BAB V

MANAJEMEN MUTU TERPADU

5.1 Pendahuluan
Total quality management merupakan suatu pendekatan dalam menjalankan
usaha yang mencoba untuk memaksimumkan daya saing organisasi melalui
perbaikan terus menerus atas produk, tenaga kerja, proses, dan lingkungannya.
Total quality management (TQM) juga dapat dikatakan sebagai perkembangan
atau proses lanjutan dari pengendalian mutu (sistem) yang berorientasi ke standar
jaminan mutu (keunggulan kompetitif) untuk meningkatkan kualitas produksi dan
efisiensi kerja di segala bidang (mengurangi kegagalan), terutama pada sektor yang
menghasilkan produksi dan peningkatan kualitas sumber daya manusia untuk
memuaskan konsumen secara menyeluruh. Pendekatan ini dinilai memberikan
alternatif kepada perusahaan untuk tumbuh secara bertahap, meningkatkan mutu dan
meningkatkan pangsa pasar dan keuntungan diukur dari kinerja yang terdiri atas
tujuan, mutu, biaya, pelayanan, keandalan dan hubungan konsumen.

5.2. Defenisi dan Unsur T QM

Seperti halnya dengan kualitas, definisi TQM juga ada bermacam-macam.

TQM diartikan sebagai perpaduan semua fungsi dari suatu perusahaan ke
dalam falsafah holistis yang dibangun berdasarkan konsep kualitas, teamwork,
produktivitas, dan pengertian serta kepuasan pelanggan. (Ishikawa). Definisi
lainnya menyatakan bahwa TQM merupakan sistem manajemen yang
mengangkat kualitas sebagai strategi usaha dan berorientasi pada kepuasan
pelanggan dengan melibatkan seluruh anggota organisasi.

75
 Untuk memudahkan pemahamannya, pengertian TQM dapat dibedakan dalam
dua aspek. Aspek pertama menguraikan apa yang dimaksud dengan TQM dan aspek
kedua membahas bagaimana mencapainya.
Total quality management merupakan suatu pendekatan dalam
menjalankan usaha yang mencoba untuk memaksimumkan daya
saing organisasi melalui perbaikan terus-menerus atas produk, jasa,
tenaga kerja, proses, dan lingkungannya.
Oleh karena itu pendekatan mutu total ini hanya akan dapat dicapai dengan
memperhatikan karakteristik TQM, sebagai berikut:
a. Fokus pada pelanggan, baik pelanggan internal maupun eksternal.
b. Memiliki obsesi yang tinggi terhadap kualitas
c. Menggunakan pendekatan ilmiah dalam pengambilan keputusan dan pemecahan
masalah
d. Memiliki komitmen jangka panjang
e. Membutuhkan kerjasama tim
f. Memperbaiki proses secara berkesinambungan
g. Menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan
h. Memberikan kebebasan yang terkendali
i. Memiliki kesatuan tujuan
j. Adanya keterlibatan dan pemberdayaan
Kesepuluh komponen masing-masing akan dijelaskan sebagai berikut.
1. Fokus pada Pelanggan
Dalam TQM, baik pelanggan internal maupun pelanggan eksternal
merupakan driver. Pelanggan eksternal menentukan kualitas produk atau jasa
yang disampaikan kepada mereka, sedangkan pelanggan internal berperan
besar dalam menentukan kualitas tenaga kerja, proses, dan lingkungan yang
berhubungan dengan produk atau jasa.
2. Obsesi terhadap kualitas

76
 Dalam organisasi yang menerapkan TQM, pelanggan internal dan
eksternal menentukan kualitas. Dengan kualitas yang ditetapkan tersebut,
organisasi harus terobsesi untuk memenuhi atau melebihi apa yang telah
ditentukan. Hal ini berarti bahwa semua karyawan pada setiap level harus
berusaha melaksanakan setiap aspek pekerjaannya berdasarkan perspektif,
"Bagaimana kita dapat melakukannya dengan lebih baik?" Bila suatu organisasi
terobsesi dengan kualitas, maka berlaku prinsip 'good enough is never good
enough'.
3. Pendekatan Ilmiah
Pendekatan ilmiah sangat diperlukan dalam penerapan TQM, terutama
untuk mendesain pekerjaan dan dalam proses pengambilan keputusan dan
pemecahan masalah yang berkaitan dengan pekerjaan yang didesain tersebut.
Dengan demikian, data diperlukan dan dipergunakan dalam menyusun patok
duga (benchmark), memantau prestasi, dan melaksanakan perbaikan.
4. Komitmen Jangka Panjang
TQM merupakan suatu paradigma baru dalam melaksanakan bisnis.
Untuk itu dibutuhkan budaya perusahaan yang baru pula. Oleh karena itu,
komitmen jangka panjang sangat penting guna mengadakan perubahan
budaya agar penerapan TQM dapat berjalan dengan sukses.
5. Kerja Sama Tim (Teamwork)
Dalam organisasi yang dikelola secara tradisional, seringkali diciptakan
persaingan antar departemen yang ada agar daya saingnya terdangkrak. Akan
tetapi, persaingan internal tersebut cenderung hanya menggunakan dan
menghabiskan energi yang seharusnya dipusatkan pada upaya perbaikan
kualitas, yang pada gilirannya untuk meningkatkan daya saing perusahaan pada
lingkungan eksternal. Dalam organisasi yang menerapkan TQM, kerja sama tim,
kemitraan, dan hubungan dijalin dan dibina, baik antar karyawan perusahaan
maupun dengan pemasok, lembaga-lembaga pemerintah, dan masyarakat
sekitarnya.

