Ilovepdf Merged

Subscribe to DeepL Pro to translate larger documents.
Visit www.DeepL.com/pro for more information.
Bab
Menggunakan Anggaran
untuk Perencanaan dan
10
Koordinasi
Setelah menyelesaikan bab ini, Anda akan dapat:
1. Menjelaskan peran anggaran dan penyusunan anggaran dalam
organisasi.
2. Tunjukkan pentingnya setiap elemen dalam proses
penyusunan anggaran.
3. Jelaskan berbagai jenis anggaran operasional dan anggaran
keuangan serta hubungan di antara keduanya.
4. Jelaskan cara organisasi menggunakan dan menafsirkan anggaran.
5. Mengembangkan dan menggunakan alat bantu
penganggaran apa-jika dan analisis sensitivitas yang
digunakan oleh perencana anggaran.
6. Menghitung dan menginterpretasikan varians yang umum digunakan
oleh para manajer.
7. Mengidentifikasi peran anggaran dalam organisasi jasa dan
organisasi nirlaba.
8. Pahami kritik yang dilontarkan terhadap penganggaran
tradisional dan pendekatan "di luar penganggaran".
Gubernur California Siapkan
"Pemangkasan Besar-besaran" untuk
Menutup Defisit Anggaran
Menentukan anggaran negara bagian California tampaknya semakin sulit
setiap tahunnya.
Pada bulan Agustus 2010, berita utama melaporkan bahwa Gubernur
California Arnold Schwarzenegger akan mengupayakan "pemotongan
besar-besaran" untuk menghilangkan defisit anggaran sebesar $18,6
miliar yang dihadapi negara bagian AS hingga Juni 2011.
Schwarzenegger, yang memperkenalkan rencana anggaran yang direvisi
pada tanggal 14 Mei, mengatakan bahwa ia tidak akan mengupayakan
kenaikan pajak untuk mendukung keuangan California.
Masalah utamanya adalah kekurangan penerimaan pajak penghasilan, yaitu
3,6 miliar dolar AS, atau 26 persen lebih rendah dari yang diharapkan.
Rencana terbaru Schwarzenegger akan merevisi proposal-proposal
yang diperkenalkan pada awal tahun ini untuk menutupi kekurangan
pengumpulan pajak. Pada bulan Januari, gubernur menyatakan bahwa
California mungkin harus menghapuskan seluruh program kesejahteraan,
termasuk program utama yang memberikan bantuan uang tunai dan
pekerjaan kepada keluarga-keluarga
417
di bawah garis kemiskinan. Legislasi yang diadopsi selama sesi darurat yang
diperintahkan oleh Schwarzenegger berhasil mengurangi $1,4 miliar dari
defisit.
Pada bulan September 2010, Partai Demokrat memperkenalkan
serangkaian rancangan undang-undang untuk mengumpulkan sebanyak
$2,9 milyar per tahun dengan mengenakan pajak pesangon sebesar 10%
atas produksi minyak di negara bagian tersebut. Hal ini akan mencabut
keringanan pajak perusahaan yang disetujui tahun lalu untuk mendorong
pertumbuhan lapangan kerja. Selama tahun 2009-2010, gubernur dan
anggota parlemen mengalami kesulitan untuk menyusun kembali
anggaran yang cukup cepat untuk menutupi pendapatan yang hilang di
tengah meningkatnya pengangguran.
Ketegangan keuangan telah membuat California memiliki peringkat
kredit terendah di antara negara-negara bagian AS.
Gedung State Capitol di Sacramento telah menjadi tempat salah satu proses penganggaran
yang paling diperdebatkan di California dalam beberapa tahun terakhir.
Shutterstock
M ENENTUKAN T INGKAT S UMBER D AYA YANG TERKAIT

DENGAN K APASITAS DAN F LEKSIBEL
Sejauh ini dalam buku ini, kami telah berfokus pada bagaimana biaya diciptakan
oleh keputusan jangka pendek dan jangka panjang. Kami menyebut biaya yang
bervariasi dengan tingkat aktivitas dalam perusahaan sebagai biaya variabel; biaya
yang tidak berubah dengan perubahan tingkat aktivitas kami sebut sebagai biaya
tetap, atau biaya yang berhubungan dengan kapasitas. Untuk keputusan yang
mempengaruhi jangka pendek, biaya tetap perusahaan dianggap sebagai biaya yang
diberikan dan tetap. Jadi, biaya yang relevan bagi perusahaan dalam jangka pendek,
karena hanya biaya-biaya tersebut yang dapat dikendalikan, adalah biaya variabel.
Dalam bab ini, kami membahas proses penganggaran, yang menentukan
tingkat rencana sebagian besar biaya variabel. Bab 5 mengilustrasikan peramalan
418 Bab 10 Menggunakan Anggaran untuk Perencanaan dan
Koordinasi
dan perencanaan sumber daya kapasitas jangka menengah dalam hubungannya dengan
penetapan biaya berbasis aktivitas (ABC). Secara khusus, dalam contoh pabrik es krim
Madison Dairy, pengendali perusahaan menggunakan pendekatan
Bab 10 Menggunakan Anggaran untuk Perencanaan dan Koordinasi

419
model ABC berbasis waktu untuk memahami bagaimana produk yang berbeda
menggunakan sumber daya pabrik dalam jumlah yang berbeda. Hal ini memberikan
wawasan tentang kemungkinan perbaikan proses dan penetapan harga ulang untuk
menghasilkan penjualan dan laba yang lebih tinggi. Model ABC memungkinkan
pengontrol untuk secara akurat memperkirakan sumber daya personel dan peralatan
yang dibutuhkan untuk menangani peningkatan penjualan dan produksi yang
direncanakan. Penganggaran juga mencakup pengeluaran diskresioner, seperti untuk
pemeliharaan mesin, penelitian dan pengembangan, periklanan, dan pelatihan
karyawan. Biaya-biaya diskresioner ini tidak menyediakan kapasitas bagi
perusahaan untuk berproduksi, namun memberikan dukungan bagi strategi organisasi
dengan meningkatkan potensi kinerjanya. Sebagai contoh, pemeliharaan yang
sistematis meningkatkan keandalan alat berat dan menurunkan biaya seumur hidup
peralatan, penelitian dan pengembangan yang sukses meningkatkan potensi
keuntungan organisasi di masa depan dengan mengembangkan produk baru,
periklanan meningkatkan potensi keuntungan dengan membuat produk lebih
menarik bagi pelanggan, dan pelatihan karyawan meningkatkan kemampuan
karyawan untuk menjalankan peran yang ditugaskan sesuai dengan yang diharapkan.
Setelah disahkan, anggaran pengeluaran diskresioner bersifat tetap atau tetap-yaitu,
anggaran tersebut tidak berubah sesuai dengan tingkat produksi atau layanan.
P ROSES P ENGANGGARAN
Peran Anggaran dan Penyusunan Anggaran
Sebagian besar keluarga telah mengembangkan rencana keuangan untuk memandu
mereka dalam mengalokasikan sumber daya mereka selama periode perencanaan.
Biasanya rencana tersebut mencerminkan prioritas dan kebutuhan pengeluaran,
termasuk kategori pengeluaran tertentu seperti hipotek, utilitas, pajak properti, dan
barang-barang penting seperti makanan dan pakaian. Anggaran keluarga sering kali
merupakan hasil negosiasi antara orang tua, anak, dan pihak lain seperti kerabat dan
kreditur yang mencerminkan prioritas dan tujuan yang berbeda. Sebagai contoh,
uang yang tersisa setelah pengeluaran yang diperlukan untuk makanan, pakaian,
obat-obatan, asuransi, dan tempat tinggal dapat dimasukkan ke dalam tabungan atau
digunakan untuk tujuan lain; salah satu orang tua mungkin ingin menggunakan
sebagian besar pendapatan yang dapat dibelanjakan untuk berlibur, sementara orang
tua lainnya ingin menggunakan uang tersebut untuk mengecat rumah. Di dalam
rumah tangga yang sama, remaja dapat meminta bantuan orang tua mereka untuk

Koordinasi
Proses penganggaran melibatkan banyak masukan dan negosiasi dengan
banyak orang dalam organisasi.
Shutterstock

421
membiayai pembelian mobil bekas. Anggaran keluarga adalah alat perencanaan,
tetapi juga berfungsi sebagai kontrol terhadap perilaku anggota keluarga dengan
menetapkan batasan-batasan yang dapat dibelanjakan dalam setiap kategori
anggaran. Tanpa anggaran, keluarga tidak akan memiliki cara untuk memonitor dan
mengontrol pengeluaran berdasarkan kategori pengeluaran. Tanpa pengawasan dan
pengendalian seperti itu, sebuah keluarga dapat dengan mudah terjerumus ke dalam
utang yang tak terduga dan kesulitan keuangan yang parah.
Anggaran memiliki tujuan yang sama bagi para manajer di dalam unit-unit
bisnis suatu organisasi dan merupakan bagian utama dari desain dan operasi sistem
akuntansi manajemen. Gambar 10-1 menunjukkan peran sentral yang dimainkan oleh
anggaran dan hubungan antara perencanaan dan pengendalian. Perhatikan langkah-
langkah yang berbeda namun saling terkait untuk setiap fungsi - tiga untuk
perencanaan dan dua untuk pengendalian.
Seperti halnya dalam rumah tangga, anggaran dalam organisasi mencerminkan
secara kuantitatif bagaimana mengalokasikan sumber daya keuangan ke setiap
bagian organisasi - setiap departemen atau divisi atau bagian lain yang berbeda -
berdasarkan kegiatan yang direncanakan dan tujuan jangka pendek dari bagian
organisasi tersebut. Sebagai contoh, seorang manajer bank mungkin ingin
meningkatkan pangsa pasar lokal bank, yang mungkin memerlukan anggaran
belanja yang lebih besar daripada tahun sebelumnya untuk iklan lokal, melaksanakan
program pelatihan staf untuk meningkatkan layanan nasabah, dan merenovasi
gedung agar lebih menarik bagi nasabah.
Ingatlah selalu: Anggaran adalah ekspresi kuantitatif dari arus masuk dan keluar
uang yang direncanakan yang mengungkapkan apakah rencana operasi atau bisnis
saat ini akan memenuhi tujuan keuangan organisasi. Penganggaran adalah proses
mempersiapkan anggaran.
Anggaran juga menyediakan cara untuk mengkomunikasikan tujuan jangka
pendek organisasi kepada para pegawainya. Meminta manajer unit organisasi untuk
melakukan kegiatan penganggaran dapat mencapai dua hal: (1) mencerminkan
seberapa baik manajer unit memahami tujuan organisasi, sehingga mereka dapat
menyelaraskan kegiatan dan prioritas pengeluaran mereka dengan tujuan tersebut,
dan (2) memberikan kesempatan kepada perencana senior organisasi untuk
memperbaiki kesalahan persepsi tentang tujuan organisasi. Misalkan sebuah
organisasi mengakui kualitas sebagai faktor penting untuk keberhasilannya dan
ingin mempromosikan
Gambar 10-1
Perencanaan dan
Pengendalian dan Mengidentifikasi tujuan
Peran Anggaran organisasi dan sasaran jangka
pendek
Perencan
Mengembangkan strategi aan
jangka panjang dan rencana
jangka pendek
Mengembang
kan anggaran
induk
Mengukur dan menilai Kontrol

kinerja terhadap anggaran
Koordinasi
Mengevaluasi kembali tujuan,
kesadaran kualitas di antara para karyawannya. Jika sebuah departemen menyiapkan
anggaran yang tidak mencerminkan pengeluaran untuk pelatihan kualitas karyawan,
perencana senior akan menyadari bahwa tujuan organisasi sehubungan dengan
kualitas belum dikomunikasikan dengan baik kepada orang yang seharusnya
mengenali kebutuhan pelatihan kualitas.
Penganggaran juga berfungsi untuk mengkoordinasikan berbagai aktivitas
organisasi. Sebagai contoh, anggaran menunjukkan pengaruh tingkat penjualan
terhadap pembelian, produksi, dan kegiatan administrasi serta jumlah karyawan
yang harus dipekerjakan untuk melayani pelanggan. Dalam hal ini, penganggaran
adalah alat yang mendorong koordinasi kegiatan organisasi dan membantu
mengidentifikasi masalah koordinasi. Misalkan tenaga penjualan berencana untuk
memperluas penjualan secara signifikan. Dengan membandingkan rencana
penjualan dengan kapasitas produksi, para perencana mungkin akan menemukan
bahwa operasi produksi tidak dapat memenuhi tingkat penjualan yang direncanakan.
Jenis koordinasi yang dibutuhkan dapat dilakukan melalui komputer desktop dan
perangkat lunak yang kuat; dengan komputer dan perangkat lunak, perencana dapat
mensimulasikan efek dari keputusan yang berbeda terhadap sumber daya keuangan,
manusia, dan fisik organisasi. Analisis simulasi-yang secara sederhana merupakan
analisis bagaimana-jika-membantu para manajer memilih suatu tindakan di antara
banyak alternatif dengan mengidentifikasi konsekuensi-konsekuensi keputusan
dalam suatu sistem yang kompleks dengan banyak ketergantungan.
Dengan mempertimbangkan keterkaitan di antara aktivitas operasi, anggaran
membantu mengantisipasi potensi masalah dan dapat berfungsi sebagai alat untuk
membantu memberikan solusi atas masalah tersebut. Sebagai contoh, pabrik
pengalengan terlibat dalam produksi musiman, yang menghabiskan banyak uang
tunai saat mereka membangun inventaris selama musim pengalengan. Sepanjang
tahun, pabrik pengalengan menjual inventarisnya dan mendapatkan kembali uang
tunai. Penganggaran mencerminkan siklus kas ini, seperti yang ditunjukkan pada
Gambar 10-2, dan memberikan informasi untuk membantu organisasi
merencanakan pinjaman yang diperlukan untuk membiayai penumpukan persediaan
di awal siklus kas. Jika perencanaan anggaran menunjukkan bahwa potensi
penjualan organisasi melebihi potensi produksi, organisasi dapat mengembangkan
rencana untuk menambah kapasitas atau mengurangi penjualan yang direncanakan.
Penting bagi manajer untuk mengantisipasi masalah karena menempatkan kapasitas
baru dapat memakan waktu beberapa bulan hingga beberapa tahun.
Elemen-elemen Penganggaran
Penganggaran melibatkan perkiraan permintaan untuk empat jenis sumber daya
selama periode waktu yang berbeda:
1. Sumber daya fleksibel yang menciptakan biaya variabel-Sumber daya fleksibel adalah
sumber daya yang dapat diperoleh atau dibuang dalam jangka pendek, seperti
kayu, lem, dan pernis yang digunakan di pabrik mebel atau, berdasarkan
perkiraan jumlah mobil yang akan dirakit, jumlah ban yang perlu diperoleh
pabrik perakitan mobil.
Gambar 10-2
Siklus Kas Persediaan
• Bahan baku Penj Piutang
• Pekerjaan dalam ualan usaha
proses
• Barang jadi
Investasi Koleksi
Tunai 423
2. Sumber daya kapasitas jangka menengah yang menciptakan biaya tetap-
Contohnya adalah memperkirakan kebutuhan ruang penyimpanan sewaan
yang mungkin dikontrak secara triwulanan, semesteran, atau tahunan.
3. Sumber daya yang, dalam jangka menengah dan jangka panjang,
meningkatkan potensi strategi organisasi-ini adalah pengeluaran diskresioner,
yang meliputi penelitian dan pengembangan, pelatihan karyawan, pemeliharaan
sumber daya kapasitas, periklanan, dan promosi. Pengeluaran diskresioner ini
tidak menyediakan kapasitas, dan juga tidak bervariasi sesuai dengan tingkat
aktivitas o r g a n i s a s i .
4. Sumber daya kapasitas jangka panjang yang menciptakan biaya tetap-
Contohnya adalah fasilitas fabrikasi baru untuk produsen chip komputer, yang
mungkin memerlukan waktu beberapa tahun untuk merencanakan dan
membangunnya dan mungkin akan digunakan selama 10 tahun.
Kerangka kerja penganggaran dalam organisasi dibahas pada bagian berikut.

Pembahasan dimulai dengan proses penganggaran dan mengarah pada perumusan
anggaran induk. Dua jenis anggaran utama membentuk anggaran induk:
1. Anggaran operasional meringkas tingkat aktivitas seperti penjualan,

pembelian, dan produksi.
2. Anggaran keuangan, seperti neraca, laporan laba rugi, dan laporan arus
kas, mengidentifikasi konsekuensi keuangan yang diharapkan dari aktivitas
yang dirangkum dalam anggaran operasional.
Pertimbangan Perilaku dalam Penganggaran

Seperti yang telah kita bahas di Bab 9, penting untuk memahami masalah perilaku
yang muncul dari para peserta dalam proses penyusunan anggaran dan jenis
permainan yang terkadang dilakukan oleh orang-orang yang terlibat dalam
proses penyusunan anggaran.
Permainan dengan anggaran merupakan hal yang melekat dalam proses
penyusunan anggaran. Perencana anggaran meminta informasi dari manajer atau
karyawan yang berada dalam posisi terbaik untuk mengetahui potensi kinerja-seperti
penjualan, potensi produksi, dan biaya. Informasi ini kemudian dimasukkan ke dalam
anggaran yang kemudian digunakan untuk mengevaluasi kinerja aktual. Hal ini
menciptakan insentif bagi para manajer untuk salah mengartikan informasi mereka-
sebuah proses yang dikenal dengan istilah mempermainkan proses penganggaran.
Sebagai contoh, seorang operator mesin produksi mungkin meremehkan potensi
produksi mesin untuk mendapatkan anggaran atau standar yang lebih rendah untuk
output, sehingga membuat evaluasi kinerja aktual terhadap anggaran terlihat
menguntungkan. Seorang manajer penjualan mungkin meremehkan potensi
penjualan di suatu wilayah untuk mendapatkan target penjualan yang lebih rendah.
Untuk menghindari potensi manajer salah menyajikan informasi, banyak ahli
penganggaran yang mengusulkan agar informasi yang diberikan manajer tidak
digunakan untuk mengevaluasi kinerja mereka.
Komponen Anggaran
Gambar 10-3 merangkum berbagai komponen anggaran. Garis putus-putus dari
hasil keuangan yang diharapkan (kotak 11 dan 12) menunjukkan bagaimana perkiraan
rangkaian keuangan dari anggaran tentatif organisasi dapat mempengaruhi rencana
dan tujuan organisasi. Garis putus-putus menggambarkan proses rekursif di mana
perencana membandingkan hasil keuangan yang diproyeksikan dengan tujuan
keuangan organisasi. Jika anggaran awal terbukti tidak dapat dilaksanakan (karena
Koordinasi
organisasi tidak memiliki kapasitas untuk memproduksi atau menjual tingkat output
yang direncanakan) atau tidak dapat diterima secara finansial (karena

425
Gambar 10-3
Anggaran Induk
3. Rencana belanja
1. Tujuan organisasi
modal
2. Rencana penjualan
6. PrKapasitas oduktif
4. Kebijakan persediaan 5. Rencana produksi
pldan
8. Rencana perekrutan dan 9. Rencana pengeluaran

7. Rencana pembelian bahan
pelatihan tenaga kerja administratif dan
diskresioner
10. Hasil keuangan yang

diharapkan
11. Laporan arus kas yang 12. Proyeksi laporan laba rugi
diharapkan dan neraca
rencana proposal tidak menghasilkan tingkat target keuntungan yang diinginkan),

perencana mengulangi siklus penganggaran dengan serangkaian keputusan baru
sampai hasilnya layak dan dapat diterima secara finansial.
Proses penganggaran menggambarkan aktivitas akuisisi, produksi, penjualan,
dan logistik yang dilakukan selama periode anggaran. Perencana dapat memilih
periode anggaran apa pun, tetapi biasanya mereka memilih satu tahun untuk
menyesuaikan dengan siklus pelaporan eksternal organisasi. Periode anggaran satu
tahun diasumsikan dalam pembahasan berikut ini.
Proses anggaran induk pada Gambar 10-3 mencakup dua set keluaran yang luas:
(1) rencana atau anggaran operasi yang digunakan oleh personil operasi untuk
memandu operasi (rencana penjualan [kotak 2], rencana belanja modal [kotak 3],
rencana produksi [kotak 5], rencana kapasitas produksi [kotak 6], rencana
pembelian bahan [kotak 7], rencana perekrutan tenaga kerja dan pelatihan [kotak 8],
dan rencana pengeluaran administratif dan kebijaksanaan [kotak 9]), dan (2) hasil
keuangan yang diharapkan atau yang diproyeksikan [kotak 11 dan 12]. Para
perencana biasanya menyajikan hasil keuangan yang diharapkan atau diproyeksikan
dalam tiga bentuk:
1. Laporan arus kas yang diharapkan.
2. Neraca yang diproyeksikan.
3. Laporan laba rugi yang diproyeksikan.
Manajer menyebut laporan proyeksi arus kas, neraca, dan laporan laba rugi yang
diproyeksikan sebagai laporan keuangan proforma (pro forma berarti disediakan
sebelumnya) .
Koordinasi
Anggaran Operasional
Anggaran operasi biasanya terdiri dari enam rencana operasi berikut ini (lihat
Gambar 10-3):
1. Rencana penjualan (kotak 2) mengidentifikasi tingkat penjualan yang
direncanakan untuk setiap produk.
2. Rencana belanja modal (kotak 3) menetapkan investasi modal jangka panjang,
seperti bangunan dan peralatan, yang harus dilakukan untuk memenuhi tujuan
tingkat aktivitas.
3. Rencana produksi (kotak 5) menjadwalkan produksi yang diperlukan.
4. Rencana pembelian bahan (kotak 7) menjadwalkan aktivitas pembelian yang
diperlukan.
5. Rencana perekrutan dan pelatihan tenaga kerja (kotak 8) menetapkan jumlah
orang yang harus dipekerjakan atau diberhentikan oleh organisasi untuk
mencapai tujuan tingkat aktivitasnya dan, berdasarkan jumlah tersebut,
perekrutan yang diperlukan, pelatihan, dan penyuluhan tentang kebijakan
yang diperlukan.
6. Rencana pengeluaran administratif dan diskresioner (kotak 9) mencakup
administrasi, kepegawaian, penelitian dan pengembangan, dan periklanan.
Anggaran operasi menetapkan kebutuhan sumber daya yang diharapkan untuk
penjualan, belanja modal, produksi, pembelian, manajemen tenaga kerja, dan
aktivitas administrasi selama periode anggaran. Personel operasi menggunakan
rencana-rencana yang diwakili dalam anggaran operasi untuk memandu dan
mengkoordinasikan tingkat berbagai aktivitas selama periode anggaran. Pada saat
yang sama, personil operasi mencatat data dari operasi saat ini yang dapat
digunakan untuk menyusun anggaran di masa depan.
Anggaran Keuangan
Perencana menyiapkan proyeksi neraca dan proyeksi laporan laba rugi untuk
memperkirakan konsekuensi keuangan dari rencana investasi, produksi, dan
penjualan.
Para perencana menggunakan laporan proyeksi arus kas dengan dua cara:
1. Merencanakan kapan kelebihan kas akan dihasilkan sehingga dapat digunakan
untuk melakukan investasi jangka pendek daripada hanya memegang kas
selama jangka pendek.
2. Merencanakan cara untuk memenuhi kekurangan dana tunai.
I LUSTRASI P ROSES P ENGANGGARAN

Proses penyusunan anggaran dapat membuat frustasi dan memakan waktu.
Beberapa organisasi menginvestasikan ribuan jam selama berbulan-bulan untuk
mempersiapkan dokumen anggaran yang baru saja disusun. Kami akan
mengilustrasikan seluruh proses penyusunan anggaran dengan latihan yang
disederhanakan namun lengkap yang mencakup banyak elemen penyusunan
anggaran yang baru saja kami jelaskan.
Oxford Tole Art, Divisi Pelampung

Oxford Tole Art menjual benda-benda kayu dan logam berkualitas tinggi, baru dan
antik, yang dilukis oleh pemiliknya, Gael Foster. Hingga saat ini, setiap benda
memiliki keunikan tersendiri dan Gael mengerjakannya sendiri. Dua tahun lalu,
427
Gael mengembangkan lini produk baru yang akan dijual dalam jumlah yang lebih
besar karena dia ingin mengembangkan bisnisnya. Produk baru tersebut adalah dua
model pelampung pancing yang dilukis: Santa, pelampung yang dilukis agar terlihat
seperti Sinterklas, dan Danny Buoy, pelampung yang dilukis agar terlihat seperti
nelayan Irlandia. Gael menyiapkan operasi baru untuk produk baru ini: Oxford Tole
Art, Divisi Pelampung (selanjutnya disebut Oxford Tole Art). Gael membuat
perencanaan untuk operasi ini dan mempekerjakan seorang manajer, April Cheung,
untuk menangani operasi harian bisnis baru ini.
Proses produksi dimulai ketika Gael membeli pelampung ikan bekas dari
nelayan lokal seharga $2,25 per pelampung. Seorang seniman mengampelas
pelampung bekas untuk menghilangkan cat lama dan

Koordinasi
Pelampung memiliki banyak fungsi, tetapi yang ditunjukkan di atas berfungsi
sebagai penanda di jalur maritim untuk menunjukkan di mana area berbahaya
atau area administratif. Pelampung memungkinkan perahu dan kapal untuk
bernavigasi dengan aman.
Shutterstock
puing-puing dan mengaplikasikan lapisan dasar cat primer. Ketika lapisan dasar
sudah kering, sang seniman melukis gambar Santa atau nelayan di atas pelampung.
Setelah gambar mengering, sang seniman mengaplikasikan lapisan pernis akhir.
Saat pernis mengering, seniman membungkus pelampung yang sudah jadi dengan
bahan pengemas dan memasukkannya ke dalam wadah surat yang dirancang khusus
yang dikirim langsung oleh Oxford Tole Art kepada pelanggan.
Oxford Tole Art memiliki dua jenis pelanggan: ritel dan dealer. Pesanan ritel
datang melalui pos dan dibayar di muka. Harga eceran per unit, termasuk biaya
pengemasan dan pengiriman, adalah $80. Jika kapasitas melebihi permintaan ritel,
Gael menjual ke dealer dengan harga per unit yang lebih rendah, yaitu $55. Karena
dealer akan membeli produk lain dari pemasok lain, Gael kehilangan pesanan dealer
yang tidak dapat ia penuhi dengan segera.
Penjualan ke dealer dilakukan secara kredit; persyaratan yang disebutkan
mengharuskan dealer untuk membayar jumlah penuh faktur dalam waktu 30 hari
setelah penagihan. Namun, penerimaan dari dealer sering kali menunggak. Biasanya
hanya 30% dealer yang membayar pada bulan berikutnya setelah penjualan, 45%
membayar pada bulan kedua setelah penjualan, 20% membayar pada bulan ketiga
setelah penjualan, dan 5% penjualan ke dealer tidak pernah ditagih.
Oxford Tole Art mempekerjakan seniman lokal untuk melukis pelampung. Karena
kondisi ketenagakerjaan lokal, Oxford Tole Art harus mempekerjakan seniman untuk
jangka waktu tiga bulan. Para seniman menerima gaji tetap bulanan sebesar $2.000
dan bekerja maksimal 160 jam per bulan. April, manajer Oxford Tole Art, membuat
keputusan perekrutan karyawan pada awal setiap kuartal, dimulai pada 1 Januari.
Total waktu untuk mengampelas, mengaplikasikan lapisan dasar, mengecat, dan
mengemas setiap pelampung adalah 0,8 jam kerja.
Biaya cat sebesar $3,15 untuk setiap pelampung. Biaya produksi lainnya,
termasuk amplas, kuas, pernis, dan perlengkapan lainnya, berjumlah $2,75 per
pelampung. Biaya bahan pengemasan sebesar $1,95 per pelampung, dan biaya
pengiriman melalui kurir sebesar $7,50 per pelampung. Oxford Tole Art membelanjakan
uang tunai semua sumber daya yang fleksibel pada bulan saat dibutuhkan.

