1

MODUL PERKULIAHAN

P182100007
KNOWLEDGE MANAGEMENT SYSTEM

KEPEMIMPINAN DAN ASESMEN

MANAJEMEN PENGETAHUAN

Abstrak Sub-CPMK

Mampu menjelaskan konsep Memahami konsep knowledge sharing

Manajemen Pengetahuan systems

Fakultas Program Studi Tatap Muka Disusun Oleh

12
Dwi Ade Handayani Capah, S.Kom, M.Kom
Fakultas Ilmu Komputer Sistem Informasi
Leadership of Knowledge Managamant

Chief Executive Officer (CEO) dan dewan eksekutif memiliki dampak langsung pada
bagaimana organisasi memandang KM. Agar KM dipraktikkan di seluruh organisasi, para
pemimpin di puncak harus mendukung dan menekankan pentingnya program KM
(DeTienne et al. 2004). CEO harus terlibat dalam upaya berbagi pengetahuan sehingga
orang lain dalam organisasi dapat mengikuti (Kluge et al. 2001). Juga, “jika KM tidak
menembus semua level sebuah organisasi, mulai dari atas, tidak mungkin program KM
akan berhasil atau menjadi efektif” (DeTienne et al. 2004, hal. 34). Singkatnya, peran
CEO sangat penting untuk keberhasilan KM dalam organisasi: pertama untuk
mengartikulasikan "teori besar" dari visi organisasi untuk KM; kedua untuk memasukkan
visi ini ke dalam tujuan organisasi; dan ketiga untuk mengidentifikasi inisiatif KM mana
yang mendukung strategi tersebut (Takeuchi 2001).

CEO menunjuk kepemimpinan fungsi manajemen pengetahuan ke yang lain eksekutif

senior yang bisa menjadi Chief Knowledge Officer (CKO), Chief Learning Officer, dan
dalam beberapa kasus Chief Information Officer. Sedangkan Chief Knowledge Officer
biasanya diharapkan untuk menyeimbangkan aspek sosial dan teknis KM, Chief Learning
Officer dan Chief Information Officer umumnya dibebankan dengan KM dalam organisasi
dimana penekanannya adalah pada aspek sosial dan aspek teknis masing-masing.

Beberapa CEO mungkin mempertimbangkan untuk menambahkan tanggung jawab

memimpin KM ke peran Chief Information Officer (CIO). Namun, ini mungkin bukan
keputusan yang tepat:

“Sementara beberapa CIO mungkin memiliki kemampuan untuk model CKO—pengusaha,

konsultan, pencinta lingkungan, dan teknolog—sebagian besar akan mendapat nilai tinggi
pada teknologi dan teknologi.

dimensi konsultan tetapi kurang berprestasi pada wirausahawan dan pencinta lingkungan
ukuran. Dan CIO berorientasi pada mengarahkan fungsi substansial, daripada menuju
memelihara dan memimpin tim sementara. Sebagian besar CIO sudah cukup menuntut
agenda tanpa menambahkan ambiguitas peran CKO” (Earl dan Scott 1999, hal. 38).

2023 Knowledge Managemen System dari Modul 12

2 Dwi Ade Handayani Capah, S.Kom, M.Kom
Biro Bahan Ajar E-learning dan MKCU
http://pbael.mercubuana.ac.id/
Chief Learning Officer (CLO) adalah "pemimpin bisnis pembelajaran perusahaan" (Bersin
2007). Di organisasi seperti CIGNA Corporation (Conz 2008), HP (Kiger 2007),
PriceWaterhouseCoopers LLP (Cencigh-Albulario 2008), Accenture Ltd (Meister dan
Davenport 2005), dan banyak lainnya CLO adalah eksekutif bisnis yang memimpin
strategi pembelajaran dan pengembangan organisasi, proses, dan sistem. Dengan
demikian, CLO biasanya berfokus pada pengembangan sumber daya manusia dan
pembelajaran karyawan dan pelatihan. Misalnya, PriceWaterhouseCoopers
mempekerjakan Chief Learning Officer pada tahun 2007 untuk bekerja dengan tim
pengembangan sumber daya manusia dan untuk memimpin lebih lanjut studi dan
pelatihan personelnya (Cencigh-Albulario 2008). CLO biasanya fokus pada orang dan
aspek sosial KM, meskipun peran CLO semakin melibatkan memanfaatkan TI untuk
meningkatkan KM, seringkali bekerja sama dengan CIO.