77
6. Perbaikan Sistem Secara Berkesinambungan
Setiap produk dan/atau jasa dihasilkan dengan memanfaatkan proses-proses
tertentu di dalam suatu sistem/lingkungan. Oleh karena itu, sistem yang ada
perlu diperbaiki secara terus menerus agar kualitas yang dihasilkan dapat
makin meningkat.
7. Pendidikan dan Pelatihan
Dewasa ini masih terdapat perusahaan yang menutup mata terhadap
pentingnya pendidikan dan pelatihan karyawan. Mereka beranggapan bahwa
perusahaan bukanlah sekolah, yang diperlukan adalah tenaga terampil siap pakai.
Jadi, perusahaan-perusahaan seperti itu hanya akan memberikan pelatihan
sekadarnya kepada para karyawannya. Kondisi seperti itu menyebabkan
perusahaan yang bersangkutan tidak berkembang dan sulit bersaing dengan
perusahaan lainnya, apalagi dalam era persaingan global. Dalam organisasi yang
menerapkan TQM, pendidikan dan pelatihan merupakan faktor yang fundamental.
Setiap orang diharapkan dan didorong untuk terus belajar. Dalam hal ini berlaku
prinsip bahwa belajar merupakan proses yang tidak ada akhirnya dan tidak
mengenal batas usia. Dengan belajar, setiap orang dalam perusahaan dapat
meningkatkan keterampilan teknis dan keahlian profesionalnya.
8. Kebebasan yang Terkendali
Dalam TQM, keterlibatan dan pemberdayaan karyawan dalam pengambilan
keputusan dan pemecahan masalah merupakan unsur yang sangat penting. Hal
ini dikarenakan unsur tersebut dapat meningkatkan rasa memiliki dan
tanggung jawab karyawan terhadap keputusan yang telah dibuat. Selain itu,
unsur ini juga dapat memperkaya wawasan dan pandangan dalam suatu
keputusan yang diambil karena pihak yang terlibat lebih banyak. Meskipun
demikian, kebebasan yang timbul karena keterlibatan dan pemberdayaan
tersebut merupakan hasil dari pengendalian yang terencana dan terlaksana
dengan baik. Pengendalian itu sendiri dilakukan terhadap metode-metode
pelaksanaan setiap proses tertentu. Dalam hal ini, karyawanlah yang

78
 melakukan standarisasi proses dan mereka pula yang berusaha mencari cara untuk
meyakinkan setiap orang agar bersedia mengikuti prosedur standar tersebut.

9. Kesatuan Tujuan
Supaya TQM dapat diterapkan dengan baik, maka perusahaan harus memiliki
kesatuan tujuan. Dengan demikian, setiap usaha dapat diarahkan pada tujuan
yang sama. Akan tetapi, kesatuan tujuan ini tidak berarti bahwa harus selalu
ada persetujuan/kesepakatan antara pihak manajemen dan karyawan, misalnya
mengenai upah dan kondisi kerja.
10. Adanya Keterlibatan dan Pemberdayaan Karyawan
Keterlibatan dan pemberdayaan karyawan merupakan hal yang penting
dalam penerapan TQM. Usaha untuk melibatkan karyawan membawa dua
manfaat utama. Pertama, hal ini akan meningkatkan kemungkinan dihasilkannya
keputusan yang baik, rencana yang baik, atau perbaikan yang lebih efektif karena
juga mencakup pandangan dan pemikiran dari pihak-pihak yang langsung
berhubungan dengan situasi kerja. Kedua, keterlibatan karyawan juga
meningkatkan rasa memiliki dan tanggung jawab atas keputusan dengan
melibatkan orang-orang yang harus melaksanakannya. Pemberdayaan bukan
sekadar melibatkan karyawan, melainkan juga melibatkan mereka dengan
memberikan pengaruh yang sungguh berarti. Salah situ cara yang dapat
dilakukan adalah dengan menyusun pekerjaan yang memungkinkan para
karyawan untuk mengambil keputusan mengenai perbaikan proses
pekerjaannya dalam paramater yang ditetapkan dengan jelas.
TQM merupakan suatu falsafah manajemen komprehensif dan sekaligus alat
(tool kit) untuk implementasinya. TQM merupakan suatu sistem manajemen strategik,
terintegrasikan untuk mendapatkan kepuasan konsumen. TQM mencakup semua
manajer dan karyawan dan menggunakan metode kuantitatif untuk memperbaiki
berbagai proses organisasi secara berkesinambungan. TQM merupakan integrasi dari
semua fungsi dan proses dalam organisasi untuk mendapatkan perbaikan kualitas

79
produk dan jasa secara berkelanjutan (continuous improvement).
Dengan penjelasan yang sederhana dapat dikatakan bahwa TQM menekankan
mutu sebagai hal yang didefinisikan oleh pelanggan (kepuasan), mutu sebagai hal
yang dicapai oleh manajemen (standarisasi) dan mutu itu sendiri merupakan tanggung
jawab dari perusahaan (kepemimpinan dan pengelolaan sumber daya manusia). Oleh
karena itu diperlukan adanya critical mass (perencanaan strategik), yaitu kondisi
dimana 90 persen karyawan perusahaan mengerti dan menyadari arti penting TQM
bagi mereka (arah) serta mengenal konsep-konsep dasarnya (pengetahuan dan
kerjasama tim) bagi pengembangan mutu dan produktivitas dari produk yang
dihasilkannya.
Hubeis (1999) memberikan ilustrasi dari penerapan TQM, pada kasus industri
daging ayam potong yang dimulai dari pembiak bibit, peternak, perusahaan pakan,
peternakan ayam, transportasi, rumah potong ayam, pengolahan, distribusi dan
sampai ke konsumen dilakukan pengendalian tidak hanya pada produk akhir (daging),
tetapi juga pengawasan terhadap proses lain yang terkait dengan mata rantai
pemasaran, produk antara dan jasa. Masalah tersebut dapat dipecahkan dengan
perbaikan mutu yang terus menerus dan kepuasan konsumen. Dalam hal ini
pengetahuan (sanitasi dan teknologi mutu produk pada akhir siklus) dan pengendalian
proses produksi (misal sistem produksi intensif dengan 90 % produksi ayam potong
berasal dari ayam hibrida) serta koordinasi seluruh hal terkait (kemitraan dan
penerapan pengendalian mutu) adalah penting untuk menghasilkan mutu yang baik.
Dari keseluruhan uraian, baik konsep maupun ilustrasi, terlihat bahwa TQM
berhubungan dengan seluruh proses pada organisasi (komitmen dan fokus kinerja)
yang memberikan kontribusi langsung (barang dan jasa) ataupun perilaku terhadap
mutu yang didefinisikan oleh konsumen
T Q M bukan QC atau pengetahuan tentang cara-cara pengendalian, seperti
s t a t i s t i c a l process control. Dalam TQM, ada dua aspek lain yang harus
diperhitungkan, yaitu konsumen dan budaya/falsafah manajemen (Deming's 14
points). Esensi TQM adalah melibatkan dan memberdayakan seluruh karyawan

80
dalam mengadakan perbaikan kualitas barang dan jasa secara berkelanjutan yang
dapat memberi kepuasan kepada konsumen. Dalam melaksanakan TQM, peran dan
dukungan manajemen puncak adalah penting.
Kontribusi teori dan praktek manajemen pada TQM dapat digambarkan
seperti pada Gambar 3.1. Dari Gambar 3.1. terlihat bahwa ada sebelas aspek (teori
dan praktek) yang memberikan kontribusi pada TQM, yang menunjukkan bahwa
TQM merupakan konsep yang terintegrasi, holistis, dan dapat diimplementasikan.
Kesebelas aspek tersebut meliputi manajemen ilmiah, dinamika kelompok,
pelatihan dan pengembangan karyawan, teori motivasi, keterlibatan karyawan, mata
rantai hubungan organisasi, sistem sociotechnical, pengembangan organisasi,
budaya perusahaan, dan teori kepemimpinan baru yang digunakan dalam menyusun
perencanaan strategi perusahaan

