gratis dari internet. LMS open source
jenisnya beraneka ragam dengan kelebihan dan kekurangannya
masing-masing. Pada dasarnya LMS berbasis web yang dapat
diakses menggunakan browser. Bahkan beberapa LMS sudah
dapat diakses menggunakan native apps yang dapat digunakan
di smartphone.
Perbedaan mendasar antara open source dengan aplikasi
yang dibuat sesuai dengan keinginan organisasi adalah pada
proses analisis. Open source sudah memiliki fitur yang dapat
digunakan untuk pembelajaran secara lengkap sehingga Pegawai
dapat menggunakan fitur tersebut tanpa harus membuat alur
proses pembuatan fitur aplikasi. Selain itu, fitur yang tersedia
merupakan fitur-fitur umum yang digunakan para Pegawai. Akan
tetapi, beberapa fitur harus disesuaikan dengan kebutuhan
organisasi agar dapat digunakan sesuai dengan kebutuhan.
Penyesuaian tersebut membutuhkan kemampuan menguasai
LMS open source tersebut baik dari sisi pemrograman maupun
pengelolaan server. Keadaan tersebut yang mengakibatkan
enggannya menggunakan LMS open source.
Pembelajaran digital dalam bentuk e-learning sebagai
bagian dari pembelajaran mandiri dapat berupa buku elektronik
maupun dalam bentuk Sharable Content Object Reference Model
(SCORM) yang dapat mengakomodaso beberapa media. Media
tersebut (pdf, buku elektronik, SCORM) dapat dengan mudah
diletakkan pada courseware dikarenakan secara standar, LMS
sudah mempunyai kemampuan untuk menampilkan media
pembelajaran baik itu video, audio, teks, multimedia, animasi
ataupun hipermedia yang menggabungkan beberapa media
dalam satu media.
Untuk dapat menjalankan LMS, dibutuhkan perangkat
keras yang harus dapat menyimpan dan menjalankan LMS
dengan lancar. Perangkat keras dapat berupa server dan jaringan
yang mumpuni sehingga Pegawai dapat belajar dengan mudah
dan cepat.
Contoh LMS yang sudah diterapkan diantaranya oleh
PPKASN Kemensetneg, yang diberi nama PINTAR (Portal
Hal | 49
Informasi Pendidikan dan Pelatihan Terpadu). PINTAR
dikembangkan secara mandiri dengan menggunakan platform
MOODLE. Beberapa media pembelajaran digital dalam bentuk
teks, audio, video, serta SCORM diintegrasikan ke dalam PINTAR.
Para ASN dapat mengakses melalui alamat
https://pintar.setneg.go.id/. Tidak hanya pegawai internal
Kemensetneg yang dapat mengakses PINTAR dengan
menggunakan akun Single Sign-On, para pengguna eksternal
juga dapat mendaftarkan diri dengan menggunakan akun Google
yang dimilikinya. Berikut contoh beberapa tangkapan layar dari
LMS PINTAR.
Gambar 7.1. Pilihan Jenis Pelatihan pada PINTAR
Hal | 50
Gambar 7.2. Menu Pilihan pada PINTAR
Gambar 7.3. Aktivitas Pembelajaran pada PINTAR
Selain itu, LAN juga memiliki LMS yang sudah digunakan

secara nasional dengan masif untuk memfasilitasi
penyelenggaraan Latsar CPNS yang diselenggarakan secara
blended learning sebagaimana telah dijelaskan sebelumnya di
awal modul ini. LMS yang dikelola oleh LAN dapat diakses melalui
Hal | 51
tautan https://kolabjar-asnpintar.lan.go.id/. Selain itu, LAN
juga memiliki LMS yang dikhususkan untuk aktivitas
pembelajaran berbasis MOOC Latsar CPNS, yang dapat diakses
pada alamat http://swajar-asnpintar.lan.go.id/. Berikut contoh
tangkapan layar dari LMS Kolabjar Latsar CPNS dan MOOC
Latsar CPNS.
Gambar 7.4. Halaman Muka LMS Kolabjar Latsar CPNS
Gambar 7.5. Halaman Muka MOOC Latsar CPNS
Pembelajaran pada pengembangan kompetensi dalam

bentuk non klasikal dapat pula memanfaatkan Learning
Management System. Beberapa contoh diantaranya adalah:
Hal | 52
1. Coaching
Proses coaching antara coach dan coachee bisa dilakukan
secara online mealui LMS. Berikut merupakan salah satu
contoh proses coaching melalui LMS Kolabjar untuk Pelatihan
Dasar CPNS.
Gambar 7.6 Tampilan e-coaching
2. Pembelajaran mandiri
Pembelajaran mandiri juga bisa dilakukan dengan
memanfaatkan bahan pembelajaran yang tersedia di LMS.
Peserta tinggal mengakses semua pembelajaran secara
mandiri. Berikut merupakan contoh pembelajaran mandiri
yang dilakukan melalui MOOC Swajar untuk Pelatihan Dasar
CPNS.
Hal | 53
Hal | 54
Dalam prakteknya, Learning Management System tidak
terbatas hanya dalam bentuk platform yang dibuat oleh
instansi. Instansi dapat bekerja sama dengan instansi lainnya
untuk platform tersebut, maupun dapat menggunakan
alternatif platform lainnya baik yang berbayar maupun tidak
berbayar. Sebagai contoh dengan penggunaan platform
Moodle, Google Classroom, dan lainnya.
B. Model Pembelajaran dalam Learning Management System

