Makalah Manajemen Pemasaran

“Developing Marketing Strategies and Plans”

Disusun Oleh:
Kelompok 2
Natasha Audry Estrelita ( 120113288)
Ni Kadek Ayu Sefia Subrata ( 120113167 )
Dwi Selvita Sari (120113470)
Made Ferdo Ardianata Wardana (1203345)

Universitas Pendidikan Nasional Denpasar

Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Tahun Ajaran 2020/2021
 Kata Pengantar

Om Swastyastu,
Puji dan syukur kami panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa atas segala nikmat
yang telah diberikan sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah yang berjudul
“Developing Marketing Strategies and Plans”.
Makalah ini disusun untuk memenuhi tugas kelompok di mata kuliah “Manajemen
Pemasaran” di Universitas Pendidikan Nasional.
Penulis menyadari bahwa makalah ini jauh dari kata sempurna. Oleh karena itu
penulis mengharapkan kritik dan saran yang sifatnya membangun dari pembaca, sehingga
makalah ini dapat digunakan dengan baik. Harapan penyusun semoga makalah ini dapat
memberikan manfaat dan menambah pengetahuan terutama bagi penyusun serta bermanfaat
bagi dunia perusahaan.
Om Santhi, Santhi, Santhi, Om

Denpasar, 4 Maret 2021

 Bab I
Pendahuluan

1.1 Latar Belakang

Pemasaran adalah proses sosial di mana individu dan kelompok memperoleh apa yang
mereka butuhkan dan inginkan dengan menciptakan dan bertukar produk dan nilai dengan
individu dan kelompok lain. Dikatakan bahwa pemasaran juga merupakan pemimpin dalam
aktivitas komersial yang menjual bisnis kepada konsumen industri dan konsumen akhir.
Terlepas dari produk yang dihasilkan, kualitas produk yang digunakan, strategi harga yang
ditetapkan, dan hasil yang seefektif pembiayaan proses produksi, tanpa adanya kegiatan
pemasaran yang baik dan tepat, produk hanya akan menumpuk di gudang. Tempat
penyimpanan produk di gudang juga membutuhkan banyak biaya perawatan. Dalam masalah
ini, banyak aspek yang harus diperhatikan.
Oleh karena itu, pemasaran yang baik dan berhasil harus mengalami kesamaan konsep
pemasaran yaitu perencanaan, pelaksanaan, pembinaan dan pengendalian. Semua kegiatan
pemasaran diatur secara sistematis, jelas bahwa tujuan utama dari kegiatan pemasaran
tersebut adalah jangka pendek, jangka menengah, dan jangka panjang.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa itu Pemasaran dan Nilai Pelanggan ?
2. Bagaimana Perencanaan strategi Korporat dan Divisi ?
3. Bagaimana Perencanaan Strategis Unit Bisnis ?
4. Bagaimana Perencanaan Produksi : dan Sifat dan Isi Rencana Pemasaran

1.3 Tujuan Penulisan

1. Agar mahasiswa memahami bagaimana pemasaran mempengaruhi nilai pelanggan.
2. Agar mahasiswa mampu menjelaskan pelaksanaan, perencanaan strategis pada
berbagai tingkat organisasi yang berbeda.
3. Agar mahasiswa mampu menguraikan cakupan rencana pemasaran.
 Bab II
ISI
2.1 Pemasaran dan Nilai Pelanggan
Pemenuhan kebutuhan dan tuntutan konsumen adalah inti dari pemasaran. Tujuan dari setiap
bisnis adalah menciptakan keuntungan bagi pelanggan. Dalam ekonomi yang sangat kompetitif,
semakin banyak pembeli yang rasional dihadapkan pada banyak pilihan.Perusahaan hanya dapat
memenangkan keuntungan dengan mengadopsi proses penciptaan nilai yang baik dan memilih,
menyediakan, dan mengkomunikasikan nilai yang sangat baik.