Gambar 3.1. Kontribusi teori dan praktek manajemen pada TQM

5.3. Falsafah TQM

Untuk mengetahui falsafah TQM, diberikan contoh aplikasi pada perusahaan
Ricoh. Perusahaan Ricoh (Ricoh Company, Ltd., Tokyo), sejak pertengahan dekade
1970-an telah menerapkan konsep kualitas yang berfokus pada pasar (pelanggan) dan

81
memenangkan medali (Deming Prize), suatu bentuk penghargaan kualitas paling
bergengsi di Jepang. Ricoh company Ltd. didirikan pada tahun 1936 sebagai
perusahaan yang memasarkan "diazosensitized paper", dan sekarang di Jepang
merupakan perusahaan manufaktur dan pemasar dalam industri peralatan kantor.
Produk utamanya adalah mesin fotokopi yang merupakan 60% dari total penjualan.
Ricoh membagi konsep pengendalian kualitas total (total quality control concepts)
dalam tiga area, yaitu: (1) filosofi, (2) peralatan, dan (3) aktivitas. Filosofi,
peralatan, dan aktivitas dari Ricoh ditunjukkan dalam Gambar 3.2 .
Dari Gambar 3.2, tampak bahwa area filosofi kualitas dari Ricoh
mencakup tiga hal penting, yaitu: (1) berorientasi pada pasar (pelanggan), (2)
tidak membuat kesalahan pada pelanggan, dan (3) semua keputusan penting
hanya dilakukan berdasarkan pada fakta. Area peralatan-peralatan (tools) dari
Ricoh mencakup dua hal penting, yaitu: (1) tindakan korektif dilakukan apabila
terdapat penyimpangan hasil, dan (2) peralatan-peralatan digunakan untuk
mengidentifikasi penyimpangan yang terjadi. Area aktivitas dari Ricoh
mencakup empat hal penting, yaitu: (1) aktivitas penyelesaian masalah, (2)
aktivitas pengembangan kebijakan, (3) aktivitas jaminan kualitas, dan (4) aktivitas
oleh manajemen ditambah dengan aktivitas yang dimulai oleh karyawan atau
pekerja, seperti aktivitas gugus kendali mutu (quality control circle).
Konsep filosofi kualitas berorientasi pasar (market-in concept) dari Ricoh
merupakan hal yang menarik untuk dikaji, karena berdasarkan pemahaman
manajemen Ricoh, konsep ini berlawanan dengan konsep kualitas berorientasi pada
produksi (product-out concept). Konsep kualitas berorientasi pasar memiliki tiga
karakteristik utama, yaitu:
(1) konformitas terhadap kebutuhan pasar (market-oriented),
(2) mempertimbangkan orang dalam setiap tahap proses, dan
(3) jangan membuat masalah kepada orang lain karena setiap orang adalah
pelanggan (everybody is a customer).
Penerapan konsep kualitas berorientasi pasar ini akan menciptakan "kesopanan

82
atau kerendahan hati (modesty)" serta akan merefleksikan atau memantulkan suatu
pantulan atau cerminan berupa tanggap terhadap suatu masalah (responding to a
problem) sehingga mendorong ke arah perbaikan (improvement) yang pada
akhirnya membawa perusahaan ke tingkat pertumbuhan yang penuh.
Sebaliknya, konsep kualitas yang berorientasi pada produksi (product-out
concept) memiliki tiga karakteristik, yaitu:
(1) berorientasi pada produksi, biasanya mengabaikan kebutuhan pasar
(manufacture oriented),
(2) berorientasi pada tahap proses tunggal dengan mengabaikan tahapan lain
dalam proses (single stage oriented), dan
(3) berorientasi pada diri sendiri dengan mengabaikan pendapat atau opini
orang lain (self oriented).
Konsep kualitas yang berorientasi pada produksi saja akan menciptakan
egoisme dan kesombongan, di mana orang-orang akan bersikap egois dan
sombong. Hal ini akan menyebabkan ketidakpedulian pada masalah (ignoring a
problem) sehingga tidak ada perbaikan yang pada akhirnya tidak ada pertumbuhan
bagi perusahaan.

83
 Gambar 3.2. Konsep Pengendalian Kualitas Total pada Ricoh Company, Ltd

Perbedaan konsep kualitas berorientasi pasar (market-in concept) dengan

konsep kualitas berorientasi produksi (product-out concept) dapat ditunjukkan
secara lebih jelas dalam Gambar 3.3. Dari Gambar 3.3. tampak bahwa konsep
pengendalian kualitas total yang berorientasi pasar akan lebih efektif
dibandingkan dengan konsep kualitas yang hanya berorientasi produksi. Oleh
karena itu, diperlukan suatu transformasi untuk mengubah strategi
pengembangan kualitas berdasarkan pandangan tradisional ke strategi
berdasarkan pandangan modern

Gambar 3.3. Perbedaan Konsep Orientasi Pasar dan Orientasi Produksi

84
5.4 . Prinsip TQM
TQM merupakan suatu konsep yang berupaya melaksanakan sistem manajemen
kualitas kelas dunia. Untuk itu diperlukan perubahan besar dalam budaya dan sistem
nilai suatu organisasi. Ada empat prinsip utama dalam TQM, yaitu sebagai berikut.

1. Kepuasan Pelanggan
Dalam TQM, konsep mengenai kualitas dan pelanggan diperluas. Kualitas tidak
hanya bermakna kesesuaian dengan spesifikasi-spesifikasi tertentu, tetapi ditentukan
oleh pelanggan. Pelanggan itu sendiri meliputi pelanggan internal dan pelanggan
eksternal. Kebutuhan pelanggan diusahakan untuk dipuaskan dalam segala aspek,
termasuk di dalamnya harga, keamanan, dan ketepatan waktu. Oleh karena itu,
segala aktivitas perusahaan harus dikoordinasikan untuk memuaskan para
pelanggan. Kualitas yang dihasilkan suatu perusahaan sama dengan nilai yang
diberikan dalam rangka meningkatkan kualitas hidup para pelanggan. Makin tinggi
nilai yang diberikan, makin besar pula kepuasan pelanggan.

