TOTAL QUALITY MANAGEMENT

Ujian Tengah Semester

NOVERANITA AMELIA
22060221928

MAGISTER PSIKOLOGI
FAKULTAS PSIKOLOGI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SULTAN SYARIF KASIM RIAU
2021
 1. SUCCESS STORY ORGANISASI/PERUSAHAAN YANG SESUAI STANDAR
DAN MENDAPATKAN PENGHARGAAN.
a. ISO9000
PT Krakatau Steel merpakan salah satu perusahaan yang memiliki komitmen tinggi
terhadap kualitas dan telah dibuktikan dengan menerapkan standar sejak tahun 1993, yakni
berawal dari ISO 9001 Sistem Manajemen Mutu yang kemudian ditingkatkan menjadi
Sertifikasi ISO 9001: 2000 pada 2003. Selanjutnya perusahaan ini juga menerapkan ISO
14001 sejak tahun 1997.
PT Krakatau Steel berdiri pada tahun 1970 yang telah berkembang menjadi produsen
baja terbesar di Indonesia. Krakatau Steel mampu menunjukkan perkembangan yang pesat
dalam kurun waktu kurang dari 10 tahun. Komitmen PT Krakatau Steel akan penerapan
standar dapat menjadi contoh bagi industri lainnya. "Penetapan SNI baja didasarkan pada
perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi serta pertimbangan perlindungan konsumen
dari beredarnya baja yang tidak aman. Saat ini, BSN telah menetapkan 11.815 SNI. Terkait
Baja, BSN sudah menetapkan 36 SNI. Krakatau Steel sudah menerapkan 2 SNI dan 23
standar internasional lainnya. Hal ini membuktikan perusahaan betul-betul berkomitmen
terhadap mutu dan kualitas. 
PT Krakatau Steel adalah salah satu dari sekian industri/organisasi yang menerapkan
selain SNI secara wajib dan SNI sukarela. Bagi perusahaan, penerapan SNI baja sangat
penting karena untuk keselamatan terutama bidang konstruksi. Apabila tidak memenuhi SNI,
dapat memunculkan risiko yang mungkin saja bisa mengancam nyawa manusia. “Sejumlah
standar yang diterapkan secara konsisten oleh PT Krakatau Steel antara lain Sistem
Manajemen Mutu ISO 9001; Sistem Manajemen Keamanan Lingkungan ISO 14000; ISO
17025; SNI 07-0053-2006 Batang kawat baja karbon rendah (WR). Adapun SNI yang
diberlakukan secara wajib SNI SNI-07-0601-2016 Baja Lembaran, Pelat dan Gulungan Canai
Panas; SNI-07-3567-2016 Baja Lembaran Plat dan Gulungan Canai Dingin; JIS G 3505; JIS
G 3101; JIS G 3106; JIS G 3136; serta masih banyak standar internasional lainnya.
Penerapan SNI sukarela membuktikan bahwa menerapkan SNI tidak harus dipaksa melalui
regulasi atau pemberlakuan SNI secara wajib
 Selain PT Krakatau Steel, ada juga Perusahaan yang telah menerapkan Manajemen Mutu
ISO 9000 dan ISO 14000 diantaranya yaitu PT KMI Wire and Cable Tbk, PT Komatsu
Indonesia, PT Bakrie Metal Industries dan PT Semen Tonasa.

b. Deming Prize
PT Komatsu Indonesia merupakan perusahaan yang memperoleh Deming Prize  dari
JUSE (Japan Union of Scientists and Engineers) di Jepang pada 14 November 2018 silam.
Dalam kesempatan tersebut Komatsu Indonesia memaparkan penerapan governance, risk
management, and compliance (GRC) dalam pengelolaan perusahaan melalui
implementasi prinsip-prinsip Total Quality Management (TQM) yang telah dilakukan sejak
2014.
Perusahaan yang memproduksi berbagai produk dan komponen alat berat merek Komatsu
di Indonesia ini dinilai sudah berhasil mengimplementasikan TQM, baik dari level top
management hingga level staf, sehingga menghasilkan kualitas terbaik dalam setiap aspek dan
siklus pekerjaan. Deputy General Manager Komatsu Indonesia Rofiur Rutab mengatakan
Implementasi TQM dilakukan untuk merealisasikan strategi dan tujuan bisnis dari perusahaan. Ia
menyebutkan implementasi TQM di Komatsu Indonesia mencakup beberapa poin utama.
a. Mengenalkan dan mensosialisasikan strategi dan target-target perusahaan mulai dari visi,
misi, tujuan, strategi berjangka (pendek, menengah dan jangka panjang), kebijakan
manajemen, target per divisi hingga penteapan target per individu di perusahaan.
b. Menciptakan nilai-nilai baru dari sudut pandang pelanggan. Dalam hal ini Komatsu
Indonesia mengembangkan produk-produk baru berdasarkan kebutuhan pelanggan dan
mitra-mitra bisnis di Indonesia serta berdasar pada Poroduct Life Cycle Cost  dengan
tujuan untuk meningkatkan produktivitas mesin pelanggan.
c. Manajemen dan peningkatan kualitas dari produk yang dihasilkan Komatsu Indonesia.
d. Membangun system manajemen. Dalam hal ini Komatsu Indonesia mendefinisikan ulang
proses operasional untuk tahap pengembangan produk hingga tahap layanan purna jual
dengan membuat QASC (Quality Assurance System Chart) atau  Bagan Sistem Jaminan
Kualitas. QASC ini menginformasikan dua hal yakni tugas dan otoritas dari setiap divisi
dan memetakan ulang koneksi antar divisi.
e. Mengumpulkan dan menganalisis informasi melalui system ICT yang telah terintegrasi.
 f. Pengembangan SDM pegawai. Komatsu Indonesia meyakini bahwa Man Power atau
SDM yang memadai merupakan kunci utama bagi perkembangan perusahaan. Oleh
karena itu Komatsu Indonesia secara konsisten selalu melakukan pelatihan dan program
pengembangan SDM untuk mengejar target bisnis.

c. Penghargaan Malcolm Baldrige National Quality Award (Amerika Serikat)