Dalam handbook ini, model pembelajaran berbasis LMS yang
dikenalkan ada tiga yaitu pembelajaran daring, blended learning,
dan mobile learning. Model-model pembelajaran dimaksud adalah
yang saat ini sering diterapkan.
1. Pembelajaran Daring
Pembelajaran daring dengan mudah didefinisikan sebagai
pembelajaran dengan menggunakan komputer atau perangkat
sejenis yang terhubung dengan jaringan internet maupun
intranet. Seperti dijelaskan sebelumnya, pembelajaran daring
ini merupakan penyempitan makna dari e-learning yang saat
ini banyak digunakan. Dalam hal ini, penyebutan
pembelajaran daring atau e-learning untuk tataran praktikal
adalah bukan suatu hal yang esensial untuk diperdebatkan.
Secara karakteristik, pembelajaran daring ini dapat dibedakan
menjadi dua, yaitu berdasarkan interaksi terhadap
pengajar/tutor dan berdasarkan keberlangsungan aktivitas
pembelajaran daring (Ghirardini, 2011).
a. Berdasarkan Interaksi Peserta terhadap Pengajar/Tutor
Berdsasarkan interaksi peserta terhadap
Pengajar/Tutor, pendekatan pembelajaran daring dapat
terbagi atas 2 (dua) jenis, yaitu pembelajaran daring mandiri
(self-paced) dan pembelajaran daring dengan pembimbingan
instruktur (instructor-lead and facilitated).
Hal | 55
Dalam pendekatan pembelajaran daring mandiri (self-
paced), pegawai diberikan kebebasan untuk melakukan
pembelajaran secara mandiri dengan kecepatan mereka
sendiri. Selain itu, Pegawai juga diberikan keleluasaan
untuk menentukan jalur pembelajaran individu
berdasarkan kebutuhan dan minat masing-masing. Dalam
hal ini penyelenggara pembelajaran daring tidak harus
menjadwalkan dan mengelola pembelajaran daring secara
kaku.
Namun demikian, penyelenggara tetap harus
menyediakan dukungan pembelajaran secara optimal
seperti penyediaan deskripsi penjelasan yang baik,
penyediaan contoh-contoh, umpan balik yang sistematis,
dan interaktivitas yang mumpuni. Penyediaan pelayanan
bantuan (help-desk) melalui e-mail atau live chat sangatlah
penting unutk disediakan. Meskipun dilakukan secara
mandiri, penyelenggara tetap bisa merekam segala aktivitas
yang dilakukan Pegawai melalui platform pembelajaran yang
disediakan.
Kemudian, dalam pendekatan pembelajaran daring
dengan pembimbingan instruktur (instructor-lead and
facilitated) kurikulum dikembangkan secara sistematis
dengan mengintegrasikan beberapa konten dan kegiatan ke
dalam suatu kronologi pembelajaran yang terstruktur.
Pengelola harus melakukan penjadwalan terhadap
Pengajar/Tutor dan Pegawai untuk melakukan
pembelajaran daring melalui platform yang disediakan.
Secara substansi, konten untuk pembelajaran mandiri juga
dapat diintegrasikan dalam pendekatan ini melalui
penugasan-penugasan yang diberikan Tutor. Selain itu,
Tutor juga dapat memberikan tugas kolaboratif bagi sesama
Pegawai.
Hal | 56
Jenis aktivitas dalam pendekatan pembelajaran daring
ini yang sering digunakan antara lain seperti e-mail, forum
diskusi, chat, polling, dan web-conference. Biasanya, pada
akhir dari pembelajaran daring dengan pembimbingan
instruktur (instructor-lead and facilitated) akan dilakukan
latihan dan penilaian guna mengukur capaian hasil belajar.
Pada penerapannya, penyelenggara dapat secara
fleksibel untuk menggabungkan kedua pendekatan
pembelajaran daring dimaksud jika ingin merancang proses
pembelajaran pembelajaran daring yang lebih kompleks.
Namun, jika hanya ingin mendesain proses pembelajaran
pembelajaran daring yang sederhana, dapat memilih salah
satunya yang dianggap paling tepat.
b. Berdasarkan Keberlangsungan Aktivitas Pembelajaran

