Audit Internal

187
Tujuan Bab
Setelah mempelajari bab ini, Anda harus dapat melakukan hal-hal berikut:
1. Jelaskan bagaimana sifat dan peran chief marketing officer telah berubah.
2. Mampu memecahkan masalah bisnis analisis impas.
3. Jelaskan cara melakukan audit manajemen strategis internal.
4. Diskusikan pandangan berbasis sumber daya (RBV) dalam manajemen strategis.
5. Diskusikan keterkaitan kunci di antara bidang fungsional bisnis.
6. Identifikasi fungsi dasar atau kegiatan yang membentuk manajemen, pemasaran,
keuangan
dan akuntansi, produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan,
dan sistem informasi manajemen.
7. Jelaskan bagaimana menentukan dan memprioritaskan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan.
8. Jelaskan pentingnya analisis rasio keuangan.
9. Diskusikan sifat dan peran sistem informasi manajemen secara strategis
pengelolaan.
10. Kembangkan matriks evaluasi faktor internal (IFE).
11. Jelaskan analisis biaya / manfaat, analisis rantai nilai, dan pembandingan sebagai
strategis-
alat manajemen.
Jaminan Latihan Belajar
Latihan berikut ini ditemukan di akhir bab ini.
Latihan 6A Kembangkan Matriks IFE Perusahaan untuk Grup Volkswagen
Latihan 6B Haruskah VW Menyebarkan Lebih Banyak Sumber Daya atau Lebih Sedikit Di Luar AS?
Latihan 6C Terapkan Analisis Breakeven
Latihan 6D Melakukan Analisis Rasio Keuangan untuk adidas AG
Latihan 6E Membangun Matriks IFE untuk adidas AG
Latihan 6f Menganalisa Situasi Strategis Internal Perguruan Tinggi atau Universitas Anda
Bab ini berfokus pada mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan di
bidang fungsional bisnis, termasuk manajemen, pemasaran, keuangan dan akuntansi,
produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan (R & D), dan manajemen
informasi
sistem (MIS). Hubungan di antara bidang-bidang bisnis ini diperiksa. Strategis
implikasi konsep area fungsional penting diperiksa. Proses pertunjukan
audit internal dijelaskan. Pandangan berbasis sumber daya (RBV) dari manajemen strategis
aku s
diperkenalkan
seperti konsep analisis rantai nilai (VCA). Volkswagen telah melakukan pekerjaan luar biasa
dalam menggunakan kekuatannya untuk memanfaatkan peluang eksternal. Volkswagen dipamerkan di
pembukaan
sisipan kotak bab.
Sifat Audit Internal
Semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan di bidang fungsional bisnis. Tidak
perusahaan sama kuat atau lemah di semua bidang. Maytag, misalnya, dikenal sangat baik
produksi
dan desain produk, sedangkan Procter & Gamble dikenal karena pemasarannya yang luar biasa.
Kekuatan dan kelemahan internal, ditambah dengan peluang dan ancaman eksternal dan jelas
pernyataan visi dan misi, memberikan dasar untuk menetapkan tujuan dan strategi.
Tujuan dan strategi ditetapkan dengan tujuan memanfaatkan kekuatan internal
dan mengatasi kelemahan. Bagian audit internal dari proses manajemen strategis adalah
diilustrasikan pada Gambar 6-1 dengan arsiran putih.

Manajemen Strategis Unggul yang Dipamerkan

Volkswagen
Volkswagen (VW) Group adalah pabrikan mobil global yang berkantor pusat
di Wolfsburg, Lower Saxony, Jerman. Jerman terbesar
pembuat mobil dan pembuat mobil terbesar ketiga di dunia, VW menghasilkan
lebih dari 7 juta mobil, truk, dan van setiap tahun, termasuk Beatle,
Golf, Passat (angin dagang), Jetta (aliran jet), Rabbit, dan Fox. VW juga
memiliki pembuat mobil mewah — AUDI, Lamborghini, Bentley, dan Bugatti, dan
merek lain seperti SEAT (mobil keluarga, Spanyol) dan Škoda (mobil keluarga, the
Republik Ceko). VW memiliki 49,9 persen Porsche. VW's American dan
Versi Cina dari Passat memenangkan Tren Mobil Tren 2012 Tahun Ini.
VW Golf memenangkan European Car of the Year 2013. Pada 2013, Fortune
peringkat VW sebagai perusahaan terbesar ke 9 di dunia, yang ke-6 paling menguntungkan,
dan perusahaan paling dikagumi ke-33 di luar Amerika Serikat.
Dalam studi Agustus 2013 oleh Trendence Institute (TI), VW
Grup naik dari peringkat 4 ke peringkat 2 dalam peringkat yang paling menarik
perusahaan di Eropa, hanya mengekor Google yang berbasis di AS. Dalam penelitian ini,
320.000 siswa dari 24 negara Eropa diwawancarai
Berkenaan dengan rencana karir mereka dan majikan yang dipilih. Ralph Linde,
Kepala Akademi Grup Volkswagen, menyatakan bahwa serta a
skema trainee untuk lulusan universitas, Volkswagen juga sangat bagus
kebanggaan dalam mentoring dan pengembangan karir individu masing-masing
karyawannya. Hasil ini menegaskan survei TI April 2013 dengan 37.000
Mahasiswa Jerman yang mengungkapkan bahwa perusahaan-perusahaan di Volkswagen
Kelompok adalah perusahaan yang paling banyak dicari di kalangan mahasiswa Jerman.
Untuk
Janaary
sampai Agustus
Periode 2013,
Lebih dari satu kali
dikirimkan 3,84
(+3,1 persen)
juta penumpang
mobil di seluruh dunia, melakukan dengan sangat baik di Cina, di mana 1,56
(+18,4 persen) juta unit dikirim, dan di Meksiko, dengan
92.100 (+18,3 persen) pengiriman. Untuk periode itu, Audi menyampaikan
1,03 juta kendaraan di seluruh dunia, meningkat 7,2 persen, dipimpin oleh
Cina, di mana 310.300 (+19,5 persen) kendaraan Audi dikirim.
Pengiriman Audi selama periode itu di Amerika Serikat naik 14,7 persen
dibandingkan dengan periode sebelum tahun yang sama, dengan 101.300 mobil
Terjual. Produsen mobil sport VW Porsche, yang bergabung dengan Volkswagen
Kelompok pada 1 Agustus 2012, mengirimkan 106.800 kendaraan
di delapan pertama
bulan 2013 dengan 32.500 unit terjual di wilayah Asia-Pasifik
terdiri dari bagian terbesar pengiriman Porsche. 31.400 lainnya
Porsche diserahkan kepada pelanggan di Amerika Utara
wilayah.
Juga selama delapan bulan, VW KODA dikirim
598.400 (−5,5 persen) kendaraan di seluruh dunia, sementara SEAT dikirim
234.200 (+11,4 persen) kendaraan.
Gambar 6-1
Model Manajemen Strategis Komprehensif

Kekuatan Internal Utama

Tidak mungkin dalam teks manajemen strategis untuk mengkaji secara mendalam semua materi yang
disajikan dalam
kursus seperti pemasaran, keuangan, akuntansi, manajemen, sistem informasi manajemen,
dan produksi dan operasi; ada banyak subareas dalam fungsi-fungsi ini, seperti pelanggan
layanan, jaminan, iklan, pengemasan, dan harga di bawah pemasaran. Tetapi perencanaan strategis
harus mencakup penilaian rinci tentang bagaimana perusahaan melakukan di semua area internal.
Untuk berbagai jenis organisasi, seperti rumah sakit, universitas, dan pemerintah
agensi,
bidang bisnis fungsional, tentu saja, berbeda. Di rumah sakit, misalnya, fungsional
daerah mungkin termasuk kardiologi, hematologi, keperawatan, pemeliharaan, dukungan dokter, dan
piutang. Area fungsional universitas dapat mencakup program atletik, layanan penempatan,
perumahan,
penggalangan dana, penelitian akademis, konseling, dan program intramural. Dalam jumlah besar
organisasi, masing-masing divisi memiliki kekuatan dan kelemahan tertentu.
Kekuatan perusahaan yang tidak dapat dengan mudah dicocokkan atau ditiru oleh pesaing disebut
khusus
kompetensi. Membangun keunggulan kompetitif melibatkan memanfaatkan
khusus
kompetensi. Strategi dirancang sebagian untuk memperbaiki kelemahan perusahaan,
mengubahnya menjadi kekuatan — dan mungkin bahkan dalam kompetensi yang berbeda.

Kelemahan 1 Kekuatan 1 Kompetensi Khusus 1 Keunggulan Kompetitif

Gambar 6-2
Proses Mendapatkan Keunggulan Kompetitif di Perusahaan

Gambar 6-2 mengilustrasikan bahwa semua perusahaan harus terus berusaha memperbaiki kelemahan
mereka,
mengubahnya menjadi kekuatan, dan akhirnya mengembangkan kompetensi khas yang dapat
menyediakan
perusahaan dengan keunggulan kompetitif dibanding perusahaan pesaing.

Proses Melakukan Audit Internal

Proses melakukan audit internal sejajar dengan proses pelaksanaan suatu
audit eksternal. Perwakilan manajer dan karyawan dari seluruh perusahaan perlu
terlibat dalam menentukan kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan. Audit internal membutuhkan
pengumpulan
dan mengasimilasi informasi tentang manajemen, pemasaran, keuangan, dan akuntansi perusahaan,
operasi produksi dan operasi, R & D, dan MIS. Faktor-faktor kunci harus diprioritaskan sebagai
dijelaskan dalam Bab 7 sehingga kekuatan dan kelemahan perusahaan yang paling penting bisa
bertekad
secara kolektif.
Dibandingkan dengan audit eksternal, proses melakukan audit internal memberikan lebih banyak
kesempatan bagi para peserta untuk memahami bagaimana pekerjaan, departemen, dan divisi mereka
sesuai dengan
seluruh organisasi. Ini merupakan keuntungan besar karena manajer dan karyawan berkinerja lebih baik
ketika
mereka memahami bagaimana pekerjaan mereka mempengaruhi area dan aktivitas lain dari
perusahaan. Misalnya, kapan
manajer pemasaran dan manufaktur bersama-sama membahas masalah yang terkait dengan kekuatan
internal dan
kelemahan, mereka mendapatkan apresiasi yang lebih baik tentang masalah, masalah, kekhawatiran,
dan kebutuhan semua
area fungsional. Dalam organisasi yang tidak menggunakan manajemen strategis, pemasaran, keuangan,
dan
manajer manufaktur sering tidak berinteraksi satu sama lain secara signifikan. Melakukan suatu
audit internal dengan demikian merupakan wahana atau forum yang sangat baik untuk meningkatkan
proses komunikasi di Indonesia
organisasi. Komunikasi mungkin kata yang paling penting dalam manajemen.
Melakukan audit internal membutuhkan pengumpulan, asimilasi, dan evaluasi informasi
tentang operasi perusahaan. Faktor internal utama, yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan,
dapat diidentifikasi dan diprioritaskan dengan cara yang dibahas pada Bab 7. Menurut William
Raja, satuan tugas manajer dari berbagai unit organisasi, didukung oleh staf,
harus dibebankan dengan menentukan 20 kekuatan dan kelemahan terpenting yang seharusnya
mempengaruhi masa depan organisasi. Dia berkata:
Pengembangan kesimpulan pada 20 kekuatan organisasi yang paling penting dan
Kelemahan bisa, seperti yang diketahui manajer berpengalaman, tugas yang sulit, ketika melibatkan
manajer yang mewakili berbagai kepentingan organisasi dan sudut pandang. Mengembangkan a
Daftar 20-halaman kekuatan dan kelemahan bisa dicapai dengan mudah, tetapi daftar
dari 20 yang paling penting melibatkan analisis dan negosiasi yang signifikan. Ini benar
karena penilaian yang diperlukan dan dampak yang daftar tersebut pasti akan terjadi
memiliki seperti yang digunakan dalam perumusan, implementasi, dan evaluasi strategi
Manajemen strategis adalah proses yang sangat interaktif yang membutuhkan koordinasi yang efektif
antara manajemen, pemasaran, keuangan dan akuntansi, produksi dan operasi, R & D, dan
Manajer MIS. Meskipun proses manajemen strategis diawasi oleh ahli strategi, sukses
mengharuskan manajer dan karyawan dari semua area fungsional bekerja sama untuk memberikan ide
dan informasi. Manajer keuangan, misalnya, mungkin perlu membatasi jumlah yang layak
pilihan tersedia untuk manajer operasi, atau manajer R & D dapat mengembangkan produk untuk yang
manajer pemasaran perlu menetapkan tujuan yang lebih tinggi. Kunci keberhasilan organisasi adalah
efektif
koordinasi dan pemahaman di antara para manajer dari semua bidang bisnis fungsional. Melalui
keterlibatan dalam melakukan audit manajemen strategis internal, manajer dari berbagai
departemen dan divisi perusahaan memahami sifat dan pengaruh keputusan
di area bisnis fungsional lainnya di perusahaan mereka. Pengetahuan tentang hubungan ini sangat
penting untuk
secara efektif menetapkan tujuan dan strategi