Rumah Sakit Memorial Hermann Sugar Land, Texas merupakan ruamh sakit yang
pertama beroperasi pada tahun 1920-an dan kemudian menjadi Pusat Medis Texas. Pada tahun
1943, rumah sakit ini merupakan yang pertama di Texas yang menerima pengiriman obat ajaib
baru, penisilin. Pada tahun 1946 juga merupakan rumah sakit pertama yang melakukan
kateterisasi jantung. Selanjutnya rumah sakit ini merupakan rumah sakit di daerah Houston yang
memiliki pusat perawatan luka bakar. Pada tahun 2016, rumah sakit ini mendapatkan
penghargaan Baldrige, selain itu rumah sakit ini secara kolektif dinobatkan sebagai Rumah Sakit
Terbaik Amerika pada tahun 2010 dan 2011 oleh HealthGrades.
Enam rumah sakit Memorial Hermann masuk dalam daftar 100 Rumah Sakit Teratas
negara oleh Thomson Reuters pada 2011. Rumah sakit Memorial Hermann adalah satu-satunya
rumah sakit di daerah Houston yang mendapatkan pengakuan tersebut. Selanjutnya Program
Layanan manajemen Memorial Hermann Healthcare System memenangkan Penghargaan
Franklin Award of Distinction 2011

d. Penghargaan Kualitas Eropa

Robert Bosch GmbH merupakan perusahaan yang mendapatkan penghargaan European
Quality Award (EQA) pada tahun 2012. perusahaan ini berkantor pusat di Gerlingen,
dekat Stuttgart, Jerman. Didirikan oleh Robert Bosch di Stuttgart pada tahun 1886. Robert Bosch
GmbH atau lebih umum dikenal sebagai Bosch adalah perusahaan teknik, elektronik, dan
teknologi multinasional asal Stuttgart, Jerman. Dinamai dengan nama pendirinya sendiri, Robert
Bosch, perusahaan perkakas tekemuka ini menjalankan sejumlah sektor bisnis yakni barang
konsumen (termasuk peralatan rumah tangga dan perkakas listrik), perangkat keras dan lunak,
teknologi industri, serta energi dan teknologi bangunan. Nama Robert Bosch sebelumnya
berkaitan erat dengan manufaktur mobil. Namun saat ini, Bosch adalah perusahaan dunia dengan
180 fasilitas termasuk 140 pabrik di 128 negara. Pada 2020 ini, Bosch menempati peringkat ke-
95 dunia. Itu diraih dengan berhasil mencatarkan pendapatan 86,99 miliar dolar AS per tahun.
Namun sayang angka ini justru turun 6,1 persen dari tahun sebelumnya. Ia kemudian hanya
berhasil memperoleh keuntungan 1,78 miliar dolar, dengan catatan rugi 50,5 persen dari 2019.

2. CASE STUDY DAN RESUME KITEMARKS, ORGANIZATION, LEADERSHIP,

KNOWLEDGE DAN TEAMWORK
A. Case Study dan pengaplikasian dalam kehidupan sehari-hari.
Saya merupakan seorang Human Resource salah satu perusahaan swasta yang bergerak
dibidang otomotif. Sebagai seorang HR, saya dituntut untuk mengelola sumber daya manusia
(SDM), mulai dari mengumpulkan manpower hingga mengembangkannya agar menjadi SDM
yang dapat bergerak secara terstruktur dan mencapai tujuan organisasi. Sebagai seorang HR,
saya tentu harus mampu melakukan pendekatan dengan seluruh karyawan yang ada di
perusahaan, karena nantinya HR akan berurusan dengan kelangsungan hidup di organisasi. HR
juga bertanggungjawab atas pengadaan kegiatan pelatihan terhadap sumber daya manusia agar
dapat bekerja sesuai dengan harapan perusahaan.
HR harus bisa menjadi pemimpin karena ia merupakan panutan dalam kegiatan di
perusahaan, apalagi karyawan baru tentu akan mengacu sesuai dengan yang diarahkan oleh HR
agar tidak melanggar peraturan yang ada. Oleh karena itu HR juga harus mempunyai
kemampuan komunikasi yang baik.
Seorang HR harus memiliki pengetahuan yang luas, misalnya saja HR harus memahami
betul undang-undang maupun peraturan lain yang mengatur tentang kompensasi dan pengupahan
karyawan. Apalagi karena issue ini cukup sensitif dan menyangkut kesejahteraan karyawan.
Dalam sebuah organisasi pastinya terdiri dari beragam latar belakang yang menjadikan
organisasi tersebut unik. Menyatukan puluhan, ratusan, ribuan karyawan dengan sifat, usia, cara
pikir yang berbeda bisa menjadi tantangan besar bagi seorang HR. oleh karena itu HR harus bisa
membangun teamwork yang baik dalam perusahaan