2. Respek terhadap Setiap Orang

Dalam perusahaan yang kualitasnya tergolong kelas dunia, setiap karyawan
dipandang sebagai individu yang memiliki talenta dan kreativitas yang khas. Dengan
demikian, karyawan merupakan sumber daya organisasi yang paling bernilai. Oleh
karena itu, setiap orang dalam organisasi diperlakukan dengan baik dan diberi
kesempatan untuk terlibat dan berpartisipasi dalam tim pengambil keputusan.

3. Manajemen Berdasarkan Fakta

Perusahaan kelas dunia berorientasi pada fakta. Maksudnya bahwa setiap
keputusan selalu didasarkan pada data, bukan sekedar perasaan. Ada dua konsep pokok

85
yang berkaitan dengan hal ini. Pertama, prioritas, yakni suatu konsep bahwa
perbaikan tidak dapat dilakukan pada semua aspek pada saat yang bersamaan,
mengingat keterbatasan sumber daya yang ada. Oleh karena itu, dengan
menggunakan data, maka manajemen dan tim dalam organisasi dapat memfokuskan
usahanya pada situasi tertentu yang vital. Kedua, Variasi atau variabilitas kinerja
manusia. Data statistik dapat memberikan gambaran mengenai variabilitas wajar
dari setiap sistem organisasi. Dengan demikian, manajemen dapat
memprediksi hasil dari setiap keputusan dan tindakan yang dilakukan.

4. Perbaikan Berkesinambungan
Agar dapat sukses, setiap perusahaan perlu melakukan proses sistematis
dalam melaksanakan perbaikan secara berkesinambungan. Konsep yang berlaku di sini
adalah siklus PDCAA (plan-do-check-act-analyze), yang terdiri atas langkah-langkah
perencanaan dan rnelakukan tindakan korektif terhadap hasil yang diperoleh.
Era globalisasi sudah semakin dekat. Persaingan antara perusahaan tidak lagi
bersifat lokal. Itu berarti barang buatan luar negeri akan datang dan bisa lebih murah,
lebih baik atau kedua-duanya. Karena itu, setiap perusahaan harus berusaha untuk
menghasilkan barang-barang yang bermutu, yaitu barang-barang yang mampu
berkompetisi di pasar dunia. Justru itu, perusahaan di hari-hari menjelang era
liberalisasi ini, tak punya pilihan lain kecuali menganut manajemen mutu terpadu
(TQM) jika mereka ingin tetap bertarung, apalagi jika ingin untung. Proses
globalisasi dan smart technology berdampak pada 3C (customer, competition dan
change).
 Sebelumnya produsen yang menentukan apa produk dan jasa yang harus
disediakan di pasar, sekarang customer menentukan produk dan jasa yang
mereka butuhkan. Mass production berubah menjadi mass customization
(segmented market).
 Globalisasi tidak hanya menambah jumlah pesaing di pasar namun juga
bervariasinya persaingan. Prinsip live and let live berubah menjadi live and let

86
 die. Teknologi informasi (IT) mengubah karakteristik persaingan menjadi
delivery order seperti pizza, galon, gas, etc.
 Perubahan tidak konstan, tetapi radikal dan pesat. Terjadi perubahan logika
produsen ke logika konsumen:
o P : mereka membuat produk
C : mereka membeli jasa (prestise dan prestasi)
o P : memaksimalkan kembalian (return) atas sumber daya yang mereka
miliki.
C : seluruh sumber daya perusahaan digunakan untuk manfaat bagi
konsumen
o P : khawatir tentang kekeliruan yang terlihat.
C : mereka meninggalkan produsen karena kekeliruan yang tidak
terlihat.
o P : Teknologi mereka yang menciptakan produk
C : kebutuhan mereka yang menciptakan produk
o P : kegiatan di organisasi untuk kenyamanan intern mereka
C : kenyamanan mereka yang perlu diutamakan
Proses perencanaan dan pengendalian mutu memerlukan interaksi yang
berkesinambungan antara pelanggan, operasi dan bagian-bagian dalam organisasi.
 Bagian pemasaran melalui fungsi perencanaan produknya, harus
membuat persyaratan-persyaratan produk.
 Bagian rekayasa mempunyai tanggung jawab untuk merancang produk
yang akan memenuhi persyaratan-persyaratan ini. Bagian pembikinan harus
mengembangkan dan memperbaiki kembali proses untuk memberikan
kemampuan yang cukup untuk membuat produk sesuai dengan spesifikasi
kerekayasaan.
 Bagian kendali mutu harus merencanakan pengukuran-pengukuran mutu
pada seluruh aliran proses mutu. Dan mutu pelayanan, setelah produk sampai

87
 kepada konsumen, menjadi bagian yang semakin penting dari “paket produk”
total.
Hal ini telah menambah beban manajemen puncak, khususnya dipandang dari
bertambahnya kesulitan dalam mengalokasikan tanggung jawab yang tepat untuk
mengoreksi penyimpangan dari standar mutu. Mutu memerlukan komitmen karyawan
sepenuhnya. Mutu hanya bisa diberikan oleh perusahaan yang seluruh karyawannya
memiliki komitmen pada mutu, serta perusahaan yang meniadakan dinding antar
bagian. Karyawan mereka bekerja sebagai tim untuk melaksanakan proses bisnis
utama serta hasil yang diharapkan. Karyawan sadar untuk memuaskan pelanggan
internal seperti juga pelanggan eksternal.
Karyawan juga harus sadar, seiring perkembangan teknologi dari hard
automation ke smart technology, maka juga dibutuhkan smart worker dengan
pengetahuan dan keterampilan tinggi serta kreatif dan memiliki kemampuan untuk
belajar. Dan yang paling menarik, seperti yang ditemukan Philip Crosby, bahwa mutu
tidak perlu lebih mahal. Philip Crosby berpendapat bahwa mutu itu gratis. Gagasan
lama mengatakan bahwa mutu lebih baik memerlukan biaya lebih mahal dan produksi
lebih lambat. Namun, mutu sebenarnya diperbaiki dengan belajar untuk
melakukannya benar sejak awal. Mutu tidak dapat diperiksa saja, namun harus
dirancang. Kalau semuanya benar sejak awal, banyak biaya ditiadakan, misalnya
biaya perbaikan, belum lagi hubungan baik pelanggan. Motorola mengatakan bahwa
gerakan mutunya telah menghemat $700 juta dalam biaya manufaktur selama lima
tahun.

5.5. Metode TQM

Pembahasan mengenai metode TQM difokuskan pada tiga pakar utama yang
merupakan pionir dalam pengembangan TQM. Mereka adalah W. Edwards Deming,
Joseph M. juran, dan Philip B. Crosby. Selain mereka, masih ada beberapa pakar
lainnya, seperti Armand V. Feigenbaum (yang terkenal dengan konsep TQC) atau total
quality control) dan sejumlah pakar-pakar Jepang, di antaranya Shigeu Shingo,

88
'I'aiichi Ohno (pelopor just-in time/JIT), dan Kaoru Ishikawa (pemrakarsa quality
control circle/Q)CC, company wide quality control/CWQC, dan Ishikawa cause-
effect diagram).