429
Oxford Tole Art menyewa tempat di kawasan industri lokal di mana para
seniman mengerjakan pelampung. Sewa selama satu tahun menetapkan bahwa biaya
sewa harus dibayar setiap tiga bulan dan di muka. Oxford Tole Art dapat menyewa
ruang produksi dengan beberapa ukuran yang akan memberikan ruang yang cukup
untuk memproduksi pelampung dengan kapasitas bulanan sebagai berikut: 600, 800,
1.000, dan 1.200. Biaya sewa per triwulan untuk masing-masing unit ini adalah $3.600,
$4.800, dan $6.000,

Koordinasi
JENIS RUANG KAPASITAS TOKO (JUMLAH PELAMPUNG) SEWA
TOKO TRIWULANAN
A 600 $3,600
B 800 4,800
C 1,000 6,000
D 1,200 7,200
dan $7.200, masing-masing. Semua produksi dilakukan berdasarkan pesanan, dan

Oxford Tole Art hanya menyediakan pasokan sesuai kebutuhan.
Biaya asuransi, pemanas, penerangan, dan pajak bisnis adalah $ 20.000 per
tahun, dan biaya iklan mencapai $ 40.000 per tahun. April Cheung menerima $30.000
per tahun untuk mengawasi operasi, mengelola perolehan bahan baku, menangani
semua pengambilan dan penagihan, dan melakukan akuntansi.
Seluruh biaya operasional dikeluarkan dan dibayar dengan cicilan bulanan yang
sama. Realisasi penjualan untuk bulan Oktober, November, dan Desember 2010
dan perkiraan
mand untuk tahun 2011 tampak pada Gambar 10-4. Berdasarkan perkiraan
permintaan ini, Gael dan April telah memutuskan untuk menyewa unit berkapasitas
800 untuk tahun 2011 dan mempekerjakan dua tukang cat pada kuartal pertama, dua
tukang cat pada kuartal kedua, satu tukang cat pada kuartal ketiga, dan tiga tukang
cat pada kuartal keempat.
Gael berencana untuk menarik $20.000 dari perusahaan di awal setiap periode
enam bulan dengan total $40.000 per tahun sebagai kompensasinya sebagai pemilik
dan perencana. Dia juga ingin menyimpan seluruh uang tunai perusahaan di
rekening bank terpisah untuk bisnisnya dengan saldo kas minimum $5.000 (lihat
Gambar 10-5). Dia telah mengatur jalur kredit sebesar $50.000 dengan banknya
untuk menyediakan dana jangka pendek bagi perusahaan. Pada setiap awal bulan,
bank membebankan bunga sebesar 1% dari saldo terhutang pada akhir bulan
sebelumnya. Bank membayar bunga sebesar 0,6% untuk setiap uang tunai yang
melebihi $5.000 yang tersimpan dalam rekening. Bank membayarkan bunga pada
hari pertama setiap bulan berdasarkan saldo rekening pada akhir bulan sebelumnya.
Gambar 10-4 PERMINTAAN

Oxford Tole Art: DEALER
Perkiraan BULAN RITEL TOTAL
Permintaan Oktober 2010* 275 510 785
Unit,
2010-2011 November 2010* 420 425 845
Desember 2010* 675 175 850
Januari 2011 100 375 475
Februari 2011 105 400 505
Maret 2011 95 425 520
April 2011 115 350 465
Mei 2011 75 300 350
Juni 2011 60 250 310
Juli 2011 50 300 350
Agustus 2011 55 325 380
September 2011 75 300 375
Oktober 2011 150 300 450
November 2011 290 350 640
Desember 2011 350 400 750

431
*Aktual

Koordinasi
Gambar 10-5
Uang tunai $5,000 Ekuitas pemilik $34,948
Oxford Tole Art:
Neraca yang Piutang usaha 29,948
Diusulkan, Januari Jumlah aset $34,948 Jumlah liabilitas
2011 dan ekuitas $34,948
pemilik
Prakiraan Permintaan
Tujuan organisasi memberikan titik awal dan kerangka kerja untuk mengevaluasi
proses penyusunan anggaran (lihat Gambar 10-3, kotak 1). Di Oxford Tole Art,
sasarannya adalah menghasilkan produk berkualitas tinggi dan menguntungkan.
Untuk menilai penerimaan rencana tersebut, Gael membandingkan proyeksi hasil
keuangan dari rencana operasi sementara dengan tujuan keuangan organisasi.
Proses penyusunan anggaran pada Gambar 10-3 sangat dipengaruhi oleh
prakiraan permintaan, yang secara sederhana merupakan perkiraan permintaan
penjualan pada harga jual tertentu. Organisasi mengembangkan prakiraan
permintaan dengan berbagai cara. Beberapa menggunakan survei pasar yang
dilakukan oleh para ahli dari luar atau oleh staf penjualan mereka sendiri.
Organisasi lain menggunakan model statistik untuk menghasilkan perkiraan
permintaan dari tren dan perkiraan aktivitas ekonomi dalam perekonomian dan
hubungan pola penjualan di masa lalu dengan aktivitas ekonomi ini. Perusahaan lain
hanya mengasumsikan bahwa permintaan akan tumbuh atau menurun dengan
tingkat perkiraan tertentu dari tingkat permintaan sebelumnya.
Terlepas dari pendekatan yang digunakan untuk mengembangkan prakiraan
permintaan, organisasi harus menyiapkan rencana penjualan untuk setiap lini utama
barang atau jasa (lihat Gambar 10-3, kotak 2). Rencana penjualan memberikan dasar
untuk memperoleh faktor-faktor produksi yang diperlukan, seperti tenaga kerja,
material, kapasitas produksi, dan uang tunai. Rencana produksi peka terhadap
rencana penjualan; oleh karena itu, sebagian besar organisasi mengembangkan
anggaran pada komisaris sehingga perencana dapat dengan mudah mengeksplorasi
efek perubahan dalam rencana penjualan pada rencana produksi.
Memilih jumlah rincian yang akan disajikan dalam anggaran melibatkan
pengambilan keputusan. Tingkat detail yang lebih besar dalam perkiraan akan
meningkatkan kemungkinan proses penganggaran akan mengidentifikasi potensi
kemacetan dan masalah dengan menentukan waktu yang tepat dari arus produksi
dalam organisasi. Namun, peramalan dan perencanaan yang sangat rinci untuk
setiap item di antara ribuan item dalam produksi dapat menjadi sangat mahal dan
sangat sulit untuk dihitung. Sebagian besar organisasi mengandalkan penilaian
perencana produksi mereka untuk menyeimbangkan antara kebutuhan akan detail
dan biaya serta kepraktisan penjadwalan yang terperinci. Perencana melakukan ini
dengan mengelompokkan produk ke dalam kelompok sehingga setiap produk dalam
kelompok tertentu menempatkan permintaan yang kira-kira setara pada sumber
daya organisasi sehingga perencanaan disederhanakan. Karena Oxford Tole Art
memiliki satu produk, pelampung yang dicat dengan hanya dua variasi,
anggarannya dapat dirinci dan komprehensif. Namun, organisasi dengan banyak
produk dan layanan dapat memilih untuk membuat anggaran pada tingkat yang
lebih teragregasi, seperti berdasarkan lini produk. Sebagai contoh, produksi di
pabrik yang membuat kapsul obat sakit kepala dapat menganggarkan berdasarkan
lini produk dan bukan berdasarkan unit penyimpanan stok.

433
Rencana Produksi
Perencana mencocokkan rencana penjualan yang telah selesai dengan kebijakan
persediaan dan tingkat kapasitas organisasi untuk menentukan rencana produksi
(Gbr. 10-3, kotak 5). Rencana tersebut mengidentifikasi produksi yang dibutuhkan
dalam setiap periode interim yang membentuk rencana tahunan.

Koordinasi
periode anggaran. Periode anggaran, seperti satu tahun, dapat memiliki periode
interim yang terdiri dari beberapa hari, minggu, atau bulan, tergantung pada
kebutuhan informasi dari orang-orang yang melakukan aktivitas akuisisi, produksi,
penjualan, dan distribusi.
Para perencana menggunakan kebijakan persediaan (Gbr. 10-3, kotak 4) dan
rencana penjualan (Gbr. 10-3, kotak 2) untuk mengembangkan rencana produksi
(Gbr. 10-3, kotak 5). Oleh karena itu, kebijakan persediaan sangat penting dan
memiliki peran yang unik dalam membentuk rencana produksi. Beberapa organisasi
memiliki kebijakan memproduksi barang untuk persediaan dan, oleh karena itu,
berusaha untuk menjaga jumlah unit yang telah ditentukan sebelumnya, atau target,
dalam persediaan setiap saat. Kebijakan persediaan ini sering kali mencerminkan
strategi produksi tingkat yang merupakan karakteristik organisasi dengan karyawan
atau peralatan yang sangat terampil yang didedikasikan untuk memproduksi satu
produk. Strategi produksi tingkat mencerminkan kurangnya fleksibilitas. Pekerja
produksi yang sangat terampil tidak dapat digunakan untuk melakukan berbagai
pekerjaan dalam organisasi; oleh karena itu, mereka harus tetap sibuk dalam
pekerjaan yang mereka kuasai. Demikian pula, peralatan khusus yang hanya dapat
digunakan untuk satu pekerjaan harus disibukkan untuk menjustifikasi biayanya.
Dalam organisasi seperti itu, penjualan bulanan menurunkan tingkat persediaan, dan
rencana produksi untuk setiap bulan berusaha untuk mengembalikan tingkat
persediaan ke tingkat targetnya.
Organisasi lain memiliki kebijakan persediaan yang memproduksi untuk
penjualan yang direncanakan pada periode interim berikutnya dalam periode
anggaran. Organisasi yang bergerak menuju kebijakan persediaan just-in-time
memproduksi barang untuk memenuhi permintaan periode interim berikutnya
sebagai langkah peralihan di sepanjang jalur untuk beralih ke sistem persediaan
just-in-time penuh di mana hanya pesanan yang dapat memicu produksi, seperti
halnya Toyota. Setiap periode interim menjadi semakin pendek dan semakin pendek
hingga organisasi mencapai produksi tepat waktu. Dalam pengaturan ini, target
persediaan adalah tingkat penjualan yang direncanakan minggu depan atau bulan
depan, dan produksi yang dijadwalkan adalah jumlah yang diperlukan untuk
memenuhi target persediaan. Menerapkan kebijakan persediaan tepat waktu
membutuhkan fleksibilitas di antara karyawan, peralatan, dan pemasok serta proses
produksi yang memiliki potensi kegagalan yang kecil. Dalam organisasi yang
menggunakan strategi persediaan tepat waktu, permintaan mendorong rencana
produksi secara langsung-yaitu, produksi di setiap periode interim sama dengan
penjualan yang direncanakan di periode interim berikutnya. Ini adalah kebijakan
persediaan yang digunakan Oxford Tole Art (Gambar 10-3, kotak 4).

435
Proses produksi just-in-time membutuhkan pengiriman just-in-time yang berarti
bahwa bahan langsung dikirim ke fasilitas tepat pada saat dibutuhkan. Truk
seperti ini dapat melakukan hingga 12 kali pengiriman dalam sehari ke pabrik
yang sama.
Shutterstock

Koordinasi
Mengembangkan Rencana Pengeluaran
Setelah perencana mengidentifikasi rencana produksi yang layak, mereka dapat
membuat komitmen sumber daya sementara. Kelompok pembelian menyiapkan
rencana pembelian bahan untuk memperoleh bahan baku dan persediaan yang
dibutuhkan oleh rencana produksi (Gbr. 10-3, kotak 7). Rencana pembelian bahan
didorong oleh siklus rencana produksi organisasi (yang mungkin per jam, harian,
mingguan, bulanan, atau bahkan lebih lama lagi) dan rencana produksi pemasok.
Rencana produksi organisasi memberi tahu pemasok mengenai jumlah bahan yang
harus mereka pasok dan kapan bahan tersebut harus dikirim. Karena rencana
penjualan dan rencana produksi berubah sepanjang tahun, organisasi dan
pemasoknya harus dapat dengan cepat menyesuaikan rencana mereka berdasarkan
informasi yang diterima selama periode operasi. Sebagai contoh, produsen barang
fesyen mungkin mendapati bahwa permintaan jauh melebihi ekspektasi dan
pasokan. Produsen harus memberi sinyal kepada pemasoknya bahwa mereka akan
membutuhkan lebih banyak bahan baku. Namun, pada titik tertentu, rencana
produksi dan pasokan bahan baku harus dikunci dan tidak boleh ada perubahan
tambahan. Sebagai contoh, komitmen terhadap jadwal produksi di pabrik perakitan
otomotif besar terjadi sekitar delapan minggu sebelum produksi dilakukan. Hal ini
memberikan waktu bagi pemasok dan manajer pabrik perakitan untuk menyiapkan
pasokan bahan baku dan menjadwalkan produksi.
Kelompok personalia dan produksi menyiapkan rencana perekrutan dan
pelatihan tenaga kerja (Gbr. 10-3, kotak 8). Rencana ini bekerja mundur dari
tanggal ketika personil dibutuhkan untuk mengembangkan jadwal perekrutan dan
pelatihan yang akan memastikan ketersediaan personil tersebut. Rencana ini dapat
mencakup kegiatan ekspansi dan kontraksi. Sebagai contoh, ketika sebuah
organisasi melakukan kontraksi, organisasi tersebut akan menggunakan rencana
pelatihan ulang untuk memindahkan karyawan ke bagian lain dalam organisasi atau
mengembangkan rencana untuk memberhentikan karyawan dari organisasi.
Rencana pemberhentian karyawan yang diberhentikan dapat mencakup pelatihan
ulang dan kegiatan lain untuk membantu mereka mendapatkan pekerjaan baru.
Karena memberhentikan karyawan mencerminkan masalah moral, etika, dan hukum
dan mungkin melibatkan biaya pesangon yang tinggi, banyak organisasi berusaha
menghindari PHK kecuali tidak ada alternatif lain yang dapat ditemukan.
Pengambil keputusan lain dalam organisasi akan menyiapkan rencana
pengeluaran administratif dan diskresioner yang meringkas pengeluaran yang
diusulkan untuk kegiatan seperti penelitian dan pengembangan, periklanan, dan
pelatihan (Gbr. 10-3, kotak 9). Pengeluaran diskresioner menyediakan infrastruktur
yang dibutuhkan oleh rencana produksi dan penjualan yang diusulkan. Diskresioner,
seperti yang digunakan di sini, berarti tingkat penjualan dan produksi aktual tidak
mendorong jumlah yang dibelanjakan; sebaliknya, manajer senior dalam organisasi
menentukan jumlah pengeluaran diskresioner. Setelah ditentukan, jumlah yang akan
dibelanjakan untuk aktivitas diskresioner menjadi tetap untuk periode anggaran
karena tidak terpengaruh oleh volume dan bauran produk.
Jika sebuah restoran cepat saji berencana membuat 3.000 hamburger selama
periode anggaran tertentu, restoran tersebut mengetahui jumlah bahan yang akan
digunakan karena ada hubungan fisik, atau hubungan yang direkayasa, di antara
bahan-bahan seperti daging, roti, bumbu, kemasan, dan jumlah hamburger yang
dibuat. Namun, tidak ada hubungan fisik langsung, atau hubungan yang direkayasa,
antara jumlah hamburger yang terjual dan jumlah diskresioner yang dihabiskan
untuk hal-hal seperti iklan dan pelatihan karyawan.
Akhirnya, otoritas yang tepat dalam organisasi menyetujui rencana
pembelanjaan modal untuk menempatkan kapasitas produktif yang baru (Gbr. 10-3,
kotak 3). Karena proyek pembelanjaan modal biasanya melibatkan jangka waktu
437
yang lebih panjang dari periode anggaran operasi, proses perencanaan jangka
panjang dan bukannya siklus satu tahun anggaran operasi mendorong rencana
pembelanjaan modal. Rencana pembelanjaan untuk material, tenaga kerja, dan
sumber daya pendukung didasarkan pada perkiraan aktivitas yang harus
diselesaikan organisasi untuk mencapai target produksi yang diidentifikasi dalam
rencana produksinya. Sebagai

Koordinasi
periode perencanaan berlangsung dan waktu mengungkapkan persyaratan
produksi aktual, perencana produksi membuat komitmen untuk jadwal produksi
terperinci dan persyaratan pembelian terkait yang diperlukan.
Memilih Tingkat Kapasitas

Di Oxford Tole Art, tiga jenis sumber daya berikut ini menentukan kapasitas
produksi bulanan:
1. Sumber daya fleksibel yang dapat diperoleh organisasi dalam jangka pendek,
seperti cat dan perlengkapan pengemasan-Jika pemasok tidak mengirimkan
sumber daya ini atau mengirimkan sumber daya yang tidak dapat diterima,
produksi dapat terganggu. Masalah ini tidak diidentifikasi sebagai masalah
bagi Oxford Tole Art, tetapi merupakan masalah praktis bagi banyak
organisasi. Organisasi seperti Wal-Mart menghabiskan banyak waktu dan uang
untuk mengembangkan hubungan dengan pemasok sehingga mereka dapat
membeli barang jika dan hanya jika diperlukan dan agar mereka dapat
menerima bahan yang bebas dari cacat.
2. Sumber daya kapasitas, seperti pelukis, yang harus diperoleh organisasi
untuk jangka menengah-Antara 1 Juli dan 30 September, Oxford Tole Art
berencana untuk mempekerjakan satu orang pelukis. Karena setiap pelukis
bekerja 160 jam per bulan dan karena setiap pelampung membutuhkan 0,8
jam untuk menyelesaikannya, maka kapasitas bulanan yang disediakan oleh
keputusan aktivitas jangka menengah antara 1 Juli dan 30 September adalah
200 (= 160/0,8) unit.
3. Sumber daya kapasitas, seperti membangun pabrik, yang harus diperoleh
organisasi untuk jangka panjang-Gael berencana untuk menyewa toko yang
menyediakan kapasitas bulanan sebesar 800 unit. Gael hanya membutuhkan
pengaturan yang sederhana dengan jangka waktu komitmen yang relatif
singkat. Organisasi lain mungkin membutuhkan beberapa tahun untuk
memperoleh kapasitas jangka panjang yang dapat bertahan selama 10 tahun
atau lebih, dan biayanya hanya dapat dibenarkan jika digunakan selama itu.
Pertimbangkan jumlah waktu yang dibutuhkan perusahaan minyak untuk
membangun kilang minyak atau waktu yang dibutuhkan pemerintah kota untuk
membangun rumah sakit. Sumber daya kapasitas mahal dan disebut
berkomitmen karena mereka sama terlepas dari berapa banyak fasilitas yang
digunakan dan karena tingkat kapasitas dan biaya tetap sangat sulit untuk
diubah dalam jangka pendek. Oleh karena itu, sumber daya kapasitas
menimbulkan risiko keuangan bagi organisasi.
Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 10-6, sifat sumber daya menentukan
apakah sumber daya tersebut bersifat jangka pendek, jangka menengah, atau jangka
panjang. Banyak organisasi mengembangkan pendekatan canggih untuk memilih
rencana produksi yang menyeimbangkan penggunaan kapasitas jangka pendek,
jangka menengah, dan jangka panjang untuk meminimalkan waktu menganggur
sumber daya yang berkomitmen.
Gambar 10-6
ISTILAH JENIS KAPASITAS YANG CONTOH
Ringkasan Jenis DIPEROLEH
Kapasitas dan Sumber daya fleksibel Bahan baku, persediaan,
Waktu Komitmen yang dibutuhkan dalam Memberikan tenaga kerja lepas
jangka pendek kemampuan untuk
(kurang dari beberapa menggunakan
Kapasitas tujuan umum Karyawan, peralatan
minggu) kapasitas
yang dapatyang ada serba guna, bahan baku
Sumber daya dipindahtangankan khusus
berkomitmen yang Bab 10 Menggunakan Anggaran untuk Perencanaan dan Koordinasi
di antara organisasi-
diperoleh untuk jangka organisasi yang diberikan Bangunan, peralatan 439
menengah waktu tujuan khusus
(beberapa minggu hingga
Sebagai contoh, ukuran dan jumlah area layanan di sebuah bank mewakili kapasitas
yang tersedia untuk digunakan selama periode apa pun yang disediakan oleh
keputusan pembangunan jangka panjang. Tingkat kapasitas jangka panjang yang
dipilih mencerminkan penilaian organisasi terhadap tren pertumbuhan jangka
panjangnya. Untuk Oxford Tole Art, yang menyewa kapasitas, kapasitas jangka
panjang ditentukan oleh ketentuan sewa dan sama dengan satu tahun. Jika Oxford
Tole Art membangun kapasitas ini, kapasitas jangka panjangnya akan ditentukan
oleh waktu yang dibutuhkan untuk merencanakan dan membangun fasilitas.
Jumlah staf penuh waktu yang dipekerjakan oleh bank menentukan kapasitas
jangka panjang yang tersedia untuk jangka menengah. Sebagai contoh, jika
rencananya adalah untuk memperoleh kapasitas yang dapat digunakan oleh
organisasi secara meningkat seiring dengan meningkatnya penjualan, maka
keputusan kapasitas jangka menengah akan menempatkan elemen-elemen lain yang
memerlukan komitmen jangka menengah. Hal ini termasuk menentukan jumlah
orang dan peralatan perbankan yang diperlukan agar bank dapat menggunakan
kapasitas jangka panjangnya. Keputusan kapasitas jangka menengah mencerminkan
durasi yang lebih panjang dari durasi yang diperlukan untuk menempatkan kapasitas
jangka menengah atau durasi periode kontrak untuk kapasitas jangka menengah.
Untuk Oxford Tole Art, ini adalah periode kontrak untuk para seniman, yaitu tiga
bulan.
Jumlah staf paruh waktu atau sementara yang dipekerjakan oleh sebuah bank
menentukan kapasitasnya setiap hari. Keputusan kapasitas jangka pendek tersebut
mencerminkan permintaan siklus yang mungkin dihadapi bank setiap hari,
mingguan, bulanan, atau tahunan. Keputusan kapasitas jangka pendek
mencerminkan waktu yang dibutuhkan untuk menempatkan kapasitas jangka
pendek. Untuk Oxford Tole Art, ini adalah waktu yang dibutuhkan pemasok untuk
pengiriman, yang diasumsikan hampir seketika. Namun, jika Oxford Tole Art harus
memesan dan menunggu suplai, maka akan menjadi sangat penting untuk
merencanakan akuisisi sehingga dalam jangka waktu yang sangat pendek, seperti
per jam, Oxford Tole Art tidak perlu menghentikan produksi sambil menunggu
suplai tiba. Dalam hal ini, pasokan menyediakan kapasitas jangka pendek untuk
menggunakan kapasitas jangka panjang.
Organisasi menggunakan berbagai pendekatan berbeda untuk merencanakan
kapasitas, dan penting untuk memahami bagaimana perencana produksi memilih
tingkat kapasitas. Proses yang digunakan Oxford Tole Art adalah memilih tingkat
kapasitas toko (baik 600, 800, 1.000, atau 1.200 unit) dan kemudian mempekerjakan
jumlah pelukis di setiap kuartal yang, dengan perkiraan permintaan dan kapasitas
toko yang dipilih, memberikan tingkat keuntungan tertinggi yang diharapkan.
Aktivitas yang memakan sumber daya untuk Oxford Tole Art dapat
diklasifikasikan ke dalam tiga kelompok yang umum dilakukan oleh sebagian besar
organisasi:
1. Aktivitas yang menciptakan kebutuhan akan sumber daya dan, oleh karena
itu, pengeluaran sumber daya dalam jangka pendek-Bagi Oxford Tole Art,
aktivitas jangka pendek ini meliputi pembelian, persiapan, pengecatan,
pengemasan, dan pengiriman pelampung. Mendapatkan sumber daya untuk
aktivitas jangka pendek ini membutuhkan pengeluaran yang bervariasi secara
langsung dengan tingkat produksi karena kebijakan inventarisnya adalah
memproduksi hanya berdasarkan pesanan.
2. Kegiatan yang dilakukan untuk memperoleh kapasitas untuk jangka
menengah-Bagi Oxford Tole Art, ini adalah akuisisi kapasitas pengecatan
setiap tiga bulan, yaitu mempekerjakan pelukis untuk mengecat pelampung.
3. Aktivitas yang dilakukan untuk memperoleh atau mendukung kapasitas
yang dibutuhkan untuk jangka panjang-Untuk Oxford Tole Art, hal ini
Koordinasi
mencakup pemilihan tingkat kapasitas toko setiap tahun, tingkat periklanan,
gaji manajer dan manajer, serta pengeluaran untuk hal-hal seperti asuransi
dan panas.
Para perencana mengklasifikasikan kegiatan berdasarkan jenisnya karena

mereka merencanakan, menganggarkan, dan mengendalikan pengeluaran jangka
pendek, menengah, dan panjang secara berbeda. Para analis mengevaluasi kegiatan
jangka pendek dengan mempertimbangkan efisiensi: Apakah kita menyelesaikan
tugas ini dengan biaya yang paling sedikit

441
sumber daya dan efektivitas yang memungkinkan? Apakah kita telah mencapai apa
yang ingin kita capai? Mereka juga mengajukan pertanyaan-pertanyaan seperti
berikut ini:
1. Apakah pengeluaran ini diperlukan untuk menambah nilai produk yang dirasakan
oleh pelanggan?
2. Dapatkah organisasi meningkatkan cara melakukan aktivitas ini?
3. Apakah dengan mengubah cara melakukan aktivitas ini akan memberikan
kepuasan yang lebih besar kepada pelanggan?
Para analis mengevaluasi kegiatan jangka menengah dan jangka panjang dengan
menggunakan pertimbangan efisiensi dan efektivitas dan mengajukan pertanyaan-
pertanyaan seperti ini:
1. Apakah tersedia bentuk-bentuk kapasitas alternatif yang lebih murah?
2. Apakah ini pendekatan terbaik untuk mencapai tujuan kita?
3. Bagaimana kita dapat meningkatkan keputusan pemilihan kapasitas untuk
membuat kapasitas menjadi lebih murah atau lebih fleksibel?
Memilih rencana kapasitas-membuat komitmen untuk memperoleh kapasitas
jangka menengah dan jangka panjang-mengikat perusahaan pada pengeluaran
jangka menengah dan jangka panjang. Memilih rencana produksi-yaitu, memilih
tingkat aktivitas jangka pendek-menetapkan pengeluaran jangka pendek yang
dirangkum dalam anggaran.
Menangani Rencana Produksi yang Tidak Layak