B. Resume
a. Kitemarks
Standar kualitas eksternal memiliki peran penting dalam membantu organisasi
mengembangkan budaya TQM. Sebenarnya hal ini tidak wajib, namun beberapa organisasi
memilih untuk tidak terlalu merasa terbebani dengan standar standar ini. Namun standar ini layak
dipertimbangkan ketika mengembangkan sebuah program atau produk yang berkualitas. Hal ini
sangat berguna untuk penilaian diri dan sebagai kerangka kerja untuk mengaudit proses kualitas.
ISO9000
Seri ISO9000 adalah standar kualitas utama dunia dengan 350.000 pengguna di seluruh
dunia. Ini pertama kali diterbitkan di Inggris pada tahun 1979 dengan judul 'quality systems' dan
dikenal hingga pertengahan 1990-an di UK sebagai BS5750.  ISO9000 berkaitan dengan quality
manajement, yang didefinisikan sebagai: cara organisasi menggunakan sumber dayanya untuk
memenuhi persyaratan pelanggan dan peraturan serta mekanisme yang digunakan untuk
melakukan perbaikan terus-menerus. Dari Desember 2003 satu set baru Standar ISO9000 sedang
beroperasi dan dikenal sebagai ISO9000 : 2000.
Filosofi di balik seri ISO9000
Filosofi di balik seri ISO9000 adalah bahwa kualitas harus dibangun ke dalam sistem dan
prosedur organisasi, di mana: penekanannya pada pencegahan daripada pengobatan. Untuk dapat
memenuhi tuntutan ISO9000 sebuah organisasi harus membangun kualitas di setiap tahap, dari
desain hingga pengiriman, penilaian dan evaluasi, melalui sistem manajemen formal dan ketat
untuk memastikan kesesuaian produk atau jasa sesuai dengan spesifikasinya. Tujuannya adalah
untuk menghasilkan tingkat produk atau layanan yang konsisten yang sesuai dengan tujuan.
ISO9000 mensyaratkan bahwa semua aktivitas yang diperlukan untuk menghasilkan: produk
atau jasa didokumentasikan jika sistem mutu harus sesuai dengan standar. 
Menerapkan ISO9000:2000 untuk pendidikan
Seri ISO9000 sebelumnya terkendala pada institusi Pendidikan karena terkait Bahasa,
namun saat ini ISO9000:2000 banyak diakses oleh organisasi layanan dan lembaga pendidikan.
Seri ISO9000:2000 didasarkan pada delapan prinsip yang dapat digunakan oleh tim manajemen
suatu organisasi untuk meningkatkan kinerja.
Prinsip-prinsip ini adalah:
- Fokus pelanggan — ini adalah gagasan umum untuk semua proses kualitas-kualitas itu
terdiri dari memenuhi dan melampaui harapan pelanggan. Menerapkan prinsip ini dapat
membuat organisasi meneliti kebutuhan dan harapan pelanggan. Dalam konteks
pendidikan pelanggan bisa menjadi siswa, orang tua siswa, maupun lembaga pendidikan
lainnya.
- Kepemimpinan — kemampuan seorang pemimpin untuk menetapkan visi dan tujuan
adalah kunci keberhasilan sebuah organisasi. Pemimpin menginspirasi orang lain,
menyediakan mereka dengan sumber daya untuk melakukan pekerjaan mereka, dan
memastikan bahwa kebutuhan semua pihak, staf, pelanggan, masyarakat sekitar dan
lainnya adalah dapat diidentifikasi dan ditemukan. Kepemimpinan telah terbukti menjadi
variabel kunci di sekolah-sekolah yang sukses. Penekanan pada kepemimpinan di sini
bekerja dengan baik dan sesuai dengan temuan penelitian yang dihasilkan pada perbaikan
sekolah.
- Keterlibatan orang — organisasi membutuhkan orang-orangnya untuk menggunakan
kemampuannya untuk kepentingan organisasi. Hal ini penting untuk inovasi dan
kreativitas. Tanpa staf (guru / staf pendukung) lembaga pendidikan tidak dapat
berfungsi. Merencanakan kebutuhan staf dan memastikan bahwa bakat yang digunakan
secara penuh adalah indikator kunci keberhasilan.
- Pendekatan proses — ini tentang efisiensi dan efektivitas kegiatan inti organisasi dan
pentingnya mengembangkan pendekatan sistematis untuk manajemen
mereka. Pembentukan yang jelas antara peran dan tanggung jawab serta mengidentifikasi
kegiatan utama adalah hal-hal yang penting dalam pendekatan proses. 
- Pendekatan sistem terhadap manajemen— ini tentang mengenali keterkaitan proses dan
menyelaraskannya untuk mencapai hasil yang terbaik. Ini tentang memastikan bahwa ada
sistem yang jelas dan menetapkan target dan tujuan yang jelas. Memiliki indikator yang
jelas tentang kinerja dan memastikan bahwa ada proses manajemen untuk memenuhi
target tersebut merupakan aspek kunci dari manajemen pendidikan.
- Perbaikan berkelanjutan — peningkatan berkelanjutan adalah tujuan dari semua sistem
mutu. Ini tentang memastikan bahwa orang memiliki pelatihan dan keterampilan yang
diperlukan untuk melakukan perbaikan dan memastikan bahwa ada pendekatan di seluruh
organisasi untuk peningkatan pertunjukan. Sekolah dan lembaga pendidikan lainnya perlu
peduli dengan perbaikan terus. Salah satu faktor kunci dalam hal ini adalah pentingnya
staf pelatihan dan pengembangan serta harus memastikan bahwa ada pendekatan
sistematis untuk pengembangan staf dan pendekatan yang memadai dalam pelatihan
mereka.
 - Pendekatan faktual untuk pengambilan keputusan — keputusan dibuat berdasarkan
informasi dan data. Penting dipastikan bahwa data dan keputusan diinformasikan oleh
informasi yang tersedia. Data pada siswa seperti nilai yang diberikan kepada mereka
tersebut berdasarkan proses pendidikan sehingga dapat mengambil keputusan yang baik
dalam Pendidikan.
- Hubungan pemasok yang saling menguntungkan — organisasi mana pun yang berada
dalam kemitraan harusnya saling menguntungkan dengan pemasok (supplier) agar dapat
menciptakan keharmonisan bagi kedua belah pihak. Pentingnya komunikasi yang jelas
dan terbuka dalam melakukan proyek Bersama. Antar sekolah harus memiliki hubungan
yang baik, dengan universitas yang terkait serta dengan masyarakat sekitar.
Apakah ISO9000 menjamin kualitas?
ISO9000 hanya menetapkan standar untuk sistem mutu. ISO9000 tidak mengatur standar
yang harus dicapai oleh lembaga atau peserta didiknya. Hal yang dapat dilakukan ISO9000
adalah memastikan bahwa ada sistem untuk memberikan standar tersebut setelah mereka telah
diputuskan. ISO9000 tidak dapat menjamin konsistensi standar antara institusi. 
Investor di People UK
Investor in People (IIP) diluncurkan pada Oktober 1991 dan telah direvisi secara
substansial dalam beberapa tahun terakhir. Berbeda dari ISO9000, IIP adalah standar untuk
pengembangan sumber daya manusia dan pelatihan, dan hanya satu elemen dalam program
TQM. Kelemahan IIP ini adalah standar Inggris tanpa paralel internasional dan kurangnya
pengakuan internasional, sehingga dapat menghalangi beberapa organisasi untuk
mendapatkannya. Investor in People didasarkan pada pengalaman sukses organisasi di Inggris
yang telah mengakui bahwa keterampilan dan tenaga kerja yang termotivasi sangat penting untuk
keberhasilan mereka. IIP menyediakan metodologi untuk mengembangkan staf dengan cara yang
membantu pencapaian dari tujuan organisasi. Prinsip-prinsip penting yang harus dipenuhi bagi
sebuah organisasi untuk menjadi Investor in People adalah:
- Komitmen —Investor in People berkomitmen penuh untuk mengembangkan manusianya
untuk mencapai maksud dan tujuannya.
- Perencanaan —Investor in People memiliki tujuan tujuan yang jelas dan hal yang perlu
dilakukan orang-orangnya untuk mencapainya.
 - Tindakan —Investor in People mengembangkan orang-orangnya secara efektif untuk
meningkatkan kinerjanya.
- Evaluasi —Investor of People memahami dampak dari investasi orang-orang yang
bekerja padanya, seperti standar kualitas dan bukti diperlukan oleh pihak eksternal untuk
melakukan audit. Auditor mengumpulkan bukti sebagian besar dengan mengadakan
diskusi dengan anggota staf. 
Deming Prize (Jepang)
Deming Prize adalah hadiah nasional Jepang untuk kualitas dan bukan tersedia secara
internasional. Persatuan Ilmuwan Jepang dan Insinyur mendirikannya pada tahun 1950 untuk
memperingati kontribusi W Edwards Deming's di Jepang untuk total kualitas kontrol.
Memenangkan Deming Prize untuk menguasai total kualitas kontrol telah menjadi obsesi bagi
banyak nama besar dalam bisnis Jepang. Ada beberapa kategori hadiah. Hadiah diberikan kepada
sejumlah besar korporasi, divisi, pabrik dan perusahaan menengah dan kecil. Ada juga Deming
Prize untuk individu yang telah membuat kontribusi luar biasa untuk teori statistik. Selain itu,
ada Medali Kontrol Kualitas Jepang yang didirikan pada tahun 1969, di mana perusahaan dapat
bersaing lima tahun setelah memenangkan Deming Prize. Syarat untuk mendapatkan medali ini
adalah manajemen perusahaan harus membuat sebuah aplikasi. Pakar dari luar kemudian
melakukan audit kualitas yang menyeluruh untuk menentukan pemenangnya. Banyak nama
industri jepang telah memenangkannya, termasuk Toshiba, Toyota dan Komatsu.
Penghargaan Kualitas Nasional Malcolm Baldrige (Amerika Serikat)
Penghargaan Kualitas Nasional Malcolm Baldrige setara dengan Penghargaan Deming
Jepang yang bergengsi. Penghargaan ini didirikan oleh Kongres AS pada tahun 1987 dan
dinamai untuk menghormati mantan Sekretaris dari Negara Bagian Malcolm Baldrige yang
merupakan pendukung manajemen kualitas sebagai kunci kemakmuran nasional. Perdagangan
AS Institut Nasional Standar dan Teknologi Departemen mengelola Penghargaan ini.
Penghargaan Malcolm Baldrige bukanlah standar seperti ISO9000. Lebih tepatnya merupakan
kompetisi tahunan. Penghargaan ini dirancang untuk mengakui perusahaan AS yang unggul
dalam pencapaian mutu dan manajemen mutu.
Penghargaan diberikan setiap tahun dalam kategori berikut: manufaktur, jasa, dan usaha
kecil. Pada tahun 1999, tambahan penghargaan diperkenalkan dalam perawatan kesehatan dan
pendidikan. Penghargaan berkonsentrasi pada:
 - hasil dan layanan
- keterlibatan berbagai kelompok perdagangan dan professional
- pendekatan inovatif terhadap kualitas
- sumber daya manusia dan fokus pelanggan
- pentingnya berbagi informasi.
Kriteria Malcolm Baldrige sangat cocok dengan filosofi kualitas Deming. Ada penekanan
kuat pada non-prosedural aspek kualitas seperti kepemimpinan, manajemen sumber daya
manusia, termasuk kesejahteraan dan moral karyawan serta kepuasan pelanggan. Tidak seperti
ISO9000, yaitu tentang apakah suatu organisasi mematuhi sistem kualitasnya sendiri,
penghargaan Malcolm Baldridge berfokus pada hasil dan perbaikan terus-menerus. Aplikasi
diperiksa terhadap kriteria yang diperbarui secara berkala. Tujuh kriteria untu penghargaan ini
adalah:
- Kepemimpinan memeriksa bagaimana eksekutif senior membimbing organisasi dan
bagaimana organisasi menangani tanggung jawabnya kepada publik dan mempraktikkan
kewarganegaraan yang baik.
- Perencanaan strategis memeriksa bagaimana organisasi menetapkan arah strategis dan
bagaimana menentukan rencana tindakan utama.
- Fokus pelanggan dan pasar memeriksa bagaimana organisasi menentukan persyaratan
dan harapan pelanggan dan pasar.
- Informasi dan analisis memeriksa manajemen, penggunaan yang efektif, dan analisis data
dan informasi untuk mendukung proses organisasi utama dan sistem manajemen kinerja
organisasi.
- Fokus sumber daya manusia memeriksa bagaimana organisasi memungkinkan tenaga
kerjanya untuk mengembangkan potensi penuhnya dan bagaimana tenaga kerja
diselaraskan dengan tujuan organisasi.
- Manajemen proses memeriksa aspek bagaimana proses produksi/ pengiriman dan
dukungan utama dirancang, dikelola, dan ditingkatkan.
- Hasil bisnis memeriksa kinerja dan peningkatan organisasi dalam bidang bisnis
utamanya: kepuasan pelanggan, kinerja keuangan dan pasar, sumber daya manusia,
kinerja pemasok dan mitra, dan kinerja organisasi. Kategori ini juga memeriksa
bagaimana kinerja organisasi relatif terhadap pesaing.
Penghargaan Kualitas Eropa
Presiden dari 14 perusahaan Eropa terkemuka pada tahun 1988 meluncurkan Yayasan
Eropa untuk Manajemen Mutu (EFQM). Sekarang dibuat dari sekitar 170 perusahaan yang
bertujuan untuk merangsang dan membantu Perusahaan-perusahaan Eropa dalam pengembangan
kualitas total mereka. Penghargaan Kualitas Eropa diluncurkan tahun 1991di Paris. Tujuan
EFQM dan penghargaan Kualitas Eropa ini secara khusus diarahkan untuk mendorong
pengembangan TQM. Penghargaan ini bertujuan untuk mengakui organisasi yang membayar
perhatian yang luar biasa terhadap kualitas total, dan untuk mendorong orang lain untuk
mengikuti contoh mereka. Penghargaan Kualitas Eropa bukanlah sebuah standar tetapi sebuah
penghargaan kompetisi seperti Japanese Deming Prize dan US Malcolm Penghargaan
Baldrige. Penghargaan ini adalah penghargaan tahunan tunggal yang diberikan kepada eksponen
sukses TQM di Eropa Barat perusahaan yang memiliki keunggulan dalam manajemen kualitas
mereka. Kriteria untuk penghargaan dirancang sebagai model keunggulan untuk perusahaan
terlepas dari ukuran dan jenis bisnis. Penghargaan ini dinilai berdasarkan hasil dan peningkatan
kinerja yang dicapai, seperti:
- kepuasan pelanggan
- kepuasan karyawan
- performa bisnis
- dampak pada masyarakat.
Ada delapan kriteria khusus dan nilai relatifnya dalam penghargaan secara keseluruhan adalah:
- Kepuasan pelanggan persepsi pelanggan eksternal, langsung dan tidak langsung,
tentang perusahaan dan produk serta layanannya (20%).
- Rakyat manajemen orang-orang perusahaan dan perasaan orangorang tentang
perusahaan (18%).
- Hasil bisnis pencapaian perusahaan dalam kaitannya dengan kinerja bisnis yang
direncanakan (15%).
- Proses pengelolaan semua aktivitas nilai tambah di dalam perusahaan (14%).
 - Kepemimpinan perilaku seluruh manajer dalam mentransformasikan perusahaan
menuju Total Quality (10%).
- Sumber daya pengelolaan, pemanfaatan dan pelestarian sumber daya keuangan,
informasi dan teknologi (9%).
- Kebijakan dan strategi Visi, nilai, dan arah perusahaan, serta cara mencapainya (8%).
- Dampak pada masyarakat persepsi masyarakat luas, tentang perusahaan. Pandangan
tentang pendekatan perusahaan terhadap kualitas hidup, lingkungan dan kebutuhan
pelestarian sumber daya global disertakan (6%).
Karena penghargaan ini relatif baru, masih terlalu dini untuk menilai dampaknya, tetapi
tujuannya adalah untuk memberikan penghargaan di Uni Eropa yang sebanding dengan yang
dihadiahkan oleh Deming Priza Jepang dan Baldrige AS. Tujuan dari penghargaan ini jelas untuk
mendorong peniruan keunggulan yang ditunjukkan oleh para pemenang penghargaan. Kompetisi
pengahrgaan kualitas eropa dapat diikuti oleh lembaga pendidikan yang ketentuan pendidikan
atau pelatihannya memiliki pengaruh yang signifika di Eropa.