Organisasi yang mengakui pentingnya manajemen pengetahuan sebagai fungsi penting

yang melampaui manajemen informasi atau sumber daya manusia pengembangan
menunjuk CKO dan membebankan individu tersebut dengan manajemen aset intelektual
organisasi dan proses manajemen pengetahuan, sistem, dan teknologi (Kaplan 2007).
Penunjukan CKO adalah “salah satu cara menggembleng, mengarahkan, dan
mengoordinasikan program manajemen pengetahuan” (Earl dan Scott 1999, hlm. 37).

Sebuah studi dari dua puluh CKO di Amerika Utara dan Eropa (Earl dan Scott 1999)
menemukan bahwa banyak CKO ditunjuk oleh CEO lebih melalui intuisi dan insting
daripada melalui analisis atau logika, berdasarkan pemahaman tentang semakin
pentingnya pengetahuan dalam penciptaan nilai dan pengakuan bahwa perusahaan tidak

baik tentang mengelolanya. Oleh karena itu, CKO diberi nama dengan tujuan untuk
mengoreksi kekurangan perusahaan yang dirasakan: kurangnya manajemen
pengetahuan formal di operasi, kegagalan untuk meningkatkan pengetahuan dalam
pengembangan bisnis, ketidakmampuan untuk belajar dari kegagalan dan kesuksesan
masa lalu, dan tidak menciptakan nilai dari pengetahuan yang ada aktiva. Studi ini juga
menemukan bahwa banyak CKO tidak memiliki deskripsi pekerjaan formal dan bahwa
posisi mereka dianggap agak sementara (tiga sampai lima tahun), yang berpuncak pada
harapan bahwa KM akan tertanam dalam semua pekerjaan organisasi proses. Banyak
dari individu-individu ini yang pertama kali ditugaskan untuk mengartikulasikan yang
disesuaikan program KM. Studi ini mencirikan model CKO sebagai teknolog dan seorang
pencinta lingkungan. CKO adalah teknolog karena mereka berinvestasi di TI, dan
pencinta lingkungan karena mereka juga menciptakan lingkungan sosial yang

2023 Knowledge Managemen System dari Modul 12

3 Dwi Ade Handayani Capah, S.Kom, M.Kom
Biro Bahan Ajar E-learning dan MKCU
http://pbael.mercubuana.ac.id/
merangsang percakapan dan berbagi pengetahuan. Selain itu CKO model juga
berwirausaha, karena mereka visioner dan memulai aktivitas baru; dan pada saat yang
sama konsultan, karena mereka mencocokkan ide-ide baru dengan kebutuhan bisnis
manajer.

Dua penelitian lain, satu berdasarkan survei terhadap 41 organisasi di Amerika Serikat
dan Kanada (McKeen dan Staples 2003) dan yang lainnya berdasarkan pengumuman 23
posisi CKO yang baru dibuat selama periode 1995–2003 (Awazu dan Desouza 2004),
menemukan wawasan tambahan mengenai latar belakang, peran, dan tantangan untuk
CKO. Mereka menemukan bahwa CKO biasanya memiliki pendidikan pascasarjana
dalam bisnis atau disiplin ilmu yang terkait dan mencakup banyak mantan akademisi,
terutama profesor di bidang-bidang informasi dan manajemen pengetahuan (Awazu dan
Desouza 2004). NS analisis latar belakang CKO mengungkapkan bahwa sebagian besar
memiliki perpaduan yang baik antara keterampilan teknis dan manajemen. Banyak CKO
menghabiskan tahun-tahun pembentukan mereka di bidang-bidang seperti sebagai KM,
konsultasi manajemen, perencanaan perusahaan, manajemen perubahan, pelanggan
riset, pemasaran, perencanaan sumber daya manusia, dan TI. Organisasi sama-sama
kemungkinan untuk mempromosikan dari dalam untuk posisi CKO atau membuat
perekrutan eksternal untuk pekerjaan. Dalam kedua kasus tersebut, rata-rata CKO
memiliki pengalaman sekitar sepuluh tahun di industri ini di mana organisasi beroperasi
(Awazu dan Desouza 2004).