Kegagalan untuk mengenali dan memahami hubungan di antara bidang fungsional bisnis
dapat merugikan manajemen strategis, dan jumlah hubungan yang harus
dikelola meningkat secara dramatis dengan ukuran perusahaan, keragaman, penyebaran geografis, dan
jumlah produk atau layanan yang ditawarkan. Perusahaan pemerintah dan nirlaba secara tradisional
belum menempatkan penekanan yang cukup pada hubungan di antara fungsi-fungsi bisnis. Beberapa
perusahaan
menempatkan penekanan terlalu besar pada satu fungsi dengan mengorbankan orang lain. Ansoff
menjelaskan:
Selama lima puluh tahun pertama, perusahaan sukses memfokuskan energi mereka untuk
mengoptimalkan
kinerja
dari salah satu fungsi utama: produksi / operasi, R & D, atau pemasaran.
Hari ini, karena semakin kompleksnya dan dinamisnya lingkungan, kesuksesan
makin
tergantung pada kombinasi yang bijaksana dari beberapa pengaruh fungsional. Ini
transisi dari fokus fungsi tunggal ke fokus multifungsi sangat penting untuk sukses
manajemen strategis.2
Analisis rasio keuangan mencontohkan kompleksitas hubungan antar fungsional
bidang bisnis. Penurunan laba atas investasi atau rasio margin laba bisa menjadi hasilnya
pemasaran yang tidak efektif, kebijakan manajemen yang buruk, kesalahan R & D, atau SIM yang lemah.
Itu
efektivitas
perumusan strategi, implementasi, dan kegiatan evaluasi bergantung pada yang jelas
pengertian
tentang bagaimana fungsi-fungsi bisnis utama mempengaruhi satu sama lain. Agar strategi berhasil, a
upaya terkoordinasi di antara semua bidang fungsional bisnis diperlukan. Dalam hal perencanaan,
George menulis:
Kami dapat memisahkan perencanaan secara konseptual untuk tujuan diskusi teoritis dan
analisis,
tetapi dalam praktiknya, ia juga bukan entitas yang berbeda atau ia mampu dipisahkan.
Fungsi perencanaan dicampur dengan semua fungsi bisnis lainnya dan, seperti tinta sekali dicampur
dengan air, tidak bisa dipisahkan. Itu tersebar di seluruh dan merupakan bagian dari keseluruhan
mengelola
sebuah organisasi.3

Tampilan Berbasis Sumber Daya

Beberapa peneliti menekankan pentingnya bagian audit internal dari strategi-
pengelolaan
proses dengan membandingkannya dengan audit eksternal. Robert Grant menyimpulkan bahwa audit
internal
lebih penting, mengatakan:
Di dunia di mana preferensi pelanggan berubah-ubah, identitas pelanggan berubah,
dan teknologi untuk melayani kebutuhan pelanggan terus berkembang,
sebuah
secara eksternal
Orientasi terfokus tidak memberikan landasan yang aman untuk merumuskan
panjang-
strategi jangka. Ketika lingkungan eksternal berada dalam keadaan fluks, perusahaan itu sendiri
sumber daya dan kemampuan mungkin menjadi dasar yang lebih stabil untuk mendefinisikan
identitasnya.
Oleh karena itu, definisi bisnis dalam hal apa yang mampu dilakukannya dapat menawarkan lebih
banyak
dasar yang tahan lama untuk strategi.4
Pendekatan berbasis sumber daya (RBV) pendekatan untuk keunggulan kompetitif berpendapat bahwa
internal
sumber daya lebih penting bagi sebuah perusahaan daripada faktor eksternal dalam mencapai dan
mempertahankan
kompetitif
keuntungan. Berbeda dengan teori Organisasi Industri (I / O) yang disajikan di
Bab 7, para pendukung pandangan RBV berpendapat bahwa kinerja organisasi akan terutama
ditentukan oleh sumber daya internal yang dapat dikelompokkan menjadi tiga yang mencakup semua
kategori:
sumber daya fisik, sumber daya manusia, dan sumber daya organisasi. 5 Sumber daya fisik
mencakup semua pabrik dan peralatan, lokasi, teknologi, bahan mentah, mesin; manusia
sumber daya mencakup semua karyawan, pelatihan, pengalaman, kecerdasan, pengetahuan,
keterampilan, kemampuan;
dan sumber daya organisasi termasuk struktur perusahaan, proses perencanaan, sistem informasi,
paten, merek dagang, hak cipta, basis data, dan sebagainya. Teori RBV menegaskan bahwa sumber daya
adalah
sebenarnya apa yang membantu perusahaan memanfaatkan peluang dan menetralisir ancaman.
Premis dasar RBV adalah campuran, jenis, jumlah, dan sifat perusahaan
intern
sumber daya harus dipertimbangkan pertama dan terutama dalam merancang strategi yang dapat
mengarah ke berkelanjutan
keunggulan kompetitif. Mengelola secara strategis sesuai dengan RBV
melibatkan pengembangan
dan mengeksploitasi sumber daya dan kemampuan unik perusahaan, dan terus-menerus
mempertahankan
dan memperkuat sumber daya itu. Teori ini menegaskan bahwa itu menguntungkan untuk

tegas untuk mengejar strategi yang saat ini tidak sedang dilaksanakan oleh perusahaan pesaing. Kapan
perusahaan lain tidak dapat menduplikat strategi tertentu, maka perusahaan fokus memiliki
berkelanjutan
keunggulan kompetitif, menurut teori RBV.
Agar sumber daya menjadi berharga, itu harus berupa (a) langka, (b) sulit ditiru, atau (c) tidak
dengan mudah
dapat diganti. Sering disebut indikator empiris, ketiga karakteristik sumber daya ini
memungkinkan perusahaan untuk menerapkan strategi yang meningkatkan efisiensi dan efektivitasnya
dan mengarah pada
berkelanjutan
keunggulan kompetitif. Semakin banyak sumber daya (s) langka, tidak dapat ditiru, dan tidak dapat
ditutup,
semakin kuat keunggulan kompetitif perusahaan dan semakin lama itu akan bertahan.
Sumber daya langka adalah sumber daya yang tidak dimiliki perusahaan pesaing lainnya. Jika banyak
perusahaan punya
sumber daya yang sama, maka perusahaan-perusahaan itu kemungkinan akan menerapkan strategi
yang sama, sehingga tidak memberikan siapa pun
mengukuhkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Ini bukan untuk mengatakan bahwa sumber
daya yang umum adalah
tidak berharga; mereka memang membantu perusahaan dalam kesempatannya untuk kemakmuran
ekonomi. Namun, untuk
menopang
keunggulan kompetitif, itu lebih menguntungkan jika sumber daya (s) juga langka.
Juga penting bahwa sumber daya yang sama ini sulit untuk ditiru. Jika perusahaan tidak dapat dengan
mudah mendapatkan
sumber daya, katakanlah teori RBV, maka sumber daya itu akan mengarah ke keunggulan kompetitif
lebih banyak
jadi dari sumber daya mudah ditiru. Bahkan jika sebuah perusahaan mempekerjakan sumber daya yang
langka, yang berkelanjutan
keunggulan kompetitif dapat dicapai hanya jika perusahaan lain tidak dapat memperoleh sumber daya
ini dengan mudah.
Indikator empiris ketiga yang dapat menjadikan sumber daya sebagai sumber keunggulan kompetitif
adalah substitusi. Meminjam dari Model Lima-Kekuatan Porter, sampai pada tingkat di mana tidak ada
pengganti yang layak, perusahaan akan mampu mempertahankan keunggulan kompetitifnya. Namun,
bahkan jika a
perusahaan pesaing tidak dapat secara sempurna meniru sumber daya perusahaan, ia masih dapat
memperoleh persaingan yang berkelanjutan
keuntungan sendiri dengan memperoleh pengganti sumber daya.
RBV terus berkembang dalam popularitas dan terus mencari pemahaman yang lebih baik
dari
hubungan antara sumber daya dan keunggulan kompetitif berkelanjutan dalam manajemen strategis.
Akan tetapi, seperti yang disinggung dalam Bab 7, seseorang tidak dapat mengatakan dengan pasti apa
pun
luar
atau faktor internal akan selalu atau bahkan konsisten menjadi lebih penting dalam pencarian
kompetitif
keuntungan. Memahami faktor eksternal dan internal, dan yang lebih penting,
memahami hubungan di antara mereka, akan menjadi kunci untuk perumusan strategi yang efektif
(didiskusikan di Bab 8). Karena faktor eksternal dan internal terus berubah, strategi
mencari untuk mengidentifikasi dan memanfaatkan perubahan positif dan penyangga terhadap
perubahan negatif dalam
upaya berkelanjutan untuk mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif suatu
perusahaan. Inilah esensi dan tantangannya
manajemen strategis, dan seringkali kelangsungan hidup perusahaan bergantung pada pekerjaan ini.

Mengintegrasikan Strategi dan Budaya

Hubungan antara aktivitas bisnis fungsional perusahaan mungkin dapat menjadi contoh terbaik
berfokus pada budaya organisasi, sebuah fenomena internal yang menembus semua departemen dan
divisi dari suatu organisasi. Budaya organisasi dapat didefinisikan sebagai "pola perilaku
yang telah dikembangkan oleh organisasi karena belajar untuk mengatasi masalah eksternal
adaptasi dan integrasi internal, dan itu telah bekerja dengan cukup baik untuk dianggap valid dan
untuk diajarkan kepada anggota baru sebagai cara yang tepat untuk memahami, berpikir, dan
merasakan. ”6 Definisi ini
menekankan
pentingnya pencocokan eksternal dengan faktor internal dalam membuat strategi
keputusan.
Budaya organisasi menangkap kekuatan halus, sukar dipahami, dan sebagian besar ketidaksadaran itu
membentuk tempat kerja. Sangat tahan terhadap perubahan, budaya dapat mewakili kekuatan besar
atau
kelemahan bagi perusahaan. Ini bisa menjadi alasan yang mendasari untuk kekuatan atau kelemahan di
salah satu
fungsi bisnis utama.
Ditetapkan dalam Tabel 6-1, produk budaya termasuk nilai, keyakinan, ritual, ritual, upacara,
mitos, cerita, legenda, saga, bahasa, metafora, simbol, pahlawan, dan pahlawan wanita. Ini
produk
atau dimensi adalah pengungkit yang dapat digunakan strategi untuk mempengaruhi dan mengarahkan
strategi
perumusan,
implementasi, dan kegiatan evaluasi. Budaya suatu organisasi dibandingkan
kepribadian seseorang dalam arti bahwa tidak ada dua organisasi yang memiliki budaya yang sama dan
tidak
dua individu memiliki kepribadian yang sama. Baik budaya dan kepribadian abadi dan bisa
hangat, agresif, ramah, terbuka, inovatif, konservatif, liberal, kasar, atau menyenangkan.
Di Google, budayanya bersifat informal. Karyawan didorong untuk berkeliaran di aula
skuter yang disponsori karyawan dan brainstorming di papan tulis publik disediakan di mana-mana.
Kebalikannya, budaya di Procter & Gamble (P & G) begitu kaku sehingga para karyawan secara bergurau
menelepon

Tabel 6-1 Contoh Produk Budaya Ditetapkan

Rites = Rangkaian kegiatan yang direncanakan yang mengkonsolidasikan berbagai bentuk budaya
ekspresi
menjadi satu acara.
Ceremonial = Beberapa ritus terhubung bersama.
Ritual = Satu set perilaku standar yang digunakan untuk mengelola kecemasan.
Mitos = Narasi peristiwa yang dibayangkan, biasanya tidak didukung oleh fakta.
Saga = Narasi sejarah yang menggambarkan pencapaian unik grup dan
para pemimpinnya.
Legend = Narasi yang diwariskan dari beberapa peristiwa yang luar biasa, biasanya tidak didukung oleh
fakta.
Story = Narasi biasanya berdasarkan kejadian nyata.
Folktale = Kisah fiksi.
Simbol = Setiap objek, tindakan, peristiwa, kualitas, atau relasi yang digunakan untuk menyampaikan
makna.
Bahasa = Cara di mana anggota kelompok berkomunikasi.
Metafora = Singkatan kata-kata yang digunakan untuk menangkap visi atau untuk memperkuat lama
atau baru
nilai-nilai.
Nilai = Sikap mengarahkan-hidup yang berfungsi sebagai pedoman perilaku.
Keyakinan = Pemahaman tentang fenomena tertentu.
Pahlawan / Pahlawan = Individu sangat dihormati.

