RESUME

MEMAHAMI STRATEGI
Dibuat Untuk Memenuhi Tugas Sistem Pengendalian Manajemen

Dosen Mata Kuliah : Robi Aditia, S.Pd.,M.Acc

Disusun Oleh:
Akuntansi A
Kelompok 2
1. Muh. Chaerullah Burhan 90400118015
2. Nurul Hikmatussyahra 90400118018
3. Agnes Putri Aprilyantika 90400118024
4. Hartina Jide 90400118038
5. Nur Indah Sari 90400118039

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS ISLAM
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI ALAUDDIN MAKASSAR
2021
MEMAHAMI STRATEGI

Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk mengimplementasikan

strategi. Setiap organisasi memiliki strategi yang berbeda-beda, dan pengendalian harus
disesuaikan dengan syarat strategi spesifik. Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas
berbeda, faktor penentu keberhasilan berbeda, dan keterampilan, perspektif, dan perilaku
yang berbeda pula. Oleh karena itu, seharusnya diperhatikan dalam desain sistem
pengendalian adalah apakah perilaku yang didorong oleh sistem tersebut merupakan perilaku
yang diperlukan oleh suatu strategi. Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan
organisasi.

TUJUAN

Tujuan pada hakikatnya perusahaan adalah satuan artifisial yang tidak memiliki
pikiran maupun kemampuan mengambil keputusan sendiri. Tujuan perusahaan ditentukan
oleh pemimpin manajemen puncak (chief executive officer- CEO) perusahaan yang
bersangkutan, dengan mempertimbangkan nasihat yang diberikan oleh para manajer senior
lainnya, dan biasanya kemudian diratifikasi oleh dewan direksi. Pada banyak perusahaan
tujuan-tujuan perusahaan biasanya dirancang oleh para pendirinya serta berlaku untuk
generasi-generasi selanjutnya.

Profitabilitas
Profitabilitas dinyatakan , dalam arti dan konsep yang paling luas melalui persamaan
yang merupakan hasil dari dua rasio:

Pendapatan – Beban X Pendapatan = ROI

Pendapatan Investasi

Dalam bentuk dasar persamaan ini Istilah “Investasi” mengacu pada investasi para
pemegang saham, yang terdiri dari penerbitan saham dan laba ditahan. Salah satu tanggung
jawab manajemen adalah menjaga keseimbangan diantara dua sumber utama pendanaan:
utang dan ekuitas. Investasi pemegang saham (yaitu, ekuitas) merupakan jumlah pendanaan
yang diperoleh bukan melalui utang, yaitu dengan cara meminjam. Untuk berbagai tujuan
sumber pendanaan tidaklah terlalu relevan untuk dibicarakan, dengan demikian “Investasi”
adalah total modal utang dan modal ekuitas.
 “Profitabilitas” mengacu pada laba dalam jangka panjang, bukan laba kuartal atau
tahun berjalan. Banyak pengeluaran pada periode berjalan (misalnya, jumlah uang yang
dikeluarkan untuk iklan atau penelitian dan pengembangan) mengurangi laba saat ini namun
meningkatkan laba jangka panjang.

Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham

Istilah “nilai pemegang saham” (shareholder value) sering muncul dalam literatur
bisnis. Konsepnya adalah tujuan yang semestinya bagi suatu perusahaan yang mencari laba
adalah memaksimalkan nilai pemegang saham. Meskipun arti istilah itu sendiri tidaklah
terlalu jelas, mungkin hal tersebut mengacu pada harga pasar saham perusahaan. Akan tetapi,
diyakini bahwa mencapai tingkat perusahaan.

Risiko
Upaya sebuah organisasi perusahaan untuk meningkatkan profitabilitas sangat
dipengaruhi oleh kemauan pihak manajemen untuk mengambil risiko. Tingkat pengambilan
risiko sangat bervariasi, tergantung pada kepribadian atas masing-masing individu di jajaran
manajemen. Akan tetapi, selalu ada batas atas sejumlah organisasi perusahaan secara terang-
terangan menyatakan bahwa tanggung jawab utama manajemen adalah menjaga aset-aset
perusahaan, sedangkan profitabilitas menjadi tujuan kedua.