Daring
Pendekatan pembelajaran daring berdasarkan
keberlangsungan aktivitasnya setidaknya dapat dibagi
menjadi 2 (dua) hal yaitu sinkronus dan asinkronus.
Pembelajaran digital secara sinkronus berlangsung pada
waktu yang sebenarnya. Maksudnya adalah pegawai selaku
peserta bersamaan dengan tutor atau fasilitator melakukan
akses pada waktu yang sama. Jenis aktivitas yang sering
dilakukan secara sinkronus antara lain chat dan web-
conference.
Sedangkan asinkronus tidak mengharuskan pegawai
dan tutor atau fasilitator mengakses pembelajaran daring
pada waktu yang sama. pembelajaran daring mandiri (self-
paced) dilakukan secara asinkronus sebab pembelajaran
daring terjadi setiap saat. Jenis aktivitas dalam pendekatan
asinkronus dapat beraneka ragam, namun aktivitas
komunikasi yang sering digunakan adalah e-mail atau
forum diskusi.
Hal | 57
2. Blended Learning
Blended learning adalah kombinasi antara pembelajaran
klasikal tatap muka dengan pembelajaran e-learning. Semler
(2005) mengatakan bahwa blended learning menggabungkan
aspek-aspek terbaik dari pembelajaran e-learning,
pembelajaran tatap muka terstruktur, dan praktik dunia
nyata. Pendekatan pembelajaran blended learning ini
menggunakan kekuatan dari masing-masing pembelajaran
tersebut untuk mengatasi kelemahan yang dimunculkan dari
pembelajaran klasikal dan nonklasikal melalui e-learning.
Blended learning merupakan pembelajaran yang
didukung oleh kombinasi efektif dari cara penyampaian, cara
mengajar, dan gaya pembelajaran yang berbeda, serta
ditemukan pada komunikasi terbuka di antara seluruh bagian
yang terlibat dengan pelatihan (Horn & Staker, 2015). Dalam
pengembangan kompetensi ASN, blended learning ini
sangatlah memberikan keuntungan sebagai sebuah kombinasi
pembelajaran langsung tatap muka dan e-learning, tapi lebih
daripada itu sebagai elemen dari interaksi sosial, yaitu:
a. adanya interaksi antara tutor dan peserta;
b. pembelajaran bisa secara daring ataupun tatap muka
langsung; dan
c. menggabungkan beberapa media dan metode
instruksional.
Pendekatan pembelajaran secara blended learning
menurut Horn & Staker (2015) setidaknya memuat tiga
komponen pada pengertiannya, diantaranya adalah:
a. blended learning adalah pembelajaran formal (terstruktur)
dimana peserta melakukan sebagian pembelajaran secara
daring dan dapat mengontrol waktu, tempat, cara belajar,
dan/atau kecepatan belajarnya;
b. peserta mengikuti pembelajaran sebagian dengan
instruktur di dalam kelas dan pembelajaran jarak jauh;
dan
Hal | 58
c. pembelajaran terintegrasi antara komponen pembelajaran
tatap muka dan daring.
Penerapan blended learning dalam lembaga pelatihan
pemerintah sudah berjalan cukup lama, salah satunya yang
dilakukan oleh Pusat Pengembangan Kompetensi Aparatur
Sipil Negara Kementerian Sekretariat Negara (PPKASN
Kemensetneg) dalam beberapa pelatihan seperti Pelatihan
Perencanaan, Pelatihan Bahasa Inggris Dasar, serta Pelatihan
Teknologi Informasi dan Komunikasi Dasar. Pelatihan-
pelatihan tersebut mengombinasikan antara e-learning
asinkronus dengan tatap muka klasikal. Pada awal pelatihan,
peserta diminta untuk mengakses materi pembelajaran e-
learning dengan pendekatan asinkronus melalui LMS.
Kemudian, peserta hadir secara fisik di PPKASN Kemensetneg
untuk mengikuti pembelajaran secara tatap muka. Pada saat
sesi pembelajaran klasikal tatap muka, lebih ditekankan
untuk praktik dan penguatan materi yang sudah dipelajari
pada saat sesi e-learning asinkronus. Hal ini memberikan
dampak yang baik, sebab Tenaga Pengajar tidak perlu
menjelaskan dari awal terhadap materi pembelajaran yang
bersifat teori atau konseptual. Selain dari itu, para peserta
juga sudah memiliki prior-knowledge pada saat hadir ke dalam
sesi klasikal tatap muka. Sehingga dapat mengikuti
pembelajaran lebih baik.
Selain itu, contoh kekinian terkait penerapan blended
learning ini adalah pada penyelenggaraan Latihan Dasar Calon
Pegawai Negeri Sipil (CPNS) sebagaimana diatur dalam
Peraturan Lembaga Peraturan Lembaga Administrasi Negara
Republik Indonesia Nomor 1 Tahun 2021 Tentang Pelatihan
Dasar Calon Pegawai Negeri Sipil. Latsar CPNS
mengombinasikan e-learning dalam bentuk MOOC secara
asinkronus dan e-learning pada distance learning dalam
bentuk sinkronus dan asinkronus, dengan pembelajaran
klasikal tatap muka. Pada awal pelatihan, para CPNS
diharuskan untuk mengakses mandiri MOOC LAN secara
asinkronus melalui tautan http://swajar-asnpintar.lan.go.id/.
Kemudian, para CPNS melanjutukan kegiatan distance
learning, baik itu secara sinkronus maupun asinkronus
Hal | 59
melalui kanal https://kolabjar-asnpintar.lan.go.id/. Setelah
melakukan aktualisasi di tempat kerjanya, para CPNS
melanjutkan Latsar secara klasikal tatap muka, untuk
kemudian kegiatan berakhir.
Blended learning dapat dibedakan ke dalam beberapa
jenis, diantaranya adalah model rotasi, model fleks, model a la
carte, dan model pengayaan virtual.
Gambar 7.8. Jenis Blended Learning (Horn & Staker, 2015)
a. Model Rotasi
Gagasan rotasi antar bentuk pembelajaran ini bukan
merupakan hal baru, sebelumnya dalam pendidikan dasar
dikenal pengajar berputar ke kelas-kelas peserta untuk
melakukan pembelajaran. Namun, di dalam model rotasi
pada blended learning ini, terdapat elemen pembelajaran
daring. Model rotasi merupakan model pembelajaran
blended dimana Pengajar/Tutor di kelas melakukan rotasi.
Model rotasi memungkinkan peserta di setiap kelas atau
mata pelatihan memutari bentuk-bentuk pembelajaran
berdasarkan jadwal ataupun instruksi dari instruktur,
yang setidaknya terdapat minimal satu bentuk
pembelajaran daring. Peserta dapat berputar diantara
Hal | 60
pembelajaran daring, instruksi grup kecil, atau penugasan
secara langsung secara tatap muka di dalam kelas.
Kuncinya adalah pada waktu atau instruktur yang
memberikan arahan pergantian aktivitas pembelajaran
yang ada di dalam kelas. Lebih rinci, model rotasi terbagi
lagi menjadi beberapa model yaitu:
1) Rotasi Stasiun
Gambar 7.9. Rotasi Stasiun (Horn & Staker, 2015)
Rotasi stasiun merupakan konsep perputaran yang

ada di dalam kelas atau dalam seperangkat kelas-
kelas. Sebagai contoh dalam suatu kelas,
Pengajar/Tutor memulai dan mengakhiri
pembelajaran dengan diskusi besar dalam satu kelas
dan diantaranya terdapat instruksi grup kecil yaitu
instruktur menggunakan buku sumber pembelajaran,
pembelajaran individu yaitu peserta mempelajari
materi menggunakan perangkat lunak, dan membaca
buku atau mendengarkan audio secara individual.
2) Rotasi Lab
Hal | 61
Rotasi lab merupakan konsep perputaran yang sama
dengan rotasi stasiun, akan tetapi, peserta perlu
berpindah ke lab komputer untuk porsi pembelajaran
daring. Gagasan rotasi lab pada dasarnya adalah
untuk membebaskan waktu pembelajaran langsung
dengan menggunakan lab komputer dan peserta
mengikuti pembelajaran terstruktur secara daring.
Saat ini, telah banyak dilakukan integrasi waktu
untuk pembelajaran dengan komputer dan waktu
pembelajaran kelas.
Gambar 7.10. Rotasi Lab (Horn & Staker, 2015)
3) Flipped Classroom
Hal | 62
Gambar 7.11. Flipped Classroom (Horn & Staker,
2015)
Flipped Classroom merupakan konsep perputaran