Meskipun hubungan antara perencanaan dan produksi di Oxford Tole Art adalah
hubungan yang sederhana, proses perencanaan perusahaan mencerminkan
bagaimana para perencana menggunakan perkiraan permintaan untuk merencanakan
tingkat aktivitas dan menyediakan kapasitas yang dibutuhkan. Jika perencana
menemukan bahwa rencana produksi taktis tidak dapat dilaksanakan karena
permintaan yang diproyeksikan melebihi kapasitas yang tersedia, mereka harus
membuat ketentuan untuk mendapatkan lebih banyak kapasitas atau mengurangi
tingkat produksi yang direncanakan. Sebagai contoh, jika pasar tenaga kerja ketat
dan Oxford Tole Art hanya dapat mempekerjakan dua seniman antara bulan Januari
dan Juni, Gael harus merevisi rencana kapasitas dan produksinya untuk
mencerminkan kendala ini.
Menafsirkan Rencana Produksi

Gambar 10-7 merangkum rencana produksi yang telah dikembangkan Oxford Tole
Art untuk tahun 2011. Tiga faktor mendorong perencanaan:
1. Permintaan, yaitu jumlah yang bersedia dibeli oleh pelanggan pada harga yang
ditetapkan.
2. Tingkat kapasitas yang dipilih.
3. Kuantitas hasil produksi.
Oxford Tole Art tidak memulai produksi sampai menerima pesanan. Oleh
karena itu, produksi adalah jumlah minimum dari total permintaan dan kapasitas
produksi. Dalam bentuk persamaan, kami menuliskannya dalam bentuk umum
sebagai berikut:
Produksi = Minimum (total permintaan, kapasitas produksi)
Bentuk umum dapat diterapkan pada Oxford Tole Art:
Kapasitas produksi = Minimum (kapasitas toko,
kapasitas pengecatan, kapasitas persediaan)
Ingatlah bahwa untuk Oxford Tole Art,
Total permintaan = Permintaan ritel + Permintaan dealer
Dalam kasus Oxford Tole Art, kapasitas produksi adalah minimum dari
kapasitas jangka panjang (kapasitas produktif toko), kapasitas jangka menengah
432 Bab 10 Menggunakan Anggaran untuk Perencanaan dan Koordinasi

Gambar 10-7
Oxford Tole Art: Data Permintaan, Kapasitas, dan Penjualan, 2011
JAN. FEB. MARET APRIL MEI JUNI JULI AGUST SEPTE OKTOBE NOV. DESEMB
US. MBER R ER.
Permintaan ritel 100 105 95 115 75 60 50 55 75 150 290 350

Permintaan dealer 375 400 425 350 300 250 300 325 300 300 350 400
Total permintaan 475 505 520 465 375 310 350 380 375 450 640 750
Kapasitas toko 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800
Kapasitas pengecatan 400 400 400 400 400 400 200 200 200 600 600 600
Kapasitas produksi 400 400 400 400 400 400 200 200 200 600 600 600
Total unit yang
dibuat dan dijual 400 400 400 400 375 310 200 200 200 450 600 600
Unit ritel yang
Unit dealer yang
(kapasitas lukisan yang disediakan dengan mempekerjakan seniman), dan kapasitas

jangka pendek (kapasitas yang disediakan oleh akuisisi bahan jangka pendek).
Sebagai contoh, pada bulan Agustus, permintaan ritel adalah 55 unit dan permintaan
dealer adalah 325 unit, dengan total 380 unit. Kapasitas toko adalah 800 unit, dan
kapasitas pengecatan adalah 200 unit. Oleh karena itu, kapasitas produksi, yang
merupakan minimum dari kapasitas toko dan kapasitas pengecatan, adalah 200 unit.
Produksi dan penjualan yang direncanakan sebanyak 200 unit merupakan minimum
dari total permintaan (380 unit) dan kapasitas produksi (200 unit).
Rencana Keuangan
Setelah para perencana mengembangkan rencana produksi, staf, dan kapasitas,
mereka dapat menyiapkan ringkasan keuangan dari rencana operasi sementara.
Hasil keuangan untuk Oxford Tole Art yang tersirat dari rencana produksi yang
dikembangkan dalam Gambar 10-7 muncul dalam pameran berikut:
• Gambar 10-8 menyajikan arus kas yang diharapkan dari rencana produksi dan
penjualan.
• Gambar 10-9 dan 10-10 meringkas proyeksi neraca dan laporan laba rugi,
masing-masing, yang diharapkan sebagai hasil dari rencana produksi dan
penjualan.
(Gambar-gambar ini merupakan contoh elemen-elemen dalam kotak 11 dan 12 pada Gambar
10-3.)
Perencana menggunakan neraca yang diproyeksikan sebagai evaluasi
keseluruhan atas dampak bersih dari keputusan operasi dan pembiayaan selama
periode anggaran dan kondisi pendapatan sebagai pengujian keseluruhan atas
profitabilitas kegiatan yang diusulkan perencana. Untuk mempermudah, contoh ini
mengabaikan pajak. Pajak merupakan bagian dari proses penganggaran dan estimasi
arus kas semua organisasi.
Memahami Laporan Arus Kas

Laporan arus kas pada Gambar 10-8 disusun menjadi tiga bagian:
1. Arus kas masuk dari penjualan tunai ritel dan penagihan piutang dealer.
2. Arus kas keluar untuk sumber daya fleksibel yang diperoleh dan dikonsumsi
dalam jangka pendek (pelampung, cat, persediaan lainnya, pengepakan, dan
pengiriman) dan arus kas keluar untuk sumber daya kapasitas yang diperoleh
dan dikonsumsi dalam jangka menengah dan jangka panjang (pelukis, sewa
toko, gaji manajer, biaya toko lainnya, bunga

433
Gambar 10-8
434
Prakiraan Arus Kas Oxford Tole Art, 2011

Koordinasi
Bab 10 Menggunakan Anggaran untuk Perencanaan dan
ARUS KAS MASUK JAN. FEB. MARET APRIL MEI JUNI JULI AGUSTUS. SEPTEMBER OKTOBER NOV. DESEMB
ER.
Penjualan eceran $8,000 $8,400 $7,600 $9,200 $6,000 $4,800 $4,000 $4,400 $6,000 $12,000 $23,200 $28,000
Koleksi dealer
1 bulan $2,887 $4,950 $4,868 $5,033 $4,703 $4,950 $4,125 $2,475 $2,392 $2,062 $4,950 $5,115
2 bulan 10,519 4,331 7,425 7,301 7,549 7,054 7,425 6,188 3,713 3,589 3,094 7,425
3 bulan 5,610 4,675 1,925 3,300 3,245 3,355 3,135 3,300 2,750 1,650 1,595 1,375
Jumlah arus kas masuk $27,016 $22,356 $21,818 $24,834 $21,497 $20,159 $18,685 $16,363 $14,855 $19,301 $32,839 $41,915
Arus kas keluar

Sumber daya yang
fleksibel:
Pelampung $900 $900 $900 $900 $844 $698 $450 $450 $450 $1,013 $1,350 $1,350
Biaya cat 1,260 1,260 1,260 1,260 1,181 977 630 630 630 1,418 1,890 1,890
Biaya produksi
lainnya 1,100 1,100 1,100 1,100 1,031 853 550 550 550 1,238 1,650 1,650
Biaya pengepakan 780 780 780 780 731 605 390 390 390 878 1,170 1,170
Biaya pengiriman 3,000 3,000 3,000 3,000 2,813 2,325 1,500 1,500 1,500 3,375 4,500 4,500
Sumber daya yang
berkomitmen:
Gaji pelukis $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $4,000 $2,000 $2,000 $2,000 $6,000 $6,000 $6,000
Sewa toko 4,800 0 0 4,800 0 0 4,800 0 0 4,800 0 0
Gaji manajer 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500
Biaya toko lainnya 1,667 1,667 1,667 1,667 1,667 1,667 1,667 1,667 1,667 1,667 1,667 1,667
Biaya iklan 3,333 3,333 3,333 3,333 3,333 3,333 3,333 3,333 3,333 3,333 3,333 3,333
Bunga yang dibayarkan 0 163 127 95 81 48 17 208 177 160 231 145
Total arus kas keluar $23,340 $18,703 $18,667 $23,435 $18,181 $17,006 $17,837 $13,228 $13,197 $26,382 $24,291 $24,205
Arus kas operasional

bersih bulan ini $3,676 $3,653 $3,151 $1,399 $3,316 $3,153 $848 $3,135 $1,658 $(7,081) $8,548 $17,710
Operasi pembiayaan:
Membuka uang tunai $5,000 $5,000 $5,000 $5,000 $5,000 $5,000 $5,000 $5,000 $5,000 $5,000 $5,000 $5,000
Penarikan tunai (20,000) 0 0 0 0 0 (20,000) 0 0 0 0 0
Tersedia uang tunai (11,324) 8,653 8,151 6,399 8,315 8,155 (14,152) 8,134 6,658 (2,079) 13,548 22,710
Membuka pinjaman 0 16,324 12,671 9,520 8,121 4,806 1,652 20,803 17,669 16,010 23,089 14,541
Meminjam dibuat 16,324 0 0 0 0 0 19,152 0 0 7,079 0 0
Pinjaman dilunasi 0 3,653 3,151 1,399 3,315 3,155 0 3,134 1,658 0 8,548 14,541
Mengakhiri pinjaman 16,324 12,671 9,520 8,121 4,806 1,652 20,803 17,669 16,010 23,089 14,541 0
Kas akhir $5,000 $5,000 $5,000 $5,000 $5,000 $5,000 $5,000 $5,000 $5,000 $5,000 $5,000 $8,168
Gambar 10-9
Uang tunai $8,168
Neraca
Proyeksi Piutang usaha 27,445 Ekuitas pemilik $35,613
Oxford Tole Jumlah aset $35,613 Jumlah liabilitas dan ekuitas $35,613
Art, pemilik
31 Desember 2011
Gambar 10-10
Proyeksi Pendapatan Pendapatan $279,134
Oxford Tole Art Pengeluaran sumber daya yang fleksibel:
Pernyataan, Pelampung $10,204
31 Desember 2011 Cat 14,285
Pemasok lain 12,471
Pengepakan 8,843
Pengiriman 34,013 $79,816
Margin kontribusi $199,318
Pengeluaran sumber daya yang telah
ditetapkan:
Gaji pelukis $48,000
Sewa toko 19,200
Biaya toko lainnya 20,000
Gaji manajer 30,000 117,200
Pengeluaran lainnya:
Iklan $40,000
Bunga yang dibayarkan 1,452 41,452
Laba bersih $40,666
dibayar, dan biaya iklan). Selisih antara arus kas masuk dari penerimaan dan
arus kas keluar dari pengeluaran disebut arus kas bersih dari operasi.
3. Hasil operasi pembiayaan. Untuk setiap bulan, format laporan arus kas adalah
sebagai berikut:
Arus kas masuk - Arus kas keluar = Arus kas bersih
Pada bulan Januari, misalnya, kas akhir adalah sebagai berikut:

Kas akhir = Arus kas operasi + Kas pembukaan
+ Efek dari operasi pembiayaan
= $3,676 + $5,000 + (-$20,000 + $16,324)
= $5,000
Untuk memahami derivasi angka-angka dalam laporan arus kas Oxford Tole Art,
pelajari angka-angka untuk bulan Juli untuk memastikan bahwa Anda dapat
mengikuti perhitungannya.
Bagian Arus Kas Masuk

Ingatlah bahwa pola koleksi di Oxford Tole Art adalah sebagai berikut:
1. Pesanan eceran dibayar dengan pesanan dengan harga eceran per unit $80.
2. Penjualan ke dealer seharga $55 per unit dilakukan melalui rekening dengan
pola penagihan tipikal 30% pada bulan setelah penjualan, 45% pada bulan
kedua setelah penjualan, 20% pada bulan ketiga setelah penjualan, dan 5%
435
tidak pernah ditagih.

Koordinasi
Pameran 10-11
ITEM PERHITUNGAN
Oxford Tole Art:
Rangkuman Penjualan ritel dari bulan Juli (lihat Gambar 10-7) 50 × $80 =
Koleksi Tunai, Juli
$4.000 30% dari penjualan dealer bulan Juni* 30% × 250 × $55 = 4 , 125
2011
45% dari penjualan dealer bulan Mei 45% × 300 × $55 = 7 , 425
20% dari penjualan dealer bulan April 20% × 285 × $55 = 3.135
Total $18,685
*Penjualan sama dengan unit yang terjual dikalikan dengan harga jual $55 per
unit.
Oleh karena itu, pada bulan Juli, Oxford Tole Art akan mengumpulkan (1) semua
penjualan ritel untuk bulan Juli,
(2) 30% dari penjualan dealer dari bulan Juni, (3) 45% dari penjualan dealer dari bulan
Mei, dan (4) 20% dari penjualan dealer dari bulan April. Gambar 10-11 merangkum
koleksi bulan Juli ini.
Bagian Arus Kas Keluar

Gambar 10-12 merangkum angka-angka arus kas keluar untuk bulan Juli. Karena
Oxford Tole Art membayar tunai untuk sumber daya fleksibel, persamaan ini
berlaku untuk setiap sumber daya fleksibel yang dibeli:
Arus kas keluar = Unit sumber daya fleksibel yang dibeli
× Harga per unit sumber daya fleksibel
Untuk pengeluaran untuk sumber daya kapasitas-yaitu sumber daya yang

diperoleh dalam jangka menengah atau jangka panjang-perhitungan berikut berlaku
untuk setiap sumber daya:
Arus kas keluar = Pengeluaran bulan ini untuk sumber daya kapasitas tersebut
Bagian Pembiayaan
Bagian pendanaan dalam laporan arus kas mengikhtisarkan pengaruh terhadap kas
dari transaksi yang bukan merupakan bagian dari aktivitas operasi normal. Bagian
ini mencakup dampak dari penerbitan atau pelunasan saham atau utang dan
pembelian atau penjualan modal
Gambar 10-12
Oxford Tole Art: Perhitungan Arus Kas Keluar, Juli 2011
ITEM JUMLAH FORMULA PERHITUNGAN
Sumber daya yang fleksibel:

Biaya pelampung $450 Produksi bulan Juli × Harga per pelampung 200 × $2.25
Biaya cat 630 Produksi bulan Juli × Biaya cat per pelampung 200 × $3.15
Biaya persediaan lainnya 550 Produksi bulan Juli × Biaya persediaan lainnya per 200 × $2.75
pelampung
Biaya pengepakan 390 Penjualan bulan Juli × Biaya pengepakan per 200 × $1.95
pelampung
Biaya pengiriman 1,500 Penjualan bulan Juli × Biaya pengiriman per 200 × $7.50
pelampung
Sumber daya yang
berkomitmen:
Gaji pelukis $2,000 Jumlah pelukis di bulan Juli × Gaji bulanan 1 × $2,000
Sewa toko 4,800 Unit kapasitas × Biaya kapasitas per unit 800 × $6

437
Gaji manajer 2,500 Gaji tahunan ÷ 12 $30,000 ÷ 12
Biaya toko lainnya 1,667 Biaya tahunan lainnya ÷ 12 $20,000 ÷ 12
Bunga yang dibayarkan 17 Saldo pinjaman akhir bulan Juni × 1% $1,652 × 1%
Biaya iklan 3,333 Iklan tahunan ÷ 12 $40,000 ÷ 12

Koordinasi
Gambar 10-13
Arus kas bersih yang diperoleh dari $848
Format Bagian
Pembiayaan dari + operasi Kas pembuka 15,000
Laporan Arus Kas ± Uang tunai yang diinvestasikan atau ditarik*. (20,000)
± Kas yang disediakan atau digunakan untuk menerbitkan
= atau melunasi saham atau utang Kas yang tersedia 0
± sebelum pembiayaan jangka pendek (14,152)
= Kas yang digunakan atau disediakan oleh pembiayaan
jangka pendek 19,1 5 2
*Dalam kasus bisnis Kas
pribadi seperti Oxford Tole Art, ini mengacu pada transaksi modal oleh
akhir $5,000
pemiliknya.
aset. Gambar 10-13 menunjukkan format umum yang digunakan dalam bagian
pendanaan dari laporan arus kas dengan angka-angka yang sesuai untuk bulan Juli.
Perhatikan bahwa format bagian pembiayaan dari laporan arus kas adalah sebagai
berikut:
Arus kas operasi bersih + Kas pembuka ± Kas dari aktivitas pendanaan
= Kas akhir
Sumber dan penggunaan utama kas di sebagian besar organisasi adalah (1)
operasi,
(2) investasi atau penarikan oleh pemilik dalam organisasi yang tidak berbadan
hukum,
(3) aktivitas pendanaan jangka panjang yang terkait dengan penerbitan atau
penarikan kembali saham atau utang, dan
(4) aktivitas pembiayaan jangka pendek.
Pembiayaan jangka pendek sering kali melibatkan perolehan jalur kredit, baik
yang dijamin maupun yang tidak dijamin, dari lembaga keuangan. Jalur kredit
memungkinkan organisasi untuk meminjam hingga jumlah tertentu kapan saja. Jalur
kredit dijamin jika organisasi telah menjaminkan aset yang dapat disita oleh
lembaga keuangan jika peminjam gagal memenuhi persyaratan bank. Lembaga
keuangan menetapkan batas pinjaman, dan peminjam, dalam contoh Oxford Tole
Art, membayar bunga yang ditentukan pada periode tertentu, seperti bulanan, atas
saldo pinjaman yang belum dilunasi. Lihat baris "Pinjaman akhir" pada Ekshibit 10-
8 dan perhatikan bahwa saldo pinjaman Oxford Tole Art bervariasi antara $0 dan
$23.089 selama tahun tersebut, masih berada di dalam batas $50.000 yang dinegosiasikan
oleh Gael dengan bank.
Format bagian pembiayaan dari laporan arus kas pada Exhibit 10-8 untuk
Oxford Tole Art tidak mengikuti format yang digunakan pada Exhibit 10-13.
Bagian pembiayaan dari laporan arus kas Oxford Tole Art memberikan informasi
tentang saldo line-of-credit. Banyak organisasi yang memasukkan informasi line-of-
credit dalam laporan arus kas karena pembaca laporan keuangan harus mengetahui
batasan yang berpotensi membatasi operasi.
Menggunakan Rencana Keuangan

Laporan arus kas Oxford Tole Art, yang ditunjukkan pada Ekshibit 10-8, berisi
rencana pembiayaan jangka pendek yang menunjukkan bahwa, jika kejadian-
kejadian yang terjadi sesuai dengan yang diharapkan, saldo kas Oxford Tole Art
hanya akan meningkat sedikit selama tahun tersebut karena penarikan $40.000 yang
akan dilakukan oleh Gael dari bisnis tersebut. Oleh karena itu, perusahaan akan
439
menggunakan perjanjian line-of-credit secara besar-besaran. Perusahaan akan
meminjam dari bank selama 11 dari 12 bulan dalam setahun.
Organisasi dapat mengumpulkan uang dari pihak luar dengan meminjam dari
bank, menerbitkan utang, atau menjual saham ekuitas. Perkiraan arus kas membantu
organisasi mengidentifikasi apakah

Koordinasi
dan kapan akan membutuhkan pembiayaan eksternal. Perkiraan arus kas juga
menunjukkan apakah proyeksi kekurangan kas akan bersifat sementara atau siklis,
yang dapat dipenuhi dengan pengaturan line-of-credit, atau apakah akan bersifat
permanen, yang akan membutuhkan salah satu atau semua pinjaman jangka panjang
dari bank, investasi lebih lanjut oleh pemilik saat ini, atau investasi oleh pemilik
baru. Berdasarkan informasi yang disediakan oleh perkiraan arus kas, organisasi
dapat merencanakan bauran pembiayaan eksternal yang tepat untuk meminimalkan
biaya modal jangka panjang.
Laporan laba rugi dan neraca yang diproyeksikan memberikan penilaian umum
tentang efisiensi operasi di Oxford Tole Art. Jika Gael merasa bahwa hasil proyeksi
ini tidak dapat diterima, ia harus mengambil langkah untuk mengubah proses
organisasi yang menciptakan hasil yang tidak dapat diterima. Misalnya, jika
karyawan secara konsisten menggunakan lebih banyak jumlah faktor produksi
daripada yang digunakan pesaing, seperti cat, tenaga kerja, atau kapasitas, Gael
harus berusaha mengubah prosedur dan, oleh karena itu, penggunaan sumber daya
agar dapat bersaing secara menguntungkan dengan pesaing.
Misalkan April telah mempelajari hasil keuangan yang diproyeksikan dalam
rencana anggaran awal dan telah memutuskan bahwa margin laba 14,6% dari penjualan
($40.666 ÷ $279.134 dari Ekshibit 10-10) terlalu rendah. April telah mencapai
kesimpulan ini karena Oxford Tole Art berada di industri kerajinan, di mana
pesaing sering kali menduplikasi produk yang menarik dengan cepat, yang
menghasilkan profitabilitas produk dalam waktu singkat. Setelah menentukan
bahwa margin laba atas penjualan ini terlalu rendah, manajer dapat
mengembangkan program pemasaran atau program pengurangan biaya untuk
meningkatkan kinerja biaya/pendapatan di Oxford Tole Art.
Menggunakan Hasil yang Diproyeksikan

Anggaran operasi, seperti rencana produksi, rencana perekrutan, rencana belanja
modal, dan rencana pembelian bahan dan persediaan, menyediakan kerangka kerja
untuk mengembangkan ekspektasi tentang tingkat aktivitas di periode mendatang.
Para perencana juga menggunakan anggaran operasi untuk menguji kelayakan
rencana produksi. Ketika periode anggaran berlangsung, penjadwal produksi dan
operasi akan membuat perkiraan yang lebih akurat dan mendasarkan komitmen
produksi mereka pada perkiraan tersebut. Dengan demikian, para perencana
menggunakan informasi anggaran untuk melakukan hal-hal berikut ini:
1. Mengidentifikasi kebutuhan sumber daya secara luas-Ini membantu

mengembangkan rencana untuk menempatkan sumber daya yang dibutuhkan.
Sebagai contoh, April dapat menggunakan prakiraan aktivitas untuk
merencanakan kapan organisasi harus mempekerjakan dan melatih tenaga kerja
sementara.
2. Mengidentifikasi potensi masalah-Ini membantu menghindari masalah atau
menanganinya secara sistematis. Sebagai contoh, April dapat menggunakan
laporan arus kas operasi untuk mengidentifikasi kapan bisnis membutuhkan
pembiayaan jangka pendek dari bank. Hal ini akan membantu April
bernegosiasi dengan petugas pemberi pinjaman bank untuk mendapatkan jalur
kredit yang kompetitif dan responsif terhadap kebutuhan Oxford Tole Art.
Perkiraan arus kas juga akan mengidentifikasi kapan bisnis pelampung akan
menghasilkan uang tunai yang dapat diinvestasikan oleh Gael dalam peluang
bisnis lainnya.
3. Membandingkan hasil operasi dan keuangan yang diproyeksikan-
Perbandingan ini dalam suatu organisasi berfungsi sebagai ukuran untuk
441
perbandingan dengan hasil operasi dan keuangan pesaing. Perbandingan
terhadap rencana tersebut dapat digunakan sebagai uji efisiensi proses operasi
organisasi. Perbedaan antara biaya yang direncanakan dan biaya aktual di
Oxford Tole Art akan memusatkan perhatian April untuk memahami apakah
rencana t e r s e b u t tidak realistis atau apakah pelaksanaan rencana bisnis yang
baik memiliki kekurangan. Hal ini menandakan perlunya perencanaan yang
lebih baik, eksekusi yang lebih baik, atau keduanya.