Pendekatan Banyak Stakeholder

Organisasi-organisasi terlibat dalam tiga jenis pasar: pasar modal, pasar produk, dan
pasar faktor. Sebuah perusahaan mencari dana melalui pasar modal (capital market), di mana
para pemegang saham publik merupakan konstituennya yang sangat penting. Perusahaan
menjual barang dan jasa di pasar produk (product market), di mana para konsumenlah yang
menjadi konstituennya. Sementara perusahaan berkompetisi untuk memperoleh sumber daya
seperti sumber daya manusia dan bahan-bahan mentah di pasar faktor (factor market), di
mana yang menjadi konstituen utamanya adalah pegawai perusahaan dan para pemasor serta
berbagai komunitas yang menyediakan sumber daya dan menjadi tempat beroperasinya
perusahaan.

Sebuah perusahaan bertanggung jawab kepada banyak kepada banyak stakeholders

ini, yaitu: para pemegang saham , konsumen, para pegawai, para pemasok, dan masyarakat.
Idealnya, sistem pengendalian manajemennya harus mengidentifikasi tujuan-tujuan dari
setiap kelompok ini dan mengembangkan sistem penilaian (scorecard) untuk menilai kinerja
mereka.
KONSEP STRATEGI

Kesepakatan umum bahwa strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju
suatu organisasi untuk mencapai tujuannya. Setiap organisasi yang dikelola dengan baik
mempunyai suatu strategi atau lebih, walaupun mungkin tidak dinyatakan secara eksplisit.

Bentuk Perumusan (Konsep) Strategi

Analisis Lingkungan Analisis Internal

Pesaing Pengetahuan tekonologi
Konsumen Pengetahuan manufaktur
Pemasok Pengetahuan pemasaran
Regulator Pengetahuan ditribusi
Sosial Politik Pengetahuan logistik

Peluang dan Ancaman Keunggulan dan Kelemahan

Identifikasi peluang Identifikasi kompetensi inti

Cocokkan kompetensi
internal dengan peluang
eksternal

Strategi-strategi
perusahaan

Perusahaan mengembangkan strateginya dengan mencocokkan kopetensi intinya

dengan peluang industry. suatu perusahaan Kenneth R. Andrews mengajukan sebuah konsep
dasar. Menurutnya, perumusan strategi merupakan proses yang digunakan oleh para eksekutif
senior untuk mengevaluasi keunggulan dan kelemahan sehubungan dengan peluang dan
ancaman yang ada dalam lingkungan dan kemudian memutuskan strategi yang menyesuaikan
antara kompetensi inti perusahaan dengan peluang lingkungan. Banyak perhatian selama tiga
dasawarsa terakhir terfokuskan pada pengembangan kerangka yang lebih tepat untuk
melakukan nanalisis lingungan dan analisis internal.

Strategi inti ditemukan pada 2 tingkatan : (1) strategi untuk organisasi keseluruhan,
dan (2) strategi untuk unit bisnis dalam organisasi. Sekitar 85% dari perusahaan industri
fortune 500 di AS memiliki lebih dari satu unit bisnisdan sebagai akibatnya merumuskan
strategi pada kedua tingkatan

Walaupun pada pilihan strategi berbeda pada tingkatan yang berbeda, ada kebutuhan
yang jelas untuk konsistensi dalam strategi di seluruh tingkatan unit bisnis dan organisasi
keseluruhan (korporat).

STRATEGI TINGKAT KORPORAT

Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran bisnis yang

tepat. Oleh karena itu, strategi korporat lebih berkenaan dengan pertanyaan dimana sebaiknya
bersaing dan bukannya bagaimana bersaing dalam industri tertentu; yang merupakan strategi
unit bisnis. Analisis strategi korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang
akan ditambah, bisnis yang akan di pertahankan, bisnis yang akan di tekankan, bisnis yang
akan dikurangi perhatiannya, dan bisnis yang akan didiventasi atau dijual.

Berkaitan dengan strategi tingkat korporat, perusahaan dapat di klasifikasikan ke

dalam salah satu dari 3 kategori. Perusahaan dengan industry tunggal berpotensi kedalam lini
bisnis. Exxon-mobil yang bergerak dalam bidang industry minyak bumi merupakan salah
satu contohnya. Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan berpotensi dalam
beberapa inndustri, dan unit-unit bisnis tersebut memperoleh manfaat dari seperangkat
potensi inti yang umum. Perusahaan dengan bisnis yang tidak berhubungan berpotensi dalam
bisnis yang tidak saling berhubungan satu sama lain; hubungan antara unit-unit bisnis bersifat
murni financial.