yang memungkinkan pembelajaran peserta yang
dilakukan daring di luar kelas atau di rumah dengan
konten-konten yang sudah disediakan sebelumnya.
Setelah melakukan proses pembelajaran daring di luar
kelas, peserta kemudian memperdalam dan berlatih
memecahkan soal-soal di kelas bersama instruktur
atau rekan belajar. Dengan demikian bisa dianggap
peran pembelajaran tradisional di kelas menjadi
“terbalik”. Pada dasarnya pembelajaran ini masih
mempertahankan format pembelajaran tradisional
namun dijalankan dengan konteks yang baru.
4) Rotasi Individual
Hal | 63
Gambar 7.12. Rotasi Individual (Horn & Staker, 2015)
Model Rotasi Individual memungkinkan peserta untuk

memutar melalui stasiun-stasiun pembelajaran, tetapi
sesuai jadwal individu yang ditetapkan oleh instruktur
atau oleh algoritma perangkat lunak. Tidak seperti
model rotasi lainnya, peserta tidak perlu berputar ke
setiap stasiun; mereka hanya berputar ke aktivitas
yang dijadwalkan pada daftar putar mereka.
Hal | 64
b. Model Fleks
Gambar 7.13. Model Fleks (Horn & Staker, 2015)
Model Fleks merupakan pembelajaran blended yang

menjadikan pembelajaran daring adalah inti atau tulang
punggung pembelajaran peserta, namun masih didukung
oleh aktivitas pembelajaran secara tatap muka langsung.
Peserta melanjutkan pembelajaran yang dimulai di dalam
kelas tatap muka langsung dengan jadwal yang fleksibel
yang disesuaikan secara individual dalam berbagai
bentuk-bentuk pembelajaran. Sebagian besar peserta
masih belajar di kelas langsung, kecuali untuk pekerjaan
rumah. Pengajar/Tutor memberikan dukungan
pembelajaran tatap muka secara fleksibel dan adaptif
sesuai kebutuhan melalui kegiatan seperti pengajaran
kelompok kecil, proyek kelompok, dan bimbingan pribadi.
c. Model A La Carte
Model a la carte merupakan model yang memungkinkan
peserta untuk mengambil pembelajaran yang seluruhnya
daring dan pembelajaran yang seluruhnya dilakukan
secara tatap muka. Sebagai contoh, pada suatu Sekolah
Tinggi tidak memberikan pembelajaran Bahasa dalam
Hal | 65
kelas. Peserta dapat mengambil pelajaran Bahasa tersebut
secara daring setelah jam sekolah sebagai tambahan dari
pembelajaran yang diambil di sekolah. Hal ini menurut
Horn (2015) masih dikategorikan sebagai bentuk blended
learning karena peserta melakukan pembelajaran kelas
langsung dan daring, meski dalam pembelajaran daring
tidak ada komponen tatap muka. Model ini juga
memungkinkan pembelajaran daring juga memiliki
komponen tatap muka seperti model fleks. Perbedaan
model fleks dan a la carte adalah pada tumpuan
pembelajarannya. Tumpuan pembelajaran pada model
fleks lebih banyak menekankan pada pembelajaran daring,
sedangkan pada model a la carte pada pembelajaran tatap
muka.
Gambar 1.14. Model A La Carte (Horn & Staker, 2015)
d. Model Pengayaan Virtual

Model penyayaan virtual atau disebut enriched-virtual
learning merupakan model pembelajaran yang memuat
pembelajaran tatap muka secara langsung akan tetapi
peserta dapat mengikuti sisa pembelajaran secara daring
dari mana saja sesuai preferensi peserta. Pendekatan ini
berbeda dari model Flipped Classroom dari segi
keseimbangan waktu pengajaran tatap muka daring. Pada
model ini, peserta tidak belajar secara tatap muka dengan
fasilitator setiap hari. Sebagai contoh, peserta hanya
Hal | 66
membutuhkan kehadiran tatap muka 2 (dua) kali dalam
seminggu, sedangkan sisanya dilakukan secara daring.
Gambar 7.15. Model Pengayaan Virtual (Horn & Staker,

2015)
3. Mobile Learning
O’Malley Vavoula, Glew et. al (2005) dalam Bhardwaj dan
Jain (2015) mendefinisikan mobile learning sebagai seluruh
bentuk pembelajaran yang terjadi ketika peserta tidak berada
di dalam lokasi yang tetap atau ditentukan, atau pembelajaran
dimana peserta mengambil kesempatan pembelajaran yang
dilakukan melalui teknologi mobile. Mobile learning berbeda
dengan pembelajaran tradisional dimana mobile learning
membuat pembelajaran portabel, terkoneksi, dan personal.
Keuntungan utama dalam penggunaan perangkat mobile
adalah peserta tidak perlu mengakses pembelajaran daring
melalui komputer. Peserta mungkin dapat menemui situasi
dimana tidak ada komputer yang tersedia untuk mengakses
informasi pembelajaran. Mobile learning tidak menggantikan
pembelajaran tradisional, akan tetapi dapat menjadi
komplemen metode pembelajaran yang menggunakan
teknologi daring. Konsep mobile learning mulai muncul
bersamaan dengan adanya pembelajaran daring. Telepon
pintar (smartphone) saat ini dapat memberikan peserta akses
terhadap internet, email, dan aplikasi-aplikasi pembelajaran
yang berjalan dalam perangkat lunak pada telepon pintar.
Hal | 67
C. Format Pembelajaran pada LMS
Synchronous adalah pendekatan pembelajaran jarak jauh
pada saat pengajar dan peserta dapat berinteraksi langsung satu
sama lain dalam waktu yang sebenarnya (real-time). Sedangkan,
asynchronous adalah pendekatan pembelajaran jarak jauh pada
saat pengajar dan peserta tidak berinteraksi secara langsung
(tidak simultan).
Jika dilihat dari bentuk interaksi antara pengajar dan
peserta, pendekatan synchronous dan asynchronous dapat
diklasifikasikan menjadi beberapa jenis, yaitu mandiri (one-
alone), Seorang ke Seorang (one to one), Satu-ke-banyak (one to
many), Banyak-ke-banyak (many to many) (Rogers, Patricia L., et
al., 2009). Bentuk-bentuk interaksi menunjang skenario
pembelajaran dalam pelatihan jarak jauh.
Tabel 7.1.
Bentuk Interaksi Asynchronous dan Synchronous dan
Teknologi Pendukung
Asynchronous Synchronous
Mandiri Online non-interactive Online interactive