2.1.1 Proses Penghantar Nilai

Urutan penciptaan dan penghantaran nilai dapat dibagi menjadi tiga fase sebagai berikut:
a) Fase pertama, memilih nilai , mempresentasikan pemasaran yang harus dilakukan
sebelum produk dibuat. Staf pemasaran harus mensegmentasikan pasar, memilih
sasaran pasar yang tepat, dan mengembangkan penawaran positioning nilai. Rumus
“segmentasi, penentuan sasaran, positioning (STP)” adalah inti dari pemasaran
strategis.
b) Fase kedua adalah menyediakan nilai. Pemasaran harus menentukan fitur produk
tertentu,harga dan distribusi.
c) Fase ketiga adalah mengomunikasikan nilai dengan mendayagunakan tenaga
penjualan, promosi penjualan, iklan dan sarana komunikasi lain, untuk
mengumumkan dan mempromosikan produk. Setiap fase nilai ini mempunyai
implikasi biaya.

2.1.2 Rantai Nilai

Michael Porter dari Universitas Harvard menjelaskan rantai nilai ( Rantai nilai ) Sebagai
metode identifikasi untuk menciptakan lebih banyak alat nilai pelanggan. Rantai nilai
mengidentifikasi sembilan aktivitas yang terkait strategis - lima aktivitas utama dan empat
aktivitas tambahan - yang menciptakan nilai dan biaya dalam bisnis tertentu.
Kegiatan primer adalah (1) logistic ke dalam atau memasukan bahan dalam bisnis: (2)
operasi akhir atau mengubah bahan menjadi produk akhir ; (3) logistic keluar atau
mengeringkan produk akhir ; (4) memasarkan produk, yang meliputi penjualan ; dan (5)
memberikan layanan produk .
Kegiatan pendukung meliputi (1) pengadaan; (2) pengembangan teknologi; (3) manajemen
sumber daya manusia; (4) infrastruktur perusahaan ditangani oleh departemen khusus.
Infrastruktur perusahaan meliputi biaya manajemen umum, perencanaan, keuangan,
akuntansi, hukum, dan hubungan pemerintah.
Tugas perusahaan adalah mempelajari biaya dan kinerja setiap aktivitas penciptaan nilai
dan menemukan cara untuk meningkatkannya. Faktanya, keberhasilan perusahaan tidak
hanya bergantung pada kinerja masing-masing departemen, tetapi juga pada kemampuan
perusahaan dalam mengkoordinasikan kegiatan departemen untuk menjalankan proses
bisnis inti. Proses bisnis inti ini meliputi:
a) Kesadaran pasar memproses semua aktivitas untuk mengumpulkan informasi pasar
melalui intelijen pasar, menyebarkan informasi di dalam organisasi dan mengambil
tindakan berdasarkan informasi tersebut.
b) Proses realisasi penawaran baru, semua kegiatan dalam meneliti, mengembangkan dan
meluncurkan penawaran berkualitas tinggi yang baru dengan cepat dan sesuai anggaran.
c) Proses akuisisi pelanggan, semua kegiatan dalam mendifinisikan pasar sasaran dan
mencari calon pelanggan baru.
d) Proses manajemen hubungan pelanggan, semua kegiatan dalam membangun
pemahaman, hubungan dan penawaran yang lebih mendalam dengan pelanggan
perorangan .
e) Proses manajemen pemenuhan, semua kegiatan dalam menerima dan menyetujui
pesanan, mengirim barang tepat waktu dan mengambil bayaran.
Agar berhasil, perusahaan juga harus mencari keunggulan kompetitif di luar
operasinya sendiri dan memasuki rantai nilai pemasok, distributor, dan pelanggan. Salah
satu metode terbaik yang digunakan perusahaan saat ini adalah mengembangkan rantai
pasokan.