5.5.1. Metode W. Edwards Deming

Banyak yang menganggap bahwa Deming adalah bapak dari gerakan total
quality management-. Deming mencatat kesuksesan dalam memimpin revolusi kualitas
di Jepang, yaitu dengan memperkenalkan penggunaan teknik pemecahan masalah dan
pengendalian proses statistik (statistical process control = SPC. Atas jasanya yang
besar bagi industri Jepang, maka Setiap tahun diberikan penghargaan bernama
Deming Prize kepada setiap perusahaan yang berprestasi dalam hal kualitas. Deming
Prize sendiri terbagi dalam dua kategori, yaitu Hadiah Deming bagi individu yang
berjasa dalam pengendalian kualitas dan metode statistika Jepang serta Deming
Application Prize Yang diberikan kepada perusahaan yang melaksanakan dengan
baik pengendalian kualitas dan mutu statistiknva.
Deming menganjurkan penggunaan SPC (yang dikembangkan pertama kali oleh
Shewhart) agar perusahaan dapat membedakan penyebab sistematis dan
penyebab khusus dalam menangani kualitas. Ia berkeyakinan bahwa perbedaan
atau variasi merupakan suatu fakta yang tidak dapat dihindari dalam kehidupan
industri. Kontribusi utama yang membuatnya terkenal adalah Deming cycle, Deming
fourteen points, dan seven deadly diseases.
a. Siklus Deming (Deming Cycle)
Siklus Deming ini dikembangkan untuk menghubungkan produksi suatu
produk dengan kebutuhan pelanggan dan memfokuskan sumber daya
semua departemen (riset, desain, produksi, pemasaran) dalam suatu
usaha kerjasama untuk memenuhi kebutuhan tersebut.
Tahap-tahap Siklus Deming adalah sebagai berikut.
1. Mengadakan riset konsumen dan menggunakannya dalam perencanaan
produk (plan)

89
 2. Menghasilkan produk (do).
3. Memeriksa produk apakah telah dihasilkan sesuai rencana (check)
4. Memasarkan produk tersebut (act).
5. Menganalisis bagaimana produk tersebut diterima di pasar dalam hal
kualitas, biaya, dan kriteria lainnya (analyze).
Siklus Deming tersebut digambarkan berikut ini.

Gambar 3.4. Siklus Deming

b. Empat Belas Poin Deming (Deming Fourteen Points)

Empat belas poin Deming (bounds, 1994 : 74) ini merupakan ringkasan
dari keseluruhan pandangan W. Edwards Deming terhadap apa yang harus
dilakukan oleh suatu perusahaan untuk melakukan transisi positif dari
bisnis sebagaimana biasanya sehingga menjadi bisnis berkualitas tingkat
dunia.
Berikut ini adalah ringkasan dari keempat belas poin Deming.
1. Ciptakan tujuan dalam menuju perbaikan kualitas barang dan jasa,
dengan maksud agar lebih dapat bersaing, tetap bertahan dalam bisnis,
dan menciptakan lapangan kerja.
2. Adopsilah falsafah baru. Manajemen harus memahami adanya era
ekonomi baru dan siap menghadapi tantangan, belajar bertanggung
jawab, dan mengambil alih kepemimpinan.

90
 3. Hentikan ketergantungan pada inspeksi dalam membentuk mutu produk.
Bentuklah mutu sejak dari awal.
4. Hentikan praktek menghargai kontrak berdasarkan tawaran yang rendah.
5. Perbaiki secara konstan dan terns menerus sistem produksi dan jasa
untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas, yang pada gilirannya
secara konstan menurunkan biaya.
6. Lembagakan on the job training.
7. Lembagakan kepemimpinan. Tujuan dari kepemimpinan haruslah untuk
membantu orang dan teknologi dapat bekerja dengan lebih baik.
8. Hapuskan rasa takut sehingga setiap orang dapat bekerja secara efektif.
9. Hilangkan dinding pemisah antar departemen sehingga orang dapat bekerja
sebagai suatu tim.
10. Hilangkan slogan, desakan, dan target bagi tenaga kerja. Hal-hal tersebut
dapat menciptakan permusuhan.
11. Hilangkan kuota dan manajemen berdasarkan sasaran. Gantikan dengan
kepemimpinan.
12. Hilangkan penghalang yang dapat merampok kebebasan karyawan atas
keahliannya.
13. Giatkan program pendidikan dan self-improvement..
14. Buatlah transformasi pekerjaan setiap orang dan siapkan setiap orang
untuk mengerjakannya.
c. Deming Seven Deadly Diseases
Deming seven deadly diseases merupakan ringkasan dari pandangan Deming
terhadap faktor-faktor yang dapat merintangi transformasi menuju bisnis
berkualitas tingkat dunia.
Ketujuh faktor tersebut adalah sebagai berikut.
1. Kurangnya tujuan untuk merencanakan barang dan jasa yang memiliki pasar
yang cukup untuk dapat mempertahankan perusahaan dalam bisnis dan
menyediakan lapangan kerja.

91
 2. Penekanan pada laba jangka pendek; pemikiran jangka pendek yang didorong
oleh kekuatan akan usaha-usaha pengambilalihan dan tekanan dari bankir
dan pemilik saham untuk menghasilkan dividen.
3. Sistem pemeriksaan personal bagi para manajer dan manajemen berdasarkan
sasaran tanpa menyediakan metode-metode atau sumber dava untuk
mencapai sasaran tersebut. Evaluasi prestasi, merit rating, dan penilaian
tahunan merupakan bagian dari penyakit ini.
4. Job hopping oleh para manajer.
5. Hanya menggunakan data dan informasi yang tampak dalam pengambilan
keputusan dan hanya memberikan sedikit pertimbangan atau bahkan tidak
sama sekali terhadap apa yang tidak diketahui atau tidak dapat diketahui.
6. Biaya medis yang terlalu berlebihan.
7. Biaya hutang yang berlebihan, dikarenakan para pengacara yang bekerja
berdasarkan tarif kontingensi.