b. Organisasi
Kehidupan organisasi atau siklus perkembangan memiliki empat tahap utama, yaitu
pembentukan, pertumbuhan, kedewasaan, dan terakhir tahap yang dapat memimpin serta
pembaruan dan revitalisasi. Pada setiap tahapan suatu lembaga harus berubah, beradaptasi dan
berkembang. TQM, dengan bahan yang kuat dari perencanaan strategis jangka panjang dan
keterlibatan staf dalam perbaikan terus-menerus, menyediakan sarana untuk menghadapi
tantangan di setiap tahap.
Teori siklus hidup institusional
Tahap pertama dalam siklus adalah kelahiran dan pembentukan lembaga. Sebuah
lembaga yang baru didirikan memerlukan strategi untuk mendapatkan pengakuan dan
penerimaan
Organisasi baru harus membangun basis klien dan memastikan bahwa sadar dan selaras dengan
kebutuhan konsumen. Jika organisasi baru berhasil, ia masuk ke dalam pertumbuhan dan tahap
pengembangan di mana ia akan menghadapi tantangan baru.
Dunia komersial dipenuhi dengan kenangan nama-nama yang dulu terkenal. Austin, Morris, MG,
Riley, Triumph, Hillman, Sunbeam, dan lainnya merupakan inovator di zaman
mereka. Perbedaan antara mereka dan Nissan, Honda, Toyota, BMW dan Volkswagen adalah
salah satu manajemen
komitmen untuk mendengarkan pasar dan mengembangkan produk yang melebihi harapan para
konsumen. Kegagalan untuk beradaptasi dapat dengan cepat menyebabkan penurunan dan
kegagalan. 