sendiri "Proctoids." Terlepas dari perbedaan ini, kedua perusahaan ini bertukar karyawan dan
berpartisipasi dalam sesi pelatihan staf masing-masing. Mengapa? Karena P & G menghabiskan lebih
banyak uang
iklan daripada perusahaan lain dan Google menginginkan lebih banyak P & G $ 8,7 miliar per tahun
biaya iklan; P & G telah menyadari bahwa generasi deterjen-cuci,
toilet-kertas, dan pelanggan krim kulit sekarang menghabiskan lebih banyak waktu online daripada
menonton TV.
Dimensi budaya organisasi menyerap semua bidang fungsional bisnis. ini
sesuatu dari seni untuk mengungkap nilai-nilai dasar dan keyakinan yang terkubur dalam dalam
organisasi
koleksi kaya cerita, bahasa, pahlawan, dan ritual, tetapi produk budaya bisa
mewakili
baik kekuatan dan kelemahan yang penting. Budaya merupakan aspek dari organisasi itu
tidak bisa lagi
diambil untuk diberikan dalam melakukan audit manajemen strategis internal karena
budaya
dan strategi harus bekerja bersama.
Tabel 6-2 memberikan beberapa contoh (mungkin) aspek budaya organisasi. Catatan
Anda bisa meminta karyawan dan manajer untuk menilai tingkat dimensi yang mencirikan
perusahaan. Ketika satu perusahaan mengakuisisi perusahaan lain, mengintegrasikan dua budaya dapat
menjadi penting. Untuk
Sebagai contoh, pada Tabel 6-2, satu perusahaan dapat memperoleh skor sebagian besar 1 (rendah) dan
perusahaan lain mungkin mendapat skor tertinggi
5 (tinggi), yang akan menghadirkan masalah strategis yang menantang.
Proses manajemen strategis terjadi sebagian besar di dalam organisasi tertentu
budaya. Lorsch menemukan bahwa para eksekutif di perusahaan yang sukses secara emosional
berkomitmen
budaya perusahaan, tetapi ia menyimpulkan bahwa budaya dapat menghambat manajemen strategis
dalam dua dasar
cara. Pertama, manajer sering kehilangan signifikansi dari perubahan kondisi eksternal karena
mereka dibutakan oleh keyakinan yang dipegang teguh. Kedua, ketika budaya tertentu telah efektif
di masa lalu, respons alamiah adalah bertahan dengan itu di masa depan, bahkan selama masa-masa
utama
perubahan strategis.7 Budaya organisasi harus mendukung komitmen kolektifnya
orang untuk tujuan yang sama. Ini harus menumbuhkan kompetensi dan antusiasme di antara para
manajer dan
para karyawan.
Budaya organisasi secara signifikan mempengaruhi keputusan bisnis dan dengan demikian harus
dievaluasi
selama audit manajemen strategis internal. Jika strategi dapat memanfaatkan kekuatan budaya,
seperti etika kerja yang kuat atau keyakinan yang sangat etis, maka manajemen sering dapat dengan
cepat dan
mudah menerapkan perubahan. Namun, jika budaya perusahaan tidak mendukung, perubahan strategis
mungkin tidak efektif atau bahkan kontraproduktif. Budaya suatu perusahaan dapat menjadi antagonis
terhadap yang baru
strategi,
dengan hasil kebingungan dan disorientasi.

Tabel 6-2 Lima Belas Contoh (Kemungkinan) Aspek Budaya Organisasi

Dimension Low Degree High
1. Etika kerja yang kuat; datang lebih awal dan pulang terlambat 1 2 3 4 5
2. Keyakinan etis yang tinggi; kode etik bisnis yang jelas diikuti 1 2 3 4 5
3. Pakaian formal; kemeja dan dasi yang diharapkan 1 2 3 4 5
4. Gaun informal; banyak hari pakaian santai 1 2 3 4 5
5. Bersosialisasi bersama di luar pekerjaan 1 2 3 4 5
6. Jangan mempertanyakan keputusan atasan 1 2 3 4 5
7. Anjurkan whistle-blowing 1 2 3 4 5
8. Jadilah sadar kesehatan; memiliki program kesehatan 1 2 3 4 5
9. Biarkan “bekerja dari rumah” yang cukup besar 1 2 3 4 5
10. Dorong kreativitas, inovasi, dan keterbukaan pikiran 1 2 3 4 5
11. Dukung perempuan dan minoritas; tidak ada langit-langit kaca 1 2 3 4 5
12. Sangat bertanggung jawab secara sosial; menjadi filantropi 1 2 3 4 5
13. Memiliki banyak pertemuan 1 2 3 4 5
14. Memiliki gaya manajemen partisipatif 1 2 3 4 5
15. Pelestarian lingkungan alam; memiliki program berkelanjutan 1 2 3 4 5

Budaya organisasi harus menanamkan individu dengan antusias untuk menerapkan

strategi.
Allarie dan Firsirotu menekankan perlunya memahami budaya:
Budaya memberikan penjelasan atas kesulitan yang tak dapat diatasi yang dihadapi perusahaan saat itu
mencoba mengalihkan arah strategisnya. Tidak hanya budaya "benar" menjadi esensi
dan landasan keunggulan perusahaan, juga diklaim bahwa keberhasilan atau kegagalan reformasi
bergantung pada kebijaksanaan manajemen dan kemampuan untuk mengubah budaya mengemudi
perusahaan pada waktunya
dan seiring dengan perubahan yang diperlukan dalam strategi.8
Nilai potensial dari budaya organisasi belum sepenuhnya terwujud dalam studi tentang
manajemen strategis. Mengabaikan efek yang dapat dimiliki budaya pada hubungan di antara
bidang fungsional bisnis dapat mengakibatkan hambatan komunikasi, kurangnya koordinasi, dan
ketidakmampuan untuk beradaptasi dengan kondisi yang berubah. Ketegangan antara budaya dan
strategi perusahaan
tidak dapat dihindari, tetapi ketegangan harus dipantau sehingga tidak mencapai titik di mana
hubungan
diputus dan budaya menjadi antagonis. Kerusakan yang terjadi di antara
anggota organisasi akan mengganggu perumusan strategi, implementasi, dan evaluasi.
Sebaliknya,
budaya organisasi yang mendukung dapat membuat pengelolaan menjadi lebih mudah.
Kekuatan dan kelemahan internal yang terkait dengan budaya perusahaan terkadang diabaikan
karena sifat interfensi dari fenomena ini. Karena itu penting untuk
strategi untuk memahami perusahaan mereka sebagai sistem sosiokultural. Kesuksesan sering
ditentukan oleh
keterkaitan antara budaya dan strategi perusahaan. Tantangan manajemen strategis saat ini adalah
untuk membawa perubahan dalam budaya organisasi dan pola pikir individu yang diperlukan untuk itu
mendukung perumusan, implementasi, dan evaluasi strategi.

Pengelolaan
Fungsi manajemen terdiri dari lima kegiatan dasar: perencanaan, pengorganisasian, memotivasi,
kepegawaian, dan pengendalian. Gambaran dari kegiatan ini disediakan pada Tabel 6-3. Aktivitas ini
penting untuk menilai dalam perencanaan strategis karena organisasi harus terus menerus
bermodalkan
pada kekuatan manajemennya dan memperbaiki area manajemennya yang lemah.
Perencanaan
Satu-satunya hal yang pasti tentang masa depan setiap organisasi adalah perubahan, dan perencanaan
adalah
penting
menjembatani antara saat ini dan masa depan yang meningkatkan kemungkinan pencapaian
hasil yang diinginkan. Perencanaan adalah proses di mana seseorang menentukan apakah akan
mencoba suatu tugas,
bekerja dengan cara yang paling efektif untuk mencapai tujuan yang diinginkan, dan bersiap untuk
mengatasinya

Tabel 6-3 Fungsi Dasar Manajemen

Deskripsi fungsi Tahap Manajemen Strategis Proses Saat Paling Penting
Perencanaan Perencanaan terdiri dari semua manajerial tersebut
kegiatan yang berkaitan dengan persiapan untuk masa depan.
Tugas khusus termasuk peramalan, penetapan
tujuan, menyusun strategi, mengembangkan
kebijakan, dan menetapkan sasaran.
Formulasi Strategi
Pengorganisasian Pengorganisasian mencakup semua manajerial tersebut
kegiatan yang menghasilkan struktur tugas dan
hubungan otoritas. Area khusus termasuk
desain organisasi, spesialisasi pekerjaan,
deskripsi pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, rentang
kontrol, kesatuan komando, koordinasi, pekerjaan
desain, dan analisis pekerjaan.
Implementasi strategi
Motivasi Memotivasi melibatkan upaya yang diarahkan
membentuk perilaku manusia. Topik khusus
termasuk kepemimpinan, komunikasi, kerja
kelompok, modifikasi perilaku, delegasi
otoritas, pengayaan pekerjaan, kepuasan kerja,
kebutuhan pemenuhan, perubahan organisasi,
karyawan
moral, dan moral manajerial.
Implementasi strategi
Penetapan Staf Kegiatan kepegawaian dipusatkan pada personel
atau manajemen sumber daya manusia. Termasuk adalah
administrasi upah dan gaji, karyawan
manfaat, wawancara, perekrutan, pemecatan, pelatihan,
pengembangan manajemen, keselamatan karyawan,
tindakan afirmatif, pekerjaan yang setara
kesempatan,
hubungan serikat pekerja, karir
pengembangan,
penelitian personil, disiplin
kebijakan, prosedur pengaduan, dan publik
hubungan.
Implementasi strategi
Mengontrol Pengendalian mengacu pada semua manajerial tersebut
kegiatan yang diarahkan untuk memastikan itu aktual
Hasilnya konsisten dengan hasil yang direncanakan.
Bidang utama yang menjadi perhatian termasuk kontrol kualitas,
kontrol keuangan, kontrol penjualan, persediaan
kontrol,
pengendalian biaya, analisis varians,
penghargaan, dan sanksi.
Evaluasi Strategi

kesulitan yang tak terduga dengan sumber daya yang memadai. Perencanaan adalah awal dari proses
dimana suatu
individu atau bisnis dapat mengubah mimpi kosong menjadi pencapaian. Perencanaan memungkinkan
seseorang untuk menghindar
perangkap bekerja sangat keras tetapi mencapai sedikit.
Perencanaan adalah investasi awal dalam kesuksesan. Perencanaan membantu perusahaan mencapai
maksimum
efek dari upaya tertentu. Perencanaan memungkinkan perusahaan memperhitungkan faktor dan fokus
yang relevan
pada yang kritis. Perencanaan membantu memastikan bahwa perusahaan dapat dipersiapkan untuk
semua kejadian yang wajar
dan untuk semua perubahan yang akan dibutuhkan. Perencanaan memungkinkan suatu perusahaan
untuk mengumpulkan sumber daya
dibutuhkan dan melaksanakan tugas dengan cara seefisien mungkin. Perencanaan memungkinkan
perusahaan untuk melestarikan
sumber dayanya sendiri, hindari membuang sumber daya ekologi, dapatkan keuntungan yang adil, dan
dilihat sebagai
perusahaan yang efektif dan bermanfaat. Perencanaan memungkinkan perusahaan untuk
mengidentifikasi dengan tepat apa yang harus dicapai dan untuk
detail tepatnya siapa, apa, kapan, di mana, mengapa, dan bagaimana diperlukan untuk mencapai tujuan
yang diinginkan.
Perencanaan memungkinkan perusahaan untuk menilai apakah usaha, biaya, dan implikasi yang terkait
dengannya
mencapai tujuan yang diinginkan dijamin.9 Perencanaan adalah landasan strategi yang efektif
perumusan. Tetapi meskipun itu dianggap sebagai fondasi manajemen, itu biasa
tugas yang paling diabaikan oleh manajer. Perencanaan sangat penting untuk implementasi strategi
yang sukses
dan evaluasi strategi, terutama karena mengatur, memotivasi, mengatur staf, dan mengendalikan
kegiatan
tergantung pada perencanaan yang baik.

Proses perencanaan harus melibatkan manajer dan karyawan di seluruh organisasi.

Horison waktu untuk perencanaan menurun dari dua hingga lima tahun untuk tingkat atas menjadi
kurang dari
enam bulan untuk manajer tingkat bawah. Yang penting adalah semua manajer melakukan perencanaan
dan harus melibatkan bawahan dalam proses untuk memfasilitasi pemahaman dan karyawan
komitmen.
Perencanaan dapat memiliki dampak positif pada kinerja organisasi dan individu. Perencanaan
memungkinkan suatu organisasi untuk mengidentifikasi dan memanfaatkan peluang eksternal serta
meminimalkan
dampak dari ancaman eksternal. Perencanaan lebih dari mengekstrapolasi dari masa lalu dan sekarang
masa depan (perencanaan jangka panjang). Ini juga termasuk mengembangkan misi, meramalkan
peristiwa masa depan
dan tren, menetapkan tujuan, dan memilih strategi untuk mengejar (perencanaan strategis).
Suatu organisasi dapat mengembangkan sinergi melalui perencanaan. Sinergi ada ketika semua orang
menarik bersama sebagai tim yang tahu apa yang ingin dicapai; sinergi adalah efek 2 + 2 = 5. Oleh
membangun dan mengkomunikasikan tujuan yang jelas, karyawan dan manajer dapat bekerja sama
menuju hasil yang diinginkan. Sinergi dapat menghasilkan keunggulan kompetitif yang kuat. Manajemen
strategis
proses itu sendiri bertujuan untuk menciptakan sinergi dalam suatu organisasi.
Perencanaan memungkinkan perusahaan untuk beradaptasi dengan pasar yang berubah dan dengan
demikian membentuk takdirnya sendiri.
Manajemen strategis dapat dilihat sebagai proses perencanaan formal yang memungkinkan organisasi
untuk
mengejar strategi proaktif daripada reaktif. Organisasi yang berhasil berusaha untuk mengendalikan
mereka
memiliki masa depan bukan hanya bereaksi terhadap kekuatan dan peristiwa eksternal saat terjadi.
Secara historis,
organisme dan organisasi yang belum beradaptasi dengan perubahan kondisi telah punah.
Adaptasi cepat dibutuhkan hari ini lebih dari sebelumnya karena perubahan di pasar, ekonomi, dan
pesaing di seluruh dunia semakin cepat. Banyak perusahaan tidak beradaptasi dengan resesi global
akhir-akhir ini
dan keluar dari bisnis.