Anggaran dan staf CKO sederhana, karena inisiatif KM biasanya didanai oleh perusahaan
dan mereka mungkin memiliki manajer pengetahuan divisi yang ditunjuk pada dasar garis
putus-putus (Earl dan Scott 1999; McKeen dan Staples 2003). Tapi yang paling sumber
daya penting bagi CKO adalah dukungan dan sponsor CEO. Keberhasilan kritis faktor
bagi CKO untuk mencapai tujuan mereka dalam mengelola pengetahuan dalam
organisasi adalah: (Awazu dan Desouza 2004; Earl dan Scott 1999):

CKO terus menjadi posisi penting dalam organisasi kontemporer. Dia kadang-kadang
digabungkan dengan posisi penting lainnya. Misalnya, di Colliers International, presiden
Layanan Pialang A.S. juga menjabat sebagai Kepala Pengetahuan Officer dan berperan
penting dalam mendirikan Colliers University, yang merupakan perusahaan divisi
pengembangan dan pelatihan bisnis (Business Wire 2009). Demikian pula, global
perusahaan konsultan manajemen Booz & Company mengumumkan posisi Chief
Marketing and Knowledge Officer dan Symbio Group di China, yang menyediakan
pengembangan perangkat lunak outsourcing untuk perusahaan seperti IBM, Mercedes-

2023 Knowledge Managemen System dari Modul 12

4 Dwi Ade Handayani Capah, S.Kom, M.Kom
Biro Bahan Ajar E-learning dan MKCU
http://pbael.mercubuana.ac.id/
Benz (a divisi Daimler AG), dan MasterCard, mengumumkan penunjukan Chief Petugas
Pengetahuan (Tinjauan Manajemen Pengetahuan 2008).

Komponen penting lainnya dalam pengelolaan KM organisasi adalah pengelolaan

komunitas praktik pengetahuan dalam organisasi. Dua aspek adalah penting dalam
bidang ini—pengelolaan masyarakat pada tingkat yang luas dan kepemimpinan dari
dalam masyarakat (Fallah 2011). Manajemen penting dalam hal mensponsori komunitas
untuk mengaktifkan sumber daya, teknologi, infrastruktur, dan insentif yang dibutuhkan
untuk peluncuran dan penggunaan komunitas yang berkelanjutan, sedangkan
kepemimpinan dalam masyarakat, yang sering didistribusikan, sangat penting untuk
pertukaran pengetahuan dalam komunitas.

Penting Knowledge Management Asesment

Dalam setiap aspek kinerja tugas organisasi atau individu, sangat penting untuk melacak
apakah upaya tersebut memungkinkan organisasi atau individu untuk mencapai tujuan
yang mendasarinya. Tanpa penilaian seperti itu, tidak mungkin untuk menentukan
keduanya kontribusi dari upaya tersebut atau apakah dan di mana perbaikan diperlukan.
Lagi secara khusus, penilaian manajemen pengetahuan ditujukan untuk mengevaluasi
kebutuhan untuk Solusi KM—pengetahuan solusi ini dapat membantu menemukan,
menangkap, berbagi, atau berlaku—dan dampaknya terhadap kinerja individu atau
organisasi. Sebuah KM penilaian dapat membantu menetapkan dasar untuk menerapkan
solusi KM tersebut, termasuk infrastruktur dan teknologi yang ada yang dapat membantu
mendukung upaya tersebut.

Secara keseluruhan, penilaian manajemen pengetahuan merupakan aspek penting dari

KM . penerapan; apa yang tidak terukur tidak dapat dikelola dengan baik. Sebuah survei
oleh Ernst & Young (1997) menunjukkan bahwa mengukur nilai dan kontribusi aset
pengetahuan menempati urutan kedua tantangan terpenting yang dihadapi oleh
perusahaan, dengan perubahan perilaku orang menjadi yang paling penting. Namun,
hanya 4 persen dari perusahaan disurvei oleh Ernst & Young mengaku baik atau sangat
baik dalam "mengukur nilai" aset pengetahuan dan/atau dampak manajemen
pengetahuan.” Beberapa alasan membuktikan kebutuhan untuk melakukan penilaian KM,
seperti yang dijelaskan di bawah ini.