2.1.3 Kompetisi Nilai

Kuncinya adalah memiliki serta memelihara sumber daya dan kemapuan utama yang
merupakan inti setiap usaha. Suatu kemampuan inti memiliki tiga karakteristik :
a) Daya saing inti adalah sumber keunggulan kompetitif, karena mereka sangat
mempromosikan manfaat yang dirasakan pelanggan.
b) Kompetensi inti dapat diterapkan di berbagai bidang.
c) Sulit bagi pesaing untuk meniru kemampuan inti.
Keunggulan kompetitif juga tumbuh bagi perusahaan yang memiliki kemampuan
yang berbeda “kompetensi inti mengacu pada bidang keahlian teknis dan produksi khusus,
sedangkan kemampuan yang berbeda mengambarkan kesempurnaan dalam proses bisnis
yang lebih luas”.
Pengaturan kembali sebuah bisnis mungkin diperlukan untuk memaksimalkan
kompetensi inti. Pengaturan kembali mempunyai tiga tahap :
a) Mendifinisikan (ulang) konsep bisnis atau ide “besar”.
b) Membentuk ulang lingkup bisnis.
c) Memposisiskan ulang idntitas merek usaha

2.1.4 Orientasi Pemasaran Polistik dan Nilai Pelanggan

Pemasaran holistik adalah konsep yang berbasis pengembangan, desain,
implementasi dan aktivitas proses pemasaran yang dikenali memiliki nilai ketergantungan
yang tinggi. Pendekatan holistik didasari pada cara untuk mengatasi berbagi
permasalahan pemasaran yang kompleks dan luas. Orientasi pemasaran holistik juga
dapat membantu menangkap nilai pelanggan. Salah satu pandangan pemasaran holistik
melihatnya sebagai “pengintegrasian kegiatan eksplorasi nilai, penciptaan nilai, dan
penghantar nilai dengan tujuan membantu hubungan jangka panjang yang benar-benar
 memuaskan dan kesejahteraan bersama diantara semua pihak utama yng
berkepentingan.”menurut pandangan ini, pemasaran holistik meraih kebersihan lewat
pengelolaan rantai nilai unggul yang menghantarkan tingkat kualitas produk, layanan, dan
kecepatan tinggi.

2.1.5 Peran Sentral dan Perencanaan Stratejik

Pemasaran yang sukses mengharuskan perusahaan memiliki kapabilitas memahami
pelanggan, menciptakan nilai pelanggan, menyerahkan nilai pelanggan, mrebut nilai
pelanggan, dan mendukung nilai pelanggan. Menciptakan, menyedidakan, dan
mengkomunikasikan nilai menuntut banyak kegiatan pemasaran yang berbeda.
Perencanaan stratejik menuntut aksi dalam tiga bidang utama:
a. Mengelola bisnis sebagai satu portofolio investasi.
b. Mencakup penilaian setiap kekuatan bisnis dengan mempertimbangkan angka
pertumbuhan pasar dan posisi perusahaan serta pencocokan dengan pasar itu.
c. Memantapkan strategi.
Bagi masing-masing bisnis, perusahaan harus menngembangka satu rencana
permaian untuk mencapai tujuan jangka panjangnya. Rencana pemasaran adalah
instrument sentral untuk megarahkan dan mengkoordinasikan usaha pemasara. Rencana
pemasaran beroperasi pada dua level yaitu:
a. Rencana Pemasaran Stratejik, membentangkan pasar sasaran dan proposisi nilai yang
akan ditawarkan, berdasarkan pada suatu analisis peluang pasar terbaik.
b. Rencana Pemasaran Taktis, menspsifikasikan taktik pasar, termasuk fitur produk,
promosi, perdagangan, penetapan harga, saluran pejualan, dan layanan.