Koordinasi
ANALISIS BAGAIMANA-JIKA
Analisis biaya-volume-laba yang dibahas di Bab 3 memberikan wawasan tentang

bagaimana pendapatan, biaya, dan laba merespons perubahan kuantitas produk yang
dibuat dan dijual. Namun, analisis tersebut mengasumsikan bauran produk yang
konstan. Sekarang, komputer yang canggih dan perangkat lunak spreadsheet
elektronik memungkinkan untuk mempertimbangkan bauran produk (dan banyak
lagi) sehingga manajer dapat mengevaluasi strategi alternatif.
Dengan menggunakan komputer untuk proses penganggaran, manajer dapat
mengeksplorasi dampak dari strategi pemasaran, produksi, dan penjualan alternatif.
Sebagai contoh, di Oxford Tole Art, April dapat mempertimbangkan untuk
menaikkan harga, membuka gerai ritel, atau menggunakan strategi penempatan
yang berbeda. Proposal alternatif tersebut dapat dievaluasi dalam analisis
bagaimana-jika. April mungkin bertanya, "Bagaimana jika saya menurunkan harga
produk ritel saya sebesar 5% dan kemudian penjualan meningkat sebesar 10%? Apa
yang akan terjadi pada keuntungan saya?" Jawabannya: Keuntungan Oxford Tole Art
akan turun dari $40.666 menjadi $39.103. (Angka laba yang direvisi ini ditemukan dengan
memasukkan harga yang direvisi dan jadwal permintaan ke dalam spreadsheet yang
digunakan untuk menyiapkan laporan laba rugi.
angka anggaran asli). Oleh karena itu, penyesuaian harga yang diusulkan ini tidak
diinginkan.
April mungkin juga bertanya-tanya, "Bagaimana jika penjualan ritel akan
meningkat 50% jika Oxford Tole Art membuka gerai ritel yang membutuhkan biaya
$40.000 per tahun untuk beroperasi (termasuk semua biaya ). Pesanan dari gerai
ritel tersebut akan dikirim melalui kurir ke alamat pelanggan. Apa yang akan terjadi
pada keuntungan saya?" Dalam kasus ini, Gael akan menggunakan kapasitas toko
yang sama; pelukis yang dipekerjakan dalam empat kuartal dalam setahun masing-
masing adalah tiga, dua, dua, dan empat orang; dan laba yang diproyeksikan akan
meningkat menjadi $56.553.
Struktur dan informasi yang diperlukan untuk menyiapkan anggaran induk
dapat digunakan dengan mudah untuk memberikan dasar bagi analisis bagaimana-
jika. (Hanya perlu beberapa detik untuk menjawab pertanyaan April dengan
menggunakan spreadsheet yang dikembangkan untuk menyiapkan prakiraan arus
kas Oxford Tole Art. Spreadsheet ini tersedia di situs web teks ini agar Anda dapat
mencoba analisis bagaimana-jika sendiri).
Mengevaluasi Alternatif Pengambilan Keputusan

Misalkan April sedang mempertimbangkan untuk menyewa mesin untuk
mengampelas pelampung secara otomatis dan melapisi lapisan primer. Kapasitas mesin
tersebut adalah 1.300 pelampung per bulan. Mesin ini akan mengurangi waktu
pengecatan per pelampung dari 0,8 menjadi 0,5 jam, namun akan meningkatkan biaya
toko lainnya dari $20.000 menjadi $35.000. Pengurangan waktu pengecatan per
pelampung memungkinkan Oxford Tole Art untuk mengurangi jumlah pelukis yang
dibutuhkan untuk setiap tingkat produksi yang dijadwalkan.
Gambar 10-14 menunjukkan estimasi laporan laba rugi yang telah direvisi yang
mencerminkan penyewaan mesin pengamplasan dan cat dasar. Menyewa mesin ini
akan meningkatkan proyeksi laba bersih dari tingkat semula $40.666 menjadi
$57.490, atau meningkat 41% sebesar $16.824.
Analisis Sensitivitas
Analisis bagaimana-jika hanya sebaik model yang digunakan untuk
443
merepresentasikan apa yang dievaluasi. Model harus lengkap, harus mencerminkan
hubungan secara akurat, dan harus menggunakan estimasi yang akurat. Model yang
tidak lengkap, tidak mencerminkan hubungan secara akurat, atau menggunakan
estimasi yang tidak masuk akal tidak akan memberikan estimasi yang baik terhadap
hasil rencana. Jika model sudah lengkap dan mencerminkan hubungan kapasitas,
biaya, dan pendapatan secara akurat, masalah yang tersisa adalah keakuratan data
yang digunakan. Perencana menguji model perencanaan dengan memvariasikan
estimasi model. Misalkan satu mesin mewakili hambatan untuk operasi manufaktur.
Maka produktivitas (output per jam) dari mesin tersebut merupakan estimasi utama
untuk rencana produksi. Perencana produksi dapat menguji pengaruh kesalahan
dalam estimasi produktivitas mesin terhadap rencana produksi

Koordinasi
Gambar 10-14
Oxford Tole Art: Pendapatan $326,943
Proyeksi Pendapatan Pengeluaran sumber daya yang fleksibel:
Pernyataan, Pelampung $12,263
31 Desember 2011 Cat 17,168
Pemasok lain 14,988
Pengepakan 10,628
Pengiriman 40,875 $95,920
Pengeluaran sumber daya yang telah
ditetapkan:
Gaji pelukis $48,000
Sewa toko 19,200
Biaya toko lainnya 35,000
Gaji manajer 30,000 132,200
Pengeluaran Lainnya:
Iklan $40,000
Bunga yang dibayarkan 1,332 41,332
Laba bersih $57,490
dengan memvariasikan angka produktivitas sebesar 10% atau 20% di atas dan di
bawah estimasi yang digunakan dalam anggaran perencanaan.
Jika kesalahan peramalan yang kecil dari sebuah estimasi yang digunakan
dalam rencana produksi mengubah rencana tersebut, maka dikatakan bahwa model
tersebut sensitif terhadap estimasi tersebut. Jika konsekuensi kinerja (misalnya,
keuntungan) dari estimasi yang buruk sangat parah, perencana mungkin ingin
menginvestasikan waktu dan sumber daya untuk meningkatkan keakuratan estimasi
mereka. Sebagai contoh, anggaplah sebuah organisasi memiliki kapasitas produksi
untuk menerima hanya satu dari dua pesanan yang memungkinkan. Pesanan 1
menjanjikan pendapatan sebesar $1.000.000 dan biaya yang diharapkan sebesar
$750.000. Pesanan 2 menjanjikan pendapatan sebesar $800.000 dan memiliki biaya
sebesar $600.000. Berdasarkan formasi ini, pesanan 1-dengan keuntungan yang
diharapkan sebesar $250.000-terlihat sebagai prospek yang lebih baik daripada
pesanan 2, yang memiliki keuntungan sebesar $200.000. Namun, perlu diperhatikan
bahwa keuntungan yang terkait dengan pesanan 1 tidak pasti, sedangkan
keuntungan yang terkait dengan pesanan 2 sudah pasti. Anggaplah, dengan
penyelidikan lebih lanjut, perencana memutuskan bahwa biaya yang terkait dengan
pesanan 1 dapat berkisar antara $720.000 hingga $780.000. Hal ini tidak akan
memengaruhi keputusan karena meskipun biaya terburuk direalisasikan untuk
pesanan 1, keuntungan masih akan tetap $220.000, yang lebih besar daripada
$200.000 yang terkait dengan pesanan 2. Namun, jika biaya yang terkait dengan
pesanan 1 bisa berada di antara $680.000 dan $820.000, kondisi tertentu (ketika
biaya lebih dari $800.000) setelah fakta akan membuat para perencana berharap
mereka menerima pesanan 2. Ini adalah contoh analisis sensitivitas.
Analisis sensitivitas adalah proses memvariasikan estimasi utama rencana atau
anggaran secara selektif dengan tujuan untuk mengidentifikasi pada kisaran mana
opsi keputusan lebih disukai. Pada contoh sebelumnya, pilihan 1 lebih disukai jika
biayanya $800.000 atau kurang. Analisis sensitivitas memungkinkan perencana
untuk mengidentifikasi estimasi yang sangat penting untuk keputusan yang sedang
dipertimbangkan. Sebagai contoh, tenaga kerja yang dibutuhkan Oxford Tole Art
untuk membuat setiap produk merupakan faktor penting dalam anggaran
perencanaannya. Perubahan kecil dalam estimasi faktor ini, yang merupakan sumber
445
daya produktif utama, menghasilkan perubahan besar dalam proyeksi atau rencana
laba. Jika Oxford Tole Art dapat mengembangkan proses atau mendesain ulang
produk sehingga waktu tenaga kerja yang dibutuhkan untuk membuat pelampung
akan berkurang 10%, dari 0,8 menjadi
0,72 jam per pelampung, proyeksi keuntungan akan meningkat 31% dari $40.666 menjadi
$53.229. Hal ini merupakan sinyal bagi April bahwa merancang dan menjalankan
proses produksi sehingga para seniman dapat bekerja seefisien mungkin sangat
penting bagi keberhasilan bisnisnya.

Koordinasi
MEMBANDINGKAN HASIL AKTUAL DAN HASIL YANG DIRENCANAKAN
Untuk memahami hasil, seperti hasil produksi dan keuangan, organisasi

menggunakan analisis varians untuk membandingkan hasil yang direncanakan atau
dianggarkan dalam anggaran induk dengan hasil aktual.
Analisis Varians
Anggaran disusun untuk periode tertentu sehingga manajer dapat membandingkan
hasil aktual untuk periode tersebut dengan hasil yang direncanakan untuk periode
tersebut. Analisis varians memiliki banyak bentuk dan dapat menghasilkan ukuran
yang kompleks, tetapi, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 10-15, dasarnya
sangat sederhana-biaya aktual atau jumlah pendapatan aktual dibandingkan dengan
biaya target atau jumlah pendapatan target untuk mengidentifikasi perbedaannya,
yang disebut varians. Sebagai contoh, seorang manajer dapat menghitung biaya
tenaga kerja yang digunakan untuk membuat sebuah pesawat terbang dan
membandingkan biaya tersebut dengan biaya tenaga kerja yang direncanakan untuk
membuat pesawat terbang tersebut. Varians menunjukkan penyimpangan dari apa
yang dianggarkan atau direncanakan. Apa yang menyebabkan varians dan ukuran
varians tersebut akan memicu investigasi untuk menentukan penyebabnya dan apa
yang harus dilakukan untuk memperbaiki varians tersebut.
Biaya yang dianggarkan, atau direncanakan, dapat berasal dari tiga sumber:
1. Standar yang ditetapkan oleh para insinyur industri, seperti biaya baja yang harus
digunakan untuk pintu mobil berdasarkan spesifikasi pintu.
2. Kinerja periode sebelumnya, seperti biaya rata-rata baja per pintu yang dibuat pada
periode anggaran terakhir.
3. Tingkat kinerja yang dicapai oleh pesaing-biasanya disebut tolok ukur dan didasarkan
pada hasil terbaik di kelasnya-seperti biaya baja per pintu yang sebanding yang
dicapai oleh pesaing yang dipandang paling efisien.
Angka-angka keuangan yang digunakan dalam analisis varians untuk sumber
daya fleksibel adalah h a s i l k a l i a n t a r a harga dan komponen kuantitas:
Jumlah yang direncanakan, atau dianggarkan, = Harga standar per unit
× Jumlah yang dianggarkan
sementara
Jumlah aktual = Harga aktual per unit × Kuantitas aktual
Analisis varians menjelaskan perbedaan antara biaya yang direncanakan dan

biaya aktual dengan mengevaluasi perbedaan antara harga standar dan harga aktual
dan yang dianggarkan
Gambar 10-15
Perbandingan
Biaya Aktual Biaya aktual Biaya yang
dengan Biaya $12,350,000 dianggarkan
yang Dianggarkan $12,530,000
untuk
Mengidentifikasi
Varians
Varians
$180,000
447
kuantitas dan kuantitas aktual. Manajer berfokus secara terpisah pada harga dan
kuantitas karena di sebagian besar organisasi, satu departemen atau divisi
bertanggung jawab atas akuisisi (dengan demikian menentukan harga aktual)
sumber daya dan divisi lain menggunakan (dengan demikian menentukan kuantitas)
sumber daya tersebut.
Varians adalah sinyal yang merupakan bagian dari sistem kontrol untuk
memantau hasil, dan dengan demikian varians memberikan sinyal bahwa operasi
tidak berjalan sesuai rencana. Personel pengawas menggunakan varians sebagai
pemeriksaan keseluruhan tentang seberapa baik orang-orang yang mengelola
operasi sehari-hari melakukan apa yang seharusnya mereka lakukan. Jika
dibandingkan dengan kinerja organisasi lain yang terlibat dalam tugas-tugas yang
sebanding, varians menunjukkan keefektifan sistem kontrol yang digunakan oleh
orang-orang yang mengelola operasi.
Analisis Varians Dasar

Analisis varians membantu manajer memahami sumber perbedaan-perbedaan antara
biaya aktual dan biaya yang dianggarkan. Jika manajer mengetahui bahwa tindakan
spesifik yang mereka lakukan pada beberapa pekerjaan dapat membantu
menurunkan biaya aktual dari pekerjaan tersebut, mereka dapat mengupayakan
penghematan biaya lebih lanjut dengan mengulangi tindakan tersebut pada
pekerjaan yang sama di masa mendatang. Jika mereka dapat mengidentifikasi
faktor-faktor yang menyebabkan biaya aktual lebih tinggi dari yang diharapkan,
manajer mungkin dapat mengambil tindakan yang diperlukan untuk mencegah
faktor-faktor tersebut terulang kembali di masa depan. Jika mereka mengetahui
bahwa perubahan biaya cenderung bersifat permanen, mereka dapat memperbarui
informasi biaya mereka ketika mengajukan penawaran untuk pekerjaan di masa
depan.
Sekarang kita akan mempelajari sebuah contoh spesifik yang mengilustrasikan sifat
dan peran varians.
Layanan Seluler Pengalengan

Canning Cellular Services (CCS) adalah penyedia layanan telepon seluler nasional. Layanan
seluler sangat kompetitif dan, seperti halnya industri kompetitif lainnya, CCS bergantung
pada pengendalian biaya untuk mendapatkan keuntungan. Untuk alasan ini, CCS telah
melakukan penelitian besar untuk memahami perilaku biayanya dan untuk
memberikan dasar yang berkelanjutan untuk pengurangan biaya. Dua biaya utama
dalam bisnis seluler adalah biaya peralatan dan biaya personel.
Sebagai bagian dari upaya untuk mengendalikan biaya personalia, CCS telah
mendokumentasikan dalam euro (€) biaya yang terkait dengan menghubungkan
pelanggan baru dan memperkirakan biaya tersebut sebesar €95,50. Gambar 10-16
melaporkan hasil penelitian, yang mengidentifikasi tiga biaya yang relevan: biaya
bahan langsung, biaya tenaga kerja langsung, dan biaya dukungan.
Biaya material langsung terkait dengan paket penyambutan yang diberikan
kepada setiap pelanggan baru. Paket ini mendefinisikan jangkauan dan sifat
berbagai layanan seluler yang ditawarkan oleh CCS.
Gambar 10-16
UNIT BIAYA/UNI TOTAL
Pengalengan T BIAYA
Layanan Seluler: Total Bahan langsung: Paket
Biaya per Pelanggan penyambutan 1.00 €25.00 €25.00
yang Diaktifkan Tenaga kerja langsung:
448 Staf
Bab 10 Menggunakan penjualan untuk Perencanaan dan0.50
Anggaran 25.00 12.50
Koordinasi Staf teknis 0.25 40.00 10.00
Biaya dukungan:
Pemrosesan data 0.20 15.00 3.00
Biaya tenaga kerja langsung mencakup dua komponen: Pertama adalah biaya
tenaga penjual, yang menjelaskan berbagai layanan yang tersedia dan menulis
kontrak penjualan. Dengan rata-rata, tenaga penjual menghabiskan waktu 0,5 jam
untuk setiap pelanggan baru dan dibayar €25 per jam. Komponen lainnya adalah
biaya karyawan staf penjualan yang mengaktifkan telepon seluler baru dengan
menghubungi pusat kendali dan memberikan nomor seri elektronik dan informasi
terkait pelanggan seperti nama, alamat, dan rincian pembayaran. Hal ini
membutuhkan waktu 0,25 jam per telepon, dan staf penjualan dibayar €40 per jam.
Biaya dukungan terdiri dari dua komponen. Salah satunya adalah gaji staf
pemrosesan data yang memasukkan informasi terkait pelanggan ke dalam basis data
pelanggan CCS. Informasi ini digunakan untuk tujuan penagihan dan periklanan.
Rata-rata, dibutuhkan waktu 0,20 jam untuk memasukkan informasi untuk setiap
pelanggan, dan pegawai pemrosesan data dibayar €15 per jam. Komponen lainnya
adalah biaya aktivasi sistem. Ini termasuk biaya komputasi dan sistem pemrosesan
data yang mendukung proses memasukkan setiap pelanggan baru ke dalam sistem
dan mengaktifkan pelanggan pada sistem. Rata-rata, proses aktivasi membutuhkan
waktu 0,15 jam di komputer, dan biaya waktu komputer diperkirakan mencapai
€300 per jam.
Berdasarkan estimasi biaya ini dan proyeksi penambahan 1 juta pelanggan baru
selama tahun fiskal 2011, CCS menyusun estimasi biaya untuk tahun mendatang
(lihat Gambar 10-17.)
Dokumen yang merangkum biaya-biaya ini - sering disebut sebagai biaya yang
dianggarkan, estimasi biaya, biaya yang diproyeksikan, biaya target, atau biaya
yang diperkirakan, tetapi semuanya mengidentifikasi biaya yang sama - disebut
anggaran induk. Perhatikan bahwa biaya yang dianggarkan sebesar €95.500.000
tergantung pada hal-hal berikut:
1. Volume aktivitas yang diproyeksikan, yang dalam contoh ini adalah 1 juta
pelanggan.
2. Standar untuk kuantitas masing-masing item yang dianggarkan.
3. Standar untuk biaya per unit dari masing-masing item yang dianggarkan.
Jika salah satu dari item ini berbeda dari jumlah yang diperkirakan, total biaya
aktual akan berbeda dari total anggaran induk.
Biaya bahan langsung seperti batang logam, braket, dan ekstrusi ini adalah
biaya yang signifikan dari produk yang diproduksi. Bagian pembelian harus
449
mempertimbangkan dengan cermat jumlah yang harus dibeli untuk
mendapatkan harga terbaik tanpa menumpuk terlalu banyak persediaan.
Shutterstock

Koordinasi
Gambar 10-17
UNIT/PENGGUNAAN PELANGGAN BIAYA/UNIT TOTAL BIAYA
Layanan Seluler
Pengalengan: Master Bahan langsung:
Anggaran Paket penyambutan 1.00 €25.00 €25,000,000
Tenaga kerja langsung:
Staf penjualan 0.50 25.00 12,500,000
Staf teknis 0.25 40.00 10,000,000
Biaya dukungan:
Pemrosesan data 0.20 15.00 3,000,000
Aktivasi sistem 0.15 300.00 45,000,000
Total biaya terkait pelanggan €95,500,000
Gambar 10-18
ANGGARAN INDUK BIAYA AKTUAL PERBEDAAN
Pengalengan
Layanan Seluler: Bahan langsung: Paket
Ringkasan Varians penyambutan €25,000,000 €29,700,000 €4,700,000
Tingkat Pertama
Staf penjualan 12,500,000 14,850,000 2,350,000
Staf teknis 10,000,000 10,890,000 890,000
Biaya dukungan:
Pemrosesan data 3,000,000 3,960,000 960,000
Aktivasi sistem 45,000,000 42,900,000 (2,100,000)
Total biaya terkait pelanggan €95,500,000 €102,300,000 €6,800,000
Variansi Tingkat Pertama

Beberapa minggu setelah akhir tahun 2011, akuntan perusahaan meneruskan ringkasan
yang ditampilkan pada Gambar 10-18 kepada manajer akun pelanggan baru, yang
menampilkan varians tingkat pertama untuk item biaya yang berbeda. Varians
tingkat pertama untuk suatu item biaya adalah perbedaan antara biaya aktual dan
anggaran atau biaya yang direncanakan untuk item biaya tersebut. Berdasarkan
konvensi, varians dihitung dengan mengurangi biaya anggaran dari biaya aktual. Oleh
karena itu, varians dikatakan "menguntungkan" jika biaya aktual lebih kecil dari estimasi
biaya anggaran induk-yaitu jika variansnya negatif. Varians "tidak menguntungkan" muncul
ketika biaya aktual melebihi estimasi biaya anggaran-yaitu ketika variansnya positif. Dalam
contoh ini, varians biaya tingkat pertama untuk staf penjualan, misalnya, adalah €
2.350.000 tidak menguntungkan.
Sharon Mackenzie, manajer akun pelanggan baru, terkejut dengan laporan
tersebut karena ia telah mengarahkan stafnya untuk melakukan inisiatif khusus
terkait pelatihan karyawan dan peningkatan peralatan, yang keduanya dimaksudkan
untuk mengurangi biaya. Bukan hanya biaya tidak berkurang, namun biaya justru
meningkat sebesar €6,800,000, yang merupakan jumlah yang signifikan. Tidak ada
penjelasan dalam pameran ini untuk membantu Sharon memahami apa yang salah.
Oleh karena itu, Sharon menuntut penjelasan mengapa biaya tidak menurun setelah
inisiatif pemotongan biaya.
Menguraikan Varians
Menindaklanjuti permintaan Sharon, grup keuangan menyiapkan Exhibit 10-19 dan
451
memberikannya
kepada Sharon. Fred
Liang, controller
CCS, menjelaskan
kepada Sharon
bahwa Exhibit 10-
19 menggunakan
anggaran yang
fleksibel, di mana
perkiraan dalam
anggaran induk
disesuaikan untuk

Koordinasi
Gambar 10-19
Pengalengan Layanan Seluler: Anggaran Induk, Anggaran Fleksibel, dan Ringkasan Hasil Aktual
ANGGARAN ANGGARAN HASIL AKTUAL

INDUK FLEKSIBEL 1.100,00
1.000.000 1.100.000
U/C BIAYA TOTAL U/C BIAYA TOTAL U/C BIAYA TOTAL
Bahan langsung:
Paket penyambutan 1.00 €25.00 €25,000,000 1.00 €25.00 €27,500,000 1.00 €27.00 €29,700,000
Tenaga kerja
langsung: Staf 0.50 25.00 12,500,000 0.50 25.00 13,750,000 0.45 30.00 14,850,000
penjualan Staf 0.25 40.00 10,000,000 0.25 40.00 11,000,000 0.22 45.00 10,890,000
teknis
Pemrosesan
Biaya dukungan:data 0.20 15.00 3,000,000 0.20 15.00 3,300,000 0.24 15.00 3,960,000
Aktivasi sistem 0.15 300.00 45,000,000 0.15 300.00 49,500,000 0.12 325.00 42,900,000
Total biaya terkait
pelanggan €95,500,000 €105,050,000 €102,300,000
perbedaan antara volume yang direncanakan dan volume aktual. Oleh karena itu,
anggaran fleksibel merefleksikan anggaran biaya atau prakiraan berdasarkan tingkat volume
yang benar-benar dicapai daripada volume yang direncanakan-dan volume yang
direncanakan itulah yang mendasari anggaran induk. Fred menunjukkan kepada Sharon
Gambar 10-19, yang memberikan rincian perhitungan anggaran fleksibel. Perbedaan biaya
antara anggaran induk dan anggaran fleksibel adalah varians perencanaan karena
mencerminkan perbedaan antara aktivitas yang direncanakan dan aktivitas aktual.
Varians perencanaan muncul sepenuhnya karena volume aktivitas yang direncanakan tidak
terealisasi. Oleh karena itu, berdasarkan hasil bahwa 1,1 juta pelanggan baru
ditambahkan dan bukannya 1 juta pelanggan yang direncanakan, tingkat biaya yang
diproyeksikan atau dianggarkan sekarang menjadi €105.050.000.
Sharon segera mencatat tiga fakta ketika dia meninjau Bukti 10-19:
1. Jumlah pelanggan aktual melebihi jumlah pelanggan yang digunakan
untuk memperkirakan biaya.
2. Biaya unit aktual dari empat dari lima item dalam anggaran melebihi
biaya unit standar yang digunakan untuk menyusun prakiraan.
3. Penggunaan per unit untuk kedua item tenaga kerja dan salah satu dari dua
biaya pendukung lebih rendah, yang mencerminkan hasil dari perbaikan
proses yang telah dilakukan Sharon. Penggunaan per unit untuk item
pendukung lainnya lebih tinggi, tetapi hanya karena pada pertengahan tahun
Sharon telah mengembangkan formulir yang lebih lengkap yang
membutuhkan lebih banyak masukan untuk pelanggan baru.
Sharon meminta kelompok keuangan untuk mengisolasi efek dari berbagai
variasi harga dan penggunaan ini.
Perencanaan dan Variasi Anggaran yang Fleksibel

Sebagai tanggapan, kelompok keuangan memberikan informasi tambahan kepada
Sharon yang ditunjukkan pada Ekshibit 10-20. Fred menjelaskan bahwa perbedaan
antara anggaran fleksibel dan hasil aktual-varians anggaran fleksibel-
mencerminkan perbedaan dari tingkat anggaran biaya yang disesuaikan dengan
tingkat aktivitas aktual. Lebih lanjut ia menjelaskan bahwa karena anggaran
fleksibel mengidentifikasi tingkat biaya yang dianggarkan untuk tingkat aktivitas
453
yang dicapai, maka fokus Sharon adalah pada varians ini untuk menentukan apakah
aktivitas pemotongan biaya telah berhasil. Karena total varians anggaran fleksibel
adalah -€2.750.000-varians yang menguntungkan-biaya keseluruhan lebih rendah
daripada

Koordinasi
Gambar 10-20
Pengalengan Layanan Seluler: Ringkasan Varians Tingkat Kedua
ANGGAR VARIANS VARIANS

AN PERENCAN ANGGARAN YANG ANGGARAN HASIL AKTUAL
INDUK AAN FLEKSIBEL YANG
FLEKSIBEL
Bahan langsung: Paket
penyambutan €25,000,000 €2,500,000 €27,500,000 €2,200,000 €29,700,000
Staf penjualan 12,500,000 1,250,000 13,750,000 1,100,000 14,850,000
Staf teknis 10,000,000 1,000,000 11,000,000 (110,000) 10,890,000
Biaya dukungan:
Pemrosesan data 3,000,000 300,000 3,300,000 660,000 3,960,000
Aktivasi sistem 45,000,000 4,500,000 49,500,000 (6,600,000) 42,900,000
Total biaya terkait pelanggan €95,500,000 €9,550,000 €105,050,000 €(2,750,000) €102,300,000
biaya yang dianggarkan untuk tingkat aktivitas yang dicapai. Fred menunjukkan
kepada Sharon bahwa varians perencanaan dan varians anggaran fleksibel disebut
varians tingkat kedua, yang secara bersama-sama menambah varians tingkat
pertama.
Sharon merasa senang dengan informasi ini, namun tetap merasa khawatir. Ia
menunjukkan kepada Fred bahwa varians anggaran fleksibel ini mencerminkan varians
kuantitas-perbedaan antara tingkat penggunaan yang direncanakan dan yang
sesungguhnya per unit output-dan varians harga-perbedaan antara harga yang
direncanakan dan yang sesungguhnya per unit dari berbagai item biaya. Sharon
meminta Fred untuk menyiapkan sebuah pameran yang akan menyoroti efek
inkremental dari perbedaan kuantitas dan efek inkremental dari perbedaan harga.
Perbedaan Kuantitas dan Harga Material dan Tenaga Kerja

Varians anggaran fleksibel bahan baku langsung dan varians anggaran fleksibel
tenaga kerja langsung dapat diuraikan lebih lanjut menjadi varians efisiensi-juga
disebut varians kuantitas-dan varians tarif-juga disebut varians harga. Kita dapat
menyebutnya sebagai varians tingkat ketiga karena keduanya menjelaskan
komponen anggaran fleksibel dari varians tingkat kedua. Pada Gambar 10-20, jumlah
bahan baku langsung yang digunakan sama dengan volume produksi yang dicapai
(1,1 juta unit yang diproduksi, yaitu pelanggan yang dilayani) dikalikan dengan
tingkat penggunaan aktual, yaitu 1, sehingga menghasilkan jumlah aktual
penggunaan bahan baku langsung sebesar 1,1 juta. Tunjangan anggaran fleksibel
adalah volume produksi yang dicapai (1,1 juta pelanggan) dikalikan dengan tingkat
penggunaan kuantitas yang direncanakan atau target, yaitu 1, sehingga
menghasilkan kuantitas bahan langsung yang direncanakan atau dianggarkan
sebesar 1,1 juta.
Variasi Kuantitas dan Harga Material

Varians kuantitas material dapat dihitung dari hubungan berikut:
Varians kuantitas = (AQ - SQ) × SP
= (1.100.000 - 1.100.000) unit × €25 per unit
=0

455
di mana
AQ = Jumlah aktual bahan yang digunakan
SQ = Jumlah standar bahan yang diizinkan untuk tingkat
produksi yang dicapai
SP = Perkiraan atau harga standar bahan

Koordinasi
Gambar 10-20
Pengalengan Layanan Seluler: Ringkasan Varians Tingkat Kedua
ANGGAR VARIANS VARIANS

AN PERENCAN ANGGARAN YANG ANGGARAN HASIL AKTUAL
INDUK AAN FLEKSIBEL YANG
FLEKSIBEL
Bahan langsung: Paket
penyambutan €25,000,000 €2,500,000 €27,500,000 €2,200,000 €29,700,000
Staf penjualan 12,500,000 1,250,000 13,750,000 1,100,000 14,850,000
Staf teknis 10,000,000 1,000,000 11,000,000 (110,000) 10,890,000
Biaya dukungan:
Pemrosesan data 3,000,000 300,000 3,300,000 660,000 3,960,000
Aktivasi sistem 45,000,000 4,500,000 49,500,000 (6,600,000) 42,900,000
Total biaya terkait pelanggan €95,500,000 €9,550,000 €105,050,000 €(2,750,000) €102,300,000
biaya yang dianggarkan untuk tingkat aktivitas yang dicapai. Fred menunjukkan
kepada Sharon bahwa varians perencanaan dan varians anggaran fleksibel disebut
varians tingkat kedua, yang secara bersama-sama menambah varians tingkat
pertama.
Sharon merasa senang dengan informasi ini, namun tetap merasa khawatir. Ia
menunjukkan kepada Fred bahwa varians anggaran fleksibel ini mencerminkan varians
kuantitas-perbedaan antara tingkat penggunaan yang direncanakan dan yang
sesungguhnya per unit output-dan varians harga-perbedaan antara harga yang
direncanakan dan yang sesungguhnya per unit dari berbagai item biaya. Sharon
meminta Fred untuk menyiapkan sebuah pameran yang akan menyoroti efek
inkremental dari perbedaan kuantitas dan efek inkremental dari perbedaan harga.
Perbedaan Kuantitas dan Harga Material dan Tenaga Kerja