Organisasi TQM
Institusi dengan cara kerja tradisional semakin sulit menemukan cara untuk mengatasi
tekanan perubahan. Ciri-ciri mereka sering kali mencakup kurangnya misi yang sama, hierarki
yang sombong, dan ketergantungan yang berlebihan pada Prosedur birokrasi. Organisasi
semacam itu belum mengembangkan fokus pelanggan, serta murid / siswa lebih sering dilihat
sebagai kewajiban dan bukan aset. Apa yang ditawarkan TQM adalah kesempatan untuk
lembaga untuk mengadopsi pandangan yang berbeda, bertentangan secara diametris dengan
model tradisional. Organisasi TQM akan memiliki kualitas terintegrasi ke dalam struktur mereka
dan mengakui bahwa kualitas melibatkan komitmen semua orang dan kontribusi mereka di setiap
tingkatan. Untuk mencapai ini investasi yang cukup besar perlu dilakukan pada orang-orang
karena mereka adalah kunci kualitas, dan karenanya untuk masa depan institusi. Jika sebuah
sekolah atau perguruan tinggi bercita-cita menjadi institusi kualitas total, ia harus berinovasi dan
terus maju untuk mencapai visi dan misinya. selain itu Kepemimpinan adalah kuncinya, tetapi
juga harus mampu mendengarkan dan belajar. Organisasi dari perspektif TQM adalah sistem
yang dirancang untuk melayani pelanggan. Untuk melayani pelanggan, semua bagian dan system
dari institusi harus pas. Perbedaan antara struktur dewasa yang beroperasi di bawah TQM dan
yang lebih biasa adalah organisasi tradisional terstruktur di sekitar fungsi sementara institusi
TQM diatur di sekitar proses. Idenya adalah bahwa seluruh proses harus berada di bawah satu
dan rantai komando sederhana. Di bawah TQM, struktur mengikuti proses, dan berikut ini adalah
fitur yang diperlukan dari setiap organisasi mutu:
- Optimalisasi unit —setiap unit, program, dan departemen perlu beroperasi secara efisien
dan efektif. Setiap area harus memiliki kejelasan, dan sebaiknya tertulis, standar kualitas
di mana untuk beroperasi.
 - Penjajaran vertikal —setiap anggota staf perlu memahami strategi lembaga, dan arah dan
misinya, meskipun mereka mungkin tidak perlu mengetahui perincian tujuan secara rinci.
- Penjajaran horizontal —seharusnya tidak ada persaingan antar unit/program/departemen,
dan pemahaman tentang tujuan dan persyaratan bagian lain dari organisasi. Mekanisme
harus ada untuk menangani masalah batas secara efektif.

Reorganisasi berguna dan diperlukan untuk proses perbaikan kualitas, tetapi sama-sama
dapat mengalihkan perhatian dari perbaikan kualitas dan menyebabkan kelelahan
institusional. Ada banyak contoh dalam pendidikan di mana restrukturisasi organisasi
menghambat pengembangan kualitas. Biasanya hanya ada begitu banyak energi di dalam
sistem. TQM biasanya memberikan sebanyak mungkin perubahan yang dapat dilakukan
organisasi yang bisa mengatasinya secara wajar. Staf membutuhkan beberapa rambu yang sudah
dikenal saat beradaptasi untuk metode kerja baru. Oleh karena itu lebih baik menghindari
restrukturisasi organisasi pada awal program TQM.