2.2 Perencanaan strategi koorporat dan Divisi

Dengan mempersiapkan pernyataan misi, kebijakan, strategi, tujuan, kantor pusat
menetapkan kerangka kerja. Dalam kerangka kerja itulah divisi dan unit bisnis
mempersiapkan rencana mereka. Semua kantor pusat perusahaan melakukan empat aktivitas
perencanaan:
1. Menetapkan Misi Perusahaan
Adanya organisasi adalah untuk menyelesaikan sesuatu seperti, membangun mobil,
meminjam uang, menyediakan akomodasi semalam, dll. Biasanya misi atau tujuan spesifik
diklarifikasi di awal bisnis, dan perjalanan waktu misi dapat berubah untuk memanfaatkan
peluang baru atau menanggapi kondisi pasar yang baru.
Pernyataan misi mendefenisikan lingkup bersaing utama yang merupakan lingkup
opersinya perusahaan berikut ini:
a) Industri, kisaran industri tempat sebuah perusahaan akan bereopersi dalam hanya satu
industri, ada yang hanya dalam satu perangkat industri terkait, ada yang hanya dalam
barang-barang industri, barang konsumen atau jasa, dan ada yang dalam industri.
Sebagai contoh Dupont lebih suka beroperasi dalam pasar industri, sementara Dow
berkeinginan untuk beroperasi dalam pasar industri dan konsumen 3M akan masuk
ke industri apa saja,yang penting dapat menghasilkan uang.
 b) Produk dan Aplikasi, kisaran produk dan aplikasi yang akan disuplai oleh
perusahaan.
c) Kompetensi, kisaran teknologi dan kompentensi inti lain yang akan dikuasai dan
diangkat oleh perusahaan NEC dari jepang membangun kompetensi intinya dan
menghitung komunikasi dan komponen-komponen untuk mendukung produksi
computer laptop,penangkap televisi dan telepon genggam.
d) Segmen pasar, Jenis pasar atau pelanggan yang akan dilayani perusahaan. Misalnya,
Porsche hanya memproduksi mobil mahal, dan Gerber terutama menyediakan
layanan pasar untuk anak-anak yang baik.
e) Vertikal, Jumlah saluran dari bahan mentah hingga produk yang diikuti perusahaan
dalam distribusi akhir.
f) Regional, Wilayah, negara, atau kelompok negara tempat perusahaan akan
beroperasi.
g) Geografis, jagkauan wilayah, negara, atau kelompok negara tempat perusahaan akan
beroperasi.
Perusahaan harus mendefinisi ulang misiya jika misi itu telah kehilangan kredibilitas atau
tidak lagi mendefinisikan satu jalan yang optimal untuk pertumbuhan.
Organisasi-organisasi mengembangkan pernyataan misi untuk berbagi dengan para
manajer, karyawan, dan pelanggan. Satu pernyataan misi yang jelas dan dipikirkan matang
membrikan pengertian bersama kepada karyawan akan tujuan, arah, dan peluang.
Pernyataan itu menambah karyawan yang meyebar secara geografis untuk bekerja secara
independent dan secara kolektif kearah perealisasian tujua organisasi.
2. Menentukan Unit Bisnis Strategi
Perusahaan besar biasanya mengelola bisnis yang berbeda, di mana setiap bisnisnya
memerlukan strategi sendiri. General Electric mengklasifikasikan bisnisnya ke dalam 49 unit
bisnis strategis (strategic business unit-SBU). Satu SBU mempunyai tiga karakteristik :
a) SBU adalah satu bisnis tunggal, atau kumpulan bisnis yang berhubungan, yang dapat
direncanakan secara terpisah dari bagian perusahaan lainnya.
b) SBU mempunyai kelompok pesaingnya sendiri.
c) SBU mempunyai manajer yang bertanggung jawab atas perencanaan strategis dan
kinerja laba, yang mengendalikan sebagian besar faktor yang mempengaruhi laba.
Tujuan mengidentifikasi unit bisnis strategis perusahaan adalah mengembangkan strategis
terpisah dan menentukan pendanaan yang tepat.
3. Menentukan Sumber Daya bagi Setiap SBU
Setelah mendefinisikan SBU, manajemen harus memutuskan bagaimana cara
mengalokasikan sumber daya korporat pada setiap SBU. Metode terbaru yang digunakan
perusahaan untuk mengambilkeputusan investasi internalnya didasarkan pada analisis nilai
pemegang saham, dan apakah nilai pasar perusahaan lebih besar dengan SBU atau tanpa
SBU.
 Perhitungan nilai ini menilai potensi bisnis berdasarkan peluang pertumbuhan dan
ekspansi global, reposisi atau penentuan ulang sasaran, dan outsourcig strategies.
4. Menilai Peluang Pertumbuhan
Bagaimana perusahaan dapat mengisi kesenjangan perencanaan strategis ?
Opsi pertamanya adalah mengidentifikasi peluang untuk mencapai pertumbuhan lebih
lanjut dalam bisnis saat ini (peluang intensif). Opsi keduanya adalah mengidentifikasi
peluang untuk membangun atau mengakuisisi bisnis yang berhubungan dengan bisnis lama
(peluang integrative). Opsi ketiga adalah mengidentifikasi peluang untuk menambah bisnis
menarik yang tidak berhubungan dengan bisnis lama (peluang diversifikasi).