Varians anggaran fleksibel bahan baku langsung dan varians anggaran fleksibel
tenaga kerja langsung dapat diuraikan lebih lanjut menjadi varians efisiensi-juga
disebut varians kuantitas-dan varians tarif-juga disebut varians harga. Kita dapat
menyebutnya sebagai varians tingkat ketiga karena keduanya menjelaskan
komponen anggaran fleksibel dari varians tingkat kedua. Pada Gambar 10-20, jumlah
bahan baku langsung yang digunakan sama dengan volume produksi yang dicapai
(1,1 juta unit yang diproduksi, yaitu pelanggan yang dilayani) dikalikan dengan
tingkat penggunaan aktual, yaitu 1, sehingga menghasilkan jumlah aktual
penggunaan bahan baku langsung sebesar 1,1 juta. Tunjangan anggaran fleksibel
adalah volume produksi yang dicapai (1,1 juta pelanggan) dikalikan dengan tingkat
penggunaan kuantitas yang direncanakan atau target, yaitu 1, sehingga
menghasilkan kuantitas bahan langsung yang direncanakan atau dianggarkan
sebesar 1,1 juta.
Variasi Kuantitas dan Harga Material

Varians kuantitas material dapat dihitung dari hubungan berikut:

Koordinasi
Varians kuantitas = (AQ - SQ) × SP
= (1.100.000 - 1.100.000) unit × €25 per unit
=0
di mana
SQ = Jumlah standar bahan yang diizinkan untuk tingkat
produksi yang dicapai

447
Varians harga material untuk material langsung dihitung dengan menggunakan
hubungan berikut ini:
Varians harga = (AP - SP) × AQ
= (€27 - €25) per unit × 1.100.000 unit
= €2.200.000 (tidak menguntungkan)
di mana
AP = Harga bahan yang sebenarnya
Sekarang kita telah menguraikan total varians untuk biaya paket penyambutan,
yang merupakan bahan langsung dalam contoh ini, menjadi varians kuantitas bahan
dan varians harga bahan. Ketika kita menambahkan kedua varians tingkat ketiga ini
bersama-sama (€0 + €2.200.000 tidak menguntungkan), kita mendapatkan total
varians anggaran fleksibel untuk bahan langsung (€2.200.000 tidak
menguntungkan).
Logika penguraian varians dapat dengan mudah diverifikasi dengan
menambahkan rumus aljabar untuk varians kuantitas dan harga material. Jumlah
varians yang terurai adalah sebagai berikut:
Jumlah varians terurai = Varians kuantitas + Varians harga
= [(AQ - SQ) × SP] + [(AP - SP) × AQ]
= (AQ × SP) - (SQ × SP)
+ (AP × AQ) - (SP × AQ)
= (AP × AQ) - (SQ × SP)
= Biaya aktual - Biaya yang dianggarkan
= Varians anggaran yang fleksibel
Apa yang disampaikan oleh varians ini dan penguraiannya kepada Sharon, yang
merupakan manajer yang paling bertanggung jawab atas biaya-biaya ini? Mereka
memberitahunya bahwa jumlah yang digunakan konsisten dengan jumlah
pelanggan, tidak lebih dan tidak kurang. Mereka juga memberitahunya bahwa biaya
Biaya €27 per unit melebihi biaya standar, atau yang dianggarkan, yaitu €25 per
unit. Mungkin kenaikan biaya ini mencerminkan perubahan dalam paket
penyambutan atau mungkin biaya tambahan yang ditagihkan oleh pemasok.
Mengingat besarnya varians - €2, atau 8% dari biaya target - Sharon akan
menindaklanjuti untuk menentukan penyebabnya. Namun, penting untuk
diperhatikan bahwa sebagai manajer yang baik, Sharon mungkin sudah mengetahui
varians dan penyebabnya, dan nilai dari analisis varians adalah untuk memastikan
jumlahnya.
Kuantitas Material dan Variasi Harga: Pendekatan Umum

Banyak orang menemukan bahwa diagram membuat penghitungan varian menjadi
lebih mudah. Untuk menyiapkan diagram seperti itu, kita mendefinisikan satu
variabel lagi, PQ, jumlah aktual bahan baku yang dikejar. Variabel tambahan ini
memungkinkan seseorang untuk menangani situasi di mana jumlah bahan baku
yang dibeli berbeda dengan jumlah bahan baku yang digunakan. Berikut adalah
istilah-istilah yang akan Anda lihat pada Gambar 10-21:
Total Biaya: Biaya aktual bahan baku yang diperoleh = kuantitas yang
dibeli (PQ) × harga aktual (AP).
Biaya yang Disesuaikan dengan Harga: Biaya bahan yang diperoleh
dengan menggunakan harga standar = kuantitas yang dibeli (PQ) ×
Koordinasi
harga standar (SP).
Kuantitas yang disesuaikan dengan harga: Biaya bahan yang digunakan
menggunakan standar
harga = jumlah yang digunakan (AQ) × harga standar (SP).
Biaya Anggaran Fleksibel: Biaya jumlah bahan standar =
kuantitas standar (SQ) × harga standar (SP).

449
Gambar 10-21
Analisis Varians
Anggaran
Fleksibel Bahan PQ AP PQ SP
Baku Langsung 1,100,000 27 1,100,000 25
Varians harga
2,200,000 U
AQ SP SQ SP
1,100,000 25 1,100,000 25
Varians kuantitas
0
Gambar 10-22
Pendekatan € 40,000,000
Grafis untuk
Analisis Varians € 35,000,000
Anggaran Varians Harga Varians Kuantitas
Fleksibel Bahan € 30,000,000
Baku Langsung
€ 25,000,000
€ 20,000,000
€ 15,000,000
€ 10,000,000
€ 5,000,000
€0
Total Biaya (PQ AP) Biaya yang Disesuaikan dengan Harga ( PQSP) Standar
Biaya Anggaran
Kuantitas Fleksibel dengan
yang Disesuaikan (SQ SP)
Harga (AQ SP)
Ketika kuantitas yang diperoleh adalah kuantitas yang digunakan, seperti halnya
dalam contoh soal CSS, biaya yang disesuaikan dengan harga dan kuantitas yang
disesuaikan dengan harga adalah sama.
Gambar 10-21 menunjukkan diagram varians anggaran fleksibel untuk biaya
bahan baku langsung, dan Gambar 10-22 mengilustrasikan pendekatan grafis yang
mewakili varians ini ketika biaya yang disesuaikan dengan harga dan kuantitas yang
disesuaikan dengan harga sama.
Efisiensi dan Perbedaan Tingkat Upah untuk Biaya Tenaga Kerja

Langsung
Varians biaya tenaga kerja ditentukan dengan cara yang serupa dengan yang
Koordinasi
dijelaskan untuk varians kuantitas dan harga. Rumusnya adalah sebagai berikut:
Varians efisiensi tenaga kerja = (AH - SH) × SR
Varians tingkat tenaga kerja = (AR - SR) × AH

451
di mana
AH = Jumlah jam kerja langsung yang sebenarnya
AR = Tingkat upah aktual
SH = Jumlah jam kerja langsung yang diperbolehkan mengingat tingkat
output yang dicapai
SR = Tingkat upah standar
Perhatikan bahwa meskipun umum untuk menggunakan istilah harga dan kuantitas
untuk varians material, namun lebih umum untuk menggunakan istilah tingkat dan
efisiensi untuk varians tenaga kerja yang sebanding.
Varians biaya total untuk tenaga kerja dihitung sebagai berikut:
Varians efisiensi + Varians tarif = (AH - SH) × SR + (AR - SR) × AH
= (AH × SR) - (SH × SR)
+ (AR × AH) - (SR × AH)
= (AR × AH) - (SR × SH)
= Biaya aktual - Biaya yang dianggarkan
= Varians anggaran yang fleksibel
Untuk menghitung efisiensi dan varians tarif untuk staf penjualan, total jam staf
penjualan yang digunakan adalah 495.000 (0,45 × 1.100.000 jam), dan total jam
yang dianggarkan, dengan tingkat produksi yang dicapai, adalah 550.000 (0,5 ×
1.100.000 jam).
Oleh karena itu, varians efisiensi untuk biaya tenaga kerja staf penjualan adalah
sebagai berikut:
Varians efisiensi = (AH - SH) × SR
= (495,000 - 550,000) × €25
= -€1.375.000 (menguntungkan)
Upaya efisiensi yang dilakukan oleh Sharon terbukti membuahkan hasil dalam
hal penggunaan waktu staf penjualan yang lebih sedikit daripada yang direncanakan
untuk tingkat pendapatan yang dicapai, sehingga menghasilkan penghematan biaya
sebesar €1.375.000.
Perbedaan harga atau tarif untuk tenaga kerja staf penjualan adalah sebagai
berikut:
Varians tarif = (AR - SR) × AH
= (€30 - €25) per jam × 495.000 jam
= €2.475.000 (tidak menguntungkan)
Dengan kata lain, untuk jumlah jam kerja, staf penjualan dibayar
€2.475.000 lebih besar dari yang direncanakan ketika anggaran induk disusun.
Peningkatan ini mungkin mencerminkan penyesuaian upah di seluruh perusahaan
yang berada di luar kendali Sharon, atau mungkin mencerminkan perekrutan staf
penjualan yang lebih terampil dan berkualitas yang bertanggung jawab atas varians
efisiensi yang menguntungkan. Fakta-fakta ini akan ditemukan melalui investigasi,
yang akan dipicu oleh perbedaan sebesar ini.
Gambar 10-23 menunjukkan cara lain untuk memvisualisasikan varians tenaga
kerja langsung. Seperti yang disyaratkan, jumlah varians tarif dan varians efisiensi
sama dengan total varians anggaran fleksibel untuk biaya staf penjualan. Total
varians anggaran fleksibel untuk biaya staf penjualan = -€1.375.000 + €2.475.000 =
€1.100.000 (tidak menguntungkan).
Efisiensi dan Perbedaan Tingkat Upah untuk Biaya

Tenaga Kerja Langsung: Pendekatan Umum
Berikut ini adalah istilah-istilah yang kita perlukan untuk membuat diagram varian
Koordinasi
anggaran fleksibel untuk biaya tenaga kerja langsung:
Total Biaya: Biaya aktual tenaga kerja langsung = jam kerja aktual (AH) ×
tingkat tenaga kerja aktual (AR).
Kuantitas yang Disesuaikan dengan Harga: Biaya kuantitas tenaga kerja
langsung dengan menggunakan harga standar = jam kerja aktual
(AH) × tarif tenaga kerja standar (SR).

453
Gambar 10-23
Memvisualisasika
n Varians Biaya
Tenaga Kerja AR
Langsung Varians tingkat
SR tenaga kerja
Nilai Varians
efisiensi
tenaga
kerja
Jam AH SH
Gambar 10-24
Analisis Varians
Anggaran AH AR AH SR SH SR
Fleksibel Tenaga 495,000 30 495,000 25 550,000 25
Kerja Langsung
Varians nilai Varians efisiensi
2,475,000 U 1,375,000 F
Gambar 10-25
Pendekatan € 20,000,000
Grafis untuk
Analisis Varians Varians nilai
Anggaran
Varians efisiensi
Fleksibel Tenaga € 15,000,000
Kerja Langsung
€ 10,000,000
€ 5,000,000
€0
Total Biaya (AH AR) Biaya yang Disesuaikan dengan Harga ( AHSR) Standar
Biaya Anggaran Fleksibel
(SH SR)
Biaya Anggaran Fleksibel: Biaya jumlah tenaga kerja standar = jam kerja
standar (SH) × tarif tenaga kerja standar (SR).
Gambar 10-24 menunjukkan diagram varians anggaran fleksibel untuk biaya
Koordinasi
tenaga kerja langsung, dan Gambar 10-25 menunjukkan pendekatan grafis untuk
menggambarkan varians ini.

455
Analisis Rinci Varians Biaya Aktivitas Pendukung
Bagaimana dengan biaya dukungan? Biaya pendukung dapat mencerminkan biaya
variabel atau biaya tetap. Kuantitas biaya tetap mungkin tidak berubah dari periode
ke periode, tetapi pengeluaran untuk biaya tersebut dapat berfluktuasi. Insinyur
dapat melakukan perjalanan, mengikuti kursus, berlibur, berhenti, dan ditempatkan
kembali dengan orang lain. Dengan demikian, adalah mungkin dan diinginkan
untuk memantau variasi pengeluaran untuk sumber daya yang berhubungan dengan
kapasitas, bahkan ketika seseorang tidak dapat memantau varians efisiensi yang
akan muncul sebagai perubahan dalam kapasitas yang digunakan dan yang tidak
digunakan.
Bagaimana dengan biaya dukungan variabel? Biaya pendukung tersebut
mencerminkan operasi di belakang layar yang sebanding dengan volume aktivitas
tetapi tidak secara langsung menjadi bagian dari produk atau layanan yang
diberikan kepada pelanggan. Sebagai contoh, biaya pendukung tidak langsung di
pabrik adalah upah yang dibayarkan kepada karyawan yang memindahkan barang
dalam proses di sekitar lantai pabrik saat produk dibuat.
Di CCS, biaya dukungan ini mencerminkan (1) waktu dan biaya peralatan dan
personil yang memasukkan data pelanggan setiap kali pelanggan baru ditambahkan
ke file pelanggan CCS, dan (2) waktu dan biaya peralatan dan personil setiap kali
pelanggan baru diaktifkan pada komputer yang mengontrol akses ke sistem seluler.
Investigasi yang dilakukan oleh Sharon mengungkapkan bahwa biaya staf
pengolah data memiliki dua komponen: tingkat upah dan biaya akses sistem yang
dikeluarkan ketika pengolah data mengakses sistem. Komponen-komponen biaya
ini dirangkum dalam Gambar 10-26.
Upah pegawai per jam yang sebenarnya adalah €10, dan untuk setiap jam pegawai
bekerja, basis data rata-rata diakses selama 0,1 jam. Biaya akses sistem adalah €50.
Hal ini menghasilkan total biaya €15 per jam kerja petugas pemrosesan data.
Ketika tarif agregat per jam dibuat dengan cara ini, varians tarif akan
mencerminkan jumlah dan biaya komponen yang digunakan untuk menghitung
tarif. Dengan pemahaman tentang bagaimana tarif dihitung untuk item pendukung
yang fleksibel, analisis biaya dapat digunakan untuk menyelidiki varians yang
terkait dengan item biaya pendukung.
Mengingat besarnya varians yang terkait dengan biaya aktivasi sistem, Sharon
mengarahkan Fred untuk menganalisis sumbernya. Gambar 10-27 meringkas
perhitungan yang digunakan untuk mengembangkan biaya €300 per jam untuk
tingkat aktivasi per jam, yang memiliki dua komponen. Satu komponen
mencerminkan upah yang dibayarkan kepada staf penjualan, yaitu €40 per jam.
Komponen lainnya adalah biaya akses sistem, yang dibebankan pada tarif € 520 per
jam akses. Rata-rata, staf penjualan mengakses sistem aktivasi selama setengah jam
untuk setiap jam kerja, sehingga menghasilkan tarif gabungan sebesar €300 per jam,
yang digunakan dalam menyusun anggaran.
Gambar 10-26
UNIT NILAI TOTAL
Pengalengan
Layanan Seluler: Upah administrasi 1 €10.00 €10.00
Biaya yang Waktu akses 0.1 50.00 5.00
Dianggarkan
komputer €15.00
Petugas per Jam
Total biaya per jam
Gambar 10-27
UNIT NILAI TOTAL
Koordinasi Staf teknis 1 €40.00 €40.00
Waktu akses komputer 0.5 520.00 €260.00
Total biaya per jam €300.00
Pengalengan
Layanan Seluler:
Staf Teknis
Menganggarkan
Perhitunga
Biaya Per Jam
n

457
Gambar 10-28
Pengalengan UNIT NILAI TOTAL
Layanan Seluler: Staf teknis 1 €55.00 €55.00
Perhitungan Waktu akses komputer 0.45 600.00 €270.00
Aktual Biaya Staf
Teknis per Jam Total biaya per jam €325.00
Gambar 10-29
Pengalengan Layanan Seluler: Analisis Varians Anggaran Fleksibel Aktivasi Sistem
Karena penggunaan [(1.100.000 × 0,12 × 1) - (1.100.000 × 0,15 × 1)] × €40 = €1.320.000 F

tenaga kerja Karena 1.100.000 × 0,12 × 1 × (€55 - €40) = €1.980.000 U
tingkat tenaga kerja [(1,100,000 × 0.12 × 0.45) - (1,100,000 × 0.15 × 0.5)] × €520 = €12,012,000 F
Karena penggunaan komputer 1,100,000 × 0.12 × 0.45 × (€600 - €520) = €4,752,000 U
tambahan
Karena tarif akses tambahan
Investigasi menghasilkan informasi dalam Bukti 10-28 untuk menjelaskan biaya

akses yang sebenarnya. Perhatikan bahwa tarif aktual berbeda dengan tarif anggaran
karena tiga alasan: (1) Upah yang dibayarkan kepada staf penjualan lebih tinggi €15
daripada tarif yang dianggarkan, (2) waktu akses komputer per jam kerja staf
penjualan lebih rendah daripada yang dianggarkan, dan (3) tarif waktu akses
komputer lebih tinggi daripada yang dianggarkan.
Ketiga elemen ini, digabungkan dengan data pada Gambar 10-19,
memungkinkan Fred untuk mendeskripsikan informasi pada Gambar 10-29, yang
menjelaskan total variasi anggaran fleksibel untuk biaya dukungan aktivasi sistem.
Varians Penjualan
Kami telah mempelajari bagaimana para manajer memperhitungkan varians biaya
ke dalam berbagai komponen untuk memberi sinyal kepada manajemen di mana
biaya menyimpang dari rencana atau jumlah target. Bagaimana dengan pendapatan?
Untuk mengilustrasikan pendekatan umum terhadap analisis varians untuk
penjualan, pertimbangkan Danny's Bagel Barn.
Danny menjual tiga jenis bagel: reguler, superior, dan deluxe, yang masing-
masing dihargai $0,40, $0,55, dan $0,70. Gambar 10-30 menampilkan anggaran
penjualan yang disiapkan Danny untuk bulan Juli.
Selama bulan Juli, Danny mengalami persaingan penjualan yang ketat dari
Maggie's Bagel Factory untuk produk bagel reguler dan unggulannya. Danny
memangkas harga untuk kedua produk tersebut.
Pameran 10-30
Danny's Bagel Barn: Rencana Penjualan untuk bulan Juli
PRODUK
REGULER SUPERIOR DELUXE
DATA % TOTAL DATA % TOTAL DATA % TOTAL TOTAL
Harga Satuan $0.40 $0.55 $0.70

Penjualan Unit 10,000 50.00% 6,000 30.00% 4,000 20.00% $20,000

Koordinasi
Total $4,000 $3,300 $2,800 $10,100

459
Gambar 10-31
Danny's Bagel Barn: Penjualan Aktual untuk bulan Juli
PRODUK
REGULER SUPERIOR DELUXE
DATA % TOTAL DATA % TOTAL DATA % TOTAL TOTAL
Harga satuan $0.35 $0.50 $0.80

Penjualan unit 9,000 42.86% 7,000 33.33% 5,000 23.81% 21,000
Total $3,150 $3,500 $4,000 $10,650
Bahkan dengan pemotongan harga, Danny menjual lebih sedikit bagel reguler dari
yang direncanakan. Namun, pemotongan harga pada bagel superior menghasilkan
penjualan yang lebih tinggi dari yang direncanakan. Gambar 10-31 merangkum
hasil bulan Juli.
Danny mencatat bahwa pendapatan lebih tinggi $550 dari yang direncanakan
($10.650 - $10.100) dan ingin mengetahui bagaimana perubahan harga dan
perubahan volume masing-masing berkontribusi pada perbedaan antara hasil yang
direncanakan dan yang sebenarnya.
Manajer melakukan rekonsiliasi antara pendapatan penjualan aktual dan yang
direncanakan dalam dua langkah. Langkah pertama mengisolasi efek perbedaan
volume penjualan, dan langkah kedua mengisolasi efek perbedaan harga penjualan.
Efek Volume Penjualan

Dalam sebuah perusahaan dengan banyak produk, perbedaan pendapatan terkait
volume dapat muncul dalam dua cara:
1. Karena bauran (persentase dari total penjualan setiap produk) berbeda
dari yang direncanakan. Hal ini disebut varians bauran penjualan, dan
untuk setiap produk, varians bauran penjualan dihitung sebagai berikut:
Total unit penjualan aktual dari semua produk × (Persentase bauran
penjualan aktual dari produk ini - Persentase bauran penjualan yang
direncanakan dari produk ini) × Pendapatan yang direncanakan per unit
produk ini
Berikut adalah varians bauran penjualan untuk masing-masing produk:
Reguler: 21.000 × (0,4286 - 0,5000) × $0,40 = -$600 (tidak menguntungkan).
(Perhatikan bahwa sekarang kita berurusan dengan pendapatan, jadi varians
negatif tidak menguntungkan). Ini berarti bahwa karena penjualan bagel
reguler kurang dari persentase yang direncanakan dari total penjualan,
pendapatan sebesar $600 hilang pada produk ini.
Superior: 21.000 × (0,3333 - 0,3000) × $0,55 = $385 (menguntungkan). Ini berarti
bahwa karena penjualan bagel superior menghasilkan lebih dari
persentase yang direncanakan dari total penjualan, pendapatan sebesar
$385 diperoleh dari produk ini.
Deluxe: 21.000 × (0,2381 - 0,2000) × $0,70 = $560 (menguntungkan). Ini berarti
bahwa karena penjualan bagel deluxe menghasilkan lebih dari persentase yang
direncanakan dari total penjualan, maka pendapatan sebesar $560 diperoleh
dari produk ini.
2. Karena volume penjualan berbeda dari yang direncanakan. Hal ini disebut
varians kuantitas penjualan dan untuk setiap produk, varians kuantitas
Koordinasi
penjualan dihitung sebagai berikut:
(Total unit penjualan aktual dari semua produk - Total unit penjualan yang
direncanakan dari semua produk) × Persentase bauran penjualan yang
direncanakan untuk produk ini × Pendapatan yang direncanakan per unit
produk ini

461
Berikut adalah varians kuantitas penjualan untuk masing-masing produk:
Reguler: (21.000 - 20.000) × 0,5000 × $0,40 = $200 (menguntungkan). Ini berarti
bahwa karena peningkatan penjualan secara keseluruhan, jika persentase
bauran penjualan bagel reguler tetap seperti yang direncanakan, maka
peningkatan pendapatan penjualan sebesar
200 dolar akan direalisasikan pada produk ini.
Superior: (21.000 - 20.000) × 0,3000 × $0,55 = $165 (menguntungkan). Ini berarti
200 dolar akan direalisasikan pada produk ini.
Deluxe: (21.000 - 20.000) × 0,2000 × $0,70 = $140 (menguntungkan). Ini berarti
140 dolar AS akan direalisasikan pada produk ini.
Efek Harga Jual

Varians volume penjualan dan bauran penjualan menjelaskan perbedaan antara
pendapatan yang direncanakan dan pendapatan aktual karena efek yang
berhubungan dengan volume. Yang masih perlu dipertimbangkan adalah efek pada
pendapatan dari perbedaan antara harga jual aktual dan yang direncanakan. Ini adalah
varians harga jual.
Untuk setiap produk, varians harga jual dihitung sebagai berikut:
Jumlah unit aktual yang terjual × (Harga aktual per unit - Harga yang direncanakan
per unit)
Berikut adalah perhitungan varians harga jual:
Reguler: 9.000 × (0,35 - 0,40) = -$450 (tidak menguntungkan). Ini berarti

bahwa karena Danny tidak dapat menjual bagel reguler dengan
harga yang direncanakan yaitu $0,40 per unit, maka pendapatan
sebesar $450 hilang dari 9.000 unit penjualan.
Superior: 7.000 × (0,50 - 0,55) = -$350 (tidak menguntungkan). Ini berarti
bahwa karena Danny tidak dapat menjual bagel superior dengan harga
yang direncanakan yaitu $0,55 per unit, maka pendapatan sebesar
$350 hilang dari 7.000 unit penjualan.
Deluxe: 5.000 × (0,80 - 0,70) = $500 (menguntungkan). Ini berarti bahwa
karena Danny dapat menjual bagel deluxe dengan harga yang
melebihi harga yang direncanakan yaitu $0,70 per unit, maka
pendapatan sebesar $500 akan diperoleh dari 5.000 unit penjualan.
Gambar 10-32 meringkas varians penjualan untuk operasi bulan Juli Danny.
Perhatikan bahwa, seperti yang disyaratkan, total varians sama dengan selisih antara
pendapatan aktual dan pendapatan yang direncanakan ($10.650 - $10.100).
Gambar 10-32
PRODUK
Danny's Bagel
Gudang: Ringkasan REGULER UNGGUL DELUXE TOTAL
Varians Penjualan Varians harga $(450) $(350) $500 $(300)
Variasi bauran penjualan (600) 385 560 345
Varians kuantitas penjualan 200 165 140 505
462 Bab 10 Menggunakan
TotalAnggaran untuk Perencanaan dan
$(850) $200 $1,200 $550
Koordinasi
PERAN PENGANGGARAN DALAM
ORGANISASI PELAYANAN DAN ORGANISASI
NIRLABA
Sampai saat ini, kami telah berfokus pada peran penganggaran dalam organisasi
manufaktur. Penganggaran memiliki peran yang sedikit berbeda namun sama
relevannya dalam perusahaan sumber daya alam, organisasi jasa, dan organisasi
nirlaba (NFP) seperti organisasi sosial dan lembaga pemerintah. Seperti dalam
organisasi manufaktur, penganggaran membantu organisasi nonmanufaktur
melakukan fungsi perencanaan mereka dengan mengkoordinasikan dan
memformalkan tanggung jawab dan hubungan serta mengkomunikasikan rencana
yang diharapkan. Gambar 10-33 meringkas fokus proses penganggaran dalam
organisasi manufaktur, sumber daya alam, jasa, dan NFP.
Di sektor sumber daya alam, fokusnya adalah menyeimbangkan permintaan
dengan ketersediaan sumber daya alam, seperti mineral, ikan, atau kayu. Karena
pasokan sumber daya alam sering kali membatasi penjualan, keberhasilan
membutuhkan pengelolaan basis sumber daya secara efektif untuk mencocokkan
pasokan sumber daya dengan potensi permintaan.
Di sektor jasa, fokusnya adalah menyeimbangkan antara permintaan dan
kemampuan organisasi untuk menyediakan layanan, yang ditentukan oleh tingkat
dan perpaduan keterampilan dalam organisasi. Meskipun sektor jasa sering
menggunakan mesin untuk mengirimkan produk ke pelanggan, sebagian besar
operasi tetap dilakukan oleh tenaga kerja-yaitu, mereka beroperasi dengan kecepatan
yang ditentukan oleh operator manusianya. Oleh karena itu, manusia dan bukan mesin
biasanya mewakili kendala kapasitas di sektor jasa. Perencanaan di sektor jasa harus
mempertimbangkan waktu yang dibutuhkan untuk menempatkan orang-orang baru
yang terampil seiring dengan peningkatan penjualan. Perencanaan sangat penting
dalam organisasi dengan keterampilan tinggi, seperti dalam bisnis konsultasi, karena
kapasitas orang tidak dapat diprediksi dan layanan tidak dapat diinventarisir ketika
permintaan turun di bawah kapasitas.
Dalam organisasi NFP, fokus penganggaran adalah menyeimbangkan
pendapatan yang diperoleh dari pajak atau donasi dengan permintaan pengeluaran.
Di lembaga pemerintah, arus kas keluar yang direncanakan, atau rencana
pengeluaran, disebut alokasi. Apropriasi menetapkan batas pengeluaran lembaga
pemerintah. Pemerintah di seluruh dunia menghadapi tekanan yang semakin besar
untuk menghilangkan defisit tanpa meningkatkan pendapatan pajak. Oleh karena
itu, banyak pemerintah mencari cara untuk menghilangkan pengeluaran yang tidak
perlu dan membuat pengeluaran yang diperlukan menjadi lebih efisien, bukan hanya
memastikan bahwa lembaga pemerintah tidak membelanjakan lebih dari yang telah
diotorisasi. Sebagai bagian dari proses perencanaan, lembaga-lembaga ini harus
menetapkan prioritas untuk pengeluaran mereka dan meningkatkan produktivitas
dalam memberikan layanan kepada konstituen.
P ENGANGGARAN B ERKALA DAN B ERKESINAMBUNGAN