(one-alone) resources (Contoh: resources
Pembelajaran melalui (Contoh:
bahan ajar, text-book, Pembelajaran melalui
e-book, dsb) aplikasi
permainan/web
interaktif)
Seorang ke One to one E-mail One to one live chat

Seorang
(one to one)
Seorang ke Video/audiotapes, CD- Satellite

Banyak ROM, Video-file, Videoconference
(one to Podcast dan bentuk Siaran langsung
many) siaran lain yang sudah melalui saluran
direkam sebelumnya Televisi/Radio
Hal | 68
One to many E-mail
Banyak ke Discussion Groups Chat room

Banyak Bulletin Board System Teleconferencing -
(many to Video, audio
Wikis and Blogs
many) teleconference
Sumber: Diolah dari Rogers, Patricia L., et al., 2009; Barron, 2009
D. Format Aktivitas pada LMS

1. E-mail
E-mail adalah salah satu format yang paling sederhana untuk
diterapkan secara asinkronus yaitu Pengajar/Tutor
berkomunikasi dengan peserta pelatihan melalui pos elektronik
di dalam jaringan internet atau intranet. Pengajar/tutor
mengirimkan materi pembelajaran kepada para peserta
pelatihan dalam bentuk teks maupun lampirannya berupa
gambar, Portable Document Format (PDF), slides, audio, dan
video. Pesertapun dapat berinteraksi dengan mengirimkan
kepada Pengajar/Tutor sebagai respon terhadap materi
pembelajaran yang berupa aktivitas diskusi, kuis, atau evaluasi.
Kekurangannya adalah interaksi tidak terjadi dalam waktu yang
sama, sehingga terjadi delay feedback.
2. Chat
Secara umum chat tidak berbeda dengan e-mail,
Pengajar/Tutor dengan peserta pelatihan dapat saling
berinteraksi untuk berkirim pesan. Perbedaan yang paling
fundamental adalah chat menggunakan pendekatan sinkronus
yait Pengajar/Tutor dan peserta dapat berinteraksi pada waktu
yang sama. Tentu saja hal ini merupakan nilai tambah yang
dapat menutupi kekurangan dari e-mail. Pada saat ini,
penggunaan chat dalam pembelajaran digital dalam suatu
pelatihan sangat digemari. Hal ini disebabkan para
Pengajar/Tutor dan peserta dapat menggunakan berbagai
aplikasi chatting yang disediakan pada ponsel pintar mereka
secara gratis dan tidak menggunakan alokasi data internet yang
Hal | 69
besar. Beberapa aplikasi chatting yang sangat popular saat ini
seperti WhatsApp, Telegram, Signal dan lain sebagainya.
Aplikasi-aplikasi dimaksud juga menyediakan fitur group chat,
sehingga sangat baik sekali dalam mencipatakan lingkungan
pembelajaran virtual yang kolaboratif. Sama halnya dengan
chat, Pengajar/Tutor dan peserta dapat saling mengirimkan
teks, gambar, PDF, slides, audio, dan video
Selain itu, beberapa LMS seperti MOODLE juga
menyediakan fitur chat untuk memudahkan interaksi antara
Pengajar/Tutor, peserta, dan pengelola pelatihan. Kelemahan
dari penggunaan chat ini terkadang informasi atau diskusi yang
terjadi tidak terstruktur dengan baik, sebab semua orang bisa
mengirimkan pesan tanpa batas. Guna menyikapi hal ini,
dibutuhkan moderator chat yang baik.
3. Forum Diskusi
Forum diskusi adalah salah satu format pembelajaran yang
sering digunakan dalam pelatihan berbasis digital dalam
mengukur keaktifan peserta. Hal ini disebabkan dalam forum
diskusi Pengajar/Tutor memberikan suatu topik tertentu untuk
kemudian para peserta dapat mengomentari dan
mendiskusikan hal tersebut pada platform yang disediakan.
Kronologis tanggapan terhadap topik yang diajukan akan
tercatat dengan baik oleh sistem dari awal hingga akhir diskusi,
termasuk nama para peserta dengan komentarnya masing-
masing. Hal inilah yang menjadi keunggulan dari penggunaan
forum diskusi. Namun demikian, forum diskusi ini
menggunakan pendekatan asinkronus yang mengakibatkan
terkadang adanya jeda atau keterlambatan dari tanggapan yang
masuk. Dalam hal ini, Pengajar/Tutor harus dapat mengatur
waktu diskusi dengan baik. Sehingga meskipun tidak
berlangsung dalam waktu yang sama, tanggapa terhadap suatu
komentar atau pendapat tidak terjadi dalam jeda yang terlalu
lama.
4. Multimedia
Format aktivitas pembelajaran digital dengan multimedia
adalah dengan memanfaatakan berbagai jenis media untuk
suatu aktivitas pembelajaran secara terintegrasi, seperti teks,
Hal | 70
gambar, animasi, audio, dan video. Pada aktivitas ini para
peserta dapat melakukan aktivitas pembelajaran secara mandiri
dengan menggunakan petunjuk-petunjuk yang disediakan.
Misalnya peserta diharuskan menonton video yang dilanjutkan
dengan aktivitas pembelajaran lainnya sebagaimana
diinstruksikan dalam video tersebut.
5. Video Conference
Video conference adalah format pelatihan berbasis digital
lebih maju. Penggunaan video conference kini bukanlah suatu
hal yang asing lagi, meskipun masih sering dijumpai beberapa
kendala teknis seperti jaringan internet yang kurang memadai.
Video conference adalah format pelatihan berbasis digital
dengan pendekatan sinkronus dengan menggunakan jaringan
komputer yang memungkinkan Pengajar/Tutor dan peserta
melakukan interaksi berupa gambar dan suara secara
sinkronus dari lokasi yang berbeda. Seringkali pembelajaran
dengan video conference ini diidentikan dengan pembelajaran
jarak jauh (PJJ). Padahal PJJ tidak harus selalu menggunakan
media digital. Penggunaan modul atau kaset analog juga bisa
digunakan dalam PJJ.
Video conference menggunakan jaringan internet untuk
menyatukan beberapa orang di beberapa lokasi yang secara fisik
terpisah, untuk suatu pertemuan seolah-olah berada di ruang
yang sama (Munir, 2017). Video conference ini sangat baik
untuk membantu penyelenggaraan pelatihan yang terpisah
jarak dan waktu. Terlebih lagi saat ini sudah banyak aplikasi
gratis video conference seperti Zoom Cloud Meeting, Google
Meet, Microsoft Teams, dan sebagainya. Selain itu,
Pengajar/Tutor dan peserta dapat berinteraksi secara langsung.
Namun demikian. Seperti disampaikan di awal, ketersediaan
infrastruktur jaringan internet yang memadai menjadi factor
kunci penggunaan video conference dalam pembelajaran.
6. Live Video Streaming
Live video streaming memiliki kemiripan dengan video
conference dari aspek teknologi yang digunakan. Namun hal
prinsip yang membedakan adalah pada Live Video Streaming
meskipun berlangsung secara sinkronus. Interaksi
Hal | 71
Pengajar/Tutor dan peserta cenderung lebih terbatas. Peserta
akan lebih banyak menyimak apa yang disampaikan oleh
Pengajar/Tutor. Untuk interaksi tanya jawab biasanya
menggunakan fitur chat yang disediakan pada aplikasi Live
Video Streaming. Format seperti ini sangat baik diterapkan
untuk suatu webinar dengan peserta lebih dari 100 orang.
Sehingga, interaksi peserta dapat dikendalikan dengan baik dan
tidak menimbulkan kegaduhan ketika misalkan banyak peserta
yang secara bersamaan berbicara layaknya dalam video
conference. Aplikasi yang sering digunakan untuk melakukan
Live Video Streaming ini adalah Zoom Cloud Webinar, YouTube,
Facebook Live, dan sebagainya.
Hal | 72
BAB VII
INTEGRASI SISTEM
Pelaksanaan ASN Corpu Instansi dilakukan secara terintegrasi baik