1. Penilaian KM membantu mengidentifikasi kontribusi yang saat ini dibuat oleh km. Ini
membantu menjawab pertanyaan: Apakah KM meningkatkan individu atau?

2023 Knowledge Managemen System dari Modul 12

5 Dwi Ade Handayani Capah, S.Kom, M.Kom
Biro Bahan Ajar E-learning dan MKCU
http://pbael.mercubuana.ac.id/
kemampuan organisasi untuk melakukan berbagai tugas dan dengan demikian
meningkatkan efisiensi, efektivitas, dan/atau inovasi?

2. Penilaian KM meningkatkan pemahaman tentang kualitas upaya yang dilakukan

dimasukkan ke dalam KM serta modal intelektual yang dihasilkan melalui upaya ini.

Ini membantu menjawab pertanyaan: Apakah solusi KM yang digunakan memadai? untuk
kebutuhan individu atau organisasi? Apakah upaya ini menghasilkan? modal intelektual
yang dibutuhkan untuk melakukan tugas individu atau organisasi?

3. Penilaian KM membantu memahami apakah biaya upaya KM dibenarkan oleh manfaat

yang mereka hasilkan. Ini membantu menjawab pertanyaan: Lakukan langsung dan
manfaat tidak langsung dari KM bersama-sama melebihi atau sama dengan berbagai
biaya yang dikeluarkan?

Ini adalah manfaat penting untuk solusi KM secara keseluruhan serta solusi dikejar dalam
proyek KM tertentu. Dengan demikian, solusi KM keseluruhan serta proyek KM tertentu
dapat dibenarkan dari segi biaya melalui penilaian KM yang cermat.

4. Penilaian KM membantu mengenali kesenjangan yang perlu ditangani dalam Upaya

KM oleh individu atau organisasi. Ini membantu menjawab pertanyaan:

Solusi KM yang berpotensi berharga seperti apa yang dilakukan individu dan
perusahaan?

organisasi saat ini kurang? Pengetahuan yang berpotensi penting bukanlah cukup
didukung oleh upaya KM?

5. Akhirnya, penilaian KM juga dapat membantu dalam membuat kasus bisnis ke senior
eksekutif dalam sebuah organisasi untuk investasi tambahan dalam upaya KM.
Berdasarkan tentang manfaat yang saat ini diberikan oleh solusi KM organisasi (Poin 1 di
atas) dan kesenjangan dalam upaya KM organisasi (Poin 4 di atas), bisnis kasus dapat
dibangun untuk pengembangan solusi yang mengatasi kesenjangan ini.

Dengan demikian, penilaian manajemen pengetahuan menjadi penting karena beberapa

alasan, seperti dijelaskan di atas. Kami selanjutnya memeriksa berbagai jenis penilaian
KM dan kemudian memeriksa pendekatan penilaian KM alternatif dalam beberapa detail.

Type Knowledge Management assessment

2023 Knowledge Managemen System dari Modul 12

6 Dwi Ade Handayani Capah, S.Kom, M.Kom
Biro Bahan Ajar E-learning dan MKCU
http://pbael.mercubuana.ac.id/
Penilaian KM dapat diklasifikasikan dalam beberapa cara yang berbeda. Tiga
kemungkinan cara mempertimbangkan penilaian KM alternatif dijelaskan di sini. Mereka
terkait dengan aspek berikut: (1) Kapan KM dinilai? (2) Bagaimana KM dinilai? (3) Apa
aspek KM yang dinilai?

Sebuah penilaian KM dapat dilakukan pada kesempatan yang berbeda. Tiga

kemungkinan adalah terutama yang patut diperhatikan. Pertama, penilaian KM dapat
dilakukan secara berkala untuk seluruh organisasi atau subunit. Tujuan dari penilaian
semacam itu adalah untuk mengevaluasi kualitas keseluruhan solusi KM, modal
intelektual, dan dampaknya. Ini bisa membantu mengidentifikasi area mana saja yang
membutuhkan perbaikan dalam KM. Penilaian seperti itu dapat dilakukan, misalnya
dengan mensurvei karyawan dan menanyakan tingkat setuju dengan pernyataan seperti
dalam Kotak 12.2.