Proses penganggaran dasar yang dijelaskan dalam bab ini melibatkan banyak
keputusan desain organisasi, seperti lamanya proses anggaran, asumsi dasar
pengeluaran anggaran, dan tingkat kontrol manajemen puncak.
Gambar 10-33
JENIS ORGANISASI FOKUS UTAMA PROSES PENGANGGARAN
Fokus
Manufaktur Aktivitas
Bab penjualan dan Anggaran
10 Menggunakan manufaktur untuk Perencanaan dan Koordinasi
Layanan sumber Penjualan, ketersediaan sumber daya, dan 463
daya alam akuisisi Aktivitas penjualan dan kebutuhan staf
Penganggaran di
Berbagai
Organisasi

Koordinasi
Proses anggaran yang dijelaskan untuk Oxford Tole Art dilakukan berdasarkan
siklus anggaran tahunan atau, secara umum, siklus anggaran berkala. Gael, sang
pemilik, menyiapkan anggaran secara berkala untuk setiap periode perencanaan.
Meskipun perencana dapat memperbarui atau merevisi anggaran kapan saja selama
periode anggaran, penyusunan anggaran berkala biasanya dilakukan satu kali per
periode anggaran.
Dalam siklus anggaran berkelanjutan, ketika satu periode anggaran-biasanya
satu bulan atau satu kuartal-berlalu, perencana menghapus periode anggaran saat ini
dari anggaran induk dan menambahkan periode anggaran yang akan datang sebagai
gantinya. Oleh karena itu, jika Oxford Tole Art menggunakan penganggaran
berkelanjutan dengan siklus satu tahun, bulan April akan dihilangkan satu bulan dari
awal periode anggaran dan menambahkan satu bulan ke akhir periode anggaran
seiring dengan berlalunya setiap bulan, dan pada saat yang sama membuat setiap
perubahan dalam perkiraan bulan-bulan awal 2 sampai 12 yang tampak sesuai
dengan informasi baru yang masuk selama periode 1. Sebagai contoh, pada akhir
bulan Februari 2011, bulan April akan mencoret bulan Februari 2011 dari anggaran
dan menambahkan bulan Februari 2012.
Panjangnya periode anggaran yang digunakan dalam penganggaran
berkelanjutan mencerminkan kekuatan kompetitif, persyaratan keterampilan, dan
perubahan teknologi yang dihadapi organisasi. Periode anggaran harus cukup
panjang agar organisasi dapat mengantisipasi perubahan lingkungan yang penting
dan beradaptasi dengan perubahan tersebut, namun cukup pendek untuk
memastikan bahwa estimasi untuk akhir periode akan masuk akal dan realistis. Para
pendukung penganggaran periodik berpendapat bahwa penganggaran berkelanjutan
membutuhkan terlalu banyak waktu dan usaha dan bahwa penganggaran periodik
memberikan manfaat yang hampir sama dengan biaya yang lebih rendah. Para
pendukung penganggaran berkelanjutan berpendapat bahwa penganggaran
berkelanjutan membuat organisasi tetap merencanakan dan menilai serta berpikir
secara strategis sepanjang tahun, bukan hanya sekali dalam setahun pada saat
penyusunan anggaran.
M ENGENDALIKAN P ENGELUARAN D ISKRESIONER

Organisasi menggunakan tiga pendekatan umum untuk menganggarkan pengeluaran
diskresioner untuk hal-hal seperti pengeluaran untuk penelitian dan pengembangan:
1. Penganggaran tambahan.
2. Penganggaran berbasis nol.
3. Pendanaan proyek.
Masing-masing memiliki keunggulan dibandingkan dengan yang lain.
Penganggaran Tambahan
Penganggaran inkremental mendasarkan tingkat pengeluaran suatu periode untuk
suatu item diskresioner pada jumlah yang dibelanjakan untuk item tersebut selama
periode sebelumnya. Jika total anggaran untuk item diskresioner meningkat 10%,
setiap item diskresioner diperbolehkan meningkat 10%. Model dasar ini memiliki
variasi. Sebagai contoh, jika total pengeluaran untuk semua item diskresioner
diizinkan untuk meningkat 10%, semua pengeluaran diskresioner dapat mengalami
peningkatan secara keseluruhan sebesar 5%, dan sisa peningkatan 5% dari total
pengeluaran dapat dialokasikan ke item diskresioner berdasarkan prestasi, seperti
465
tingkat kinerja yang tinggi pada proyek yang sudah ada yang dapat diperluas, atau
berdasarkan kebutuhan, seperti proyek baru yang menjanjikan.
Beberapa pihak mengkritik penganggaran inkremental karena tidak memerlukan
pembenaran atas tujuan organisasi untuk pengeluaran diskresioner. Penganggaran
inkremental tidak memiliki ketentuan untuk mengurangi atau menghilangkan
pengeluaran seiring dengan perubahan organisasi, dan juga tidak memiliki
mekanisme untuk memberikan dukungan yang tidak proporsional terhadap
pengeluaran yang bersifat diskresioner yang akan memberikan manfaat besar.

Koordinasi
Penganggaran Berbasis Nol
Penganggaran berbasis nol (ZBB) mengharuskan para pendukung pengeluaran
diskresioner untuk menjustifikasi setiap pengeluaran. (Catatan: ZZB tidak sesuai untuk
menganggarkan biaya yang bervariasi secara proporsional dengan produksi, seperti
jumlah kayu yang digunakan di pabrik mebel, karena pada dasarnya biaya-biaya
tersebut tidak dapat dihindari begitu keputusan produksi dibuat). Untuk setiap
periode perencanaan, dalam ZBB, titik awal untuk setiap mata anggaran adalah nol.
ZBB muncul, sebagian, untuk memerangi anggaran tambahan yang
sembarangan, yang didasarkan pada persentase penyesuaian anggaran periode
sebelumnya. Karena penganggaran tambahan hanya memerlukan sedikit pemikiran,
maka sering kali anggaran tambahan mengakibatkan kesalahan alokasi sumber
daya. Para pendukung juga mengusulkan ZBB untuk mengendalikan proyek-proyek
yang, setelah diaktifkan, memiliki kehidupan sendiri dan tidak dapat dihentikan,
seperti departemen pemerintah yang dibentuk untuk satu tujuan dan tidak
dibubarkan ketika tujuan tersebut telah tercapai atau tidak lagi diperlukan.
Dalam ZBB, para perencana mengalokasikan sumber daya organisasi yang
terbatas ke dalam proposal pengeluaran yang mereka anggap paling baik untuk
mencapai tujuan organisasi. Meskipun hal ini tampak logis, pendekatan berbasis nol
untuk merencanakan pengeluaran diskresioner masih kontroversial. Pendekatan ini
telah digunakan terutama untuk menilai pengeluaran pemerintah. Pada organisasi
yang mencari laba, ZBB hanya diterapkan pada pengeluaran diskresioner, seperti
penelitian dan pengembangan, periklanan, dan pelatihan karyawan. Secara
tradisional, ide ZBB tidak berlaku untuk biaya rekayasa-yaitu biaya jangka pendek
yang memiliki hubungan yang dapat diidentifikasi dengan beberapa tingkat aktivitas.
Biaya rekayasa dikontrol dengan mengukur dan menggunakan laporan jumlah sumber
daya yang dikonsumsi oleh aktivitas operasi dan oleh varians biaya yang telah
dijelaskan sebelumnya. Namun, bahkan untuk biaya yang direkayasa, ZBB dapat
menjadi efektif ketika dikombinasikan dengan pendekatan rekayasa ulang. Sebagai
contoh, rekayasa ulang suatu produk atau proses melibatkan pengembangan visi
tentang bagaimana suatu produk harus bekerja atau bagaimana suatu proses harus
bekerja secara independen dari kondisi saat ini. ZBB dapat digunakan sebagai alat
untuk memberikan biaya dasar untuk produk atau proses baru.

467
Pendanaan proyek membutuhkan pemeriksaan data yang terperinci untuk
menentukan berapa banyak pengeluaran diskresioner yang harus dilakukan
dalam periode waktu yang sangat spesifik.
Alamy Images Bebas Royalti

Koordinasi
Pendanaan Proyek
Para pengkritik ZBB mengeluhkan bahwa sistem ini mahal karena membutuhkan
banyak waktu karyawan untuk mempersiapkannya. Para pengkritik ini telah
mengusulkan solusi tengah-tengah antara dua ekstrem ZBB dan penganggaran
inkremental untuk mengurangi kelemahan masing-masing. Solusi tengah-tengah ini
disebut pendanaan proyek dan merupakan proposal untuk pengeluaran dis- kresi
dengan jangka waktu tertentu atau ketentuan sunset. Proyek-proyek dengan jangka
waktu yang tidak terbatas, yang kadang-kadang disebut program, harus terus ditinjau ulang
untuk memastikan bahwa proyek-proyek tersebut sesuai dengan tujuan yang telah
ditetapkan.
Pendukung pengeluaran diskresioner menyatakan permintaan mereka sebagai
proposal proyek yang mencakup durasi proyek dan biaya untuk setiap periode selama
masa proyek. Para perencana membuktikan bahwa tidak ada pengeluaran
diskresioner untuk proyek-proyek yang memiliki jangka waktu yang tidak pasti atau
jumlah pengeluaran yang tidak pasti. Jika perencana menyetujui proyek tersebut,
mereka setuju untuk memberikan tingkat dukungan yang diminta dalam rencana.
Permintaan untuk memperpanjang atau memodifikasi proyek harus disetujui secara
terpisah. Keuntungan dari penyediaan ketentuan sunset adalah bahwa ketentuan ini
menyeimbangkan antara biaya tinggi yang diakibatkan oleh perlunya pengawasan
yang ketat dan pembenaran yang terus menerus yang disediakan oleh ZBB dan biaya
penganggaran tambahan yang jauh lebih rendah.
MENGELOLA PROSES PENGANGGARAN
Siapa yang harus mengelola dan mengawasi proses penyusunan anggaran? Banyak
organisasi menggunakan tim anggaran, yang dikepalai oleh direktur anggaran
organisasi, terkadang oleh controller atau kepala bagian keuangan, untuk
mengkoordinasikan proses penyusunan anggaran. Tim anggaran biasanya melapor
kepada komite anggaran, yang biasanya terdiri dari chief executive officer, chief
operating officer, dan wakil presiden eksekutif senior. Kedudukan komite anggaran
mencerminkan peran anggaran sebagai dokumen perencanaan yang mencerminkan
dan berhubungan dengan strategi dan tujuan organisasi. Bahaya penggunaan komite
anggaran adalah bahwa hal ini dapat memberi sinyal kepada karyawan lain bahwa
penyusunan anggaran hanya relevan untuk manajemen senior. Manajemen senior
harus mengambil langkah-langkah untuk memastikan bahwa anggota organisasi
yang terpengaruh oleh anggaran tidak menganggap anggaran dan proses penyusunan
anggaran berada di luar kendali atau tanggung jawab mereka.
Kritik terhadap Model Penganggaran Tradisional

dan Pendekatan "Beyond Budgeting"
Pada bab ini kita telah membahas model tradisional penganggaran. Pendekatan
tradisional dikembangkan pada tahun 1920-an untuk tujuan pengendalian biaya.
Ketika organisasi tumbuh dan menjadi lebih kompleks, manajemen senior semakin
mengandalkan proses penganggaran untuk mengendalikan kompleksitas berbagai
divisi, lini produk yang beragam, dan teknologi baru, serta untuk memotivasi para
manajer untuk mencapai tujuan tertentu. Proses penganggaran di organisasi besar
saat ini sering kali merupakan proses yang berlangsung selama setahun yang
melibatkan banyak orang dan waktu serta sumber daya yang sangat besar.
Menurut para kritikus, proses penganggaran tradisional sudah terlalu lama
dibiarkan begitu saja. Model tradisional berguna ketika kondisi pasar masih stabil,
469
persaingan dan kebutuhan akan inovasi yang berkelanjutan belum seketat saat ini,
dan pelanggan tidak terlalu menuntut. Para kritikus menyatakan bahwa proses
penganggaran tradisional adalah ritual kuno yang melumpuhkan organisasi dan
manajer serta menghalangi mereka untuk dapat merespons lingkungan yang terus
berubah. Proses ini mencerminkan pendekatan dari atas ke bawah dalam
pengorganisasian yang tidak sesuai dengan kebutuhan untuk menjadi fleksibel dan
beradaptasi dengan keadaan organisasi yang terus berubah. Lebih jauh lagi,
pendekatan ini berfokus pada kontrol (seperti memenuhi target anggaran) daripada
membantu organisasi

Koordinasi
mencapai tujuan strategisnya. Alokasi sumber daya juga didorong oleh politik dan
bukan strategi-yaitu, kekuatan politik dalam organisasi mendorong alokasi sumber
daya dan bukan kebutuhan strategis yang mendorong penganggaran tradisional.
Sebagai alternatif, para kritikus terkemuka seperti Jeremy Hope dan Robin
Fraser1 telah mengajukan pendekatan "beyond budgeting". Pendekatan beyond
budgeting berbeda dalam dua hal mendasar dari penganggaran tradisional. Pertama,
anggaran tradisional didasarkan pada rencana tahunan tetap yang mengikat manajer
untuk melakukan tindakan yang telah ditentukan. Dalam pendekatan beyond
budgeting, target dikembangkan berdasarkan sasaran yang terkait dengan rekan
kerja, pesaing, dan tolok ukur global utama. Target-target ini ditinjau dan
dimodifikasi jika perlu dan para manajer lebih termotivasi untuk mencapai sasaran-
sasaran ini karena sasaran-sasaran ini mewakili ukuran-ukuran yang terkait langsung
dengan kompetisi, bukan sasaran artifisial yang bersifat internal. Kedua, model beyond
budgeting menyediakan cara pengelolaan yang lebih terdesentralisasi. Daripada
mengandalkan manajemen tradisional yang hirarkis dan tersentralisasi, para manajer
jauh lebih dapat diandalkan oleh tim dan kelompok kerja mereka karena target-target
tersebut berhubungan langsung dengan apa yang mereka kerjakan. Hal ini memberikan
rasa tanggung jawab yang lebih langsung kepada setiap orang dan lebih memotivasi.
Meskipun argumen untuk pendekatan beyond budgeting cukup kuat, namun sulit bagi
banyak organisasi untuk beralih ke pendekatan ini karena memerlukan perubahan yang
menyenangkan tidak hanya dalam pemikiran tetapi juga dalam cara seluruh
organisasi beroperasi.
E PILOG K RISIS A NGGARAN C ALIFORNIA

Pada tanggal 24 September 2010, Gubernur Arnold Schwarzenegger dan anggota
parlemen negara bagian menyetujui sebuah kompromi untuk menutup defisit sebesar
19,1 milyar dolar AS dan memberikan anggaran kepada California. Kesepakatan ini
mengakhiri kebuntuan selama tiga bulan yang terjadi di negara bagian ini yang dimulai
pada tanggal 1 Juli 2010. Kesepakatan ini dicapai setelah sesi negosiasi yang
melelahkan selama lima jam antara Gubernur dan ketua Senat dan Dewan
Perwakilan Rakyat dari Partai Demokrat dan Partai Republik. Sebuah kelegaan
Penyusunan anggaran sering kali bukan permainan untuk menipu hati. Prosesnya bisa
sangat diperdebatkan seperti yang dibuktikan oleh para anggota parlemen ini.
471
Getty Images, Inc.-Getty News
1J. Hope dan R. Fraser, Beyond Budgeting: Bagaimana Manajer Dapat Membebaskan Diri dari Jebakan Kinerja
Tahunan
(Boston: Harvard Business School Press, 2003).

Koordinasi
Darrell Steinberg, ketua Senat pro tem, keluar dari pertemuan tersebut dengan
mengatakan, "Kami memiliki kesepakatan yang komprehensif. Kesepakatan anggaran
yang baru ini tidak menaikkan pajak seperti yang diinginkan oleh Partai Demokrat
dan juga tidak merusak sistem kesejahteraan negara seperti yang diinginkan oleh
Partai Republik. Para pakar telah memperkirakan akan ada lebih banyak lagi
kembang api untuk siklus anggaran berikutnya. Seperti yang bisa kita lihat dari
contoh ini, sisi teknis dari proses penganggaran cukup mudah dikelola dibandingkan
dengan dampak politik dan perilaku manusia.
bagaimana-jika membantu para pengambil

RINGKASAN keputusan untuk menentukan seberapa sensitif
rencana terhadap asumsi-asumsi yang
Bab ini membahas bagaimana organisasi
mendasarinya, yang pada gilirannya dapat
menggunakan anggaran untuk merencanakan apa
menyarankan perencanaan kontinjensi atau investasi
yang akan mereka lakukan selama periode
tambahan untuk membuat estimasi menjadi lebih
anggaran-yang biasanya satu tahun-untuk
akurat. Bab ini menjelaskan analisis varians, yang
mengalokasikan sumber daya ke berbagai proyek,
melibatkan perbandingan hasil aktual dengan hasil
dan untuk memantau kemajuan dalam mencapai
yang direncanakan, dan ketika varians (perbedaan
tujuan keuangan.
antara hasil yang direncanakan dan aktual)
Kita telah melihat bahwa ada dua jenis
dianggap signifikan,
anggaran: Anggaran operasional menggambarkan
berbagai kegiatan (misalnya, mempekerjakan orang,
memperoleh mesin dan bahan baku, memproduksi,
dan mendistribusikan) yang akan dilakukan oleh
organisasi selama periode anggaran, sedangkan
anggaran keuangan menggambarkan konsekuensi
keuangan yang diharapkan (khususnya, arus kas
dan keuntungan yang diharapkan) dari kegiatan
yang direncanakan tersebut.
Penganggaran, proses penyusunan anggaran,
memungkinkan organisasi untuk mengevaluasi
apakah rencana prospektif layak dan memiliki
potensi untuk mencapai tujuan organisasi. Jika
dilakukan dengan benar, penganggaran
mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan yang
mendukung pencapaian tujuan organisasi dan
menyediakan sarana untuk melibatkan anggota
organisasi dalam proses penganggaran, dan
melalui keterlibatan tersebut dapat meningkatkan
komitmen karyawan untuk mencapai tujuan
anggaran.
Contoh Oxford Tole Art memberikan ilustrasi
proses penganggaran dan menunjukkan bagaimana
organisasi berkomitmen dan menganggarkan biaya
variabel (seperti bahan mentah dan cat) serta biaya
tetap jangka pendek dan jangka panjang (seperti
pelukis dan fasilitas produksi).
Bab ini membahas analisis bagaimana-jika,
sebuah alat bantu pemodelan yang mengeksplorasi
dampak terhadap aktivitas yang telah dijadwalkan
dan hasil keuangan ketika asumsi-asumsi utama
(seperti produktivitas karyawan, biaya bahan, atau
harga produk) diubah. Kami melihat bahwa analisis
473
mengendalikan pengeluaran ini melalui anggaran
pengeluaran yang sering dikaitkan dengan
penjualan (misalnya, penelitian dan
melakukan investigasi untuk menentukan
pengembangan akan menjadi 5% dari penjualan).
penyebabnya. Dalam hal ini, varians adalah
seperti sinyal peringatan-yaitu menandakan
bahwa ada sesuatu yang tidak sesuai dengan yang
diharapkan, namun tidak diketahui apa atau
mengapa-yang memerlukan penyelidikan.
Bab ini membahas beberapa pendekatan yang
berbeda dengan model penganggaran tradisional
yang diilustrasikan oleh Oxford Tole Art. Jika
penganggaran periodik melibatkan penyusunan
anggaran untuk setiap periode anggaran, maka
penganggaran kontinu melibatkan pengguliran
anggaran ke depan setiap bulannya. Jadi,
misalnya, setelah bulan Januari tahun ini selesai,
anggaran untuk bulan Januari tahun depan
ditambahkan ke dalam anggaran. Dengan cara ini,
periode anggaran dapat terus dipertahankan.
Pendekatan yang umum digunakan dalam
penyusunan anggaran, yang sering ditemukan di
pemerintahan, adalah penyusunan anggaran
bertahap. Dalam pendekatan ini, anggaran tahun
ini didasarkan pada penyesuaian yang meningkat
dari anggaran tahun lalu. Sebagai contoh, setiap
unit anggaran diperintahkan untuk meningkatkan
penjualan sebesar 10% atau memangkas biaya
sebesar 5%. Sebagian besar mahasiswa
penganggaran menganggap pendekatan ini praktis
tetapi tidak efektif karena tidak mengenali
peluang-peluang yang spesifik dan berbeda yang
dihadapi oleh unit-unit yang berbeda dalam
organisasi. Sebagai contoh, satu divisi mungkin
menghadapi pasar yang sudah matang dan
menurun untuk produknya dan merasa sulit untuk
mempertahankan apalagi meningkatkan
penjualannya, sedangkan divisi produk lain
mungkin bersaing di pasar yang berkembang di
mana peningkatan penjualan relatif mudah terjadi.
Meminta kedua divisi untuk meningkatkan
penjualan sebesar 10% tidak mencerminkan
peluang diferensial yang dihadapi kedua divisi
tersebut.
Manajer memonitor dan mengevaluasi
pengeluaran diskresioner (seperti iklan, penelitian
dan pengembangan, dan pelatihan karyawan)
secara berbeda dengan pengeluaran yang terkait
dan didorong oleh aktivitas akuisisi, produksi, dan
distribusi di mana ukuran aktivitas dan hasilnya
dapat diukur dengan mudah. Karena sangat sulit
untuk mengukur hasil dari pengeluaran
diskresioner (misalnya, bagaimana kita mengukur
pengaruh iklan terhadap laba), manajer biasanya
Koordinasi
penjualan). Seperti yang telah kita lihat, jenis Pendekatan ini menghambat fleksibilitas dan
pengendalian ini tidak mengevaluasi apakah uang inovasi organisasi (lebih baik mencapai anggaran
dibelanjakan dengan baik, dan para manajer terus daripada bersikap in- novatif dengan mengalihkan
mencari cara untuk mengukur manfaat dari dana ke proyek lain). Singkatnya, sebagian besar
pengeluaran diskresioner. organisasi terus menggunakan beberapa bentuk
Terakhir, bab ini membahas beberapa alternatif, penganggaran untuk merencanakan, mengalokasikan
dan keluhan terhadap penganggaran tradisional. sumber daya, dan mengkoordinasikan kegiatan
Kekhawatirannya adalah bahwa organisasi sering organisasi. Keterbatasan yang terkenal terkait
kali menyiapkan anggaran secara asal-asalan dan dengan model penganggaran tradisional terus
kemudian mengaitkan kinerja dengan pencapaian diatasi dengan modifikasi, seperti yang dijelaskan
kinerja yang telah dianggarkan. Beberapa orang dalam bab ini.
percaya bahwa hal ini
ISTILAH KUNCI
peruntukan, 455 anggaran induk, 443 varians harga penjualan,
anggaran, 419 anggaran operasional, 454 varians kuantitas
proses penyusunan 422 penjualan, 453 varians
anggaran, 418 anggaran berkala, 456 tingkat kedua, 446
anggaran varians perencanaan, analisis sensitivitas, 440
berkelanjutan, 456 445
varians efisiensi (kuantitas), 446 varians harga (tarif), 446 varians tingkat ketiga, 446
anggaran keuangan, 422 laporan keuangan proforma, 423 varians, 441
varians tingkat pertama, 444 pendanaan proyek, 458 analisis varians, 441
anggaran yang fleksibel, 444 varian kuantitas (efisiensi), 446 analisis bagaimana-jika, 439
varians anggaran yang fleksibel, varian tingkat (harga), 446 penganggaran berbasis nol (zero-based
445 penganggaran inkremental, varians bauran penjualan, 453 budgeting/ZBB), 457
456
MATERI PENUGASAN
Pertanyaa 10-12 Apa contoh dari kapasitas yang berhubungan
n dengan
10-1 Apa yang dimaksud dengan penyusunan pekerja lepas untuk melakukan pekerjaan
anggaran? (LO 1) tidak terampil? Mengapa? (LO 2, 3)
10-2 Apa perbedaan antara biaya variabel dan 10-8 Apa hubungan antara perkiraan permintaan
biaya terkait kapasitas? (LO 1) dan rencana penjualan? (LO 4)
10-3 Seorang siswa membuat rencana 10-9 Apa yang dimaksud dengan prakiraan
pengeluaran untuk satu semester sekolah. permintaan? Mengapa hal ini penting dalam
Apakah ini penganggaran? Mengapa? (LO penyusunan anggaran? (LO 4)
1) 10-10 Apakah pelatihan karyawan merupakan
10-4 Apakah sebuah keluarga membutuhkan contoh dari pengeluaran yang bersifat
anggaran? Jika ya, jelaskan perannya dalam diskresioner? Mengapa? (LO 4)
situasi seperti itu. (LO 1) 10-11 Apa yang dilakukan oleh rencana perekrutan
10-5 Apa yang dimaksud dengan rencana dan pelatihan tenaga kerja? (LO 4)
produksi? Berikan contohnya di perusahaan
kurir. (LO 2, 3)
10-6 Apa saja elemen-elemen yang berbeda
dalam anggaran operasional? (LO 3)
10-7 Apakah rencana perekrutan dan pelatihan
tenaga kerja lebih penting bagi universitas
yang merekrut anggota fakultas, atau kantor
pemerintah kota yang mempekerjakan
475
pengeluaran? (LO 4)
10-13 "Penganggaran melibatkan perkiraan
permintaan berbagai jenis sumber daya
selama periode waktu yang berbeda."
Apakah Anda setuju dengan pernyataan
ini? Jelaskan. (LO 3, 4)
10-14 Apa arti frasa mempermainkan proses
penyusunan anggaran? (LO 3)
10-15 Apa yang dimaksud dengan jalur kredit?
Bagaimana manfaatnya bagi organisasi
kecil? (LO 4)
10-16 Apa saja tiga kegunaan umum informasi
anggaran? (LO 4)
10-17 Apa persamaan dan perbedaan antara
analisis bagaimana-jika dan analisis
sensitivitas? (LO 5)
10-18 Apa yang dimaksud dengan varians?
Bagaimana lampu peringatan di dasbor
yang menunjukkan tekanan oli rendah
disebut sebagai varians? (LO 6)
10-19 Bagaimana analisis penyebab perbedaan
antara biaya aktual dan estimasi membantu
manajer? (LO 6)
10-20 Apa yang dimaksud dengan anggaran
fleksibel? (LO 6)
10-21 Dari mana saja sumber-sumber yang
digunakan untuk menganggarkan atau
merencanakan biaya? (LO 6)
10-22 Mengapa menguraikan varians anggaran
fleksibel menjadi varians tarif (harga)
berguna