dari aspek perencanaan anggaran, aspek pengembangan budaya
organisasi, aspek penilaian kinerja pegawai, aspek teknologi
pembelajaran, aspek manajemen pengetahuan, dan aspek kebijakan
pola karir. Instansi pemerintah dapat mengintegrasikan sistem Corpu
sesuai dengan implementasi yang sudah berjalan. Namun setidaknya
diharapakan untuk kedepannya setidaknya mencakup beberapa hal
berikut:
a. Perencanaan Penganggaran
Integrasi pelaksanaan ASN Corpu dengan perencanaan
penganggaran harus diperhatikan kesesuaian kebutuhan
penyelenggaraan ASN Corpu baik dalam hal pemenuhan
infrastruktur maupun pelaksanaan pengembangan kompetensi
dengan perencanaan penganggaran tahunan instansi. Learning
council, bagian yang membidangi keuangan, bagian yang
membidangi kepegawaian dan bagian yang membidangi
perencanaan terlebih dahulu dapat mengidentifikasi dan
menyusun rencana pengembangan kompetensi yang diperlukan
untuk pegawai di lingkungan Instansi sesuai dengan kerangka
perencanaan strategis instansi, setelah itu bagian yang
membidangi perencanaan dan bagain yang membidangi
keuangan dapat menghitung besaran anggaran yang dibutuhkan
dari pengembangan kompetensi tersebut dan dapat
menyampaiakannya kepada Learning council untuk menjadi
pertimbangan arah pengembangan kompetensi dalam ASN
Corpu.
Selain anggaran kebutuhan pelaksanaa pengembangan
kompetensi dapat juga direncanakan penganggaran infrastruktur
dalam menggunakan teknologi informasi seperti investasi berupa
Hal | 73
server dan perangkat teknologi lainnya berikut dengan sumber
daya yang dibutuhkan.
b. Pengembangan Budaya Organisasi
Gibson, Ivanichevich dan Donell (dalam Soetopo, 2010)