c. Kepemimpinan
Peters dan Austin meneliti karakteristik keunggulan untuk buku mereka A Passion for
Excellence (1986). Penelitian mereka membawa mereka pada keyakinan bahwa apa yang
membuat perbedaannya adalah kepemimpinan. Gaya kepemimpinan ini adalah tentang
mengkomunikasikan visi dan nilai-nilai institusi kepada orang lain, dan keluar di antara staf dan
pelanggan dan mengalami layanan untuk diri mereka sendiri.
Pemimpin pendidikan
Peters dan Austin memberikan pertimbangan hal-hal yang dibutuhkan oleh pemimpin
Pendidikan, yaitu:
- Visi dan symbol, kepala sekolah atau kepala sekolah harus mengkomunikasikan nilai-
nilai institusi kepada staf, murid / siswa dan masyarakat.
- Management by walking about merupakan gaya kepemimpinan yang diperlukan oleh
institusi manapun.
- For the kids, institusi memiliki fokus yang jelas pada pelanggan utama yaitu siswa.
- Otonomi, eksperimen, dan dukungan untuk kegagalan, Pemimpin pendidikan harus
mendorong inovasi di antara staf mereka dan bersiap-siap untuk kegagalan yang pasti
menyertai inovasi.
 - Ciptakan rasa 'keluarga', pemimpin perlu menciptakan perasaan keluarga di antara
lembaga, siswa, orang tua, guru dan staf pendukung.
- Rasa keseluruhan, ritme, gairah, intensitas, dan antusiasme, ini adalah kualitas pribadi
yang penting bagi seorang pemimpin pendidikan
Mengkomunikasikan visi
Dalam organisasi TQM semua manajer harus menjadi pemimpin dan dan memiliki
kualitas. Mereka perlu mengkomunikasikan misi dan mengalirkannya ke seluruh institusi. Fungsi
kepemimpinan adalah untuk meningkatkan kualitas pembelajaran dan untuk mendukung staf
yang berada di sekitarnya. 
Peran pemimpin dalam mengembangkan kualitas budaya
Fungsi utama pemimpin dalam sebuah institusi yang melakukan kualitas total:
- visi institusi
- komitmen yang jelas untuk peningkatan kualitas
- kemampuan untuk mengomunikasikan pesan berkualitas
- memenuhi kebutuhan pelanggan
- memastikan bahwa suara pelanggan didengar
- pengembangan staf terkemuka
- budaya tidak menyalahkan
- mengemukakan inovasi
- memastikan bahwa struktur organisasi telah didefinisikan dengan jelas
- komitmen untuk menghilangkan hambatan buatan, baik itu organisasi atau budaya
- membangun tim yang efektif
- mengembangkan mekanisme yang tepat untuk memantau dan mengevaluasi kesuksesan.
Memberdayakan guru
Aspek kunci dari peran kepemimpinan dalam pendidikan adalah untuk memberdayakan
guru, memberi mereka kesempatan maksimal untuk meningkatkan pembelajaran siswa mereka.
Stanley Spanbauer, mantan Presiden Fox Valley Technical College di Wisconsin yang
memimpin dalam memperkenalkan TQM ke dalam pendidikan kejuruan di Amerika Serikat,
berpendapat bahwa: dalam pendekatan berbasis kualitas, kepemimpinan sekolah bergantung
pada pemberdayaan guru dan orang lain yang terlibat dalam pengajaran/proses
pembelajaran. Guru turut serta dalam pengambilan keputusan dan memiliki tanggung jawab yang
lebih besar. Mereka diberi lebih banyak kekuatan untuk bertindak dan memiliki otonomi yang
lebih besar dalam hampir semua hal yang mereka lakukan. Pemimpin memiliki peran penting
dalam membimbing guru dan administrator untuk bekerja untuk dan dalam konser dengan
kelompok klien mereka.
Model Spanbauer adalah salah satu model kepemimpinan untuk memberdayakan guru,
simpulannya adalah:
- Libatkan guru dan semua staf dalam kegiatan pemecahan masalah, dengan menggunakan
metode ilmiah dasar dan prinsip-prinsip kualitas statistik dan pengendalian proses.
- Tanyakan kepada mereka bagaimana pendapat mereka tentang berbagai hal dan
bagaimana proyek dapat ditangani
- Bagikan informasi manajemen sebanyak mungkin untuk membantu membina komitmen
mereka.
- Tanyakan kepada staf sistem dan prosedur mana yang akan menghambat mereka untuk
memberikan kualitas kepada pelanggan mereka—siswa, orang tua, rekan kerja.
- Memahami bahwa keinginan untuk peningkatan yang berarti dari guru tidak kompatibel
dengan pendekatan top-down untuk manajemen.
- Meremajakan pertumbuhan profesional dengan memindahkan tanggung jawab dan
kontrol untuk pengembangan profesional langsung ke guru dan pekerja teknis.
- Terapkan komunikasi yang sistematis dan berkelanjutan di antara semua orang yang
terlibat di sekolah.
- Mengembangkan keterampilan dalam resolusi konflik, pemecahan masalah dan negosiasi
sambil menunjukkan toleransi dan penghargaan yang lebih besar.
- Bermanfaat dan tidak merendahkan
- Memberikan pendidikan dalam konsep dan mata pelajaran berkualitas seperti tim
buliding, manajemen proses, layanan pelanggan, komunikasi dan kepemimpinan.
- Secara pribadi menunjukkan karakteristik dan pengeluaran yang diinginkan untuk waktu
berjalan-jalan, mendengarkan guru dan pelanggan lainnya.
- Belajarlah untuk menjadi lebih seperti seorang pelatih dan tidak seperti seorang bos.
- Berikan otonomi dan izinkan pengambilan risiko sambil bersikap adil dan penuh kasih.
- Terlibat dalam tindakan penyeimbangan yang halus untuk memastikan kualitas ke
pelanggan eksternal (siswa, orang tua, wajib pajak), sementara pada saat yang sama
 memperhatikan kebutuhan pelanggan internal (guru, dewan anggota, dan rekan kerja
lainnya).

d. Kerja tim (Team Work)