5. Organisasi dan Budaya Organisasi

Rencana strategis dilakukan di lingkungan organisasi. Struktur organisasi perusahaan
terdiri dari struktur organisasi, kebijakan, dan budaya perusahaan, yang semuanya dapat
gagal dalam lingkungan bisnis yang berubah dengan cepat. Kebanyakan pebisnis merasa sulit
untuk mendeskripsikan konsep budaya perusahaan ini. Beberapa orang mendefinisikannya
sebagai "pengalaman, cerita, kepercayaan dan pengalaman, berbagi norma dan
mendefinisikan karakteristik organisasi." Mempengaruhi semua aspek organisasi, dan
terkadang budaya perusahaan berkembang secara organik dan langsung diteruskan kepada
karyawan perusahaan dari kepribadian dan kebiasaan CEO

6. Inovasi Pemasaran

Inovasi dalam pemasaran adalah hal yang sangat penting. Manajer senior harus
mengidentifikasi dan mendorong ide-ide segar dari tiga kelompok yang cenderung tidak
ditampilkan dalam pembentukan strategi : karyawan dengan perspektif muda, karyawan yang
jauh dari kantor pusat perusahaan, dan karyawan baru dalam industri.

2.3 Perencanaan Strategi Unit Bisnis

Proses perencanaan strategi unit bisnis terdiri dari langkah-langkah sebagai berikut:
1. Visi dan Misi Bisnis
Misi adalah apa yang harus dilakukan oleh suatu organisasi hingga berhasil.
Sedangkan visi adalah cara pandang jauh ke depan, ke mana organisasi harus dibawa,
agar organisasi tersebut tetap eksis (akan menjadi apa bisnis kita)

2. Analisis SWOT

Analisis SWOT dalah evaluasi terhadap keseluruhan kekuatan, kelemahan, peluang dan
ancaman. Tercakup di sini pemantauan lingkungan pemasaran internal dan eksternal.

a. Analisis lingkungan Eksternal

Suatu unit bisnis harus memantau lingkungan makro (demografi-ekonomi, teknologi,

politik, hukum dan sosial-budaya) dan pelaku lingkungan mikro utama (pelanggan,
pesaing, saliran distribusi, pemasok) yang mempengaruhi kemampuannya memperoleh
laba.

b. Analisis Ligkungan Internal

Setiap unit bisnis harus melakukan evaluasi terhadap kekuatan dan kelemahannya
secara periodik. Setiap unit bisnis tidak perlu memperbaiki setiap kelemahannya ataupun
merasa bangga dengan kekuatannya.

Terkadang suatu unit bisnis gagal bukan karena departemen-departemennya tidak

memiliki kekuatan yang dibutuhkan, melainkan karena mereka tidak bekerja sama
sebagai sebuah tim.