menyatakan bahwa budaya organisasi adalah kepribadian
organisasi yang mempengaruhi cara bertindak individu dalam
organisasi. Integrasi pelaksanaan ASN Corpu dengan
pengembangan budaya organisasi adalah relevansi dan
komitmen pengembangan budaya organisasi sebagai organisasi
pembelajar yang ditunjang melalui penyelenggaraan ASN Corpu.
Pada budaya organisasi ini perlu diselaraskan dengan reformasi
birokrasi yang dibangun oleh organisasi dan menciptakan culture
set kepada pegawai terhadap pengembangan kompetensi yang
akan didapatkan dimana setiap individu ASN harus sadar bahwa
ownership pembelajaran ini adalah mereka dan mereka
mempunyai peran didalam pembelajaran tersebut.
Dalam budaya organisasi, rencana pembelajaran juga
menjadi salah satu hal yang penting dimana pembelajaran secara
spesifik bagi ASN sehingga menjadikan pembelajaran lebih
relevan bagi masing-masing ASN dalam organisasi. Dengan
menetapkan tujuan pembelajaran secara strategis, setiap ASN
akan lebih terlibat dalam proses pembelajaran. Dalam
pengembangan budaya organisasi ini juga dapat ditumbuhkan
rasa motivasi kepada ASN yang untuk terus malakukan
pembelajaran, selain itu peran pimpinan juga sangat penting
dalam pemberian contoh. Bagi pemimpin organisasi di semua
tingkatan merupaka posisi yang berpengaruh dalam budaya
belajar. Jika pemimpin terlibat dan berdedikasi untuk
pembelajaran maka hal tersebut akan memperkuat budaya
belajar. Beberapa cara yang dapat dilakukan oleh pemimpin
adalah dengan menetapkan tujuan pembelajaran sendiri,
berbicara tentang pelatihan yang sudah diambil, dan bersedia
untuk terbuka untuk dikoreksi dan mampu merefleksikan
kesalahan yang dibuat.
Dalam mengukur aspek intenal organisasi dapam
mengguanakan Model 7S McKinsey yaitu alat untuk melakukan
Hal | 74
analisa aspek internal pada budaya organisasi yag diterapkan,
diantaranya sebagi berikut :
1. Strategi
Strategi adalah sebuah rumusan organisasi yang
dipergunakan untuk membangun serta mempertahankan
keunggulan yang kompetitif dan berkelanjutan.
Strategi tersebut ditujukan agar organisasi bisa unggul dalam
persaingan. Strategi harus mempunyai arah yang jelas agar
setiap individu atau kelompok di dalamnya mengetahui cara
yang harus dipakai agar sasaran dari organisasi bisa tercapai
2. Struktur
Struktur organisasi dalam sebuah organisasi akan
mempengaruhi bagaimana sistem bekerja. Dalam struktur
tersebut akan diatur tentang bagaimana sistem yang
digunakan oleh organisasi, bagaimana alur komunikasi,
wewenang dan tanggung jawab serta jalur pendelegasian tugas
pada unit kerja. Tujuannya agar apa yang menjadi sasaran
organisasi atau perusahaan tercapai sesuai rencana. Struktur
merupakan aspek atau elemen yang bisa terlihat sehingga
akan lebih mudah untuk mengubah ataupun mengaturnya.
3. Sistem
Sistem yang dimaksud dalam kerangka kerja 7S adalah
sebuah proses dan prosedur yang dilakukan oleh organisasi.
Sistem tersebut berisi kegiatan operasional harian dan juga
bagaimana pembuatan keputusan dalam perusahaan
tersebut. Sistem menjadi fokus utama dari manajemen jika
terjadi sebuah perubahan organisasi pada perusahaan.
4. Skills (Keterampilan)
Kemampuan atau kompetensi yang ada pada pegawai dalam
sebuah organisasi sesuai dengan standar yang diharapkan.
Dengan adanya keterampilan pada pegawai, organisasi
berharap bisa mencapai sasaran yang telah ditetapkannya.
Skills atau keterampilan yang ada pada karyawan termasuk
kapabilitas dan juga kompetensi.
5. Staff (Pegawai)
Staf atau pegawai merupakan aset dalam organisasi atau
perusahaan. Yang dimaksud aspek staff dalam hal ini adalah
bagaimana cara seleksi, perekrutan, pelatihan (training)
Hal | 75
pegawai yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Setelah itu
bagaimana mereka dimotivasi serta dihargai oleh organisasi.
6. Style (Gaya Kepemimpinan)
Bagaimana jajaran manajemen tingkat atas memperlakukan
pegawainya dan bisa memberikan pengaruh yang cukup
banyak pada kemajuan organisasi. Gaya kepemimpinan yang
baik dari para atasan kepada bawahannya akan membuat
mereka menjadi lebih nyaman dalam bekerja sehingga akan
lebih loyal terhadap organisasi. Sebab itu gaya kepemimpinan
memberikan pengaruh pada seberapa besar kemampuan
perusahaan untuk bisa mencapai target dan sasaran.
7. Share Values (Nilai-nilai Organisasi)
Inilah yang sebenarnya menjadi inti dari kerangka kerja 7S
McKinsey, karena nilai-nilai inti yang berlaku pada sebuah
organisasi akan membentuk budaya kerja pada perusahaan
itu sendiri. Bisa dikatakan bahwa share values merupakan
standar norma yang berlaku bagi semua pegawai dan juga
manajemen dalam berperilaku. Bagaimana perilaku pegawai
dan manajemen dalam sebuah organisasi akan mempengaruhi
citra atau reputasi dari organisasi tersebut.
c. Penilaian Kinerja Pegawai

Integrasi pelaksanaan ASN Corpu dengan penilaian kinerja
pegawai dimana penilaian kinerja pegawai menjadi salah satu
pertimbangan dalam perencanaan pengembangan kompetensi.
Penilaian kinerja salah satunya dapat diintegrasikan dengan
model nine box grid dimana pengembangan kompetensi dapat
disesuikan dengan kebutuhan dari kinerja dan potensi yang
dimiliki oleh pegawai tersebut.
Misal ada pegawai yang dirasa kurang dalam suatu
kompetensi yang dibutuhkan pada jabatan yang diembannya
namun pegawai tersebut mempunyai potensi yang baik,
berdasarkan hasil penilaian kinerja sehingga perlunya
pengembangan kompetensi bagi pegawai tersebut.
Pengembangan kompetensi yang diberikan kepada pegawai
tersebut dapat disesuikan metode pelaksanaanya dengan metode
Hal | 76
yang efektif dan efisien. Maka diharapkan jika pegawai tersebut
sudah diberikan pengembangan kompetensi tersebut diharapkan
pegawai tersebut ada peningkatan dalam kinerjanya.
Selain itu, penilaian kinerja pegawai menjadi bahan evaluasi
hasil pengembangan kompetensi terutama pada aspek dampak
pembelajaran. Dampak hasil pembelajaran yang diterima
pegawai dapat dilakukan monitoring dan evaluasi secara berkala.
Apakah setelah pembelajaran dilakukan, kompetensi pegawai
tersebut bertambah dan dapat memenuhi kompetensi jabatan
yang diembannya. Dan apakah berpengaruh ataua dapat
memberikan kontribusi lebih terhadap organisasi.
d. Teknologi Pembelajaran
Integrasi pelaksanaan ASN Corpu dengan teknologi
pembelajaran adalah kesesuaian kebutuhan dan pemanfaatan
teknologi pembelajaran dalam menunjang penyelenggaraan ASN
Corpu. Integrasi teknologi pembelajaran ini dapat dikembangkan
dalam bentuk learning management system, untuk konten pada
learning management system ini dapat berupa micro learning.
Learning management system ini juga dapat diintergrasikan
dengan sistem informasi manajemen kepegawaian /Human
Resources Information System(HRIS). Teknologi pembelajaran
Pembelajaran digital dalam bentuk learning management system
dapat dilakukan secara mandiri maupun bentuk pelatihan secara
kelas online.
Selain terintegrasi dengan HRIS, learning management
system ini juga dapat terintegrasi dengan sistem informasi
pelatihan seperti sistem informasi terkait dengan perencanaan
pengembaangan kompetensi dan sistem lainnya yang terkait.
e. Manajemen Pengetahuan
Integrasi pelaksanaan ASN Corpu dengan manajemen
pengetahuan adalah kesesuaian pemanfaatan manajemen
pengetahuan dalam menunjang penyelenggaraan pengembangan
Hal | 77
kompetensi. Dari tahap identifikasi, dokumentasi,
pengorganisasian, penyebarluasan, penerapan, pemantauan dan
pengembangan dari pengetahuan.
Terkait manajemen pengetahuan ini, salah satu contohnya
pegawai diminta untuk mendokumentasikannya dalam bentuk
video terkait dengan keahliannya, kemudian setelah video
tersebut dibuat maka dapat diunggah kedalam sistem
manajemen pengetahuan. Dan sistem manajemen pengetahua
tersebut dapat dibuka oleh semua pegawai sehingga pegawai
yang membutuhkan pengetahuan dapat membuka video tersebut
dan mempelajarinya.
f. Manajemen Talenta dan Pengembangan Karier