5.5.2. Metode Joseph M. Juran

Juran yang memiliki 2 gelar kesarjanaan (teknik dan hukum) merupakan
pendiri dari Juran Institute, Inc. di Wilton, Connecticut. Institut ini bergerak dalam
bidang pelatihan, penelitian, dan konsultasi manajemen kualitas. Juran
mendefinisikan kualitas sebagai sesuatu yang cocok/sesuai untuk digunakan (fitness
for use). Hal ini mengandung pengertian bahwa suatu barang atau jasa harus dapat
memenuhi apa yang diharapkan oleh para pemakainya. Pengertian cocok untuk
digunakan ini mengandung 5 dimensi utama, yaitu kualitas desain, kualitas
kesesuaian, ketersediaan, keamanan, dan field use.
Juran pernah mendapat penghargaan dari Kaisar Jepang berupa medali Order of
the Treasure atas usahanya dalam mengembangkan kualitas di Jepang dan
membina persahabatan antara Jepang dan Amerika Serikat. Kontribusi Juran yang
paling terkenal antara lain Juran three basic steps to progress, Juran's ten steps to
quality improvement, the parecto principle, dan the Juran trilogy. Selain itu Juran

92
juga mengembangkan konsep managing business process quality, yang merupakan
suatu teknik untuk melaksanakan penyempurnaan kualitas secara fungsional silang
(cross-functional).
a. Juran's Three Basic Steps to Progress
Menurut Juran, tiga langkah dasar ini merupakan langkah yang harus
dilakukan perusahaan bila mereka ingin mencapai kualitas tingkat dunia.
Juran juga yakin bahwa ada titik diminishing return dalam hubungan antara
kualitas dan daya saing.
Ketiga langkah tersebut adalah sebagai berikut.
1. Mencapai perbaikan terstruktur atas dasar kesinambungan yang
dikombinasikan dengan dedikasi dan keadaan yang mendesak.
2. Mengadakan program pelatihan secara luas.
3. Membentuk komitmen dan kepemimpinan pada tingkat manajemen
yang lebih tinggi.
b. Juran's Ten Steps to Quality Improvement
Sepuluh langkah untuk memperbaiki kualitas menurut Juran meliputi
sebagai berikut. (Ross, 1994 : 8).
1. Membentuk kesadaran terhadap kebutuhan akan perbaikan dan
peluang untuk melakukan perbaikan.
2. Menetapkan tujuan perbaikan.
3. Mengorganisasikan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
4. Menyediakan pelatihan.
5. Melaksanakan proyek-proyek yang ditujukan untuk pemecahan masalah.
6. Melaporkan perkembangan.
7. Memberikan penghargaan.
8. Mengkomunikasikan hasil-hasil yang dicapai.
9. Menyimpan dan mempertahankan hasil yang dicapai.
10. Memelihara momentum dengan melakukan perbaikan dalam sistem
reguler perusahaan.

93
c. The Pareto Principle
Juran menerapkan prinsip yang dikemukakan oleh Vilfredo Pareto ke dalam
manajemen. Prinsip ini kadangkala disebut pula kaidah 80/20 yang
bunyinya, "80% of the trouble comes from 20% of the problems." Menurut
prinsip ini, organisasi harus memusatkan energinya pada penyisihan sumber
masalah yang sedikit, tetapi vital (vital few sources) dan menyebabkan
sebagian besar masalah. Baik Juran maupun Deming yakin bahwa sistem
merupakan di mana sebagian besar masalah terjadi.
d. The Juran Trilogy
The Juran Trilogy merupakan ringkasan dari tiga fungsi manajerial yang
utama. (Bounds, 1994: 76). Pandangan Juran terhadap fungsi-fungsi ini
dijelaskan sebagai berikut.
1. Perencanaan Kualitas
Perencanaan kualitas meliputi pengembangan produk, sistem, dan
proses yang dibutuhkan untuk memenuhi atau melampaui harapan
pelanggan. Langkah-langkah yang dibutuhkan sebagai berikut:
a. Menentukan siapa yang menjadi pelanggan.
b. Mengidentifikasi kebutuhan para pelanggan.
c. Mengembangkan produk dengan keistimewaan yang dapat memenuhi
kebutuhan pelanggan.
d. Mengembangkan sistem dan proses yang memungkinkan organisasi untuk
menghasilkan keistimewaan tersebut.
e. Menyebarkan rencana kepada level operasional.
2. Pengendalian Kualitas
Pengendalian kualitas meliputi langkah-langkah berikut.
a. Menilai kinerja kualitas aktual.
b. Membandingkan kinerja dengan tujuan.
c. Bertindak berdasarkan perbedaan antara kinerja dan tujuan.
3. Perbaikan Kualitas

94
 Perbaikan kualitas harus dilakukan secara on going dan terus menerus.
Langkah-langkah yang dapat dilakukan adalah sebagai berikut.
a. Mengembangkan infrastruktur yang diperlukan untuk melakukan
perbaikan kualitas setiap tahun.
b. Mengidentifikasi bagian-bagian yang membutuhkan perbaikan dan
melakukan proyek perbaikan.
c. Membentuk suatu tim proyek yang bertanggung jawab dalam menyelesaikan
setiap proyek.
d. Memberikan tim-tim tersebut apa yang mereka butuhkan agar dapat
mendiagnosis masalah guna menentukan sumber penyebab utama,
memberikan solusi, dan melakukan pengendalian yang akan
mempertahankan keuntungan yang diperoleh.

5.5.3. Metode Philip B. Crosby

Crosby terkenal dengan anjuran manajemen zero defect dan pencegahan, yang
menentang tingkat kualitas yang dapat diterima secara statistik (occeptable quality
level). Ia juga dikenal dengan quality vaccine dan Crosby fourteen Steps to quality
improvement.Pandangan-pandangan Crosby dirangkumnya dalam ringkasan yang
disebut sebagai dalil-dalil manajemen kualitas. Dalil-dalil ini dikemukakan untuk
menjawab pertanyaan-pertanyaan pokok berikut (Bounds, 1994 : 59).
1. Apa yang dimaksud dengan kualitas?
2. Sistem seperti apa yang dibutuhkan untuk menghasilkan kualitas?
3. Standar kinerja bagaimana yang harus digunakan?
4. Sistem pengukuran seperti apa yang dibutuhkan?
a. Dalil-dalil Manajemen Kualitas dari Crosby
Dalil pertama: definisi kualitas adalah sama dengan persyaratan
Pada awalnya, kualitas diterjemahkan sebagai tingkat kebagusan atau kebaikan
(goodness). Definisi mi memiliki kelemahan, yaitu tidak menerangkan secara
spesifik baik/bagus itu bagaimana, misalnya Shandy menginginkan sepeda motor