3. Perumusan Sasaran

Setiap perusahaan membuat analisis SWOT, dapat mengembangkan sasaran spesifik

untuk suatu periode perencanaan. Tahap proses perencanaan strategis dinamakan
perumusan sasaran, dimana unit bisnis menentukan tujuan sendiri dan melakukan
pengelolaan usaha sesuai tujuannya (Management by-Objectives-MBO) dapat bekerja
dengan baik, tujuan-tujuan bisnis harus memenuhi empat kriteria:
a. Tujuan harus diurutkan secara hirarkis, dari yang paling penting sampai yang kurang
penting
b. Apabila memungkinkan, tujuan harus dinyatakan secara kuantitatif.
c. Sasaran-sasaran harus realistis.
d. Tujuan-tujuan perusahaan harus konsisten

4. Formulasi Strategis
Setiap bisnis harus merancang sebuah strategi untuk mencapai tujuannya, yang tediri
daristrategi pemasaran serta strategi teknologi dan strategi pengadaan yang kompatibel.
a) Strategi Generik Porter
Michael Porter telah mengemukakan tiga strategi umum yang memberikan awal yang
bagus bagi pemikiran strategis: keunggulan biaya secara keseluruhan, diferensiasi, dan
fokus.
1) Keunggulan Biaya Secara Kseluruhan
Bisnis bekerja keras untuk mencapai biaya produksi dan distribusi yang
terendah, sehingga harganya menjadi lebih rendah daripada pesaing dan
mendapatkan pangsa pasar yang besar.
2) Diferensiasi
Unit bisnis berkonsentrasi untuk mencapai kinerja yang terbaik dalam
memberikan manfaat bagi pelanggan yang dinilai penting oleh sebagian besar
pasar.
3) Fokus
Bisnis memfokuskan diri pada satu atau lebih segmen pasar yang sempit
daripada mengejar pasar yang lebih besar. Perusahaan memahami kebutuhan
 segmen itu dan mengejar kepemimpinan biaya atau diferensiasi dalam segmen
sasaran.

5. Perumusan dan Implementai Program

Strategi pemasaran yang bagus dapat gagal akibat implementasi yang buruk. Jika sebuah
perusahaan memutuskan untuk mempertahankan kepemimpinan perusahaannya,
perusahaan itu harus merencanakan program untuk memperkuat departemen HRD-nya,
mengumpulkan intelijen teknologi, mengembangkan produk canggih, melatih wiraniaga
teknik,dan mengembangkan iklan untuk mengembangkan kepemimpinan teknologinya.
Saat ini, bisnis juga semakin menyadari bahwa jika mereka tidak memperlakukan pihak
berkepentingan lainnya dengan baik ( pelanggan , karyawan, pemasok, distributor)
mereka mungkin tidak akan pernah menghasilkan laba yang cukup bagi pemegang saham.

6. Umpan Balik dan Kendali

Ketika melaksanakan strateginya, perusahaan perlu menelusuri hasilnya dan memantau
perkembangan baru. Beberapa lingkungan bersifat stabil dari tahun ke tahun. Yang lain
perlahan-lahan berevolusi dengan urutan yang dapat diperkirakan.

Namun, ada juga lingkungan yang mengalami perubahan yang besar, cepat dan tidak
dapat diramalkan. Meskipun demikian, perusahaan dapat memperhitungkan satu hal.
Pasar akan berubah; ketika itu terjadi, perusahaan harus meninjau ulang dan merevisi
kegiatan pelaksanaan, program, strategi, atau bahkan tujuannya.

Kesesuaian strategi perusahaan dengan lingkungan akhirnya akan berkurang karena

perubahan lingkungan pasar hampir selalu lebih cepat Sekali organisasi gagal untuk
menanggapi perubahan lingkungan, akhirnya akan semakin sulit baginya untuk meraih
kembali keunggulannya.
2.4 Perencanaan Produk: Sifat dan Isi Rencana Pemasaran