Mengatur
Tujuan pengorganisasian adalah untuk mencapai upaya terkoordinasi dengan mendefinisikan tugas dan
otoritas
hubungan.
Pengorganisasian berarti menentukan siapa melakukan apa dan siapa melapor kepada siapa. Sana
adalah contoh yang tak terhitung jumlahnya dalam sejarah perusahaan yang terorganisasi dengan baik
yang berhasil bersaing
melawan-
dan dalam beberapa kasus, mengalahkan — perusahaan yang jauh lebih kuat tetapi kurang
terorganisasi. A well-
terorganisir
perusahaan
umumnya memotivasi manajer dan karyawan yang berkomitmen untuk melihat organisasi
berhasil. Sumber daya dialokasikan secara lebih efektif dan digunakan lebih efisien secara terorganisasi
dengan baik
tegas daripada di perusahaan yang tidak terorganisir.
Fungsi pengorganisasian manajemen dapat dilihat sebagai terdiri dari tiga sekuensial
kegiatan: memecah tugas menjadi pekerjaan (spesialisasi pekerjaan), menggabungkan pekerjaan untuk
membentuk
departemen
(departementalisasi), dan mendelegasikan otoritas. Meruntuhkan tugas ke dalam pekerjaan
membutuhkan pengembangan deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan. Alat-alat ini memperjelas
keduanya
manajer dan karyawan apa pekerjaan tertentu. Dalam The Wealth of Nations, diterbitkan di
1776, Adam Smith mengutip keuntungan dari spesialisasi kerja dalam pembuatan pin:
Satu orang menggambar kawat, yang lain meluruskannya, yang ketiga memotongnya, keempatnya,
seperlima
grinds di bagian atas untuk menerima kepala. Sepuluh orang yang bekerja dengan cara ini dapat
menghasilkan
48.000 pin dalam satu hari, tetapi jika mereka semua tempa secara terpisah dan mandiri, masing-masing
mungkin paling baik menghasilkan dua puluh pin dalam satu hari.10
Menggabungkan pekerjaan untuk membentuk departemen menghasilkan struktur organisasi, rentang
kendali,
dan rantai komando. Perubahan dalam strategi sering membutuhkan perubahan struktur karena
posisi
dapat dibuat, dihapus, atau digabungkan. Struktur organisasi menentukan bagaimana sumber daya
dialokasikan dan bagaimana tujuan ditetapkan dalam suatu perusahaan. Mengalokasikan sumber daya
dan membangun
tujuan geografis, misalnya, jauh berbeda dari melakukannya oleh produk atau pelanggan.
Bentuk-bentuk departemenisasi yang paling umum adalah fungsional, divisional, strategis
bisnis
unit, dan matriks. Jenis-jenis struktur ini dibahas lebih lanjut di Bab 10.
Mendelegasikan otoritas adalah kegiatan pengorganisasian yang penting, sebagaimana dibuktikan
dalam pepatah lama
“Anda dapat mengetahui seberapa baik seorang manajer dengan mengamati bagaimana fungsi
departemennya saat itu
dia tidak ada di sana. ”Karyawan saat ini lebih terdidik dan lebih mampu berpartisipasi
dalam pengambilan keputusan organisasi daripada sebelumnya. Dalam banyak kasus, mereka berharap
didelegasikan
wewenang dan tanggung jawab dan harus bertanggung jawab atas hasil. Delegasi otoritas adalah
tertanam dalam proses manajemen strategis

Memotivasi
Motivasi dapat didefinisikan sebagai proses mempengaruhi orang untuk mencapai spesifik
tujuan.
11 Motivasi menjelaskan mengapa sebagian orang bekerja keras dan yang lain tidak. Tujuan,
strategi, dan kebijakan memiliki sedikit peluang untuk berhasil jika karyawan dan manajer berada
tidak termotivasi
untuk menerapkan strategi setelah dirumuskan. Fungsi yang memotivasi
manajemen
mencakup setidaknya empat komponen utama: kepemimpinan, dinamika kelompok,
komunikasi,
dan perubahan organisasi.
Ketika manajer dan karyawan perusahaan berusaha untuk mencapai tingkat produktivitas yang tinggi, ini
menunjukkan bahwa ahli strategi perusahaan adalah pemimpin yang baik. Pemimpin yang baik menjalin
hubungan dengan bawahan,
berempati dengan kebutuhan dan kekhawatiran mereka, memberikan contoh yang baik, dan dapat
dipercaya dan adil.
Kepemimpinan termasuk mengembangkan visi masa depan perusahaan dan menginspirasi orang untuk
bekerja keras
mencapai visi itu. Kirkpatrick dan Locke melaporkan bahwa ciri-ciri tertentu juga menjadi ciri
efektif
pemimpin: pengetahuan tentang bisnis, kemampuan kognitif, kepercayaan diri, kejujuran, integritas,
dan
drive.12Sun Tzu berkata: "Lemahnya kepemimpinan dapat merusak strategi yang paling baik."
Penelitian menunjukkan bahwa perilaku demokratis pada bagian pemimpin menghasilkan lebih positif
sikap terhadap perubahan dan produktivitas yang lebih tinggi daripada perilaku otokratis. Drucker
berkata:
Kepemimpinan bukanlah kepribadian yang magnetis. Itu juga bisa menjadi hasutan. Bukan itu
“Berteman dan mempengaruhi orang.” Itu pujian. Kepemimpinan adalah pencabutan a
visi orang ke tempat yang lebih tinggi, peningkatan kinerja seseorang ke standar yang lebih tinggi,
pembangunan kepribadian seseorang di luar batasan normalnya.13
Dinamika kelompok memainkan peran utama dalam semangat kerja dan kepuasan karyawan. Kelompok
informal atau
koalisi terbentuk di setiap organisasi. Norma-norma koalisi dapat berkisar dari menjadi positif
negatif terhadap manajemen. Oleh karena itu, penting bahwa para ahli strategi mengidentifikasi
komposisi
dan sifat kelompok informal dalam suatu organisasi untuk memfasilitasi perumusan strategi,
implementasi,
dan evaluasi. Pemimpin kelompok informal sangat penting dalam merumuskan dan
menerapkan perubahan strategi.
Komunikasi, mungkin kata yang paling penting dalam manajemen, adalah komponen utama
dalam motivasi. Sistem komunikasi organisasi menentukan apakah strategi
dapat diimplementasikan dengan sukses. Komunikasi dua arah yang baik sangat penting untuk
mendapatkan dukungan
untuk tujuan dan kebijakan departemen dan divisi. Komunikasi top-down bisa
mendorong
bawah-
komunikasi. Proses manajemen strategis menjadi jauh lebih mudah
ketika bawahan
didorong untuk mendiskusikan kekhawatiran mereka, mengungkapkan masalah mereka, berikan
rekomendasi,
dan berikan saran. Alasan utama untuk melembagakan manajemen strategis
adalah membangun dan mendukung jaringan komunikasi yang efektif di seluruh perusahaan.
Manajer masa depan harus bisa membuat rakyatnya berkomitmen pada
bisnis,
apakah mereka operator mesin atau wakil presiden junior. Masalah utamanya akan
menjadi pemberdayaan, sebuah istilah yang kekuatannya menunjukkan kebutuhan untuk melampaui
sekadar berbagi
sedikit informasi dan sedikit pengambilan keputusan.14

Staffing
Fungsi manajemen kepegawaian, juga disebut manajemen personalia atau sumber daya manusia
manajemen, termasuk kegiatan seperti perekrutan, wawancara, pengujian, pemilihan, orientasi,
melatih, mengembangkan, merawat, mengevaluasi, memberi hadiah, mendisiplinkan, mempromosikan,
mentransfer,
mendemosikan, dan memecat karyawan, serta mengelola hubungan serikat pekerja.
Kegiatan kepegawaian memainkan peran utama dalam upaya implementasi strategi, dan untuk alasan
ini,
manajer sumber daya manusia menjadi lebih aktif terlibat dalam manajemen strategis
proses. Penting untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan di area kepegawaian.
Kompleksitas dan pentingnya kegiatan sumber daya manusia telah meningkat sedemikian rupa
bahwa semua kecuali organisasi terkecil sekarang membutuhkan seorang manajer sumber daya manusia
penuh waktu. Banyak sekali
kasus pengadilan yang secara langsung mempengaruhi kegiatan kepegawaian diputuskan setiap hari.
Organisasi dan individu
dapat dikenakan sanksi berat karena tidak mengikuti undang-undang dan pedoman federal, negara
bagian, dan lokal
terkait dengan kepegawaian. Manajer lini tidak bisa terus mengikuti semua perkembangan hukum dan
persyaratan tentang kepegawaian. Departemen sumber daya manusia mengoordinasikan keputusan
kepegawaian
di perusahaan sehingga suatu organisasi secara keseluruhan memenuhi persyaratan hukum.
Departemen ini juga memberikan konsistensi yang diperlukan dalam mengelola aturan perusahaan,
upah, kebijakan, dan karyawan
manfaat serta perundingan bersama dengan serikat pekerja.
Manajemen sumber daya manusia sangat menantang bagi perusahaan internasional. Untuk
Misalnya, ketidakmampuan pasangan dan anak untuk beradaptasi dengan lingkungan baru dapat
menjadi staf
masalah dalam transfer luar negeri. Masalahnya termasuk pengembalian prematur, merosotnya kinerja
pekerjaan,
pengunduran diri, pelepasan, moral rendah, perselisihan pernikahan, dan ketidakpuasan umum.
Perusahaan seperti Ford
Motor dan layar ExxonMobil dan wawancara pasangan dan anak-anak sebelum menugaskan orang
untuk
posisi luar negeri. 3M Corporation memperkenalkan anak-anak kepada rekan-rekan di negara target dan
penawaran
manfaat pendidikan pasangan.
Mengontrol
Fungsi pengendalian manajemen mencakup semua kegiatan yang dilakukan untuk memastikan
bahwa operasi aktual sesuai dengan operasi yang direncanakan. Semua manajer di organisasi punya
mengendalikan tanggung jawab, seperti melakukan evaluasi kinerja dan mengambil yang diperlukan
tindakan untuk meminimalkan inefisiensi. Fungsi pengendalian manajemen khususnya
penting
untuk evaluasi strategi yang efektif. Pengendalian terdiri dari empat langkah dasar:
1. Menetapkan standar kinerja
2. Mengukur kinerja individu dan organisasi
3. Membandingkan kinerja aktual dengan standar kinerja yang direncanakan
4. Mengambil tindakan korektif
Mengukur kinerja individu sering dilakukan tidak efektif atau tidak sama sekali dalam organisasi.
Beberapa alasan untuk kekurangan ini adalah bahwa evaluasi dapat menimbulkan konfrontasi
kebanyakan manajer lebih memilih untuk menghindari, dapat mengambil lebih banyak waktu daripada
kebanyakan manajer yang bersedia memberi, dan
dapat membutuhkan keterampilan yang tidak dimiliki banyak manajer. Tidak ada pendekatan tunggal
untuk mengukur kinerja individu
tanpa batasan. Untuk alasan ini, organisasi harus memeriksa berbagai metode,
seperti skala penilaian grafis, skala penilaian yang cenderung berperilaku, dan insiden kritis
metode, dan kemudian mengembangkan atau memilih pendekatan penilaian kinerja yang paling sesuai
dengan perusahaan
kebutuhan. Semakin, perusahaan berusaha untuk menghubungkan kinerja organisasi dengan manajer
dan '
gaji karyawan. Topik ini dibahas lebih lanjut di Bab 10.
Daftar Periksa Audit Manajemen Pertanyaan
Daftar pertanyaan berikut dapat membantu menentukan kekuatan dan kelemahan spesifik
di bidang fungsional bisnis. Jawaban dari tidak atas pertanyaan apa pun bisa menunjukkan suatu potensi
kelemahan, meskipun signifikansi dan implikasi strategis dari jawaban negatif, tentu saja,
akan bervariasi menurut organisasi, industri, dan tingkat keparahan kelemahan. Jawaban positif atau ya
untuk
pertanyaan daftar periksa menunjukkan bidang kekuatan yang potensial.
1. Apakah perusahaan menggunakan konsep manajemen strategis?
2. Apakah tujuan dan sasaran perusahaan dapat diukur dan dikomunikasikan dengan baik?
3. Apakah manajer di semua tingkat hierarkis merencanakan dengan efektif?
4. Apakah manajer mendelegasikan otoritas dengan baik?
5. Apakah struktur organisasi tepat?
6. Apakah deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan sudah jelas?
7. Apakah semangat kerja karyawan tinggi?
8. Apakah perputaran karyawan dan absensi karyawan rendah?
9. Apakah penghargaan organisasi dan mekanisme kontrol efektif?
Pemasaran
Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan, dan
memuaskan
kebutuhan dan keinginan pelanggan untuk produk dan layanan. Ada tujuh fungsi dasar
pemasaran:
(1) analisis pelanggan, (2) penjualan produk dan layanan, (3) produk dan layanan
perencanaan, (4) penetapan harga, (5) distribusi, (6) riset pemasaran, dan (7) analisis peluang. 15
Memahami fungsi-fungsi ini membantu para ahli strategi mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan
pemasaran dan
kelemahan.