Perusahaan-perusahaan dengan industri tinggi

Pada satu ekstrem, perusahaan mungkin memiliki komitmen total pada satu industri.
perusahaan yang menggunakan strategi industri tunggal meliputi maytag (peralatan rumah
tangga besar), Wrigley (permen karet). Perusahaan industri tunggal menggunakan kompetensi
intinya untuk pertumbuhan dalam industry tersebut.

Perusahaan dengan Diversifikasi yang tidak berhubungan

Pada ekstrem yang lain, ada perusahaan, seperti Textron, yang berpotensi dalam
sejumlah industry yang berbeda. Dalam kasus Textron, kecuali dalam hal transaksi keuangan,
unit bisnisnya memiliki sedikit sekali kesamaan umum. Hanya akan sedikit sinergi operasi
lintas unit bisnis dalam Textron. Markas besar Textron berfungsi seperti perusahaan induk,
yang memberikan pinjaman uang kepada unit bisnis yang diperkirakan akan menghasilkan
pengembalian keuangan yang tinggi. Perusahaan perusahaan yang seperti ini disebut sebagai
perusahaan dengan diversifikasi tidak berhubungan atau konglomerasi.

Perusahaan dengan Diversifikasi yang berhubungan

Kelompok lain terdiri dari perusahaan yang beroperasi dalam sejumlah industri dan
bisnisnya saling berhubungan satu sama lain melalui sinergioperasi. Perusahaan perusahaan
ini disebut sebagai perusahaan dengan diserfasi saling berhubungan.

Sinergi operasi terdiri dari dua jenis hubungan lintas unit bisnis: (1) kemampuan
untuk membagi sumber daya umum, (2) kemampuan untuk membagi kompetensi inti umum.
Salah satu cara dengan mana perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan
menciptakan sinergi operasi adalah dengan membuat 2 atau lebih unit bisnis menggunakan
sumber daya yang sama seperti kekuatan penjualan, fasilitas manufaktur, dan fungsi
perbekalan. Pengunaan sumber daya yang sama secara bersama-sama seperti membantu
perusahaan untuk memperoleh manfaat dari skala dan ruang lingkup ekonomis.

Karakteristik kunci lainnya dari perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan

adalah bahwa perusahaan perusahaan tersebut memiliki kompetensi inti yang bermanfaat bagi
banyak inti unit perusahaan. Perusahaan sepeti ini tumbuh dengan cara meningkatkan
kompetensi inti yang dikembangkan dalam salah satu bisnisnya saat perusahaan melakukan
diversifikasi ke bisnis lainnya. Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan dengan
umumnya tumbuh secara internal melalui penelitian da pengembangan.

Kantor korporat dalaperusahaan dengan diversifikasi yang berhubunagn mempunyai

peran ganda : (1) serupa dengan suatu konglmerat, eksekutif kepala dari suatu perusahaan
dengan diversifikasi yang berhubungan juga harus membuat keputusan mengenai membuat
alokasi sumber daya lintas unit bisnis, (2) namun, tidak seperti konglomerat, eksekutif kepala
dari perusahaan diversifikasi yang berhubungan juga harus mengidentifikasi, memelihara,
memperdalam, dan meningkatkan kompetensi inti tingkat korporat yang menguntungkan unit
unit bisnis yang beragam.

Kompetensi inti dan Diversifikasi korporat

Walau catatan sejarah dari perusahaan perusahaan yang mengejar diversifikasi begitu
mengecewakan, tetapi banyak perusahaan telah menggunakan strategi ini sejak 1960-an
 Peneiti telah menunjukkan bahwa secara rata rata, perusahaan dengan diversifikasi
yang berhubungan mencapai kinerja terbaik kedua, dan perusahaan dengan diversifikasi yang
tidak berhubungan tidak mencapai kinerja baik dalam jangka waktu panjang. Hal ini
disebabkan karena markas besar korporat, dalam perusahaan dengan diversifikasi yang
berhubungan mempunyai kemampuan untuk mentransfer kompetensi inti dari satu unit bisnis
ke unit bisnis lainnya. Kompetensi inti adalah kemampuan yang digunakan oleh perusahaan
untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi dan menambahkan nilai signifikan bagi pelanggan.
Oleh karena itu, pertumbuhan berbasis-kompetensi dan diversifikasi mempunyai potensi
untuk berhasil.