Rencana pemasaran adalah dokumen tertulis yang menguraikan pemahaman pemasar

tentang pasar dan menunjukkan bagaimana perusahaan berencana untuk mencapai tujuan
pemasarannya. Rencana pemasaran berisi pedoman teknis untuk rencana pemasaran dan
alokasi keuangan selama periode perencanaan.
Rencana pemasaran saat ini semakin berorientasi pada pelanggan dan pesaing, untuk
alasan yang lebih baik, dan lebih baik serta lebih realistis daripada di masa lalu. Rencana
pemasaran menjelaskan lebih banyak masukan dari semua departemen fungsional dan
dirumuskan oleh tim. Perencanaan menjadi proses berkelanjutan untuk menanggapi kondisi
pasar yang berubah
Kegagalan rencana pemasaran saat ini disebabkan oleh kurangnya realitas, kurangnya
analisis kompetitif dan perhatian jangka pendek. Standar rencana pemasaran :
A. Ringkasan eksekutif dan daftar isi. Rencana pemasaran harus dimulai dengan
ringkasan singkat dari tujuan dan rekomendasi utama manajemen senior. Katalog
menguraikan sisa rencana dan semua prinsip pendukung dan rincian operasional
B. Analisis situasi Bagian ini memberikan data latar belakang yang relevan tentang
penjualan, biaya, pasar, pesaing, dan keuntungan di lingkungan makro. Informasi ini
akan digunakan untuk analisis SWOT.
C. Manajer produk strategi pemasaran mendefinisikan tugas, tujuan pemasaran dan
keuangan, serta kelompok dan persyaratan yang harus dipenuhi oleh produk pasar di
sini. Manajer kemudian menentukan posisi kompetitif dari lini produk, yang akan
memberikan strategi untuk mencapai tujuan yang direncanakan.
D. Proyeksi keuangan Proyeksi keuangan meliputi peramalan penjualan, pengeluaran
dan analisis titik impas (BEP) disisi  pendapatan proyeksi memperlihatkan volume
penjualan yang diramalkan berdasarkan bulan dan kategori produk. Dalam hal
pengeluaran, prakiraan ini menunjukkan perkiraan biaya pemasaran dan dibagi ke
dalam kategori yang lebih tepat. Analisis titik impas menunjukkan berapa banyak
perangkat yang harus dijual perusahaan setiap bulan untuk menutupi biaya bulanan
tetap dan biaya variabel rata-rata setiap perangkat.
E. Bagian terakhir dari pengendalian implementasi memperkenalkan dan menyesuaikan
implementasi rencana. Biasanya, bagian ini mencantumkan sasaran dan anggaran
bulanan atau triwulanan, sehingga manajemen dapat melihat hasil dari setiap periode
dan mengambil tindakan korektif sesuai kebutuhan. Perusahaan juga harus
menetapkan berbagai ukuran internal dan eksternal untuk mengevaluasi proses dan
menyarankan kemungkinan modifikasi.
 BAB III
PENUTUP

A. Kesimpulan
Perencanaan strategi pemasaran adalah bagaimana Anda menemukan peluang yang
menarik dan mengembangkan strategi yang menguntungkan. Ada berbagai macam rencana
pemasaran yaitu rencana pemasaran strategis (Rencana Pemasaran Strategis), Perencanaan
strategi pemasaran perusahaan (Rencana pemasaran perusahaan),

Rencana pemasaran operasional. Proses perencanaan pemasaran meliputi analisis

hasil kegiatan pemasaran, analisis SWOT pemasaran perusahaan, penentuan tujuan
pemasaran (objek), dan penentuan strategi pemasaran. Tentukan tujuan pasar, buat rencana
pasar, buat rencana pasar, buat anggaran pasar.

B.Saran
Saat memasarkan produk, diperlukan perencanaan strategis. Ini dilakukan melalui proses
yang saling terkait. Oleh karena itu, perencanaan strategi dan proses pemasaran harus
direncanakan semaksimal mungkin, dan dapat direalisasikan di masa yang akan datang,
sehingga tidak hanya sekedar rencana.
 DAFTAR PUSTAKA

http://rowchie.blogspot.com/2011/09/pemasaran-dan-nilai-
pelanggan.html#:~:text=Orientasi%20pemasaran%20holistic%20dapat%20juga,mendalam
%20tentang%20merebut%20nilai%20pelanggan.&text=Pemasar%20holistic%20mencapai
%20pertumbuhan%20yang,merebut%20nilai%20mas%20hidup%20pelanggan.

https://blog.ub.ac.id/nurulnh/2013/03/04/strategi-corporate-strategi-unit-bisnis-dan-
rencana-pemasaran/