Analisis Pelanggan
Analisis pelanggan — pemeriksaan dan evaluasi kebutuhan, keinginan, dan keinginan konsumen—
melibatkan administrasi survei pelanggan, menganalisis informasi konsumen, mengevaluasi
pasar
memposisikan strategi, mengembangkan profil pelanggan, dan menentukan pasar yang optimal
segmentasi
strategi. Informasi yang dihasilkan oleh analisis pelanggan dapat menjadi sangat penting
dalam mengembangkan pernyataan misi yang efektif. Profil pelanggan dapat mengungkapkan demografi
karakteristik
dari pelanggan organisasi. Pembeli, penjual, distributor, penjual,
manajer,
pedagang besar, pengecer, pemasok, dan kreditor dapat berpartisipasi dalam pengumpulan
informasi
untuk berhasil mengidentifikasi kebutuhan dan keinginan pelanggan. Organisasi yang berhasil
terus menerus
pantau pola pembelian pelanggan saat ini dan calon pelanggan.
Menjual Produk dan Layanan
Implementasi strategi yang berhasil pada umumnya bergantung pada kemampuan organisasi untuk
menjual
beberapa produk atau layanan. Penjualan mencakup banyak aktivitas pemasaran, seperti iklan,
penjualan
promosi, publisitas, penjualan pribadi, manajemen tenaga penjualan, hubungan pelanggan, dan dealer
hubungan.
Kegiatan ini sangat penting ketika perusahaan mengejar penetrasi pasar
strategi. Efektivitas berbagai alat penjualan untuk produk konsumen dan industri bervariasi.
Penjualan pribadi paling penting untuk perusahaan barang industri, sedangkan iklan adalah yang paling
penting
penting bagi perusahaan barang konsumsi.
Sebagai contoh, J.M. Smucker Company memiliki $ 5.5 dan 4.8 milyar dalam pendapatan pada tahun
2012 dan
2011, masing-masing, dan menghabiskan $ 119 dan $ 115 juta dalam periklanan selama dua tahun
tersebut,
terdiri dari
2,1 dan 2,4 persen dari pendapatan, masing-masing. Sekitar 3 persen dari pendapatan adalah normal
bagi perusahaan untuk dibelanjakan untuk iklan meskipun ini dapat bervariasi di berbagai industri. J.M.
Smucker
memiliki portofolio produk yang meliputi kopi, selai kacang, selai buah, selai, pemendekan dan
minyak, campuran kue, susu kaleng, tepung, sirup, acar, dan lainnya. Salah satu aspek dari iklan baru-
baru ini adalah
bahwa mereka umumnya mengambil lebih banyak tujuan langsung pada pesaing, dan praktik
pemasaran ini dipegang
benar di masa ekonomi kita yang buruk. Nick Brien di Mediabrands mengatakan, “Iklan harus menjadi
agresif
di saat yang buruk. Ini pertarungan anjing, dan ini tentang menjadi lebih ramping dan kejam. "Iklan
kurang mewah dan
glamor hari ini dan juga lebih interaktif. Tabel 6-4 mencantumkan karakteristik khusus dari iklan di
Menanggapi kesulitan ekonomi yang dialami banyak orang di seluruh dunia dan di seluruh dunia.
Pemasar menghabiskan sekitar $ 3 juta per 30 detik tempat iklan selama Super 2012
Mangkuk. Iklan bisa mahal, dan itulah sebabnya pemasaran adalah fungsi bisnis utama
dipelajari dengan seksama. Tanpa pemasaran, bahkan produk dan layanan terbaik pun memiliki peluang
kecil
menjadi sukses.
Chief marketing officer (CMO) seperti Eduardo Conrado di Motorola kini menghabiskan lebih banyak
dari 50 persen dari anggaran mereka pada teknologi untuk mengelola kegiatan seperti pemasaran online
dan
media sosial.16 Pemasaran menjadi teknis dengan perangkat lunak untuk melacak dan menargetkan
pelanggan
dan mengelola hubungan pelanggan, memprediksi perilaku konsumen, menjalankan etalase online,
menganalisis
media sosial, mengelola situs web, dan membuat iklan bertarget. IBM dalam menanggapi tren ini
mengalihkan perhatian dari CIO ke CMOS sebagai klien utama mereka.

Tabel 6-4 Karakteristik yang Diinginkan dari Iklan Hari Ini

1. Ambil sasaran langsung ke pesaing; sangat ramping, jahat, dan to the point.
2. Kurang mewah dan glamor, membutuhkan lebih sedikit dolar produksi untuk dikembangkan.
3. Jadilah pendek dan manis, kebanyakan iklan 10 dan 15 detik daripada lebih dari 30 detik.
4. "Buat Anda merasa baik" atau "menempatkan Anda dalam suasana hati yang baik" karena (a) iklan
dapat lebih mudah dihindari
dari sebelumnya dan (b) orang-orang mengalami masa-masa sulit dan mencari kenyamanan.
5. Jadilah lebih luas seperti di bus, lift, telepon seluler, dan truk.
6. Kurang tampil di situs web karena iklan spanduk menjadi email sampah baru.
7. Merah akan mengambil alih warna oranye sebagai warna iklan paling populer.
8. Lebih dari sebelumnya menekankan harga rendah dan nilai dibandingkan saingan.
9. Lebih dari sebelumnya menekankan bagaimana produk atau layanan akan membuat hidup Anda lebih
baik.

Jaringan sosial terbesar di dunia, Facebook dapat melambangkan tempat industri periklanan
akan pergi. Facebook memungkinkan perusahaan untuk "memanfaatkan kesetiaan" pelanggan
terbaiknya. Jika Anda memiliki
baru-baru ini terlibat dan memperbarui status Facebook Anda, Anda dapat mulai melihat iklan dari lokal
perhiasan yang telah menggunakan sistem iklan otomatis Facebook untuk menargetkan Anda. Facebook
memungkinkan
tegaskan hari ini untuk secara efektif menargetkan audiens yang tepat dengan periklanan yang
sempurna.17 Dalam melakukan
analisis perencanaan strategis, selain membandingkan situs web perusahaan pesaing, penting untuk
membandingkan halaman Facebook perusahaan pesaing.
Salah satu outlet iklan luar batas terakhir secara historis adalah buku, tetapi dengan
proliferasi
dari e-book, pemasar bereksperimen lebih banyak dengan iklan
konsumen
saat mereka membaca e-book. Iklan baru ditargetkan berdasarkan konten buku dan
demografis
profil pembaca. Perusahaan e-book digital seperti Wowio dan Amazon
mencoba memasukkan iklan di antara bab dan sepanjang perbatasan halaman digital. Random House
berkata
e-book akan segera menyertakan iklan, tetapi hanya dengan persetujuan penulis.
Menentukan kekuatan dan kelemahan organisasi dalam fungsi penjualan pemasaran
merupakan bagian penting dalam melakukan audit manajemen strategis internal. Dengan ucapan
kepada
iklan
produk dan layanan di Internet, tren baru adalah tingkat periklanan dasar
khusus
pada tingkat penjualan. Pertanggungjawaban baru ini sangat kontras dengan siaran tradisional
dan iklan cetak, yang mendasarkan tarif pada jumlah orang yang diharapkan untuk melihat iklan yang
diberikan.
Tarif iklan online biaya per penjualan yang baru dimungkinkan karena situs web apa pun bisa
pantau klik pengguna mana iklan dan kemudian dapat merekam apakah konsumen itu
sebenarnya membeli produk. Jika tidak ada penjualan, maka iklan itu gratis.
Perencanaan Produk dan Layanan
Perencanaan produk dan layanan mencakup kegiatan seperti pemasaran uji; produk dan merek
posisi; merancang jaminan; pengemasan; menentukan opsi produk, fitur, gaya, dan
kualitas; menghapus produk lama; dan menyediakan layanan pelanggan. Perencanaan produk dan
layanan
sangat penting ketika perusahaan mengejar pengembangan produk atau diversifikasi.
Salah satu teknik perencanaan produk dan layanan yang paling efektif adalah pemasaran uji. Uji
pasar memungkinkan suatu organisasi untuk menguji rencana pemasaran alternatif dan untuk
meramalkan penjualan masa depan
produk baru. Dalam melakukan proyek pasar uji, organisasi harus memutuskan berapa banyak kota
untuk memasukkan, kota mana yang harus dimasukkan, berapa lama untuk menjalankan tes, informasi
apa yang dikumpulkan selama
tes, dan tindakan apa yang harus dilakukan setelah tes selesai. Tes pemasaran digunakan lebih banyak
sering oleh perusahaan barang konsumsi daripada oleh perusahaan barang industri. Uji pemasaran
dapat memungkinkan suatu organisasi untuk menghindari kerugian substansial dengan mengungkapkan
produk yang lemah dan tidak efektif
pendekatan pemasaran sebelum produksi skala besar dimulai.
Setelah pemasaran uji ekstensif, pembuat cokelat Hershey baru-baru ini meluncurkan yang pertama
permen di Cina, permen susu kental. Perusahaan juga membuka Asia yang baru di Shanghai
Innovation Center untuk menguji pasar banyak potensi permen coklat jenis susu premium dalam
berbagai
Negara-negara Asia. Hershey meningkatkan jumlah tokonya di Cina sebesar 32 persen dan penjualannya
berlaku hingga 60 persen pada tahun 2013.
Penetapan harga
Pada akhir 2012, J.C. Penney meninggalkan spesial bulanannya yang memotong harga barang terpilih
sebesar 20
hingga 29 persen, dan sebagai gantinya menerapkan potongan harga permanen pada sejumlah besar
barang dagangan
di toko mereka. Strategi penetapan harga Penney memberi konsumen dua opsi: harga murah setiap hari
dan
penjualan izin pada barang-barang tertentu. Strategi perubahan harga Penney datang sebagai saham
perusahaan
harga telah turun 40 persen dalam beberapa bulan terakhir. Untuk mendukung strategi penetapan
harga baru, Penney’s
mulai menawarkan potongan rambut gratis setiap hari Minggu untuk anak-anak berusia 5 hingga 12.
Gratis adalah harga yang bagus dan
program ini ada di 949 dari 1.100 toko Penney yang berjumlah sekitar 1 juta potong rambut per bulan.
“Ini benar-benar mendorong orang-orang baru dan memperkenalkan kembali J.C. Penney kepada
pelanggan yang sudah ada yang tidak
tahu tentang perubahan terbaru, ”kata Jan Hodges, wakil presiden senior salon Penney
jasa.
Namun, setelah kehilangan, Penney memecat CEO Ron Johnson, membawa kembali miliknya
pendahulunya Myron "Mike" Ullman, dan memulai kampanye "kami mendengarkan" di Facebook untuk
merayu pelanggan kembali ke toko.
Lima pemangku kepentingan utama mempengaruhi keputusan penetapan harga: konsumen,
pemerintah, pemasok,
distributor,
dan pesaing. Terkadang organisasi akan mengejar integrasi ke depan
strategi
terutama untuk mendapatkan kontrol yang lebih baik atas harga yang dibebankan kepada konsumen.
Pemerintah bisa menerapkan batasan pada penetapan harga, diskriminasi harga, harga minimum, harga
unit, harga
iklan, dan kontrol harga. Misalnya, UU Robinson-Patman melarang produsen
dan pedagang grosir dari diskriminasi harga di antara anggota saluran pembeli (pemasok dan
distributor) jika kompetisi terluka.
Organisasi pesaing harus berhati-hati untuk tidak mengoordinasikan diskon, persyaratan kredit, atau
kondisi
penjualan; tidak membahas harga, markup, dan biaya di pertemuan asosiasi dagang; dan
tidak mengatur untuk mengeluarkan daftar harga baru pada tanggal yang sama, untuk memutar
tawaran rendah pada kontrak, atau ke
secara seragam membatasi produksi untuk mempertahankan harga tinggi. Ahli strategi harus melihat
harga dari keduanya a
jangka pendek dan perspektif jangka panjang karena pesaing dapat menyalin perubahan harga dengan
relatif
meredakan. Seringkali perusahaan dominan akan secara agresif menyesuaikan semua pemotongan
harga oleh pesaing.
Berkenaan dengan harga, karena nilai dolar meningkat, perusahaan multinasional AS
punya pilihan. Mereka dapat menaikkan harga dalam mata uang lokal suatu negara asing atau berisiko
kehilangan penjualan
dan pangsa pasar. Sebagai alternatif, perusahaan multinasional dapat menjaga harga tetap stabil dan
menghadapi penurunan
untung ketika pendapatan ekspor mereka dilaporkan di Amerika Serikat dalam dolar.
Persaingan harga yang ketat, ditambah dengan belanja harga-komparatif Internet, telah berkurang
margin keuntungan ke tingkat minimum untuk kebanyakan perusahaan. Misalnya, ketika Toys ‘R’ Kami
memperkenalkan tablet pertama untuk anak-anak (Tabeo) pada akhir 2012 seharga $ 149,99, tiga utama
perusahaan
pesaing langsung mengurangi tablet mereka untuk anak-anak: Kurlo 7 oleh Techno Source, Lexibook
oleh Lexibook Ltd., dan the Meep oleh Oregon Scientific. Untuk membantu memerangi komparatif
Internet
berbelanja, Tabeo hanya tersedia di toko Toys ‘R’ Kami.
Nike menaikkan harga sepatu dan pakaiannya sebesar 5 hingga 10 persen pada akhir 2012 ketika
perusahaan
memperkenalkan sepatu basket LeBron James baru yang dijual seharga $ 315. Itu fitur sepatu
tertanam
sensor gerak yang dapat mengukur seberapa tinggi pemain melompat. Bahkan harga Nike
sneaker Converse All-Star yang disempurnakan meningkat menjadi hanya sedikit lebih dari $ 50. Nike
tampak naik
biaya tenaga kerja di Cina, di mana ia memproduksi sepertiga dari produknya.
Target Corp baru-baru ini bergabung dengan Best Buy dalam menawarkan untuk mencocokkan harga
online dari pengecer saingan.
Kedua perusahaan berusaha untuk memerangi "showrooming" oleh pembeli yang memeriksa produk di
toko mereka tetapi membelinya di situs web pesaing. Target dan Best Buy sesuai dengan harga dari
Amazon.com dan Walmart.com dan Toysrus.com.
Distribusi
Distribusi termasuk pergudangan, saluran distribusi, cakupan distribusi, situs ritel
lokasi,
wilayah penjualan, tingkat persediaan dan lokasi, pengangkut transportasi, grosiran,
dan ritel. Sebagian besar produsen saat ini tidak menjual barang mereka langsung ke konsumen.
Berbagai
pemasaran
entitas bertindak sebagai perantara; mereka menanggung berbagai nama seperti pedagang grosir,
pengecer,
broker, fasilitator, agen, vendor — atau distributor.
Distribusi menjadi sangat penting ketika perusahaan berusaha untuk menerapkan pasar
pengembangan atau strategi integrasi ke depan. Beberapa yang paling rumit dan menantang
keputusan yang dihadapi distribusi produk perhatian perusahaan. Perantara berkembang dalam
ekonomi kita
karena banyak produsen kekurangan sumber daya keuangan dan keahlian untuk melakukan pemasaran
langsung.
Produsen yang mampu menjual langsung ke publik sering dapat memperoleh hasil yang lebih besar
memperluas dan meningkatkan operasi manufaktur mereka.
Organisasi yang berhasil mengidentifikasi dan mengevaluasi cara-cara alternatif untuk mencapai tujuan
akhir mereka
pasar. Kemungkinan pendekatan bervariasi dari penjualan langsung ke hanya menggunakan satu atau
banyak grosir dan
pengecer. Kekuatan dan kelemahan setiap alternatif saluran harus ditentukan sesuai
untuk kriteria ekonomi, kontrol, dan adaptif. Organisasi harus mempertimbangkan biaya dan
manfaatnya
berbagai opsi grosir dan eceran. Mereka harus mempertimbangkan kebutuhan untuk memotivasi dan
kontrol
anggota saluran dan kebutuhan untuk beradaptasi dengan perubahan di masa depan. Sekali pemasaran
saluran
dipilih, organisasi biasanya harus mematuhinya untuk jangka waktu yang lama.
Penelitian pemasaran
Riset pemasaran adalah pengumpulan sistematis, pencatatan, dan analisis data tentang masalah
berkaitan dengan pemasaran barang dan jasa. Riset pemasaran dapat mengungkap kritis
kekuatan
dan kelemahan, dan peneliti pemasaran menggunakan banyak skala, instrumen,
Prosedur,
konsep,
dan teknik untuk mengumpulkan informasi. Kegiatan riset pemasaran mendukung
semua jurusan
fungsi bisnis suatu organisasi. Organisasi yang memiliki
riset pemasaran yang sangat baik
keterampilan memiliki kekuatan yang pasti dalam mengejar strategi generik. Presiden PepsiCo berkata,
Melihat persaingan adalah bentuk riset pasar terbaik perusahaan. Mayoritas
keberhasilan strategis kami adalah ide yang kami pinjam dari pasar, biasanya dari
pesaing regional atau lokal kecil. Dalam setiap kasus, kami menemukan ide baru yang menjanjikan,
memperbaiki
itu, dan kemudian keluar-mengeksekusi pesaing kami.18
Analisis Biaya / Manfaat
Fungsi ketujuh pemasaran adalah analisis biaya / manfaat, yang melibatkan penilaian biaya,
manfaat, dan risiko yang terkait dengan keputusan pemasaran. Diperlukan tiga langkah untuk
melakukan
analisis biaya / manfaat: (1) menghitung total biaya yang terkait dengan keputusan, (2) memperkirakan
totalnya
manfaat dari keputusan, dan (3) membandingkan total biaya dengan total manfaat. Kapan diharapkan
manfaat melebihi total biaya, peluang menjadi lebih menarik. Terkadang variabelnya
termasuk dalam biaya / manfaat
Analisis tidak dapat diukur atau bahkan diukur, tetapi biasanya masuk akal
perkiraan dapat dibuat untuk memungkinkan analisis dilakukan. Salah satu faktor kunci yang harus
dipertimbangkan adalah
risiko. Analisis biaya / manfaat juga harus dilakukan ketika perusahaan sedang mengevaluasi alternatif
cara untuk bertanggung jawab secara sosial.
Praktik analisis biaya / manfaat berbeda antara negara dan industri. Beberapa dari mereka
perbedaan utama termasuk jenis-jenis dampak yang dimasukkan sebagai biaya dan manfaat di
dalamnya
penilaian, sejauh mana dampak dinyatakan dalam istilah moneter, dan perbedaan dalam
Nilai diskon. Instansi pemerintah di seluruh dunia bergantung pada seperangkat indikator biaya /
manfaat utama,
termasuk yang berikut:
1. nilai sekarang bersih (NPV)
2. nilai manfaat saat ini (PVB)
3. nilai sekarang dari biaya (PVC)
4. benefit cost ratio (BCR) = PVB / PVC
5. Manfaat bersih = PVB - PVC
6. NPV / k (di mana k adalah tingkat dana yang tersedia) 19
Daftar Periksa Audit Pemasaran Pertanyaan
Pertanyaan-pertanyaan berikut tentang pemasaran harus diperiksa dalam perencanaan strategis:
1. Apakah pasar tersegmentasi secara efektif?
2. Apakah organisasi ditempatkan dengan baik di antara para pesaing?
3. Apakah pangsa pasar perusahaan telah meningkat?
4. Apakah saluran distribusi yang ada dapat diandalkan dan hemat biaya?
5. Apakah perusahaan memiliki organisasi penjualan yang efektif?
6. Apakah perusahaan melakukan riset pasar?
7. Apakah kualitas produk dan layanan pelanggan baik?
8. Apakah produk dan layanan perusahaan diberi harga dengan tepat?
9. Apakah perusahaan memiliki strategi promosi, iklan, dan publisitas yang efektif?
10. Apakah pemasaran, perencanaan, dan penganggaran efektif?
11. Apakah manajer pemasaran perusahaan memiliki pengalaman dan pelatihan yang memadai?
12. Apakah kehadiran internet perusahaan sangat baik dibandingkan dengan pesaing?
Keuangan dan Akuntansi
Kondisi keuangan sering dianggap sebagai ukuran terbaik dari posisi kompetitif suatu perusahaan
dan daya tarik keseluruhan kepada investor. Menentukan kekuatan dan kelemahan finansial organisasi
penting untuk merumuskan strategi secara efektif. Likuiditas, leverage,
kerja
modal,
profitabilitas, pemanfaatan aset, arus kas, dan ekuitas dapat menghilangkan beberapa strategi
sebagai layak
alternatif. Faktor keuangan sering mengubah strategi yang ada dan mengubah rencana implementasi.
Terutama situs web yang bagus untuk memperoleh informasi keuangan tentang perusahaan
disediakan
pada Tabel 6-5.
Fungsi Keuangan dan Akuntansi
Menurut James Van Horne, fungsi keuangan / akuntansi terdiri dari tiga keputusan:
keputusan investasi, keputusan pembiayaan, dan keputusan dividen. Analisis rasio keuangan
adalah metode yang paling banyak digunakan untuk menentukan kekuatan dan kelemahan organisasi