Penilaian KM juga dapat dilakukan pada awal proyek KM untuk membangun kasus bisnis
untuk itu. Tujuan dari penilaian tersebut adalah untuk mengidentifikasi kesenjangan dalam
KM saat ini di organisasi dan menggambarkan potensi manfaat dari KM yang diusulkan.

proyek. Misalnya, untuk perusahaan yang berfokus pada produk baru dan meningkatkan
pangsa pasar, sehingga R&D mewakili pusat biaya utama, rencana bisnis dapat
mencakup pernyataan berikut menggambarkan nilai proyek KM yang diusulkan:

Kotak 12.2

Alat Ilustrasi untuk Menilai KM

Harap tunjukkan tingkat persetujuan Anda dengan masing-masing pernyataan berikut

dengan memilih a angka dari 1 (Sangat Tidak Setuju) sampai 5 (Sangat Setuju).

1. Saya puas dengan ketersediaan pengetahuan untuk tugas-tugas saya.

2. Mudah bagi saya untuk menemukan informasi yang saya perlukan untuk melakukan
pekerjaan saya.

3. Saya selalu tahu ke mana harus mencari informasi.

4. Pengetahuan yang tersedia meningkatkan efektivitas saya dalam melakukan tugas-

tugas saya.

5. Atasan saya mendorong berbagi pengetahuan dalam subunit saya.

6. Anggota kelompok saya secara konsisten membagikan pengetahuan mereka.

2023 Knowledge Managemen System dari Modul 12

7 Dwi Ade Handayani Capah, S.Kom, M.Kom
Biro Bahan Ajar E-learning dan MKCU
http://pbael.mercubuana.ac.id/
7. Saya puas dengan pengelolaan pengetahuan di subunit saya.

8. Pengetahuan yang tersedia meningkatkan efektivitas subunit saya.

9. Organisasi secara langsung memberikan penghargaan kepada karyawan untuk

berbagi pengetahuan mereka.

10. Organisasi secara terbuka mengakui karyawan yang berbagi pengetahuan mereka.

Tanggapan terhadap pernyataan di atas dapat dirata-ratakan di sejumlah karyawan dari:

berbagai subunit organisasi. Rata-rata untuk setiap subunit dan seluruh organisasi
kemudian akan menunjukkan di mana masing-masing subunit, serta organisasi secara
keseluruhan, tampil di dari segi kualitas KM secara keseluruhan. Setiap penilaian akan
dalam bentuk kisaran angka dari 1 (KM buruk) hingga 5 (KM sangat baik).

Contoh di atas menggambarkan hasil penilaian KM yang dilakukan di dimulainya proyek.

Hal ini menunjukkan bahwa saat ini ada masalah di KM dalam R&D fungsi, yang
merupakan komponen penting dari organisasi, dan yang menangani ini masalah melalui
proyek yang diusulkan akan sangat bermanfaat.

Penilaian KM juga dapat dilakukan setelah kesimpulan dari proyek KM. Seperti penilaian
bertujuan untuk menentukan dampak proyek KM dan dapat berfokus pada seluruh
organisasi atau subunit tertentu. Mungkin perlu untuk menetapkan KM . historis kinerja
untuk mengevaluasi efek yang dihasilkan oleh proyek KM. Berikut ini adalah beberapa
aspek yang dapat dievaluasi selama penilaian pasca proyek tersebut:

Misalnya, proyek KM di satu perusahaan konsultan besar menyebabkan transformasi

besar organisasi. Transformasi ini signifikan baik dalam luasnya maupun kedalaman
dampak di seluruh organisasi. Proyek KM mengharuskan manajer lini untuk merekayasa
ulang proses bisnis mereka untuk menarik banyak dari organisasi terpusat pengetahuan
dengan mengakses presentasi klien sebelumnya, rencana kerja, spesifikasi sistem, dan
dokumen penting lainnya. Akibatnya, "tingkat kemenangan" perusahaan konsultan dalam
proposal klien meningkat juga (Davenport dan Prusak 1998, hlm. 152). Kotak 12.3
menggambarkan penilaian KM yang bergantung pada pengukuran