Implikasi dari Desain Sistem Pengendalian

Strategi korporat adalah kontinum dengan strategi industri tunggal pada satu ujung
dan diversifikasi tidak berhubungan diujung yang lain. Ketika suatu perusahaan berpindah
dari ujung industr tunggal ke ujung diversifikasikan yang tidak berhubungan, otonomi dari
manajer untuk bisnis cenderung untuk meningkatkan karena dua alasan. Pertama, tidak
seperti perusahaan tidak seperti industri tunggal, manajer senior dari perusahaan yang
terdiversifikasi tidak berhubungan mungkin tidak memiliki pengetahuan dan keahlian untuk
membuat keputusan strategi dan operasi untuk sekelompok unit bisnis yang berbeda.
Kedua,hanya terdapat sedikit saling ketergantungan lintas unit bisnis dalam suatu
konglomerat,sementara terdapat sejumlah besar saling ketergantungan antarunit bisnis dalam
perusahaan industri tunggal dan perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan saling
ketergantungan yang lebih besar membutuhkan lebih banyak intervensi oleh manajer puncak.

STRATEGI UNIT BISNIS

Misi Unit Bisnis

Misi untuk unit bisnis yang ada sekarang dapat berupa membangun, mempertahankan,
ataumemanen. Misi ini terdiri atas suatu kontinum, dengan “murni membangun” pada suatu
sisidan “murni memanen” pada sisi yang lain. Untuk menerapkan strategi tersebut secara
efektif, harus terdapat keselarasan antara misi yang dipilih dengan jenis-jenis pengendalian
yang dipergunakan.
 Dalam model Boston Consuling Group (BCG)Matriks BCG atau BCG Matrix adalah
alat analisis bisnis yang digunakan untuk membantu perusahaan dalam mempertimbangkan
peluang pertumbuhan dengan perencanaan strategis jangka panjang dan meninjau portofolio
produk perusahaan tersebut agar dapat mengambil keputusan untuk berinvestasi,
mengembangkan atau menghentikan produknya.

Perancang sistem pengendalian perlu mengetahui apa misi unit bisnis tertentu,tetapi
tidak selalu perlu mengetahui mengapa perusahaan telah memilih misi tersebut. Misi-misi ini
memiliki satu kesatuan rangkaian dengan “murni bangun” di ujung yang satu dan “murni
panen” di ujung lain.Unit bisnis ini dapat berada di manapun pada rangkaian tersebut
bergantung pada timbal balik yang diperkirakan akan terjadi antara membangun pangsa pasar
dan memaksimalkan laba jangka pendek.

Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis

Setiap unit bisnis harus mengembangkan keunggulan kompetitifnya untuk dapat
melaksanakan misinya. Tiga pertanyaan yang saling berkaitan harus dipertimbangkan dalam
mengembangkan keunggulan kompetitif unit bisnis.

1. apa struktur industri di tempat unit bisnis beroperasi?

2. Bagaimana unit bisnis seharusnya mengeksploitasi struktur industri?
3. Apa yang akan menjadi basis keunggulan kompetitif unit bisnis?

Michael Porter mendeskripsikan 2 pendekatan analitis analisis industri (industry

analysis) dan analisis Rantai nilai (Value chain analysis) sebagai bantuan dalam
mengembangkan keunggulan kompetitif yang lebih Superior dan berkesinambungan masing-
masing dijelaskan di bawah ini

Analisis Industri
Penelitian mengungkapkan peran penting yang dimainkan oleh kondisi industri dalam
kinerja perusahaan individu.Studi menunjukkan bahwa rata-rata profitabilitas industri sejauh
ini merupakan prediktor paling signifikan dari kinerja perusahaan.Menurut Porter struktur
industri harus dianalisis terkait dengan kekuatan kolektif dari 5 kekuatan persaingan.