Tabel 6-5 Situs Web Bagus untuk Diperoleh

Informasi tentang Perusahaan,
Termasuk Rasio Keuangan

di bidang investasi, pembiayaan, dan dividen. Karena bidang fungsional bisnis begitu
terkait erat, rasio keuangan dapat menandakan kekuatan atau kelemahan dalam manajemen,
pemasaran,
kegiatan produksi, R & D, dan MIS. Rasio keuangan sama berlaku untuk nirlaba dan
organisasi nirlaba. Meskipun organisasi nirlaba jelas tidak akan kembali -
rasio investasi atau laba per saham, mereka akan memantau secara rutin banyak hal khusus lainnya
rasio. Misalnya, sebuah gereja akan memantau rasio kontribusi dolar terhadap jumlah
anggota, sedangkan kebun binatang akan memantau penjualan makanan dolar ke sejumlah pengunjung.
Universitas
akan memantau jumlah siswa dibagi dengan jumlah profesor. Karena itu, menjadi kreatiflah kapan
tampil
analisis rasio untuk organisasi nirlaba karena mereka berusaha untuk menjadi sehat secara finansial
seperti halnya perusahaan nirlaba. Organisasi nirlaba membutuhkan perencanaan strategis seperti
halnya untuk profit
perusahaan.
Keputusan investasi, juga disebut penganggaran modal, adalah alokasi dan realokasi
modal dan sumber daya untuk proyek, produk, aset, dan divisi dari suatu organisasi. Sekali
strategi dirumuskan, keputusan penganggaran modal diperlukan untuk berhasil dilaksanakan
strategi. Keputusan pembiayaan menentukan struktur modal terbaik untuk perusahaan dan termasuk
memeriksa berbagai metode dimana perusahaan dapat meningkatkan modal (misalnya, dengan
menerbitkan saham,
meningkatkan utang, menjual aset, atau menggunakan kombinasi pendekatan ini). Pembiayaan
keputusan
harus mempertimbangkan kebutuhan jangka pendek dan jangka panjang untuk modal kerja. Dua kunci
keuangan
Rasio yang menunjukkan apakah keputusan keuangan perusahaan telah efektif adalah
rasio hutang terhadap ekuitas dan rasio utang terhadap aset total.
Keputusan dividen menyangkut masalah seperti persentase penghasilan yang dibayarkan kepada
pemegang saham,
stabilitas dividen yang dibayarkan seiring waktu, dan pembelian kembali atau penerbitan saham.
Dividen
keputusan
tentukan jumlah dana yang disimpan dalam perusahaan dibandingkan dengan jumlah
dibayarkan kepada pemegang saham. Tiga rasio keuangan yang bermanfaat dalam mengevaluasi dividen
perusahaan
keputusan
adalah rasio laba-per-saham, rasio dividen-per-saham, dan pendapatan-harga
perbandingan. Manfaat membayar dividen kepada investor harus diimbangi dengan manfaat dari
menyimpan dana internal, dan tidak ada rumus yang ditetapkan tentang cara menyeimbangkan trade-
off ini. Untuk
alasan tercantum di sini, dividen kadang-kadang dibayarkan bahkan ketika dana dapat diinvestasikan
kembali dengan lebih baik
dalam bisnis atau ketika perusahaan harus mendapatkan sumber luar modal:
1. Membayar dividen tunai adalah kebiasaan. Kegagalan untuk melakukannya dapat dianggap sebagai
stigma.
Perubahan dividen dianggap sebagai sinyal tentang masa depan.
2. Dividen mewakili titik penjualan untuk bankir investasi. Beberapa investor institusional bisa
hanya beli saham yang membayar dividen.
3. Pemegang saham sering menuntut dividen, bahkan di perusahaan dengan peluang besar untuk
menginvestasikan kembali
semua dana yang tersedia.
4. Sebuah mitos menyatakan bahwa membayar dividen akan menghasilkan harga saham yang lebih
tinggi.
Pada kuartal kedua 2012 saja, 505 perusahaan AS meningkatkan dividen mereka, setelah 677
perusahaan meningkatkan dividen mereka di kuartal pertama. Bahkan, 70 persen saham di S & P
500 menaikkan dividen mereka pada tahun 2012. Perusahaan S & P rata-rata hari ini membayar 31
persen
pendapatan mereka dalam bentuk dividen, tetapi itu turun dari 52 persen penghasilan di beberapa
years.21Untuk kalender 2013, perusahaan-perusahaan di S & P 500 diharapkan membayar setidaknya $
300 miliar
dividen, melampaui 2012 $ 282 miliar. Perusahaan juga membeli kembali saham mereka sendiri (disebut
Treasury stock) pada level rekor.
Tidak seperti kebanyakan perusahaan, RadioShack Corp baru-baru ini menangguhkan 12,5 sen per
saham setiap tiga bulan
dividen, menghemat $ 50 juta setiap tahun untuk menghindari krisis likuiditas karena perusahaan
berusaha untuk menurunkan
hutangnya. Perusahaan berusia 91 tahun itu memiliki 4.700 toko di kota-kota besar dan kecil di seluruh
Amerika Serikat dan Meksiko, tetapi RadioShack sedang berjuang untuk bersaing dengan rival online
seperti Amazon
karena pelanggan semakin memesan elektronik secara online.
Berbasis di London, BP PLC baru-baru ini meningkatkan dividen kuartalan 13 persen menjadi $ 0,09 a
Bagikan. Dewan BP, dalam mengumumkan peningkatan, mengatakan perusahaan memiliki masa depan
yang cerah dengan perusahaan
transaksi tunai dan saham senilai $ 26,8 miliar baru-baru ini untuk mengakuisisi 20 persen saham di
negara yang dikendalikan Rusia
OAO Rosneft. Meski belum menyelesaikan gugatan yang terkait dengan Teluk Meksiko Deepwater
Horizons oil spill, BP membukukan laba bersih untuk tiga bulan yang berakhir September, 30, 2012, dari
$ 5,43 miliar, naik dari $ 5,04 miliar pada tahun sebelumnya.
Costco di akhir 2012 meminjam $ 3,5 miliar hanya untuk membayar para pemegang sahamnya dividen $
7 per
berbagi, dengan total $ 3 miliar. Pembayaran dividen, tanpa pinjaman, akan habis
Akun kas Costco. Banyak perusahaan yang mendekati akhir tahun 2012 membayar dividen “khusus”,
175
pada bulan November 2012 saja atau perusahaan membayar dividen lebih awal, untuk menghindari
2013 yang diharapkan besar
kenaikan pajak atas dividen.
Jenis Dasar Rasio Keuangan
Rasio keuangan dihitung dari laporan laba rugi dan neraca organisasi.
Komputasi rasio keuangan seperti mengambil gambar karena hasilnya mencerminkan situasi pada saat
yang tepat
satu titik waktu. Membandingkan rasio dari waktu ke waktu dan dengan rata-rata industri lebih mungkin
terjadi
dalam statistik bermakna yang dapat digunakan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan
kelemahan.
Analisis kecenderungan, diilustrasikan pada Gambar 6-3, adalah teknik yang berguna yang
menggabungkan waktu dan
dimensi rata-rata industri rasio keuangan. Perhatikan bahwa garis putus-putus menunjukkan rasio yang
diproyeksikan.
Beberapa situs web, seperti yang tercantum dalam Tabel 6-5, menghitung rasio keuangan dan
menyediakan data
dengan grafik.
Tabel 6-6 memberikan ringkasan rasio keuangan utama yang menunjukkan bagaimana setiap rasio
dihitung
dan apa yang diukur setiap rasio. Namun, semua rasio tidak signifikan untuk semua industri dan
perusahaan. Misalnya, perputaran piutang dan periode pengumpulan rata-rata tidak
berarti bagi perusahaan yang terutama melakukan bisnis penerimaan kas. Rasio keuangan utama bisa
diklasifikasikan ke dalam lima jenis berikut:

grafik
1. Rasio likuiditas mengukur kemampuan perusahaan untuk memenuhi kewajiban jangka pendek
yang jatuh tempo.
Rasio saat ini
Rasio cepat (atau uji asam)
2. Leverage ratios mengukur sejauh mana suatu perusahaan telah dibiayai oleh utang.
Rasio utang terhadap total aset
Rasio utang terhadap ekuitas
Rasio utang terhadap ekuitas jangka panjang
Rasio waktu-perolehan-bunga (atau cakupan)
3. Rasio aktivitas mengukur seberapa efektif suatu perusahaan menggunakan sumber dayanya.
Perputaran persediaan
Perputaran aset tetap
Perputaran total aset
Perputaran piutang usaha
Periode pengumpulan rata-rata
4. Rasio profitabilitas mengukur efektivitas keseluruhan manajemen seperti yang ditunjukkan
oleh pengembalian
dihasilkan dari penjualan dan investasi.
Marjin laba kotor
Margin laba operasi
Margin laba bersih
Pengembalian total aset (ROA)
Pengembalian ekuitas pemegang saham (ROE)
Penghasilan per saham (EPS)
Rasio harga pendapatan
5. Rasio pertumbuhan mengukur kemampuan perusahaan untuk mempertahankan posisi
ekonominya dalam pertumbuhan
ekonomi dan industri.
Penjualan
Batas pemasukan
Penghasilan per saham
Dividen per saham
Analisis rasio keuangan harus melampaui perhitungan aktual dan interpretasi rasio.
Analisis harus dilakukan pada tiga bagian terpisah:
1. Bagaimana setiap rasio berubah seiring waktu? Informasi ini menyediakan sarana evaluasi
tren sejarah. Penting untuk dicatat apakah setiap rasio telah meningkat secara historis,
menurun, atau hampir konstan. Misalnya, margin keuntungan 10 persen bisa menjadi buruk jika
kecenderungan telah menurun 20 persen masing-masing dari tiga tahun terakhir. Tapi margin
keuntungan 10 persen
bisa menjadi sangat baik jika tren telah naik, naik, naik. Karena itu, hitung persentasenya
perubahan dalam setiap rasio dari satu tahun ke tahun berikutnya untuk menilai kinerja
keuangan historis
 di
dimensi itu. Identifikasi dan periksa perubahan persen besar dalam rasio keuangan dari satu
tahun ke tahun berikutnya.
2. Bagaimana perbandingan masing-masing dibandingkan dengan norma-norma industri? Rasio
perputaran persediaan perusahaan mungkin
tampil mengesankan pada pandangan pertama tetapi mungkin pucat jika dibandingkan dengan
standar industri atau
norma. Industri dapat berbeda secara dramatis pada rasio tertentu. Misalnya perusahaan grosir,
seperti Kroger, memiliki perputaran persediaan tinggi sedangkan dealer mobil memiliki
turnover lebih rendah. Oleh karena itu, perbandingan rasio perusahaan dalam industri tertentu
dapat
menjadi penting dalam menentukan kekuatan dan kelemahan.
2. 3. Bagaimana perbandingan masing-masing dibandingkan dengan pesaing utama? Seringkali
kompetisi lebih banyak
intens antara beberapa pesaing di industri atau lokasi tertentu daripada di semua pesaing
perusahaan di industri. Ketika ini benar, analisis rasio keuangan harus mencakup perbandingan
kepada para pesaing utama itu. Misalnya, jika rasio profitabilitas perusahaan cenderung naik
waktu dan lebih baik dibandingkan dengan rata-rata industri, tetapi cenderung menurun
terkemuka
pesaing, mungkin ada alasan untuk khawatir.
Analisis rasio keuangan bukan tanpa batasan. Pertama-tama, rasio keuangan
berdasarkan data akuntansi, dan perusahaan berbeda dalam perlakuan mereka terhadap
barang-barang seperti depresiasi,
penilaian persediaan, pengeluaran R & D, biaya program pensiun, merger, dan pajak. Juga,
musiman
faktor dapat mempengaruhi rasio komparatif. Oleh karena itu, kesesuaian dengan rasio
komposit industri
tidak terbentuk
dengan pasti bahwa perusahaan berkinerja normal atau dikelola dengan baik.
Demikian juga, keberangkatan dari rata-rata industri tidak selalu menunjukkan bahwa
perusahaan sedang melakukan
terutama
baik atau buruk. Misalnya, rasio perputaran persediaan yang tinggi dapat menunjukkan efisien
manajemen persediaan
dan posisi modal kerja yang kuat, tetapi juga bisa menunjukkan yang serius
kekurangan persediaan
dan posisi modal kerja yang lemah.
Keterbatasan lain dari rasio keuangan dalam hal memasukkan mereka sebagai faktor internal
kunci dalam
Matriks IFE yang akan datang adalah bahwa rasio keuangan tidak terlalu "dapat ditindaklanjuti"
dalam hal mengungkapkan
strategi potensial yang dibutuhkan, yaitu karena mereka umumnya didasarkan pada kinerja
 keseluruhan
perusahaan. Misalnya, untuk memasukkan sebagai faktor internal kunci bahwa "rasio lancar
perusahaan meningkat
dari 1,8 hingga 2,1 "tidak sebagai" dapat ditindaklanjuti "karena" pendapatan divisi wangi
perusahaan meningkat
18 persen di Afrika pada tahun 2013. ”Bab 7 membahas pentingnya memilih“ dapat
ditindaklanjuti ”
faktor-faktor kunci, baik secara eksternal maupun internal, untuk merumuskan strategi. Memilih
Faktor-faktor kunci yang dapat ditindaklanjuti, baik secara eksternal maupun internal, yang
menjadi landasan untuk merumuskan strategi
penting.
Kondisi keuangan perusahaan tidak hanya tergantung pada fungsi keuangan, tetapi juga banyak
faktor lain yang termasuk (1) manajemen, pemasaran, produksi manajemen dan operasi,
R & D, dan MIS; (2) tindakan oleh pesaing, pemasok, distributor, kreditur, pelanggan, dan
pemegang saham; dan (3) ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik,
pemerintahan,
tren legal, dan teknologi.
Analisis Breakeven
Karena konsumen tetap sensitif terhadap harga, banyak perusahaan telah menurunkan harga
untuk bersaing. Sebagai
perusahaan menurunkan harga, titik impas (BE) dalam hal unit terjual meningkat, seperti yang
diilustrasikan pada
Gambar 6-4. Titik impas dapat didefinisikan sebagai kuantitas unit yang harus dijual oleh
perusahaan
untuk total pendapatan (TR) untuk menyamai total biaya (TC). Perhatikan bahwa sebelum dan
sesudah grafik di
Gambar 6-4 mengungkapkan bahwa garis TR berputar ke kanan dengan penurunan harga,
sehingga meningkat
kuantitas (Q) yang harus dijual hanya untuk mencapai titik impas. Meningkatkan titik impas
demikian a
kerugian besar menurunkan harga. Tentu saja ketika saingan menurunkan harga, perusahaan
mungkin memilikinya
untuk menurunkan harga untuk bersaing. Namun, konsep impas harus diingat
karena itu sangat penting, terutama di masa resesi.

Perhatikan pada Gambar 6-5 bahwa peningkatan biaya tetap (FC) juga meningkatkan kuantitas
impas perusahaan.
Perhatikan bagan sebelum dan sesudah pada Gambar 6-5 mengungkapkan bahwa menambahkan
biaya tetap seperti lebih banyak
toko, atau lebih banyak tanaman, atau bahkan lebih banyak iklan sebagai bagian dari rencana
strategis meningkatkan jalur TC,
yang membuat perpotongan garis TC dan TR pada titik yang jauh di bawah sumbu Kuantitas.
Meningkatkan FC perusahaan dengan signifikan meningkatkan kuantitas barang yang harus dijual
untuk dipecahkan
bahkan. Ini bukan hanya teori demi teori. Perusahaan dengan biaya tetap kurang, seperti Apple dan
Amazon.com, memiliki titik impas lebih rendah, yang memberi mereka keunggulan kompetitif yang
pasti
masa ekonomi yang keras. Gambar 6-5 mengungkapkan bahwa menambahkan biaya tetap (FC),
seperti pabrik, peralatan,
toko, iklan, dan tanah, dapat merugikan setiap kali ada keraguan yang jauh lebih besar
unit dapat dijual untuk mengimbangi pengeluaran tersebut.
Perusahaan harus menyadari fakta bahwa menurunkan harga dan menambahkan biaya tetap dapat
terjadi
sebuah whammy ganda bencana karena kuantitas impas perusahaan yang harus dijual adalah
meningkat secara dramatis. Gambar 6-6 mengilustrasikan whammy ganda ini. Perhatikan seberapa
jauh titik impas
titik bergeser dengan penurunan harga dan peningkatan biaya tetap. Jika sebuah perusahaan tidak
mengalami impas,
maka tentu saja akan menimbulkan kerugian, dan kerugian tidak baik, terutama kerugian
berkelanjutan.
Akhirnya, perhatikan pada Gambar 6-4, 6-5, dan 6-6 bahwa biaya variabel (VC), seperti tenaga kerja
dan
bahan-bahan,
ketika ditingkatkan, memiliki efek menaikkan titik impas juga. Budidaya VC adalah
dipantulkan oleh garis VC bergeser ke kiri atau menjadi lebih curam. Ketika garis TR tetap konstan,
efek peningkatan VC adalah meningkatkan TC, yang meningkatkan titik di mana TR = TC = BE.
Rumus untuk menghitung titik impas adalah BE Quantity = TFC dibagi dengan (harga - VC). Di
Dengan kata lain, kuantitas atau unit produk yang perlu dijual untuk sebuah perusahaan hingga
impas adalah total tetap
biaya dibagi dengan (harga per unit - biaya variabel per unit). Masalah impas diberikan pada Tabel 6-
7.
Cukuplah untuk mengatakan di sini bahwa berbagai strategi dapat sangat bermanfaat atau
berbahaya
efek pada kondisi keuangan perusahaan karena konsep analisis impas.