Pentingnya kerjasama tim dalam pendidikan
Sebuah lembaga yang berfungsi dengan baik harus terdiri dari sejumlah besar tim yang
tumpang tindih, maksudnya tim tidak boleh hanya terdiri dari akademisi atau staf
pendukung. Tim harus memiliki campuran akademik dan non-akademik
Tim—blok pembangun kualitas
Tim harus memiliki sejumlah fungsi penting yang meliputi:
- bertanggung jawab atas kualitas pembelajaran
- bertanggung jawab untuk melakukan peningkatan kualitas di bidangnya
- memiliki sarana untuk memantau, mengevaluasi dan meningkatkan kualitas
- menyalurkan informasi kepada manajemen tentang perubahan yang diperlukan untuk
meningkatkan penyediaan.
Tim dapat menggunakan alat TQM untuk memecahkan masalah dan membuat keputusan.
Pelatihan dalam kerja tim dan keterampilan memecahkan masalah sangat diperlukan. Anggota
tim harus belajar bekerja sama. Tim terdiri dari individu-individu dengan masing-masing
kepribadian, ide, kekuatan, kelemahan, tingkat antusiasme dan tuntutan dari pekerjaan
mereka. Tim, seperti halnya manusia, membutuhkan pengasuhan dan pendampingan jika mereka
ingin berfungsi dengan baik dan memberikan yang terbaik, maka kontribusi mereka harus diakui
dan didukung.
Pembentukan tim
Kerja tim didasarkan pada rasa saling percaya dan hubungan yang mapan. Tim
membutuhkan waktu untuk tumbuh dan matang, dan secara umum diakui bahwa tim harus
melalui siklus pertumbuhan. BW Tuckman menyebutkan ada 4 tahap (1 tahap tambahan) dalam
pembentukan kelompok, yaitu:
1. Membentuk
Pada tahap awal ini sebuah tim bukanlah tim, melainkan hanya kumpulan individu yang
datang bersama-sama dengan tujuan tetapi memiliki sedikit ide tentang bagaimana
bekerja sama untuk mencari tau aturan dan norma. Ada sejumlah emosi yang terkait
 dengan tahap ini, mulai dari kegembiraan, optimisme, idealisme, kebanggaan, antisipasi,
ketakutan, kecurigaan dan kecemasan. Pada tahap pembentukan tim dapat dengan mudah
terganggu dan dapat mulai menangani hal-hal di luar kewenangannya. Tim akan terbantu
dalam tahap pembentukan jika manajer senior berbagi visi mereka dengan anggota yang
lain dan memberi mereka pedoman yang jelas.
2. Menyerbu
Tahap kedua dikenal sebagai storming. Ini bisa menjadi titik tidak nyaman. Ini adalah
tahap ketika anggota menyadari skala tugas dan mungkin bereaksi negatif terhadap
tantangannya. Perselisihan antar pribadi mungkin akan muncul. Biasanya ada argumen
tentang kurangnya kemajuan yang dibuat dan waktu yang terbuang. Pemimpin tim harus
mengenali sumber konflik apa pun dan membantu anggota mencari penyelesaiannya. Sisi
positif dari tahap storming ini adalah periode Ketika anggota mulai saling memahami. 
3. Norma
Tahap selanjutnya dikenal sebagai norming. Saat itulah sebuah tim memutuskan dan
mengembangkan metode kerjanya sendiri. Ini adalah proses dimana sebuah tim
menetapkan aturan atau normanya sendiri dan memilah peran mereka. Jika norma
didefinisikan dan dipahami dengan baik, tim memiliki peluang bagus untuk berfungsi
dengan baik. Pendekatan terstruktur dan pelatihan dalam kerja tim sangat membantu pada
tahap ini.
4. Melakukan
Pertunjukan adalah tahap keempat Tuckman dalam proses pembentukan tim. Anggota
tim sekarang telah menyelesaikan perbedaan mereka dan menetapkan cara kerja
mereka. Tim akan membangun identitas dan kepemilikan yang mapan dari proses yang
ingin digunakan. Tim dapat memulai proses pemecahan masalah dan meningkatkan
proses. Bahkan anggota tim yang paling berpengalaman pun membutuhkan pertemuan
untuk membangun diri mereka sebagai tim baru, tetapi jika anggotanya baru untuk kerja
tim, tahap pembentukan akan memakan waktu lebih lama. Tim yang berkinerja baik
meningkatkan
kinerja dari waktu ke waktu dan dapat mencapai tahap kelima
5. Transformasi.
 Tahap kelima dikenal sebagai mengubah. Ini adalah tahap ketika peningkatan nyata
dalam kualitas dibuat. Untuk melanjutkan dalam mode transformasional membutuhkan
efektif kepemimpinan dan penggunaan keterampilan komunikasi yang sangat baik. Untuk
memecahkan masalah adalah menjaga kerja sama tim tetap segar dan menyegarkan bagi
para anggotanya.
Tim yang efektif
Meskipun tidak ada satu resep untuk tim yang sukses, ada beberapa poin berikut harus
diingat:
- Sebuah tim membutuhkan perannya untuk didefinisikan dengan jelas, Penting untuk
diketahui siapa yang memimpin tim dan siapa yang memfasilitasinya. Perbedaan antara
pemimpin dan fasilitator adalah peran pemimpin jelas dengan sendirinya. Ini adalah
orang yang menyediakan misi dan dorongan untuk tim. Fasilitator membantu tim untuk
memanfaatkan sebaik-baiknya alat pemecahan masalah dan pengambilan keputusan.
- Tim membutuhkan tujuan dan sasaran yang jelas.
- Sebuah tim membutuhkan sumber daya dasar untuk beroperasi. Sumber daya dasar
adalah orang, waktu, ruang dan tenaga. 
- Sebuah tim perlu mengetahui akuntabilitasnya dan batas-batas otoritas. Kekecewaan
terjadi jika pertimbangan diabaikan atau jika tim melebihi wewenang atau
kewenangannya. 
- Sebuah tim membutuhkan sebuah rencana. Rencana tersebut akan berisi kerangka acuan,
misi, mungkin diagram alur tentang langkah-langkah yang diperlukan untuk mengatasi
sebuah proyek, dan sumber daya yang dimiliki tim
- Sebuah tim membutuhkan seperangkat aturan. Aturan ini harus sederhana dan disetujui
oleh semua anggota. Mereka adalah bagian integral dari tahap norming. 
- Sebuah tim perlu menggunakan alat yang tepat untuk mengatasi masalah dan sampai
pada solusinya. Teknik-teknik seperti brainstorming, diagram alur, dan analisis medan
gaya-gaya mudah diadopsi dan dapat menjadi pemecahan masalah yang sangat kuat
sebagai alat pengambilan keputusan.
- Sebuah tim perlu mengembangkan perilaku tim yang bermanfaat. Peter R Scholtes dan
kolaboratornya berpendapat bahwa kunci kerja tim yang baik adalah 'perilaku tim yang
 bermanfaat'. Ini adalah hal-hal yang idealnya harus dapat dilakukan oleh semua anggota
tim. 
Lingkaran kualitas
Lingkaran kualitas adalah fitur penting dari kualitas total Jepang metode kontrol. Filosofi
TQC Jepang pada dasarnya adalah perpaduan dari Deming's ide kontrol proses statistik dengan
lingkaran kualitas. Setsuo Mito mengatakan 'TQC dan QC kegiatan lingkaran telah terbukti
efektif dalam meningkatkan moral pekerja dan membawa perbaikan kualitatif dalam manajemen
di mana pun mereka dipraktekkan di mana saja di dunia'. Tujuan dari lingkaran kualitas menurut
Ishikawa, adalah untuk:
- berkontribusi pada peningkatan dan pengembangan perusahaan
- menghormati kemanusiaan dan membangun kehidupan yang berharga, bahagia, dan
cerah
- melatih kemampuan manusia sepenuhnya
Satu-satunya perbedaan utama antara tim peningkatan kualitas dan lingkaran kualitas adalah
kesukarelaan. Lingkaran kualitas itu harus berada di bawah komando atasan. 

e. Pengetahuan
Salah satu ide baru di balik peningkatan kualitas adalah sistematika manajemen
pengetahuan. Manajemen pengetahuan adalah respons terhadap ledakan informasi dan kesadaran
bahwa pengetahuan bersama dengan kualitas menjadi pendorong utama di balik kesuksesan
organisasi. Deming percaya bahwa semua organisasi harus memahami sumber pengetahuan dan
mengelola berdasarkan data rasional serta membuat keputusan berdasarkan semua informasi
yang tersedia.
Apa itu manajemen pengetahuan?
Manajemen pengetahuan adalah subjek yang masih dalam masa pertumbuhan dan satu
satunya di mana ada unsur kebaruan yang cukup besar. Idenya adalah mengetahui apa yang kita
ketahui dan menggunakannya secara kreatif dan produktif merupakan sumber utama nilai
ekonomi dan daya saing keuntungan yang dimiliki organisasi mana pun dan merupakan gagasan
bahwa lembaga pendidikan perlu mendapat perhatian serius.
Informasi yang berlebihan adalah salah satu masalah paling serius saat ini baik untuk
individu dan untuk organisasi. Pengetahuan adalah informasi yang telah disadari diproses dan
yang telah menetapkan makna dan nilai bagi mereka yang gunakan. Kunci untuk manajemen
pengetahuan yang sukses adalah untuk mengeksploitasi semua bentuk pengetahuan, baik formal
maupun informal.

Apa yang terjadi jika kita mengabaikan basis pengetahuan kita?

Ada sejumlah konsekuensi yang tidak menguntungkan dari mengabaikan kebutuhan
untuk memanfaatkan dengan baik pengetahuan institusional dan individu. Beberapa
konsekuensinya tercantum di bawah ini:
- hilangnya keahlian;
- peluang yang hilang atau terlewatkan;
- harus menemukan kembali roda;
- hilangnya pengetahuan tentang praktik terbaik;
- hilangnya kesempatan belajar;
- kerusakan pada hubungan pemangku kepentingan utama;
- penurunan kualitas pengetahuan masa depan di masa depan;
- rusaknya budaya organisasi dan modal sosial;
- bahaya bahwa organisasi lain akan memanfaatkan ide-ide yang pernah menjadi milik
mereka karena mereka tidak dapat memanfaatkan pengetahuan mereka lebih baik.

Apa itu pengetahuan?