Kotak 12.3

Penilaian KM Melalui Komunitas Praktek

1. Apa nilai keseluruhan komunitas ini bagi Anda dan tim Anda?

2023 Knowledge Managemen System dari Modul 12

8 Dwi Ade Handayani Capah, S.Kom, M.Kom
Biro Bahan Ajar E-learning dan MKCU
http://pbael.mercubuana.ac.id/
2. Ketika komunitas Anda mendiskusikan “topik A”, pengetahuan, informasi, atau data
spesifik apa? Apakah kamu menggunakan?

3. Apa nilai dari pengetahuan, informasi, atau data ini bagi Anda sebagai individu? Bisa

Anda mengungkapkan nilai dalam istilah numerik seperti waktu yang dihemat?

4. Dapatkah Anda memperkirakan nilai pengetahuan, informasi, atau data ini bagi unit
bisnis Anda di penghematan biaya, pengurangan waktu siklus, peningkatan kualitas
pengambilan keputusan, atau risiko yang lebih rendah?

5. Berapa persen dari nilai ini yang diperoleh langsung dari masyarakat? Apa
kemungkinan Anda akan mempelajarinya tanpa komunitas?

6. Seberapa yakin Anda dengan perkiraan di atas?

7. Siapa lagi dalam tim Anda yang menggunakan pengetahuan, informasi, atau data ini?

SIFAT PENILAIAN KM

Penilaian KM juga dibedakan berdasarkan cara penilaian KM dilakukan. Ada dua yang
berbeda

Penilaian KM kualitatif bertujuan untuk mengembangkan pemahaman dasar tentang

apakah Upaya KM membuahkan hasil positif. Penilaian kualitatif berfokus pada tanda,
teks, bahasa, dan seterusnya alih-alih berfokus pada angka, seperti halnya dengan
penilaian kuantitatif. Fokus penilaian kualitatif melibatkan tugas-tugas sederhana seperti
berjalan-jalan aula dan gedung organisasi dan mengobrol secara informal dengan
karyawan tentang bagaimana keadaan mereka. Mereka juga menyertakan wawancara
yang lebih formal berdasarkan pada panduan wawancara semi-terstruktur atau
terstruktur, dilakukan secara individual dengan sekelompok karyawan yang dipilih dengan
cermat. Terlepas dari formalitas percakapan ini, mereka secara inheren kualitatif,
memunculkan anekdot tentang seberapa baik upaya KM tampaknya berhasil serta contoh
situasi di mana upaya KM tidak menghasilkan hasil yang diinginkan. Anekdot
keberhasilan (atau masalah) seperti itu mungkin menyangkut kualitas keputusan, inovasi,
dan transfer teknologi di organisasi tingkat. Selain itu mereka mungkin menunjukkan isu-
isu yang berkaitan dengan pengembangan karir, visibilitas, kepercayaan diri, dan tetap
up-to-date secara teknologi di tingkat individu. Selanjutnya, penilaian kualitatif tersebut

2023 Knowledge Managemen System dari Modul 12

9 Dwi Ade Handayani Capah, S.Kom, M.Kom
Biro Bahan Ajar E-learning dan MKCU
http://pbael.mercubuana.ac.id/
dapat dilakukan pada interval periodik tertentu, seperti pada awal proyek atau pada akhir
proyek seperti yang dibahas sebelumnya.

Akibatnya, mereka mungkin fokus pada strategi keseluruhan organisasi untuk KM atau
aspek yang lebih spesifik, seperti pengembangan sistem KM seperti komunitas praktek
atau sistem pencari keahlian.

Penilaian KM kuantitatif, di sisi lain, menghasilkan skor numerik tertentu menunjukkan

seberapa baik kinerja organisasi, subunit organisasi, atau individu sehubungan dengan
KM. Penilaian kuantitatif tersebut dapat didasarkan pada survei, seperti yang dijelaskan
dalam Kotak 12.2. Atau, penilaian KM kuantitatif seperti itu mungkin dalam hal keuangan,
seperti ROI atau penghematan biaya dari proyek KM. Akhirnya, ukuran kuantitatif juga
mencakup rasio atau persentase seperti tingkat retensi karyawan (yaitu, persentase
karyawan yang paling penting untuk dipertahankan organisasi). selama tahun
sebelumnya) atau pengeluaran pelatihan sebagai proporsi gaji (yaitu, total pengeluaran
untuk pelatihan sebagai persen dari gaji tahunan organisasi).