Koordinasi
dan varians efisiensi ( kuantitas) ? 10-27 Apa yang dimaksud dengan penganggaran
(LO 6) berbasis nol? (LO 7)
10-23 "Jika lebih banyak pekerja berpengalaman 10-28 Anda sedang merencanakan pengeluaran
yang mengerjakan pekerjaan daripada yang Anda untuk semester sekolah yang akan
direncanakan saat mengembangkan standar datang. Anda berasumsi bahwa pengeluaran
tenaga kerja, varians efisiensi tenaga kerja tahun ini akan sama dengan pengeluaran
cenderung menguntungkan, tetapi varians tahun lalu ditambah 2%. Pendekatan
tingkat tenaga kerja cenderung tidak penganggaran apa yang Anda gunakan?
menguntungkan." Apakah Anda setuju (LO 4)
dengan pernyataan ini? Jelaskan. (LO 6) 10-29 Anda bersedia menyumbang kepada
10-24 Apa dampak pembelian dan penggunaan organisasi yang layak. Namun, Anda sangat
bahan yang lebih murah dan berkualitas yakin bahwa setiap permintaan sumbangan
lebih rendah terhadap harga dan kuantitas harus dievaluasi berdasarkan manfaatnya
(efisiensi) dari variasi bahan dan tenaga sendiri. Anda tidak akan merasa tidak enak
kerja? (LO 6) di tahun mana pun jika Anda tidak
10-25 Dua langkah apa yang diambil untuk melakukan apa pun. Pendekatan apa yang
merekonsiliasi perbedaan antara pendapatan Anda gunakan dalam menyusun anggaran?
penjualan aktual dan yang direncanakan? (LO 4)
(LO 6) 10-30 Apa saja kritik terhadap model penganggaran
10-26 Apa yang dimaksud dengan apropriasi? tradisional? (LO 1, 4, 8)
Berikan contohnya di universitas. (LO 7) 10-31 Apa saja dua hal mendasar yang
membedakan pendekatan beyond budgeting
dengan penganggaran tradisional? (LO 1, 4,
8)
Latihan
LO 2, 3 10-32 Informasi penganggaran Pertimbangkan sebuah perusahaan yang menjual
obat resep. Perusahaan ini memiliki tenaga penjual yang mengunjungi dokter
dan rumah sakit untuk mendorong dokter meresepkan obatnya. Perusahaan
menjual ke toko-toko obat. Tenaga penjualan dievaluasi berdasarkan
penjualan di wilayah mereka. Untuk setiap orang, pendapatannya adalah gaji
ditambah bonus jika penjualan aktual melebihi penjualan yang direncanakan.
Untuk merencanakan operasi, perusahaan ini perlu membuat estimasi total
penjualan. Dari mana perusahaan harus mendapatkan informasi ini?
LO 1, 4, 8 10-33 Penganggaran dan perencanaan Beberapa orang mengatakan bahwa
anggaran sangat bagus untuk perencanaan, tetapi tidak untuk
pengendalian. Menurut Anda, apa maksudnya? Apakah Anda setuju
dengan pendapat ini? Jelaskan.
LO 1, 4, 7 10-34 Penganggaran: jenis-jenis sumber daya di universitas Untuk sebuah
universitas, identifikasikan biaya yang menurut Anda dapat dikendalikan
dalam jangka pendek dan jelaskan alasannya. Identifikasi biaya yang
menurut Anda dapat dikendalikan dalam jangka menengah dan jelaskan
alasannya. Identifikasi biaya yang menurut Anda dapat dikendalikan dalam
jangka panjang dan jelaskan alasannya. Apa yang disiratkan oleh struktur
biaya ini mengenai fleksibilitas universitas dalam menanggapi perubahan
permintaan dan pendaftaran mahasiswa?
Koordinasi
LO 1, 2, 3, 4 10-35 Anggaran keuangan Banyak manajer menganggap laporan keuangan
proforma sebagai produk yang paling penting dalam proses
penganggaran induk. Menurut Anda, mengapa mereka meyakini hal
ini?
LO 1, 2, 4, 7 10-36 Perusahaan konsultan: jenis-jenis sumber daya Penganggaran
memungkinkan organisasi untuk mengidentifikasi kebutuhan sumber daya
secara luas sehingga dapat mengembangkan rencana untuk menempatkan
sumber daya yang dibutuhkan. Gunakan sebuah contoh untuk
mengilustrasikan mengapa hal ini mungkin bermanfaat bagi perusahaan
konsultan yang memberikan nasihat kepada klien.
LO 1, 2, 3, 4 10-37 Perusahaan pengalengan: proses penyusunan anggaran Penganggaran
memungkinkan sebuah organisasi untuk mengidentifikasi masalah-masalah
yang mungkin terjadi sehingga rencana-rencana dapat disusun untuk
menghindari masalah-masalah tersebut atau untuk menanganinya secara
sistematis. Berikan contoh bagaimana penganggaran dapat berperan dalam
perusahaan yang membeli sayuran dan mengalengkannya.
LO 3, 4 10-38 Anggaran keuangan: arus kas Anggaran kas bulanan untuk arus masuk
dan arus keluar merupakan bagian penting dari proses penganggaran di
sebagian besar organisasi. Dalam proses penyusunan anggaran kas,
organisasi harus memperkirakan arus kas masuk dari penjualan kredit.
Anggaplah bahwa sebagai tanggapan terhadap

463
proyeksi kekurangan kas, organisasi memutuskan untuk mempercepat
penagihan penjualan kredit. Apa dampaknya terhadap organisasi?
LO 1, 3, 4 10-39 Bengkel mesin: membandingkan hasil keuangan dan operasional
Pengangga
ran memungkinkan organisasi untuk membandingkan hasil operasi dan
keuangan yang diproyeksikan dengan hasil pesaing sebagai tes umum
efisiensi
proses operasi organisasi. Jelaskan bagaimana hal ini dapat
bermanfaat bagi bengkel mesin yang melakukan pekerjaan
pemesinan khusus untuk pelanggannya.
LO 2, 3 10-40 Perusahaan barang dagangan membeli anggaran Perusahaan Boynton
menjual berbagai tempat sampah daur ulang. Perusahaan memperkirakan akan
menjual 40.000 unit tempat sampah BLX pada bulan April. Perusahaan
memperkirakan akan memiliki 6.000 unit BLX dalam persediaannya pada
tanggal 1 April dan ingin memiliki 5.000 unit BLX dalam persediaannya pada
tanggal 30 April. Berapa unit BLX yang akan dianggarkan oleh Boynton untuk
dibeli pada bulan April?
LO 2, 3 10-41 Anggaran produksi dan pembelian perusahaan manufaktur Perusahaan
Glynn sedang mempersiapkan anggaran untuk menentukan jumlah komponen
G12 yang akan diproduksi untuk kuartal pertama tahun ini, dan jumlah resin
yang akan dibeli untuk
bagian G12. Perusahaan ingin memiliki 25% dari perkiraan penjualan G12
bulan berikutnya dalam persediaan di akhir setiap bulan. Glynn memiliki
pemasok resin yang sangat andal dan oleh karena itu menginginkan
persediaan akhir hanya 10% dari kebutuhan resin untuk produksi bulan
berikutnya. Setiap unit
G12 membutuhkan setengah pon resin. Proyeksi penjualan G12 untuk bulan
Januari, Februari, dan Maret masing-masing adalah 50.000 unit, 60.000 unit,
dan 54.000 unit.
Diperlukan
(a) Berapa banyak unit suku cadang G12 yang akan dianggarkan Glynn untuk diproduksi pada
bulan Januari dan Februari?
(b) Berapa kilogram resin yang akan dianggarkan oleh Glynn untuk dibeli pada bulan Januari dan
Februari?
LO 5 10-42 Analisis Bagaimana-Jika Cathey Company mempertimbangkan untuk
mengganti mesin pemotong yang ada dengan mesin baru yang akan
membantu mengurangi tingkat kecacatan. Informasi yang relevan untuk
kedua mesin tersebut adalah sebagai berikut:
ITEM BIAYA MESIN YANG ADA MESIN BARU
Biaya tetap bulanan $64,000 $40,000

Biaya variabel per unit $35 $40
Harga jual per unit $80 $80
Diperlukan
(a) Tentukan tingkat penjualan, dalam jumlah unit, di mana biayanya sama untuk kedua
mesin.
(b) Tentukan tingkat penjualan dalam dolar di mana penggunaan mesin baru akan
Koordinasi
menghasilkan rasio laba atas penjualan (laba/penjualan) sebesar 20%.
LO 2, 3, 5 10-43 Analisis sensitivitas Analisis sensitivitas merupakan komponen penting
dalam setiap latihan penyusunan anggaran. Menurut Anda, estimasi mana
yang paling penting dalam menyusun anggaran induk? Mengapa?
LO 5, 7 10-44 Analisis sensitivitas: pemotongan biaya Sebuah universitas yang
menghadapi defisit bereaksi dengan memotong alokasi sumber daya untuk
semua fakultas dan departemen sebesar 8%. Menurut Anda, apakah ini
merupakan pendekatan yang baik untuk penganggaran? Mengapa atau
mengapa tidak?

465
LO 6 10-45 Analisis varians, material dan tenaga kerja Informasi berikut ini
tersedia untuk Mandalay Company:
SEBENARNYA
Bahan: 15.000 pon dibeli dengan harga $6 per
pon; menggunakan 12.500 pon
Tenaga kerja langsung: 2.000 jam dengan harga $10 per jam
Unit yang diproduksi: 500
STANDAR
Bahan: 30 pound per unit dengan harga $7 per pound
Tenaga kerja langsung: 4 jam per unit dengan tingkat upah $11 per jam
Diperlukan
(a) Tentukan varians harga material berdasarkan jumlah material yang dibeli.
(b) Tentukan varians kuantitas material.
(c) Tentukan varians tarif tenaga kerja langsung.
(d) Tentukan varians efisiensi tenaga kerja langsung.
LO 6 10-46 Analisis varians, material dan tenaga kerja Perusahaan Pharout
menggunakan sistem biaya standar. Pekerjaan 007 adalah untuk
memproduksi 1.000 unit produk X. Standar perusahaan untuk satu unit
produk X adalah sebagai berikut:
KUANTITAS HARGA
Bahan langsung 10 ons $5 per ons

Tenaga kerja 5 jam $10 per jam
langsung
Pekerjaan ini membutuhkan 9.800 ons bahan baku dengan biaya $58.800.
Varians tarif tenaga kerja yang menguntungkan sebesar $2.250 dan
varians efisiensi tenaga kerja yang tidak menguntungkan sebesar $1.000
juga ditentukan untuk pekerjaan ini.
Diperlukan
(a) Tentukan varians harga bahan langsung untuk pekerjaan 007 berdasarkan kuantitas
aktual bahan yang digunakan.
(b) Tentukan varians kuantitas material langsung untuk pekerjaan 007 berdasarkan
kuantitas material aktual yang digunakan.
(c) Tentukan jumlah jam kerja langsung yang sebenarnya digunakan pada pekerjaan 007
berdasarkan jumlah bahan yang sebenarnya digunakan.
(d) Tentukan biaya tenaga kerja aktual yang dikeluarkan untuk pekerjaan 007.
LO 6 10-47 Analisis varians, bahan dan tenaga kerja Setiap unit produk B memiliki
kebutuhan standar 8 pon bahan baku dengan harga $25 per pon dan
1 jam tenaga kerja langsung dengan biaya $12 per jam. Untuk memproduksi
20.000 unit produk ini, produk B sebenarnya membutuhkan 180.000 pon biaya
bahan baku
$27 per pon. Pekerjaan ini menggunakan total 18.000 jam kerja langsung
dengan biaya total $198.000.
Diperlukan
(a) Tentukan varians harga material untuk produk B.
Koordinasi
(b) Tentukan varians kuantitas material untuk produk B.

467
(c) Asumsikan bahwa bahan yang digunakan pada pekerjaan ini dibeli dari pemasok baru.
Apakah Anda akan merekomendasikan untuk melanjutkan dengan pemasok baru ini?
Mengapa atau mengapa tidak?
(d) Tentukan varians tarif tenaga kerja langsung untuk produk B.
(e) Tentukan varians efisiensi tenaga kerja langsung untuk produk B.
LO 6 10-48 Biaya standar versus biaya aktual untuk material Perakitan produk P13
membutuhkan dua unit komponen X, satu unit komponen Y, dan dua unit
komponen Z. Pekerjaan J372 memproduksi 200 unit P13. Informasi
berikut ini berkaitan dengan varians material untuk pekerjaan ini, yang
dianalisis berdasarkan komponen:
KOMPONEN
X Y Z
Varians harga 1000 U 750 F 450 U
Varians kuantitas 2500 U 1000 U 800 F
Harga material yang sebenarnya adalah $2 lebih mahal, $3 lebih murah, dan
$1,50 lebih mahal per unit
untuk komponen X, Y, dan Z, masing-masing, dari harga material standar per
unit.
Diperluk
an
(a) Tentukan jumlah unit bahan yang dikonsumsi dari setiap jenis komponen.
(b) Tentukan harga bahan standar per unit untuk setiap jenis komponen.
LO 4 10-49 Anggaran utama dan anggaran fleksibel Sebuah organisasi berencana
untuk membuat sebuah produk dalam jumlah 36.000 unit. Produksi yang
direncanakan adalah 1.800.000 unit, dan produksi aktual adalah 1.944.000
unit. Berapakah jumlah batch yang direncanakan (anggaran induk) dan
jumlah batch anggaran fleksibel?
Masalah
LO 2, 3 10-50 Anggaran operasional: rencana produksi Borders Manufacturing sedang
mengembangkan rencana penjualan dan produksi sebagai bagian dari proses
penganggaran utama. Berikut ini adalah proyeksi penjualan bulanan, yang
terjadi secara seragam di setiap bulannya, untuk tahun yang akan datang:
MANUFAKTUR PERBATASAN
PROYEKSI PENJUALAN
BULANAN
BULAN PENJUALAN
UNIT
Januari 8,742
Februari 9,415
Maret 7,120
April 8,181
Mei 7,942
Juni 9,681
Juli 2,511
Agustus 2,768
September 2,768
Oktober 2,283

Koordinasi
November 1,542
Desember 1,980
Januari 8,725

469
Produksi untuk setiap bulan sama dengan setengah dari penjualan bulan
berjalan ditambah setengah dari proyeksi penjualan bulan berikutnya.
Kembangkan rencana produksi untuk Borders Manufacturing untuk tahun
yang akan datang.
LO 2, 3, 4 10-51 Anggaran operasional: perekrutan tenaga kerja dan rencana produksi
Mira Vista Planters menyediakan jasa reboisasi untuk perusahaan-
perusahaan produk kertas besar. Perusahaan ini harus mempekerjakan satu
orang penanam untuk setiap 10.000 pohon yang dikontrak untuk ditanam
setiap bulannya. Karyawan baru dipekerjakan pada bulan yang dibutuhkan,
pada hari pertama setiap bulannya. Seorang karyawan harus menerima
evaluasi dan pelatihan selama satu minggu sebelum dipekerjakan secara
menguntungkan dan oleh karena itu bekerja selama tiga dari empat minggu
di bulan yang bersangkutan. Karyawan baru dibayar dengan gaji penuh
selama empat minggu. Untuk setiap lima calon karyawan yang mengikuti
pelatihan, tiga di antaranya dianggap layak untuk dipekerjakan. Ketika
terjadi pengurangan karyawan, karyawan dirumahkan pada hari pertama
setiap bulannya. Setiap karyawan yang di-PHK menerima pesangon sebesar
satu minggu gaji, yaitu rata-rata $400, terlepas dari berapa lama PHK akan
berlangsung. Karyawan yang di-PHK pasti akan pergi, dan karyawan baru
harus dilatih. Organisasi akan memiliki dua karyawan terlatih pada tanggal 1
Januari dan ingin memiliki setidaknya satu karyawan terlatih pada akhirnya
setiap bulannya.
Perusahaan telah ditawari kontrak-kontrak berikut ini untuk tahun yang
akan datang. Setiap kontrak bulanan ditawarkan atas dasar terima atau tolak;
artinya, jika kontrak bulanan diterima, kontrak tersebut harus diselesaikan
secara penuh. Penyelesaian sebagian tidak dapat diterima. Pendapatan per
pohon yang ditanam adalah $0,20.
KONTRAK PENANAMAN POHON
BULANAN MIRA VISTA PLANTERS
BULAN PEPOHO
NAN
Januari 8,692
Februari 5,765
Maret 8,134
April 34,400
Mei 558,729
Juni 832,251
Juli 1,286,700
Agustus 895,449
September 733,094
Oktober 203,525
November 29,410
Desember 9,827
Diperlukan
Siapkan rencana tenaga kerja untuk tahun yang akan datang, dengan menunjukkan hal-hal berikut
untuk setiap bulannya:
(a) Apakah Anda merasa perusahaan harus menerima atau menolak kontrak penanaman yang
diusulkan.
(b) Berapa banyak orang yang akan dipekerjakan untuk pelatihan. (Ingatlah bahwa seorang
karyawan tidak tersedia untuk penanaman selama minggu pelatihan dan hanya tiga dari
Koordinasi
lima karyawan yang diterima untuk pelatihan yang dapat dipekerjakan).
(c) Berapa banyak orang yang akan diberhentikan.
LO 2, 3, 7 10-52 Anggaran operasional: rencana perekrutan tenaga kerja Hotel Holiday
Home sedang merencanakan operasinya untuk tahun yang akan datang.
Hotel tersebut memiliki 100 unit. Tabel berikut ini menyajikan jumlah
rata-rata penyewaan harian yang diharapkan untuk setiap 12 bulan di
tahun depan.

471
Hotel ini mempekerjakan staf tata graha setiap minggunya. Setiap orang
dapat membersihkan 20 kamar per hari. Karyawan harus dipekerjakan
selama seminggu penuh di
dengan upah $4.000 per karyawan per bulan. Karena lokasi hotel yang
berada di kota menengah, orang-orang yang terlatih selalu tersedia untuk
bekerja dalam waktu singkat.
Hotel ini tidak memiliki linen dan handuk sendiri, namun menyewanya
dari agen penyewaan di kota terdekat. Kontrak sewa harus ditandatangani
selama seperempat
dan untuk jumlah linen dan handuk yang tetap. Oleh karena itu, hotel harus
menandatangani empat kontrak untuk musim turis selama 12 minggu.
Kontrak tersebut menyediakan linen yang dibutuhkan untuk setiap kamar
seharga $10 per malam.
HOTEL RUMAH LIBURAN RATA-RATA JUMLAH PENYEWAAN HARIAN
BULAN RATA-RATA UNIT YANG BULAN RATA-RATA UNIT YANG
DISEWAKAN DISEWAKAN
1 70 7 90
2 35 8 75
3 50 9 65
4 60 10 90
5 80 11 100
6 100 12 100
Diperlukan
Siapkan anggaran mingguan untuk hotel yang menunjukkan hal-hal berikut:
(a) Jumlah staf tata graha yang dipekerjakan
(b) Jumlah unit linen dan handuk yang akan dikontrak.
LO 2, 3, 7 10-53 Anggaran keuangan: anggaran pengeluaran Selama tahun ajaran, band
Happy Valley School mengatur tanggal konser di banyak komunitas.
Karena hanya sebagian dari biaya perjalanan sekolah yang ditanggung oleh
biaya tiket masuk konser, maka band ini menggalang dana untuk membantu
membiayai biaya operasionalnya melalui acara-acara di masyarakat
setempat seperti pencucian mobil.
Untuk memperkirakan pengeluarannya di tahun mendatang, manajer band
ini telah memperkirakan jumlah tanggal konser untuk setiap bulan sekolah,
yaitu Januari hingga September. Untuk setiap konser, manajer memperkirakan
biaya hotel sebesar
1.000 dolar, biaya makan 500 dolar, biaya sewa bus 600 dolar, dan biaya lainnya
300 dolar.
Tabel berikut ini menyajikan jumlah konser yang direncanakan selama
tahun mendatang:
JADWAL KONSER HAPPY VALLEY SCHOOL BAND
BULAN KONSER TERJADWAL BULAN KONSER TERJADWAL
Januari 4 Juni 8
Februari 6 Juli 6
Maret 5 Agustus 4
April 2 September 5
Mei 3
Diperlukan
Koordinasi
Siapkan jadwal bulanan yang memperkirakan biaya perjalanan band.
LO 2, 3, 7 10-54 Anggaran keuangan: arus kas masuk Worthington Company melakukan
penjualan tunai (20% dari total penjualan), kartu kredit (50% dari total
penjualan), dan rekening (30% dari total penjualan). Penjualan kartu kredit
ditagih pada bulan berikutnya setelah penjualan, setelah dikurangi
Biaya kartu kredit 3%. Ini berarti bahwa jika penjualan adalah $100, kartu
kredit

473
perusahaan adalah $3, dan Worthington menerima $97. Penjualan akun
dikumpulkan sebagai berikut: 40% pada bulan pertama setelah penjualan,
50% pada bulan kedua setelah penjualan, 8% pada bulan ketiga setelah
penjualan, dan 2% tidak pernah ditagih.
Tabel berikut ini mengidentifikasi proyeksi penjualan untuk tahun depan:
PROYEKSI PENJUALAN PERUSAHAAN WORTHINGTON
BULAN PENJUALAN BULAN PENJUAL
AN
Januari $12,369,348 Juli $21,747,839

Februari 15,936,293 Agustus 14,908,534
Maret 13,294,309 September 11,984,398
April 19,373,689 Oktober 18,894,535
Mei 20,957,566 November 21,983,545
Juni 18,874,717 Desember 20,408,367
Siapkan laporan yang menunjukkan kas yang diharapkan setiap bulan dari
penagihan penjualan ini.
LO 2, 3 10-55 Anggaran operasional: rencana pembelian bahan baku Masefield Dairy
sedang mempersiapkan anggaran kuartal ketiga (Juli, Agustus, dan
September) untuk produk es krimnya. Perusahaan ini memproduksi lima
merek es krim, dan masing-masing menggunakan campuran bahan yang
berbeda. Pemasoknya mengirimkan bahan-bahan tepat pada waktunya,
asalkan mereka diberi pemberitahuan dua bulan sebelumnya. Tabel berikut
ini menunjukkan satuan berat atau volume setiap jenis bahan yang
dibutuhkan per unit setiap produk:
BAHAN-BAHAN YANG DIBUTUHKAN MASEFIELD DAIRY
PRODUK
BAHAN-BAHAN A B C D E
Bahan 1 1 2 1 1 1
Bahan 2 2 0 3 1 4
Bahan 3 0 1 2 4 0
Bahan 4 1 3 0 2 2
Bahan 5 0 2 1 0 2
Bahan 6 3 1 3 0 1
Tabel berikut ini merangkum estimasi penjualan unit untuk setiap produk
pada setiap bulan di kuartal ketiga:
PERKIRAAN PENJUALAN UNIT MASEFIELD DAIRY

PRODUK JULI AGUSTUS SEPTEMBER
A 194,675 162,033 129,857

B 104,856 98,375 76,495
C 209,855 194,575 170,654
D 97,576 75,766 55,966
E 47,867 39,575 20,958
Siapkan anggaran belanja bulanan untuk bahan-bahan es krim.

LO 2, 3, 7 10-56 Anggaran keuangan: anggaran upah dan biaya Nathaniel's Motor Shop
melakukan pekerjaan perbaikan besar pada mesin mobil. Biaya utama di
bengkel tersebut adalah upah para mekanik. Bengkel tersebut
Koordinasi
mempekerjakan sembilan mekanik yang dibayar
Masing-masing $750 untuk bekerja selama 40 jam seminggu. Minggu kerja
terdiri dari lima hari kerja

475
masing-masing delapan jam. Para karyawan sebenarnya bekerja tujuh jam
setiap hari karena mereka diberi waktu istirahat satu jam setiap hari. Mereka
sangat terampil dan dihargai oleh majikan mereka, sehingga para mekanik ini
dibayar baik ada atau tidak ada pekerjaan yang bisa mereka kerjakan. Mereka
juga dibayar $30 untuk setiap jam lembur atau jam lembur parsial yang
mereka kerjakan.
Industri bengkel mesin memperkirakan bahwa untuk setiap jam kerja
mekanik di bengkel seperti ini, karyawan menghabiskan sekitar $25 untuk
barang-barang pendukung variabel, seperti pelumas, suku cadang alat, dan
listrik.
Bengkel motor memperkirakan bahwa pekerjaan berikut ini akan tersedia
setiap minggu selama 10 minggu ke depan:
ESTIMASI PEKERJAAN TOKO MOTOR NATHANIEL
MING JAM KERJA MINGGU JAM KERJA
GU
1 255 6 280
2 330 7 260
3 300 8 300
4 285 9 340
5 325 10 355
Susun anggaran mingguan untuk upah mekanik dan biaya pendukung variabel.
LO 2, 3 10-57 Anggaran keuangan: arus kas keluar Country Club Road Nurseries
menanam dan menjual tanaman kebun. Pembibitan aktif antara bulan
Januari dan Oktober setiap tahunnya. Selama bulan Januari, meja dan
peralatan pot disiapkan. Penanaman dan penyemaian dilakukan pada bulan
Februari. Pada bulan Maret dan April, tanaman dibudidayakan, disiram, dan
dipupuk. Bulan Mei dan Juni adalah bulan puncak penjualan. Juli, Agustus,
dan September adalah bulan-bulan puncak untuk mengunjungi pelanggan di
rumah mereka untuk memberikan saran dan membantu memecahkan
masalah mereka. Selama bulan Oktober, peralatan dan bangunan diamankan
untuk bulan-bulan musim dingin, dan pada bulan November dan Desember,
karyawan tetap mengambil cuti, dan bisnis ditutup.
Pembibitan ini mempekerjakan 15 staf penuh waktu dan, tergantung
pada musim, hingga 20 staf paruh waktu. Anggota staf penuh waktu dibayar
dengan gaji rata-rata $2.700 per bulan dan bekerja 160 jam per bulan.
Anggota staf paruh waktu dibayar $10 per jam. Karena pembibitan
mengandalkan siswa lokal untuk bekerja paruh waktu, tidak ada kekurangan
orang terlatih yang bersedia bekerja pada jam kerja yang tersedia. Rasio jam
kerja karyawan penuh waktu dengan jam kerja karyawan paruh waktu adalah
sebagai berikut: Januari, 5:1; Februari, 5:1; Maret, 3:1; April, 3:1, Mei, 1:1; Juni,
1:1; Juli, 1:1; Agustus, 1:1; September, 2:1; dan Oktober, 4:1. Karena siswa
paruh waktu digunakan terutama untuk kegiatan pindahan dan berjualan,
pekerjaan mereka hanya menimbulkan sedikit biaya tambahan.
Biaya tetap, selain upah, yang terkait dengan operasi ini adalah sekitar
$55.000 per bulan. Pemicu biaya dalam operasi ini adalah aktivitas yang
dilakukan oleh karyawan tetap. Pemicu biaya ini sebanding dengan jam
kerja karyawan tetap. Biaya variabel tergantung pada musim dan
mencerminkan aktivitas karyawan yang umum selama musim tersebut.
Biaya variabel rata-rata per jam kerja karyawan adalah sebagai berikut: Januari,
$15; Februari, $15; Maret, $15; April, $15; Mei, $5; Juni, $5; Juli, $20; Agustus, $20;
September, $20; dan Oktober, $10. Biaya variabel ini mencakup biaya
Koordinasi
pendukung seperti listrik dan air dan biaya langsung seperti tanah dan pot.
Asumsikan bahwa semua biaya dibayar pada bulan terjadinya.