Pengetahuan adalah aset organisasi utama yang menciptakan dan menambah nilai bagi
produk dan jasa organisasi. Ini terdiri dari wawasan dan pemahaman yang memberi makna pada
informasi dan data yang dimiliki organisasi

Pengetahuan eksplisit
Pengetahuan eksplisit adalah pengetahuan yang tepat dan dapat dimodifikasi, sebagai
lawan dari pengetahuan tacit, yang lebih tidak berwujud dan pribadi. Eksplisit pengetahuan dapat
dengan mudah diartikulasikan dan ditransmisikan. Itu adalah pengetahuan yang paling mudah
diartikulasikan dan bersumber dari bahasa formal dokumentasi organisasi seperti manual
prosedur, matematika persamaan, paten, prosedur, laporan teknis, database komputer, file, buku
perpustakaan, dokumen arsip, surat, kebijakan organisasi dan laporan keuangan. Instansi
pendidikan secara rutin mengumpulkan sejumlah besar informasi semacam ini dalam bentuk data
tentang siswa, latar belakang mereka, kemajuan mereka, penilaian mereka dan hasil ujian.
 Menggunakan pengetahuan eksplisit secara efektif adalah salah satu tantangan dari
manajemen pengetahuan. Ini seringkali merupakan tugas yang sulit dan memakan waktu untuk
menemukan dan menemukan potongan informasi tertentu dan dalam bentuk yang mudah
diakses. Sementara penyimpanan pengetahuan eksplisit organisasi harus mendukung
pengambilan keputusan yang tepat, sayangnya dalam banyak kasus rintangan organisasi
membatasi kemampuan karyawan untuk mendapatkan hasil maksimal nilai dari itu. Pengetahuan
eksplisit adalah:
- pengetahuan objektif dan formal;
- informasi nyata;
- mampu dikodifikasi;
- dapat diakses secara sadar;
- mudah terhubung ke jaringan database dan intranet;
- mudah dikomunikasikan dan ditransfer ke orang lain melalui surat, email, internet dll.

Pengetahuan diam-diam
Ada konsep pengetahuan kedua yang disebut pengetahuan tacit yang berasal dari karya
filosof Michael Polanyi. Dia menyimpulkan konsep dalam frasa yang mudah diingat 'kita tahu
lebih banyak daripada yang kita bias memberi tahu'. Pengetahuan tacit menyoroti pentingnya
dimensi subjektif dari pengetahuan. Tacit atau pengetahuan pribadi adalah:
- pengetahuan yang dibangun secara sosial;
- cerita rakyat cerita rakyat organisasi;
- disimpan di dalam kepala orang;
- pengetahuan tentang penguasaan suatu keterampilan;
- campuran nilai, wawasan, firasat, prasangka, perasaan, citra, simbol dan kepercayaan;
- sulit untuk dikodifikasi dan disimpan di database dan intranet;
- seringkali sulit untuk berkomunikasi dan berbagi;
- sumber pengalaman dan pembelajaran yang berharga dan kaya.

Implikasi bagi manajer

Mengelola pengetahuan sama pentingnya dengan manajemen orang yang baik tentang
informasi dan pengolahan data. Memanfaatkan pengetahuan tacit membutuhkan keterampilan
manajemen, interpersonal dan komunikasi yang sangat baik juga sebagai infrastruktur TI yang
baik. 

Berbagi ilmu
Fokus manajemen perlu untuk memahami dinamika dan psikologi pengetahuan pribadi,
pengetahuan Tacit itu sulit untuk mengontrol dengan cara yang dapat diprediksi. Di banyak
organisasi, individu menganggap nilai terbesar mereka adalah apa yang mereka ketahui. Bagi
mereka ilmu adalah kekuatan. Informasi unik mereka memberi mereka status, dan seringkali
menjamin bahwa mereka didengarkan dan dikonsultasikan. Tugas manajer untuk
mengembangkan praktik yang mendorong berbagi pengetahuan. Ini adalah aspek kunci dari
peningkatan kualitas yang orang dapat berbagi pengetahuan dan keahlian mereka. 

Komunitas pengetahuan
Mungkin komunitas pengetahuan adalah model untuk berbagi pengetahuan yang
produktif dalam pendidikan. Pendidikan perlu bekerja keras untuk mengembangkan komunitas
cendekiawan yang nyata. Komunitas pengetahuan:
- adalah kelompok informal yang terorganisir sendiri
- memiliki makna sosial bagi anggota yang menghargai hubungan yang terbentuk di dalam
komunitas
- adalah komunitas belajar
- membangun di sekitar tujuan bersama dan hal-hal yang penting
- melibatkan pengejaran masalah dan solusi bersama
- beroperasi lintas fungsi dan divisi
- dapat didukung oleh gaya manajemen dan kepemimpinan yang terpelihara
- memiliki siklus hidup yang bergantung pada nilai tugas untuk kelompok
- adalah gudang pengetahuan tacit
- dapat membuat pengetahuan tacit menjadi eksplisit
- dapat membuat organisasi menjadi yang terdepan dalam penciptaan pengetahuan
- dapat secara efektif menggunakan IQ emosional anggotanya
- dapat didukung oleh gaya manajemen dan kepemimpinan yang terpelihara
- memiliki resonansi yang kuat dalam pendidikan

Mempelajari percakapan—belajar dari pengetahuan diam-diam

 Pengetahuan tacit didasarkan pada wawasan dan pengalaman pribadi Belajar percakapan,
bercerita, belajar sejarah dan dialog organisasi, sebagaimana mereka disebut beragam,
melibatkan karyawan menghidupkan kembali secara terstruktur saat-saat kritis dalam kehidupan
organisasi. Mereka bisa dikatakan sebagai terapi bicara bagi organisasi. Metodenya sederhana,
tetapi kuat. Ini melibatkan karyawan bertemu bersama secara terstruktur dan mendiskusikan apa
yang berjalan dengan benar dan salah dalam situasi tertentu. Belajar percakapan dan bercerita:
- merupakan sarana pembelajaran kelembagaan yang efektif
- memastikan bahwa memori organisasi diperluas
- membangun kerja tim dan komunitas praktik
- membantu mengatasi ketakutan akan perubahan
- membantu staf merefleksikan pengalaman mereka
- mempromosikan berbagi pengalaman dan ide
- menyediakan waktu untuk refleksi
- memanfaatkan metode insiden kritis
- memerlukan rencana aksi untuk melanjutkan proses berbagi.

Pengetahuan dan kaizen

Orang Jepang memiliki budaya bisnis perbaikan terus-menerus dan inovasi, dan
jalur kaizen ini membuat mereka sangat menghargai ide-ide intuitif, ambigu dan non-
linear. Sebaliknya, orang-orang AS lebih mekanistik dalam pendekatan mereka. Mereka lebih
suka rasional, logis dan data terukur dan kecil kemungkinannya untuk berinovasi menyediakan
arus itu solusi bekerja. Nonaka dan Takeuchi melihat orang-orang AS sebagai eksponen
pengetahuan eksplisitnpengetahuan. Mereka berpendapat bahwa ketergantungan mereka pada
tempat pengetahuan. Orang Jepang percaya telah mampu melalui pendekatan tim dan lingkaran
kualitas untuk mengubah tacit menjadi pengetahuan eksplisit, sehingga menangkap wawasan
penting ke dalam proses bisnis. 
Pengetahuan tacit adalah wajah manusia dari pengetahuan, dan dapat memberikan institusi
dengan perspektif yang sama sekali berbeda dari yang dapat dipelajari dari pengetahuan
eksplisitnya. Ini adalah sumber pengetahuan yang organisasi mengabaikan bahayanya. Ini adalah
hal yang menarik dan komponen penting dalam kaizen.