Ukuran kuantitatif lebih sulit untuk dikembangkan selama organisasi pengalaman awal
dengan manajemen pengetahuan. Selama tahap awal, kualitatif penilaian harus lebih
disukai, dengan penggunaan ukuran kuantitatif yang lebih besar sebagai organisasi
memperoleh pengalaman dengan manajemen pengetahuan. Hal ini digambarkan dalam
Gambar 12.1. Namun, penting untuk dicatat bahwa bahkan ketika sebuah organisasi
sangat berpengalaman dengan KM, dapat memperoleh manfaat yang cukup besar dari
menggunakan penilaian kualitatif terutama di lingkungan yang tidak pasti yang
mengurangi manfaat dari pengukuran kuantitatif.

PERBEDAAN ASPEK KM YANG TERKAIT

Cara ketiga untuk melihat penilaian manajemen pengetahuan, yang digunakan untuk:
struktur sisa bab ini, berfokus pada aspek yang dinilai. Seperti yang dibahas dalam Bab 5,
KM dapat secara langsung atau tidak langsung berdampak pada kinerja organisasi di
beberapa tingkat: orang, proses, produk, dan kinerja organisasi secara keseluruhan. Ini
dampak baik datang langsung dari solusi KM atau dari pengetahuan diproduksi dan
dibagikan melalui solusi KM. Oleh karena itu, penilaian KM dapat fokus pada: (a) solusi
KM, seperti yang dibahas di bagian berikutnya—“Penilaian” Solusi KM”; (b) pengetahuan
yang dihasilkan atau dibagikan melalui solusi KM, sebagai dibahas pada bagian yang
berjudul “Penilaian Pengetahuan”; dan (c) dampak dari Solusi KM atau pengetahuan

2023 Knowledge Managemen System dari Modul 12

10 Dwi Ade Handayani Capah, S.Kom, M.Kom
Biro Bahan Ajar E-learning dan MKCU
http://pbael.mercubuana.ac.id/
tentang kinerja (termasuk individu atau karyawan, proses, produk, dan kinerja organisasi
secara keseluruhan), seperti yang dibahas dalam bagian berjudul “Penilaian Dampak”.

Daftar Pustaka
1. Robertson, James. Intranets and Knowledge Sharing: KM column May 2004. Retrieved
from http://www.steptwo.com.au on 20th July 2004; pp. 4-6
2. Liu, F.T. and Others. How to Implement Knowledge Management in your company:
Competing in the knowledge based economy: Retrieved from
http://www.ikma.org.sg/docs/How%20to%20Implement%20km%20in%20your
%20company %20R1%5B1%SD.12.pdf on 20th July 2004
3. Skyrme, David J. The 3Cs of Knowledge Sharing: Culture, Co-opetition and
Commitment, Aug. 2002: retrieved from http://www.skyrme.com/updates/u64_f1.htm on
July 2004; pp. 1-6
4. Pasquariella, Susan; Knowledge Management and KS : An Interactive Session. April
2003:Retrieved from http://www.unfpa.org/knowledgesharing/docs/km_ks_02_may_03.ppt
pp. 6,9 and 12
5. Bhosle, Hemali; “ Knowledge Management” Paper presented atTracmail India Ltd; 24th
April 2001 pp. 10,12 and 13
6. Appasaheb Naikal & Ramesh Paloti; Role of libraries in knowledge management;
IASLIC national conference D Dun 2003pp.
7. Bukowitz, Wendi; & Williams, Ruth; The knowledge management field books; Pearson
Education Limited., 1999 pp.

2023 Knowledge Managemen System dari Modul 12

11 Dwi Ade Handayani Capah, S.Kom, M.Kom
Biro Bahan Ajar E-learning dan MKCU
http://pbael.mercubuana.ac.id/