477
Berdasarkan informasi yang diberikan, tentukan arus kas keluar untuk
tahun yang akan datang.
LO 2, 3 10-58 Arus kas dan laporan laba rugi yang dianggarkan Pada bulan September,
TEE Company, sebuah perusahaan dagang yang menjual satu produk,
mengumpulkan informasi dan estimasi berikut ini untuk menyiapkan
anggaran untuk bulan Oktober. Penjualan yang diharapkan adalah 40.000
unit dengan harga $32 per unit. Biaya pembelian barang dagangan
diperkirakan sebesar $20 per unit. Biaya penjualan dan administrasi
diperkirakan sebesar $350.000, dimana $20.000 di antaranya adalah
penyusutan. Saldo kas pada tanggal 1 Oktober diperkirakan sebesar
$40.000.
TEE memperkirakan bahwa 70% dari penjualan setiap bulannya
dikumpulkan pada bulan penjualan dan 30% sisanya dikumpulkan pada
bulan setelah penjualan. Penjualan yang diharapkan untuk bulan September
adalah $1.000.000. Perusahaan membayar 20% dari pembelian barang
dagangannya pada bulan pembelian, dan membayar 80% sisanya pada
bulan setelah pembelian. Pembelian barang dagangan untuk bulan
September diperkirakan sebesar $880.000 dan biaya pembelian per unit
adalah $20. Semua biaya yang dikeluarkan sendiri dibayar tunai.
Diperlukan
(a) TEE berencana untuk membeli 38.000 unit barang dagangan di bulan Oktober. Siapkan
anggaran kas atau laporan estimasi arus kas untuk bulan Oktober bagi perusahaan.
(b) Menyiapkan laporan laba rugi yang dianggarkan (untuk tujuan pelaporan eksternal) untuk
bulan yang berakhir pada tanggal 31 Oktober untuk Perusahaan TEE.
LO 2, 3 10-59 Anggaran Induk Adams Company, sebuah perusahaan dagang yang menjual
satu produk, memperkirakan akan menjual 12.000 unit produknya dengan
harga $60 per unit pada bulan Desember. Pada bulan November, perusahaan
menyiapkan informasi lain untuk mempersiapkan anggaran untuk bulan
Desember, seperti yang ditunjukkan di sini:
Persediaan barang dagangan, 1 Desember 2.000 unit

Persediaan barang dagangan yang diinginkan untuk 31 3.000 unit
Desember
Biaya per unit pembelian barang dagangan $40
Beban penjualan dan administrasi $200,000
Saldo kas, 1 Desember $30,000
Penjualan bulan November $600,000
• Perusahaan memperkirakan bahwa 60% dari penjualan setiap

bulannya dikumpulkan pada bulan penjualan dan 40% sisanya
dikumpulkan pada bulan setelah penjualan.
• Beban penjualan dan administrasi sebesar $200.000 termasuk $40.000
untuk penyusutan.
• Perusahaan membayar setengah dari pembelian barang dagangan pada
bulan pembelian dan membayar sisanya pada bulan berikutnya. Estimasi
pembelian barang dagangan untuk bulan November adalah $340.000.
• Semua biaya yang dikeluarkan sendiri dibayar secara tunai.
Diperlukan
(a) Berapa unit barang dagangan yang akan dianggarkan oleh Adams untuk dibeli pada
bulan Desember? Berapa jumlah dolar pembelian barang dagangan yang dianggarkan
Koordinasi
Adams untuk bulan Desember?
(b) Siapkan laporan laba rugi yang dianggarkan untuk bulan yang berakhir pada bulan Desember
untuk Adams Company.
(c) Buatlah laporan taksiran arus kas untuk bulan yang berakhir pada bulan
Desember untuk Adams Company.

479
LO 2, 3, 7 10-60 Anggaran operasional: rencana perekrutan tenaga kerja Perusahaan
Asuransi Merryweather mengelola program asuransi kesehatan bagi para
kliennya. Karyawan perusahaan klien mengajukan klaim untuk
penggantian biaya medis. Merryweather memproses klaim-klaim ini,
memeriksanya untuk memastikan bahwa klaim-klaim tersebut tercakup
dalam polis penanggung, mencatat apakah penanggung telah mencapai
batas pertanggungan, menghitung jumlah yang dapat dikurangkan, dan
menerbitkan cek untuk pengembalian dana penanggung.
Ada tiga jenis karyawan yang bekerja di bagian pemrosesan klaim:
manajer, petugas, dan juru tulis. Manajer dibayar $60.000 per tahun,
petugas dibayar $50.000 per tahun, dan juru tulis dibayar $30.000 per
tahun. Untuk setiap 200.000 klaim yang diproses per tahun, Merryweather
berencana untuk menggunakan satu manajer, empat juru tulis, dan tiga
petugas.
Tahun lalu, perusahaan ini memproses 4,5 juta klaim medis
dan mempekerjakan 24 manajer, 70 petugas, dan 90 juru tulis.
Diperlukan
(a) Hitung kelebihan biaya atau penghematan biaya yang berkaitan dengan staf pemrosesan klaim.
(b) Bagaimana Anda menginterpretasikan hasil ini? Informasi tambahan apa yang akan Anda
minta jika Anda membuat penentuan efisiensi pemrosesan kelompok klerikal?
LO 3, 4, 5 10-61 Laba y a n g dianggarkan, analisis bagaimana-jika Perusahaan
Manufaktur Monteiro memproduksi dan menjual payung lipat. Laporan
laba rugi ringkas perusahaan untuk tahun yang berakhir pada tanggal 31
Desember 2011 adalah sebagai berikut:
Penjualan (200.000 unit) $1,000,000

Beban pokok penjualan 600,000
Margin kotor 400,000
Beban penjualan $150,000
Biaya administrasi 100,000 250,000
Laba bersih (sebelum pajak penghasilan) $150,000
Komite anggaran Monteiro telah memperkirakan perubahan-perubahan berikut

ini untuk tahun 2012: Peningkatan 30% dalam jumlah unit yang terjual
20% peningkatan biaya material per unit
15% peningkatan biaya tenaga kerja
langsung per unit
10% peningkatan biaya tidak langsung
variabel per unit 5% peningkatan biaya tidak
langsung tetap
Peningkatan beban penjualan sebesar 8%, yang semata-mata disebabkan oleh
peningkatan volume
6% kenaikan biaya administrasi, yang mencerminkan antisipasi kenaikan
tingkat upah dan harga pasokan
Setiap perubahan dalam biaya administrasi yang hanya disebabkan oleh
peningkatan volume penjualan dianggap tidak material.
Karena jumlah persediaan tetap konstan, komite anggaran menganggap
bahwa untuk tujuan anggaran, setiap perubahan dalam penilaian persediaan
Koordinasi
dapat diabaikan. Komposisi biaya per unit produk jadi selama tahun 2011
untuk bahan baku, tenaga kerja langsung, dan dukungan manufaktur,
masing-masing adalah dengan rasio 3:2:1. Pada tahun 2011, $40.000 dari
dukungan manufaktur merupakan biaya tetap. Tidak ada perubahan dalam
metode produksi atau kebijakan kredit yang dipertimbangkan untuk tahun
2012.

481
Diperlukan
(a) Hitunglah harga jual unit yang harus dijual oleh Monteiro Manufacturing Corporation pada
tahun 2012 untuk memperoleh laba yang dianggarkan sebesar $200.000.
(b) Karena tidak senang dengan prospek kenaikan harga jual, manajer penjualan Monteiro
ingin mengetahui berapa banyak unit yang harus dijual dengan harga lama untuk
mendapatkan laba yang dianggarkan sebesar $200.000. Hitunglah jumlah unit yang harus
dijual dengan harga lama untuk mendapatkan laba sebesar $200.000.
(c) Percaya bahwa estimasi kenaikan penjualan terlalu optimis, salah satu direktur perusahaan
ingin mengetahui berapa laba tahunan yang mungkin terjadi jika harga jual yang
ditentukan pada bagian a digunakan tetapi kenaikan volume penjualan hanya 10%.
Hitunglah laba yang dianggarkan dalam kasus ini.
LO 5 10-62 Analisis titik impas, analisis bagaimana-jika Perusahaan Es Krim Himal
memproduksi satu produk: secangkir cokelat yang dijual seharga $2,50 per
cangkir. Biaya variabel untuk setiap cup (gula, cokelat, susu, pembungkus,
dan tenaga kerja) adalah sebagai berikut
$1.50. Total biaya tetap bulanan adalah $ 720.000. Bulan lalu, penjualan cup
mencapai 1 juta. Namun, presiden Perusahaan Es Krim Himal tidak puas
dengan kinerjanya dan sedang mempertimbangkan opsi-opsi berikut untuk
meningkatkan profitabilitas perusahaan:
1. Tingkatkan iklan.
2. Meningkatkan kualitas bahan cangkir dan sekaligus meningkatkan harga
jual.
3. Meningkatkan harga jual tanpa mengubah bahan.
Diperlukan
(a) Manajer penjualan yakin bahwa kampanye iklan yang intensif akan melipatgandakan volume
penjualan. Jika tujuan presiden perusahaan adalah untuk meningkatkan laba bulan ini sebesar
80% dibandingkan bulan lalu, berapa jumlah maksimum yang dapat dibelanjakan untuk iklan
yang dapat menggandakan volume penjualan?
(b) Asumsikan bahwa perusahaan meningkatkan kualitas bahan baku, sehingga meningkatkan
biaya variabel menjadi $2 per cangkir. Berapa harga jual per unit harus dinaikkan untuk
mempertahankan titik impas yang sama dalam unit?
(c) Selanjutnya, asumsikan bahwa perusahaan telah memutuskan untuk menaikkan harga
jualnya menjadi $4 per cangkir tanpa perubahan pada iklan atau bahan-bahannya. Hitunglah
volume penjualan dalam unit yang dibutuhkan dengan harga baru agar perusahaan
mendapatkan laba yang sama dengan yang diperoleh bulan lalu.
LO 5 10-63 Titik impas, analisis bagaimana-jika Premier Products, Inc. sedang
mempertimbangkan untuk mengganti mesin yang ada dengan mesin baru
yang lebih cepat yang akan menghasilkan produk yang lebih handal dan
akan memenuhi pesanan pelanggan dalam waktu yang lebih singkat.
Perubahan ini diperkirakan akan meningkatkan harga jual dan biaya tetap
tetapi tidak pada biaya variabel:
ITEM BIAYA MESIN TUA MESIN BARU
Biaya tetap bulanan $120,000 $250,000

Biaya variabel per unit 14 14
Harga jual per unit 18 20
Diperlukan
(a) Tentukan titik impas dalam unit untuk kedua mesin tersebut.
Koordinasi
(b) Tentukan tingkat penjualan dalam unit di mana penggunaan mesin baru akan
mencapai target rasio laba terhadap penjualan sebesar 10%.
(c) Tentukan tingkat penjualan dalam unit di mana keuntungan akan sama untuk mesin lama
dan mesin baru.

483
(d) Mesin mana yang memiliki risiko lebih rendah untuk mengalami kerugian? Jelaskan alasannya.
(e) Tentukan tingkat penjualan dalam unit di mana rasio laba terhadap penjualan akan sama
dengan salah satu mesin.
LO 5 10-64 Analisis Bagaimana-Jika Tenneco, Inc. memproduksi tiga model raket
tenis: standar, deluxe, dan pro. Berikut ini adalah informasi penjualan dan
biaya untuk tahun 2011:
ITEM STANDAR DELUXE PRO
Penjualan (dalam unit) 100,000 50,000 50,000

Harga jual per unit $30 $40 $50
Biaya produksi variabel per unit $17 $20 $25
Biaya dukungan produksi tetap sebesar $800.000, dan biaya penjualan

dan administrasi tetap sebesar $400.000. Selain itu, perusahaan
membayar
perwakilan penjualannya komisi sebesar 10% dari harga setiap raket yang
terjual.
Diperlukan
(a) Jika harga jual raket deluxe turun 10%, penjualannya diperkirakan akan meningkat
30%, tetapi penjualan raket standar diperkirakan akan menurun 5%, karena beberapa
pembeli potensial raket standar akan meng-upgrade ke raket deluxe. Apa dampak dari
keputusan ini terhadap keuntungan Tenneco?
(b) Misalkan Tenneco memutuskan untuk meningkatkan iklannya sebesar $50.000 daripada
memotong harga raket deluxe. Hal ini diharapkan dapat meningkatkan penjualan ketiga
model masing-masing sebesar 2%. Apakah keputusan ini disarankan?
(c) Insentif yang diciptakan oleh komisi penjualan telah membuat tenaga penjualan
Tenneco mendorong tenaga penjualan untuk mendorong raket dengan harga yang lebih
tinggi lebih banyak daripada raket dengan harga yang lebih rendah. Apakah ini demi
kepentingan terbaik perusahaan?
LO 5 10-65 Titik impas, analisis bagaimana-jika Informasi berikut ini berkaitan dengan
laporan laba rugi yang dianggarkan oleh Texas Company untuk bulan Juni
2011:
Penjualan (1.500 unit dengan $600,000

harga $400)
Biaya variabel 240,000
Biaya tetap 432,000
Rugi bersih ($72,000)
Diperlukan
(a) Tentukan titik impas perusahaan dalam unit dan dolar.
(b) Manajer penjualan percaya bahwa peningkatan $48.000 pada biaya iklan bulanan akan
menghasilkan peningkatan penjualan yang cukup besar. Berapa besar peningkatan
penjualan yang harus dihasilkan dari peningkatan iklan untuk mencapai titik impas pada
pengeluaran bulanan?
(c) Manajer penjualan percaya bahwa peningkatan pengeluaran iklan sebesar $48.000 ditambah
dengan penurunan harga jual sebesar 10% akan melipatgandakan kuantitas penjualan.
Tentukan laba (atau rugi) bersih jika perubahan yang diusulkan ini diterapkan.
Koordinasi
LO 5 10-66 Titik impas, analisis bagaimana-jika Air Peanut Company memproduksi
dan menjual paket kacang panggang kepada maskapai penerbangan
komersial. Berikut ini adalah data harga dan biaya per 100 bungkus kacang:

485
Perkiraan volume penjualan tahunan = 11.535.700 paket
Harga jual $35.00
Biaya variabel:
Bahan baku $16.00
Tenaga kerja langsung 7.00
Dukungan manufaktur 4.00
Beban penjualan 1.60
Total biaya variabel per 100 paket $28.60
Biaya tetap tahunan:
Dukungan manufaktur $192,000
Penjualan dan administrasi 276,000
Total biaya tetap $468,000
Diperlukan
(a) Tentukan titik impas Air Peanut dalam unit.
(b) Berapa banyak paket yang harus dijual Air Peanut untuk mendapatkan $156.000?
(c) Air Peanut memperkirakan biaya tenaga kerja langsungnya akan meningkat sebesar 5%
tahun depan. Berapa banyak unit yang harus dijual tahun depan untuk mencapai titik impas
jika harga jual tidak berubah?
(d) Jika biaya tenaga kerja langsung Air Peanut meningkat sebesar 5%, berapa harga jual per
100 kemasan yang harus dibebankan untuk mempertahankan rasio marjin kontribusi
terhadap penjualan yang sama?
LO 6 10-67 Varians anggaran perencanaan dan anggaran fleksibel Laporan kinerja
produksi Tang Company untuk bulan April mencakup informasi yang
ditunjukkan di bawah ini. Siapkan anggaran fleksibel untuk item-item yang
ditampilkan dan hitunglah varians biaya anggaran fleksibel dan varians
biaya perencanaan untuk setiap item. Tunjukkan apakah varians tersebut
menguntungkan atau tidak menguntungkan untuk setiap item.
SEBENARNYA ANGGARAN
INDUK
Volume 80,000 90,000
Biaya produksi:
Bahan langsung $550,000 $630,000
Tenaga kerja langsung 225,000 247,500
Dukungan manufaktur tetap 400,000 420,000
Total $1,175,000 $1,297,500
LO 6 10-68 Analisis Varians Pabrik Sudbury, Carolina Selatan, dari Saldanha Sports
Company memiliki standar berikut untuk produksi bola sepak:
Standar:
Bahan (kulit) per bola sepak 0, 25 yard
Harga material per yard $16
Jam kerja langsung per bola sepak 0, 20 jam
Tingkat upah per jam kerja langsung $10 per jam
Tingkat biaya dukungan variabel $15 per jam kerja
langsung Hasil aktual untuk bulan Oktober:
Menggunakan 13.000 yard bahan baku, dibeli seharga
$205.150 Membayar 8.240 jam tenaga kerja langsung

Koordinasi
dengan harga $9,50 per jam Mengeluarkan $131.840
untuk biaya dukungan variabel
Memproduksi 40.000 bola sepak

487
Diperlukan
Tentukan varians berikut untuk bulan Oktober:
(a) Total varians biaya material langsung
(b) Total varians biaya tenaga kerja langsung
(c) Total varians biaya dukungan variabel
(d) Varians harga material langsung
(e) Varians kuantitas material langsung
(f) Varians tingkat tenaga kerja langsung
(g) Varians efisiensi tenaga kerja langsung
(h) Varians tingkat dukungan variabel
(i) Varians efisiensi dukungan variabel.
LO 6 10-69 Analisis Varians Pabrik North Point dari Englehart Electronics Company
memiliki standar berikut untuk komponen C93:
Standar:
Bahan 2 unit bahan B
Harga bahan $10 per unit B
Tenaga kerja langsung 1 jam
Tingkat upah $10 per jam kerja langsung
Tingkat biaya dukungan variabel $25 per jam kerja
langsung Hasil aktual untuk bulan Mei:
Menggunakan 4.200 unit B, dibeli dengan harga $9,75
per unit B Dibayar untuk 2.000 jam tenaga kerja
langsung dengan harga $11 per jam Mengeluarkan
$48.000 untuk biaya dukungan variabel Memproduksi
2.000 unit komponen C93
Diperlukan
Tentukan varians berikut untuk bulan Mei:
(a) Total varians biaya material langsung
(b) Total varians biaya tenaga kerja langsung
(c) Total varians biaya dukungan variabel
(d) Varians harga material langsung
(e) Varians kuantitas material langsung
(f) Varians tingkat tenaga kerja langsung
(g) Varians efisiensi tenaga kerja langsung
(h) Varians tingkat dukungan variabel
(i) Varians efisiensi dukungan variabel.
LO 6 10-70 Biaya standar versus biaya aktual Untuk masing-masing dari dua pekerjaan
berikut ini yang memproduksi dua produk yang berbeda, tentukan jumlah yang
hilang untuk item (a) sampai dengan (h):
ITEM PEKERJAAN 321 PEKERJAAN 322
Unit yang diproduksi 200 (e)

Standar per unit:
Kuantitas material 5 pound (f)
Harga bahan $ 2 per pon $ 3 per pon
Jam kerja 2 jam 3 jam
Tingkat tenaga kerja $15 per jam $12 per jam

Koordinasi
(Lanjutan)

489
ITEM PEKERJAAN PEKERJAAN
321 322
Konsumsi aktual:
Kuantitas material (a) 1.000 pound
Biaya material $2,000 (g)
Jam kerja (b) (h)
Biaya tenaga kerja (c) $5,800
Varians:
Kuantitas material (d) $100 F
Harga bahan $50 U $500 F
Efisiensi tenaga kerja $100 F $60 U
Tingkat tenaga kerja $60 U $200 F
LO 4, 6 10-71 Analisis varians, bahan dan tenaga kerja Trieste Toy Company hanya
memproduksi satu produk, yaitu Robot Ranger. Perusahaan menggunakan
sistem biaya standar dan telah menetapkan standar berikut ini untuk setiap
unit Robot Ranger:
KUANTITAS STANDAR HARGA STANDAR BIAYA STANDAR
Bahan langsung 3,0 pound $ 12 per pon $36.00 per unit

Tenaga kerja 1,2 jam 15 per jam 18,00 per unit
langsung
Selama bulan November, perusahaan mencatat aktivitas sebagai berikut:

• Perusahaan memproduksi 6.000 unit.
• Sebanyak 21.000 pon material digunakan, dibeli dengan biaya
$241.500.
• Perusahaan ini mempekerjakan 40 orang untuk mengerjakan produksi
Robot Ranger. Para karyawan ini bekerja rata-rata 160 jam dengan
upah rata-rata $16 per jam.
Manajemen perusahaan ingin menentukan efisiensi kegiatan yang
berkaitan dengan produksi Robot Ranger.
Diperluk
an
(a) Untuk bahan langsung yang digunakan dalam produksi Robot Ranger, hitunglah varians
harga bahan langsung dan varians kuantitas bahan langsung.
(b) Bahan-bahan langsung dibeli dari pemasok baru yang sangat ingin menandatangani kontrak
pembelian jangka panjang. Apakah Anda akan merekomendasikan agar Trieste
menandatangani kontrak tersebut? Jelaskan.
(c) Untuk tenaga kerja langsung yang digunakan dalam produksi Robot Ranger, hitunglah
varians tingkat tenaga kerja langsung dan varians efisiensi tenaga kerja langsung.
(d) Di masa lalu, 40 orang yang dipekerjakan dalam produksi Robot Ranger terdiri dari
16 pekerja berpengalaman dan 24 asisten yang belum berpengalaman. Selama bulan
November, perusahaan bereksperimen dengan 20 pekerja berpengalaman dan 20 asisten yang
belum berpengalaman. Apakah Anda akan merekomendasikan Trieste untuk melanjutkan
campuran tenaga kerja yang baru ini? Jelaskan.
LO 6, 7 10-72 Analisis varians, rumah sakit (diadaptasi dari CMA, Juni 1989)
Rumah
Sakit Mountain View telah menerapkan sistem akuntansi biaya standar
untuk evaluasi dan pengendalian tenaga keperawatan. Kelompok yang
Koordinasi
berhubungan dengan diagnosis (DRG), yang dilembagakan oleh
pemerintah Amerika Serikat untuk penggantian biaya asuransi kesehatan,
digunakan sebagai ukuran keluaran dalam sistem biaya standar. DRG
adalah skema klasifikasi pasien yang menganggap rumah sakit sebagai
perusahaan multiproduk di mana prosedur perawatan rawat inap terkait
dengan jumlah dan jenis penyakit pasien yang dirawat. Rumah Sakit
Mountain View telah mengembangkan

491

Ilovepdf Merged

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Ilovepdf Merged

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Ilovepdf Merged

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Subscribe to DeepL Pro to translate larger documents.

Visit www.DeepL.com/pro for more information.

M ENENTUKAN T INGKAT S UMBER D AYA YANG TERKAIT

Bab 10 Menggunakan Anggaran untuk Perencanaan dan Koordinasi

420 Bab 10 Menggunakan Anggaran untuk Perencanaan dan

Bab 10 Menggunakan Anggaran untuk Perencanaan dan Koordinasi

Mengukur dan menilai Kontrol

Kerangka kerja penganggaran dalam organisasi dibahas pada bagian berikut.

1. Anggaran operasional meringkas tingkat aktivitas seperti penjualan,

Pertimbangan Perilaku dalam Penganggaran

Bab 10 Menggunakan Anggaran untuk Perencanaan dan Koordinasi

8. Rencana perekrutan dan 9. Rencana pengeluaran

10. Hasil keuangan yang

rencana proposal tidak menghasilkan tingkat target keuntungan yang diinginkan),

I LUSTRASI P ROSES P ENGANGGARAN

Oxford Tole Art, Divisi Pelampung

428 Bab 10 Menggunakan Anggaran untuk Perencanaan dan

Bab 10 Menggunakan Anggaran untuk Perencanaan dan Koordinasi

430 Bab 10 Menggunakan Anggaran untuk Perencanaan dan

dan $7.200, masing-masing. Semua produksi dilakukan berdasarkan pesanan, dan

Gambar 10-4 PERMINTAAN

Bab 10 Menggunakan Anggaran untuk Perencanaan dan Koordinasi

432 Bab 10 Menggunakan Anggaran untuk Perencanaan dan

Bab 10 Menggunakan Anggaran untuk Perencanaan dan Koordinasi

434 Bab 10 Menggunakan Anggaran untuk Perencanaan dan

Bab 10 Menggunakan Anggaran untuk Perencanaan dan Koordinasi

436 Bab 10 Menggunakan Anggaran untuk Perencanaan dan

438 Bab 10 Menggunakan Anggaran untuk Perencanaan dan

Memilih Tingkat Kapasitas

Para perencana mengklasifikasikan kegiatan berdasarkan jenisnya karena

Bab 10 Menggunakan Anggaran untuk Perencanaan dan Koordinasi

Menangani Rencana Produksi yang Tidak Layak

Menafsirkan Rencana Produksi

432 Bab 10 Menggunakan Anggaran untuk Perencanaan dan Koordinasi

Permintaan ritel 100 105 95 115 75 60 50 55 75 150 290 350

(kapasitas lukisan yang disediakan dengan mempekerjakan seniman), dan kapasitas

Memahami Laporan Arus Kas

Bab 10 Menggunakan Anggaran untuk Perencanaan dan Koordinasi

Prakiraan Arus Kas Oxford Tole Art, 2011

Arus kas keluar

Arus kas operasional

Pada bulan Januari, misalnya, kas akhir adalah sebagai berikut:

Bagian Arus Kas Masuk

436 Bab 10 Menggunakan Anggaran untuk Perencanaan dan

Bagian Arus Kas Keluar

Untuk pengeluaran untuk sumber daya kapasitas-yaitu sumber daya yang

ITEM JUMLAH FORMULA PERHITUNGAN

Sumber daya yang fleksibel:

Bab 10 Menggunakan Anggaran untuk Perencanaan dan Koordinasi

438 Bab 10 Menggunakan Anggaran untuk Perencanaan dan

Menggunakan Rencana Keuangan

440 Bab 10 Menggunakan Anggaran untuk Perencanaan dan

Menggunakan Hasil yang Diproyeksikan

1. Mengidentifikasi kebutuhan sumber daya secara luas-Ini membantu

442 Bab 10 Menggunakan Anggaran untuk Perencanaan dan

Analisis biaya-volume-laba yang dibahas di Bab 3 memberikan wawasan tentang

Mengevaluasi Alternatif Pengambilan Keputusan

444 Bab 10 Menggunakan Anggaran untuk Perencanaan dan

446 Bab 10 Menggunakan Anggaran untuk Perencanaan dan