1) Intensitas persaingan diantara para pesaing yang ada. Faktor-faktor yang

mempengaruhi persaingan secara langsung adalah pertumbuhan industri,perbedaan
 produk jumlah dan keanekaragaman tingkat biaya tetap,kapasitas intermiten yang
berlebihan dan kendala untuk keluar dari industri.
2) Daya tawar pelanggan,faktor-faktor yang mempengaruhi daya beli adalah Jumlah
pembeli,biaya peralihan pembeli,kemampuan pembeli untuk mengintegrasikan
kembali, dampak produk dari unit bisnis pada biaya total pembeli, dampak produk
unit bisnis pada kualitas/kinerja produk pembeli, volume unit bisnis bagi pembeli.
3) Daya tawar,pemasok faktor-faktor yang mempengaruhi kekuatan pemasok adalah
Jumlah pemasok,kemampuan pemasok untuk melakukan integrasi kedepan,kehadiran
input-input subtitusi dan pentingnya volume unit bisnis bagi pemasok.
4) Ancaman dari barang subtitusi,faktor-faktor yang mempengaruhi barang subtitusi
adalah harga atau kinerja relatif barang subtitusi, gaya peralihan pembeli, dan
kecenderungan pembeli untuk menggunakan barang subtitusi.
5) Ancaman pendatang baru yang masuk industri. Faktor-faktor yang mempengaruhi
kendala untuk masuk ke dalam industri adalah persyaratan modal akses terhadap
saluran distribusi, skala ekonomis, diferensiasi, kompleksitas teknologi dari produk
atau proses, tindakan balasan yang diperkirakan dari perusahaan-perusahaan yang
sudah ada, dan kebijakan pemerintah.

Ada tiga observasi yang dibuat sehubungan dengan analisis industri:

1) Makin kuat lima Kekuatan tersebut semakin rendah kemungkinan profitabilitas dari
industri itu.
2) Bergantung pada kekuatan relatif dari lima kekuatan itu, masalah strategis kunci yang
dihadapi oleh unit bisnis tersebut akan berbeda dari satu industri ke industri yang lain.
3) Memahami hakikat setiap kekuatan membantu perusahaan untuk merumuskan strategi
yang efektif.

Analisis lima kekuatan merupakan titik awal untuk mengembangkan keunggulan

persaingan karena ini membantu mengidentifikasi kesempatan dan ancaman dalam
lingkungan eksternal. Dengan pemahaman ini, Porter mengklaim bahwa unit bisnis
mempunyai dua cara generik untuk merespon terhadap Kesempatan dalam lingkungan
eksternal dan mengembangkan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan biaya rendah
dan diferensiasi.

1. Biaya rendah. Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan seperti
skala ekonomis dalam produksi, dalam kurva belajar pengendalian biaya yang ketat, dan
 minimalisasi biaya (dalam beberapa area seperti penelitian dan pengembangan jasa,
tenaga penjualan, atau periklanan)
2. Diferensiasi. Fokus utama strategi ini adalah melakukan diferensiasi penawaran produk
yang dihasilkan oleh unit bisnis sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang oleh
pelanggan sebagai sesuatu yang unik .Pendekatan pada diferensiasi produk meliputi
loyalitas merek, pelayanan pelanggan yang unggul,desain produk dan fitur produk dan
teknologi.

Keunggulan Bersaing Generi

Analisis Rantai nilai perusahaan untuk menentukan di bagian mana dari operasi
perusahaan-dari desain sampai distribusi-nilai pelanggan dapat ditambah atau dikurangi.
Dengan menganalisis biaya pendapatan dan aktiva secara sistematis, unit bisnis dapat
mencapai keunggulan diferensiasi dengan pengurangan biaya (cost-cum-differention).

Kerangka Rantai nilai adalah metode untuk membagi rantai tersebut dari bahan baku
dasar sampai pelanggan pemakai akhir ke dalam kegiatan spesifik,untuk dapat memahami
perilaku biaya dan sumber diferensiasi.Sedikit perusahaan bila ada yang melaksanakan
seluruh Rantai nilai dari sebuah produk dengan sumber daya sendiri.Faktanya dalam industri
yang sama perusahaan-perusahaan bervariasi dalam proporsi kegiatan yang dilaksanakan
dengan sumber daya.

Rantai nilai membantu perusahaan untuk memahami sistem penyaluran nilai, tidak
hanya bagian dari Rantai nilai di tempat perusahaan beroperasi. Pemasok dan pelanggan,dan
pemasok dari pemasok, serta Pelanggan dari pelanggan mempunyai selisih keuntungan yang
penting untuk diidentifikasi dalam memahami pembentukan posisi biaya/diferensiasi
perusahaan, karena pelanggan pengguna akhir pada intinya membayar untuk semua selisih
keuntungan sepanjang Rantai nilai keseluruhan. Pemasok tidak hanya menghasilkan dan
memberikan input yang digunakan dalam kegiatan nilai perusahaan, tetapi secara signifikan
juga mempengaruhi posisi biaya/diferensiasi perusahaan. Demikian juga tindakan pelanggan
dapat memiliki dampak yang signifikan pada keunggulan biaya/diferensiasi perusahaan.