95
yang bagus. Ini sangatlah subjektif. Bagus itu seperti apa. Apakah kriterianya?
Bagaimana kecepatannya, Modelnya yang sportif? Hemat BBM? Suku cadang yang
mudah didapat? Yang tidak cepat rusak? Semuanya ini tidak jelas. Definisi
kualitas menurut Crosby adalah memenuhi atau sama dengan persyaratan
(conformance to requirements). Kurang sedikit saja dari persyaratannya, maka
suatu barang atau jasa dikatakan tidak berkualitas. Persyaratan itu sendiri dapat
berubah sesuai dengan keinginan pelanggan, kebutuhan organisasi, pemasok dan
sumber, pemerintah, teknologi serta pasar atau persaingan.
Dalil kedua: sistem kualitas adalah pencegahan
Pada masa lalu, sistem kualitas adalah penilaian (appraisal). Sebagai
contoh, pabrik TV pada akhir proses dinyatakan apakah TV yang
dihasilkan tergolong buruk atau bagus. Penilaian akhir ini hanya
menyatakan bahwa apabila baik akan diserahkan kepada distributor,
sedangkan bila buruk akan disingkirkan. Penilaian seperti ini tidak
menyelesaikan masalah karena yang buruk akan selalu ada. Mengapa
tidak dilakukan pencegahan sejak awal sehingga output-nya dijamin
bagus serta hemat biaya dan waktu? Dalam hal ini dikenal the law of tens.
Maksudnya, bila kita menemukan suatu kesalahan di awal proses,
biayanya cuma satu rupiah. Akan tetapi, bila ditemukan di proses
kedua, maka biayanya menjadi 10 rupiah. Bila ditemukan di proses
berikutnya, biayanya menjadi 100 rupiah. Atas dasar itulah, sistem
kualitas menurut Crosby merupakan pencegahan.
Dalam suatu proses pasti ada input dan output. Di dalam proses kerja
internal sendiri ada empat kendali input di mana proses pencegahan
dapat dilakukan, yaitu pada:
1. fasilitas dan perlengkapan;
2 pelatihan dan pengetahuan;
3. prosedur, pedoman/manual operasi standar, dan pedoman standar
kualitas;

96
4. standar kinerja/prestasi.

Dalil ketiga: kerusakan nol (zero defect) merupakan standar kinerja yang
harus digunakan
Konsep yang berlaku di masa lalu adalah konsep mendekati (close enough),
misalnya efisiensi mesin mendekati 95 persen. Akan tetapi, coba dihitung berapa
besarnya inefisiensi 5 persen bila dikalikan dengan penjualan. Bila diukur
dalam rupiah, maka baru disadari sangat besar nilainya. Orang sering terjebak
dengan nilai persentase sehingga Crosby mengajukan konsep kerusakan nol
yang menurutnya dapat tercapai bila p erusahaan melakukan segala
sesuatunya secara benar sejak pertama kali dan setiap kali.
Dalil keempat: ukuran kualitas adalah price of nonconformance
Kualitas harus merupakan sesuatu yang dapat diukur. Biaya untuk
menghasilkan kualitas juga harus terukur. Menurut Crosby, biaya mutu
merupakan penjumlahan antara price of nonconformance dan price of
conformance.
Price of nonconformance (PONC) adalah biaya yang harus dikeluarkan
karena melakukan kesalahan. Sebagai contoh, ketika terjadi salah kirim
kertas dari Jakarta ke Yogyakarta. Pelanggan minta kertas CD, tetapi
yang dikirim kertas HVS. Seandainya tidak ada yang mau menerima
kertas HVS, maka biaya angkut Jakarta-Yogyakarta, sewa gudang,
biaya administrasi, biaya lain, serta kemungkinan kerugian penjualan ditanggung
oleh produsen. Dengan konsep zero defect, diharapkan PONC ini tidak ada
sehingga dapat menurunkan biaya kualitas.
P r i c e o f conforrruznce (POC) adalah biaya yang dikeluarkan bila tugas
dilakukan secara benar sejak pertama kalinya. Untuk keperluan ini
dibutuhkan konfirmasi persyaratan para pelanggan. Sebelum
pengiriman, DO-nya diperiksa, apakah benar yang dikirim kertas CD?

97
 Truknya juga diperiksa, apa betel yang dimuat adalah kertas CD?
Ekspedisi di cek, apa betul trek menuju ke Yogyakarta? Dari semua
langkah itu dihitung berapa biay anya. Kesemuanya merupakan POC.
Dalam praktik sehari-hari, POC mencakup pelatihan dan pendidikan
kualitas, inspeksi, dan kalibrasi.
b. Crosby's Quality Vaccine
Crosby's Quality Vaccine terdiri atas tiga unsur, yaitu determinasi
(determination), pendidikan (education), dan pelaksanaan
implementation). Determinasi adalah suatu sikap dari manajemen untuk
tidak menerima proses, produk, atau jasa yang tidak memenuhi
persyaratan seperti reject, scrap, lead delivery, wrong shipment dan
lain-lain. Menurut Crosby, setiap perusahaan harus divaksinasi agar
memiliki antibodi untuk melawan ketidaksesuaian terhadap persyaratan
(nonconformances). Ketidaksesuaian ini merupakan sebab sehingga harus dicegah
dan dihilangkan. Dalam menyiapkan vaksinasi, suatu perusahaan perlu membuat
lima unsur, yaitu sebagai berikut.
1. Integritas
CEO (chief executive officer) harus dapat menjamin bahwa pelanggan
menerima apa yang telah dijanjikan, seperti kualitas barang atau jasa,
kualitas penyampaian, keamanan, dan lain-lain. COO (chief operating
officer) harus memiliki pemikiran bahwa kualitas di atas segala-galanya.
2. Sistem
Sistem adalah serangkaian prosedur dan kegiatan individu di dalam tim
untuk menjamin kualitas. Untuk itu diperlukan pendidikan kualitas yang
merupakan proses untuk membantu karyawan agar memiliki bahasa yang
sama dalam kualitas dan mengerti peran mereka dalam upaya peningkatan
kualitas.
3. Komunikasi
Setelah memiliki bahasa yang sama, maka komunikasi akan lebih mudah