Integrasi pelaksanaan ASN Corpu dengan kebijakan pola
karier adalah kesesuaian pengembangan kompetensi pegawai
dalam menunjang pengembangan karier pada jabatannya. Untuk
pengintegrasian ini bagian yang membidangi kepegawaian harus
melihat jalur karir pegawai tersebut. Sehingga dalam
pelaksanaan ASN Corpu, instansi dapat mengarahkan
pengembangan kompetensi yang diperlukan pada setiap pegawai
sehingga menjadi sesuai sasaran antara pengembangan
kompetensi dengan jalur karir pegawai yang bersangkutan.
Kesesuaian pengembangan kompetensi pegawai sesuai jalur

karir pegawai menjadi fokus utama agar pengembangan
kompetensi yang dilakukan agar mempunyai dampak terhadap
kompetensi yang diperlukan untuk jabatan sekarang dan jabatan
yang diproyeksikan untuk pegawai tersebut. Pengintegrasian
kesesuain pegembangan kompetensi dengan jalur karir pegawai
ini juga akan menguntungkan pegawai karena pegawai akan
mendapatkan kompetensi yang sesuai dengan dirinya untuk saat
ini dan kedepanya. Sedangkan untuk organisasi, karena
pengembangan kompetensi sudah sesuai dengan kompetensi
jalur karir pegawai maka organisasi akan diuntungkan dari segi
dampak positif terhadap organisasi kedepannya.
Manajemen talenta juga harus berjalan seiring dengan

tujuan strategis pembangunan nasional dan peningkatan
Hal | 78
kualitas pelayanan publik. Selain itu juga memastikan
tersedianya pasokan talenta untuk menyelaraskan ASN yang
tepat dengan jabatan yang tepat pada waktu yang tepat
berdasarkan tujuan strategis, misi dan visi organisasi dan
menyeimbangkan antara pengembangan karier ASN dan
kebutuhan instansi. Untuk tools dapat menggunakan nine box
model untuk menilai suatu individu pegawai dalam
kontribusinya pada organisasi. Melalui cara ini, organisasi
dapat mengidentifikasi akan potensi yang telah diberikan dan
dikembangkan oleh pegawai.
Hal | 79

Handbook Corpu

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Handbook Corpu

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Handbook Corpu

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Hal | i

Handbook ASN Corpu Instansi Pemerintah

Sri Endah Mulyani Amelia Ayang Sabrina

Naufal Sabda Aulia Riris Elisabeth

Muhammad Syafiq Teguh Henry Prayitno

Ratno Budi Hartono

Lembaga Administrasi Negara

Sri Endah Mulyani Amelia Ayang Sabrina

Naufal Sabda Aulia Riris Elisabeth

Muhammad Syafiq Teguh Henry Prayitno

Ratno Budi Hartono

Tim Pusat Pembinaan Program dan Kebijakan Pengembangan

Lembaga Administrasi Negara

Sampul dan Tata Letak :

Tim Pusat Pembinaan Program dan Kebijakan Pengembangan

Lembaga Administrasi Negara

Lembaga Administrasi Negara

Lembaga Administrasi Negara

Jl. Veteran 10, Gambir

Jakarta Pusat, DKI Jakarta, Indonesia

Cetakan pertama, Desember 2021

Hak Cipta dilindungi Undang-Undang

Dilarang mengutip dan memperbanyak Sebagian atau seluruh isi buku

Dalam mewujudkan World Class Government, Indonesia perlu

Salah satu unsur penting penggerak

Undang Undang No 5 Tahun 2014 yang bisa disebut UU ASN telah

Keberhasilan penerapan Corporate University yang dilakukan Bdan

Handbook ASN Corpu diterbitkan sebagai salah satu upaya LAN

Lembaga Administrasi Negara,

Pengembangan kompetensi merupakan salah satu kunci utama

Dalam prakteknya, pengembangan kompetensi masih mengalami

ASN Corpu merupakan respons atas kebutuhan pengembangan

Deputi Bidang Kebijakan Pengembangan

Atribut Corporate University Training Center

Extend Strategis merespon Taktis melaksanakan

Hasil akhir Meningkatkan kinerja Meningkatkan

Urgensi pengembangan Corpu di instansi pemerintah

Bab ini membahas tentang struktur ASN Corporate University

A. Struktur ASN Corporate University

Sebelum menggambarkan struktur lebih mendalam, perlu dipahami

a. Perumusan kebijakan Pengembangan Kompetensi di lingkungan

Chief of Learning Officer/ Koordinator Koordinator

Gambar 1. Struktur ASN Corpu

Tabel 1.Nama Jabatan dalam ASN Corpu

No Jabatan-Jabatan dalam Pemangku

1. Dewan Pengarah Pembelajaran (DPP)

DPP dibentuk untuk merumuskan arah dan kebijakan strategis

Kepala Unit Kerja yang memiliki fungsi perencanaan dan

Tim Pelaksana merupakan tim yang dibentuk untuk

a. menjabarkan arah kebijakan Pengembangan Kompetensi ASN

a. Chief of Learning Officer (koordinator pembelajaran)

CLO akan mengkoordinir unit kerja yang memiliki fungsi

Tabel 2. Pembagian Peran antara Unit Kerja yang

Aspek Unit Kerja yang Unit Kerja

b. Koordinator Kelompok keahlian

3. Struktur ASN Corpu Pemerintah Pusat

Gambar 2. Contoh Struktur ASN Corpu instansi pemerintah

Gambar 3. Contoh Struktur ASN Corpu instansi pemerintah

Pertanyaan yang kemudian muncul adalah terkait posisi Unit

4. Struktur ASN Corpu Pemerintah Daerah