98
 terjalin. Komunikasi di sini adalah proses mengirim dan menerima
informasi mengenai kualitas dan mendukung peningkatan kualitas. Semua
informasi mengenai usaha peningkatan kualitas disampaikan kepada seluruh
karyawan.
4. Operasi
Operasi adalah kegiatan sehari-hari yang dilakukan organisasi untuk menjaga
agar tetap berfungsi. Hal ini dilaksanakan dengan mendidik pemasok
agar mengirim produk dan jasa sesuai dengan persyaratan. Selain itu,
prosedur, produk, dan sistem dikualifikasikan dan dibuktikan sebelum
pelaksanaan dan diuji secara terus menerus.
5. Kebijakan
Dibutuhkan pula adanya pernyataan dan pengarahan dari manajemen yang
memperjelas di mana mereka berdiri dan menentukan sikap tentang kualitas.
Kebijakan harus jelas dan tidak ragu-ragu.
c. Crosby's Fourteen Steps to Quality Improvement
Empat belas langkah untuk perbaikan kualitas menurut Crosby adalah sebagai
berikut. (V. Daniel Hunt, 1993: 64).
1. Komitmen manajemen, yaitu menjelaskan bahwa manajemen bertekad
meningkatkan kualitas untuk jangka panjang.
2. Membentuk tim kualitas antar departemen.
3. Mengidentifikasi sumber terjadinya masalah saat ini dan masalah potensial.
4. Menilai Maya kualitas dan menjelaskan bagaimana Maya itu digunakan sebagai
alat manajemen.
5. Meningkatkan kesadaran akan kualitas dan komitmen pribadi pada semua
karyawan.
6. Melakukan tindakan dengan segera untuk memperbaiki masalah-masalah yang
telah diidentifikasi.
7. Mengadakan program zero defects.
8. Melatih para penyelia untuk bertanggung jawab dalam program kualitas tersebut.

99
 9. Mengadakan zero defects day untuk meyakinkan seluruh karyawan agar sadar
akan adanya arah baru.
10. Mendorong individu dan tim untuk membentuk tujuan perbaikan pribadi dan
tim.
11. Mendorong para karyawan untuk mengungkapkan kepada manajemen
apa hambatan-hambatan yang mereka hadapi dalam upaya mencapai tujuan
kualitas.
12. Mengakui/menerima para karyawan yang berpartisipasi
13. Membentuk dewan kualitas untuk mengembangkan komunikasi secara terus-
menerus.
14. Mengulangi setiap tahap tersebut untuk menjelaskna bahwa perbaikan kualitas
adalah proses yang tidak pernah berakhir.
Pada bagian di atas telah diuraikan beberapa pemikiran dari tiga pakar
kualitas. Ada sejumlah kesamaan yang dikemukakan oleh ketiga pakar tersebut,
yaitu sebagai berikut.
1. Inspeksi bukanlah jawaban atau kunci untuk melaksanakan perbaikan
kualitas.
2. Keterlibatan dan kepemimpinan manajemen puncak sangat penting dan
esensial dalam menciptakan komitmen dan budaya kualitas.
3. Program kualitas membutuhkan usaha dari seluruh bagian/pihak dalam
organisasi dan merupakan komitmen jangka panjang. Untuk itu
dibutuhkan pula pendidikan dan pelatihan.
4. Kualitas merupakan faktor primer, sementara scheduling merupakan
faktor sekunder.
Perbandingan pandangan ketiga pakar tersebut terhadap kualitas
dikemukakan pada Tabel 3.1

100
 Tabel 3.1

5.6. Keuntungan Kualitas yang Baik

Keuntungan yang didapatkan perusahaan karena menyediakan barang dan jasa
berkualitas, baik berasal dari pendapatan penjualan yang lebih tinggi dan biaya yang

101
lebih rendah, adalah meningkatkan profitabilitas dan pertumbuhan perusahaan.
Gambar 3.5 adalah suatu model kualitas/laba yang menunjukkan interaksi pengaruh
berbagai faktor. Sisi sebelah kiri adalah faktor-faktor yang dipengaruhi oleh
kebijakan, program dan prosedur kualitas perusahaan.

Gambar 3.5. Manfaat Total Quality Management

Hubungan-hubungan dalam Gambar 3.5 dijelaskan sebagai berikut:

1. Pasar yang dilayani oleh industri mencakup pelanggan-pelanggan dengan
kebutuhan barang dan jasa tertentu.
2. Penelitian pemasaran mengidentifikasikan kebutuhan tersebut dan
mendefinisikannya dalam hal kualitas.
3. Pelanggan menganggap produk dan jasa perusahaan lebih berkualitas daripada
pesaingnya.
4. Karena dianggap lebih berkualitas, pelanggan bersedia membayar harga yang
relatif lebih tinggi daripada harga pesaing.
5. Karena dianggap lebih berkualitas dan harganya lebih tinggi, produk tersebut
dianggar memiliki nilai yang relatif lebih tinggi.
6. Nilai yang relatif lebih tinggi menghasilkan kenaikan dalam pangsa pasar.

102
 7. Berkat program kualitasnya, perusahaan dapat mengikuti spesifikasi pelanggan
lebih baik daripada para pesaing.
8. Efektivitas ini menghasilkan penurunan biaya, yaitu dengan memproduksi
produk yang dibutuhkan secara benar sejak pertama kali.
9. Penurunan biaya digabungkan dengan pangsa pasar yang lebih luas akan
menghasilkan biaya yang lebih rendah daripada pesaing.
10. Gabungan dari keunggulan relatif di bidang harga, pangsa pasar, dan
biaya digunakan untuk menciptakan profitabilitas dan pertumbuhan
perusahaan.
Berdasarkan pengaruh hubungan tersebut di atas, maka kualitas ditentukan
oleh dua pengaruh. Pengaruh pertama berasal dari pelanggan perusahaan dalam
bentuk peningkatan pendapatan penjualan. Pengaruh yang lain bersumber dari
efisiensi internal dan dicerminkan dalam penurunan biaya.

5.7 Penutup
5.7.1. Kesimpulan
1. Total quality management merupakan suatu pendekatan dalam menjalankan
usaha yang mencoba untuk memaksimumkan daya saing organisasi melalui
perbaikan terus menerus atas produk, tenaga kerja, proses, dan
lingkungannya.
2. Untuk mencapai usaha tersebut digunakan sepuluh unsur utama TQM,
yaitu fokus pada pelanggan, obsesi terhadap kualitas, pendekatan ilmiah,
komitmen jangka panjang, kerjasama tim, perbaikan berkesinambungan,
pendidikan dan latihan, kebebasan yang terkendali, kesatuan tujuan, dan
keterlibatan serta pemberdayaan karyawan.
3. Ada empat prinsip utama dalam TQM, yaitu: kepuasan pelanggan, respek
terhadap orang, manajemen berdasarkan fakta, dan perbaikan
berkesinambungan.
4. Metode yang digunakan dalam TQM meliputi tiga metode, yaitu metode

103
 W.A. Deming, Joseph M. Juran, dan Philips B. Crosby.
5. Apabila perusahaan menggunakan TQM, maka akan mengurangi biaya
operasi dan meningkatkan penghasilan sehingga laba makin meningkat.

5.7.2. Soal Latihan

1. Bagaimana bidang sales dan marketing mempengaruhi kualitas produk dalam
TQM?
2. Salah satu metode TQM adalah siklus Deming, seperti gambar dibawah ini,
Jelaskan keempat tahap dari siklus ini.

104