Table 6-7

Ada beberapa batasan analisis titik impas, termasuk poin-poin berikut:

1. Analisis impas hanya sisi penawaran (yaitu, hanya biaya) analisis karena memberitahu Anda
tidak ada
tentang penjualan apa yang mungkin untuk produk dengan berbagai harga.
2. Ini mengasumsikan bahwa biaya tetap adalah konstan. Meskipun ini benar dalam jangka pendek,
peningkatan
skala produksi akan menyebabkan biaya tetap naik.
3. Ini mengasumsikan biaya variabel rata-rata konstan per unit output, setidaknya dalam kisaran
kemungkinan jumlah penjualan.
4. Ini mengasumsikan bahwa kuantitas barang yang diproduksi sama dengan kuantitas barang yang
dijual
(yaitu, tidak ada perubahan dalam persediaan awal atau akhir).
5. Dalam perusahaan multiproduk, diasumsikan bahwa proporsi relatif setiap produk terjual
dan diproduksi konstan (yaitu, bauran penjualan adalah konstan) .22
Daftar Periksa Audit Keuangan dan Akuntansi
Pertanyaan keuangan dan akuntansi berikut, seperti pertanyaan serupa tentang pemasaran dan
manajemen sebelumnya, harus diperiksa:
1. Di mana perusahaan finansial kuat dan lemah seperti yang ditunjukkan oleh analisis rasio
keuangan?
2. Dapatkah firma meningkatkan kebutuhan modal jangka pendek?
3. Dapatkah firma meningkatkan kebutuhan modal jangka panjang melalui hutang atau ekuitas?
4. Apakah perusahaan memiliki modal kerja yang cukup?
5. Apakah prosedur penganggaran modal efektif?
6. Apakah kebijakan pembayaran dividen masuk akal?
7. Apakah perusahaan memiliki hubungan baik dengan investor dan pemegang sahamnya?
8. Apakah manajer keuangan perusahaan berpengalaman dan terlatih dengan baik?
9. Apakah situasi utang perusahaan bagus?
Produksi dan Operasi
Sejauh mana output pabrik manufaktur mencapai output potensialnya disebut
kapasitas
pemanfaatan, variabel strategis utama. Semakin tinggi utilisasi kapasitas semakin baik
karena sebaliknya
peralatan dapat duduk diam. Perkiraan penggunaan kapasitas pabrik di Eropa
untuk produsen mobil utama adalah Volkswagen (84%), Renault (77%), Peugeot (73%), Ford (66%),
GM (60%), dan Fiat (55%) .23
Fungsi produksi / operasi suatu bisnis terdiri dari semua aktivitas itu
mengubah
masukan ke barang dan jasa. Manajemen produksi dan manajemen operasi berurusan dengan
masukan, transformasi, dan output yang bervariasi di berbagai industri dan pasar. Sebuah
manufaktur
operasi mengubah atau mengubah input seperti bahan mentah, tenaga kerja, modal, mesin, dan
fasilitas menjadi barang jadi dan jasa. Sebagaimana ditunjukkan pada Tabel 6-8, disarankan Roger
Schroeder

Tabel 6-8 Fungsi Dasar (Keputusan) Dalam Produksi / Operasi

Contoh Keputusan Daerah Keputusan
1. Proses Keputusan ini termasuk pilihan teknologi, tata letak fasilitas, aliran proses
analisis,
lokasi fasilitas, penyeimbangan garis, pengendalian proses, dan transportasi
analisis.
Jarak dari bahan mentah ke lokasi produksi ke pelanggan
pertimbangan utama.
2. Kapasitas Keputusan ini termasuk peramalan, perencanaan fasilitas, perencanaan agregat,
penjadwalan,
perencanaan kapasitas, dan analisis antrian. Pemanfaatan kapasitas adalah
pertimbangan utama.
3. Inventarisasi Keputusan ini melibatkan pengelolaan tingkat bahan mentah, proses kerja,
dan selesai
barang, terutama mengingat apa yang harus dipesan, kapan harus memesan, bagaimana
banyak untuk dipesan,
dan penanganan material.
4. Tenaga Kerja Keputusan ini melibatkan pengelolaan yang terampil, tidak terampil, ulama, dan
karyawan manajerial
dengan memperhatikan desain pekerjaan, pengukuran kerja, pekerjaan
pengayaan, standar kerja,
dan teknik motivasi.
5. Kualitas Keputusan ini bertujuan untuk memastikan barang dan layanan berkualitas tinggi
diproduksi
dengan merawat kontrol kualitas, sampling, pengujian, kualitas
jaminan, dan pengendalian biaya

bahwa manajemen produksi dan operasi terdiri dari lima fungsi atau bidang keputusan: proses,
kapasitas, persediaan, tenaga kerja, dan kualitas.
Kegiatan produksi dan operasi sering mewakili bagian terbesar dari organisasi
aset manusia dan modal. Di sebagian besar industri, biaya utama menghasilkan produk atau
layanan
terjadi dalam operasi, sehingga produksi dan operasi dapat memiliki nilai yang besar
kompetitif
senjata dalam strategi keseluruhan perusahaan. Kekuatan dan kelemahan di lima
fungsi
produksi dapat berarti keberhasilan atau kegagalan suatu perusahaan.
Banyak manajer produksi dan operasi menemukan bahwa pelatihan silang karyawan
dapat membantu perusahaan mereka merespon lebih cepat terhadap pasar yang berubah.
Pelatihan silang pekerja dapat meningkat
efisiensi,
kualitas, produktivitas, dan kepuasan kerja. Misalnya, di General Motors Detroit
roda gigi dan gardan, biaya yang terkait dengan cacat produk berkurang 400 persen dalam 2 tahun
sebagai a
hasil dari pekerja lintas pelatihan. Seperti ditunjukkan pada Tabel 6-9, James Dilworth menguraikan
implikasinya
beberapa jenis keputusan strategis yang mungkin dibuat oleh perusahaan.
Sebuah majalah yang telah dicetak sejak 1933, Newsweek, mengakhiri edisi cetaknya
majalah pada tanggal 31 Desember 2012, setelah menderita selama bertahun-tahun keuntungan
menurun dan jatuh
langganan. Sekarang hanya versi digital-tablet, Newsweek Global, tersedia dengan
langganan berbayar. Sebagai hasil dari keputusan strategis ini, Newsweek memberhentikan
karyawan dan
menutup fasilitas produksi baik di AS maupun di luar negeri. Di antara tiga ikon mingguan AS
majalah, Waktu, Newsweek, dan Berita AS dan Laporan Dunia, hanya Waktu sekarang yang tersisa
versi cetak.
Biaya mingguan untuk menerbitkan dan mendistribusikan versi cetak Newsweek adalah
$ 42 juta.
10 majalah cetak teratas yang beredar pada 2012 adalah:
1. AARP Magazine (22,528,478)
2. AARP Bulletin (22,283,411)
3. Game Informer (8,169,524)
4. Rumah dan Kebun yang Lebih Baik (7,617,038)
5. Reader's Digest (5,577,717)
6. Good Housekeeping (4.346.757)
7. National Geographic (4.232.205)
8. Family Circle (4.100,977)
9. Orang-orang (3.563.035)
10. Woman's Day (3,449,692)
Tren saat ini yang semakin cepat di antara produsen AS adalah memperpanjang pembayaran
istilah pada uang yang dibayarkan kepada pemasok. Procter & Gamble memimpin pada tren ini,
membebaskan

Tabel 6-9 Implikasi Berbagai Strategi Produksi dan Operasi

Berbagai Implikasi Strategi
1. Penyedia biaya rendah Menciptakan hambatan tinggi untuk masuk
Menciptakan pasar yang lebih besar
Membutuhkan produksi berjalan lebih lama dan produk lebih sedikit
perubahan
2. Penyedia berkualitas tinggi Membutuhkan lebih banyak upaya jaminan kualitas
Membutuhkan peralatan yang lebih mahal
Membutuhkan pekerja yang sangat terampil dan upah yang lebih tinggi
3. Menyediakan layanan pelanggan yang hebat Membutuhkan lebih banyak orang layanan, suku
cadang servis, dan
peralatan
Membutuhkan respons cepat terhadap kebutuhan atau perubahan pelanggan
selera pelanggan
Membutuhkan investasi persediaan yang lebih tinggi
4. Jadilah yang pertama memperkenalkan produk baru Memiliki biaya penelitian dan
pengembangan yang lebih tinggi
Memiliki biaya pelatihan ulang dan perkakas yang tinggi
5. Menjadi sangat otomatis Membutuhkan investasi modal yang tinggi
Mengurangi fleksibilitas
Dapat mempengaruhi hubungan kerja
Menjadikan pemeliharaan lebih penting
6. Minimalkan PHK Menyajikan kebutuhan keamanan karyawan dan dapat berkembang
kesetiaan karyawan
Membantu menarik dan mempertahankan karyawan yang sangat terampil

naik hampir $ 2 miliar dalam bentuk tunai setiap tahun dengan menunda pembayaran kepada
pemasok. Ratusan perusahaan lain
melakukan hal yang sama, termasuk Unilever dan bahkan pengecer seperti Walmart dan Kohl's.
Kecenderungan lain di antara produsen dan pengecer AS terkait pemasok adalah berhenti
melakukan bisnis
dengan pabrik yang tidak aman, seperti yang ada di Bangladesh yang baru-baru ini runtuh dan
menewaskan 1.100 orang
orang-orang. Walmart secara terbuka memasukkan daftar hitam 250 pemasok Bangladesh yang
ditemukan memiliki masalah keamanan.
Daftar Periksa Audit Produksi dan Operasi
Pertanyaan-pertanyaan seperti berikut ini harus diperiksa:
1. Apakah persediaan bahan baku, suku cadang, dan sub-rakitan dapat diandalkan dan masuk akal?
2. Apakah fasilitas, peralatan, mesin, dan kantor dalam kondisi baik?
3. Apakah kebijakan dan prosedur pengendalian persediaan efektif?
4. Apakah kebijakan dan prosedur pengendalian kualitas efektif?
5. Apakah fasilitas, sumber daya, dan pasar berlokasi strategis?
6. Apakah perusahaan memiliki kompetensi teknologi?
Penelitian dan Pengembangan
Area utama kelima dari operasi internal yang harus diperiksa untuk kekuatan spesifik dan
kelemahan adalah penelitian dan pengembangan (R & D). Banyak perusahaan saat ini tidak
melakukan R & D, dan
namun banyak perusahaan lain bergantung pada keberhasilan kegiatan R & D untuk bertahan hidup.
Perusahaan yang mengejar a
produk
strategi pengembangan terutama perlu memiliki orientasi litbang yang kuat. Didirikan pada tahun
1897
dan berkantor pusat di Orrville, Ohio, J.M. Smucker Company memiliki $ 5.5 dan 4.8 miliar
dalam pendapatan
pada tahun 2012 dan 2011, dan menghabiskan $ 21,9 dan $ 20,9 juta dalam R & D selama dua
tahun, terdiri dari
0,39 dan 0,43 persen dari pendapatan, masing-masing. Sebaliknya, Microsoft memiliki pendapatan
$ 73,7 dan $ 69.9 milyar pada tahun 2012 dan 2011 dan menghabiskan $ 9.8 dan $ 9.0 milyar pada R
& D, yang terdiri dari
13,3 dan 12,9 persen dari pendapatan masing-masing. Perusahaan-perusahaan teknologi tinggi
seperti Microsoft menghabiskan banyak uang
proporsi yang lebih besar dari pendapatan mereka pada R & D.

Huawei Technologies, pemasok peralatan telekomunikasi terbesar di dunia, meningkatkan

litbangnya
belanja sebesar 25 persen pada tahun 2012 menjadi $ 4,7 miliar, hampir sama dengan
pembelanjaan R & D Ericsson
$ 4,8 miliar. Keputusan utama untuk banyak perusahaan adalah apakah menjadi "penggerak
pertama" atau "pengikut terlambat", yaitu
membelanjakan sangat banyak pada R & D untuk menjadi yang pertama mengembangkan produk
baru yang radikal, atau pembelanjaan alternatif
kurang pada R & D dengan meniru / menggandakan / meningkatkan produk setelah perusahaan
pesaing mengembangkannya.
Organisasi berinvestasi dalam R & D karena mereka percaya bahwa investasi semacam itu akan
mengarah pada
produk atau layanan superior dan akan memberi mereka keunggulan kompetitif. Pengeluaran R & D
adalah
diarahkan untuk mengembangkan produk baru sebelum pesaing melakukannya, untuk
meningkatkan kualitas produk, atau pada
meningkatkan proses manufaktur untuk mengurangi biaya.
Manajemen yang efektif dari fungsi R & D membutuhkan kemitraan strategis dan operasional
antara R & D dan fungsi bisnis penting lainnya. Semangat kemitraan dan saling percaya antara
manajer umum dan R & D jelas di perusahaan-perusahaan yang dikelola terbaik saat ini. Manajer di
perusahaan-perusahaan ini
menjelajahi bersama; menilai; dan memutuskan apa, kapan, di mana, mengapa, dan berapa banyak
R & D. Prioritas,
biaya, manfaat, risiko, dan penghargaan yang terkait dengan kegiatan R & D dibahas
secara terbuka dan dibagikan.
Misi R & D secara keseluruhan telah menjadi berbasis luas, termasuk
mendukung
bisnis yang sudah ada,
membantu meluncurkan bisnis baru, mengembangkan produk baru, meningkatkan kualitas produk,
dan meningkatkan
efisiensi manufaktur, dan memperdalam atau memperluas kapabilitas teknologi perusahaan.24
Perusahaan-perusahaan yang dikelola terbaik hari ini berusaha untuk mengatur kegiatan R & D
dengan cara yang melanggar
isolasi R & D dari sisa perusahaan dan mempromosikan semangat kemitraan antara
Manajer R & D dan manajer lain di perusahaan. Keputusan dan rencana R & D harus terintegrasi
dan berkoordinasi lintas departemen dan divisi dengan membuat departemen berbagi pengalaman
dan informasi. Strategis-
proses manajemen memfasilitasi pendekatan lintas fungsional ini
mengelola fungsi R & D.
Pengeluaran R & D di AS adalah $ 418,6 miliar pada tahun 2012 dan diperkirakan hanya akan
meningkat
1,2 persen menjadi $ 423,7 miliar pada tahun 2013. Pengeluaran R & D yang disesuaikan dengan
inflasi untuk tahun 2013 sebenarnya
aku s
diperkirakan menurun 0,7 persen. Sebagai perbandingan, negara pengeluaran R & D nomor 2, Cina,
menghabiskan
$ 197,3 miliar pada tahun 2012, tetapi setiap tahun meningkatkan pengeluarannya 10 hingga 12
persen.
Menurut
Battelle Memorial Institute, China akan mencapai kesetaraan dengan AS dalam pembelanjaan R & D
pada 2022.
Penelitian dan Pengembangan Internal dan Eksternal
Distribusi biaya di antara kegiatan R & D bervariasi oleh perusahaan dan industri, tetapi total biaya R
&D
umumnya tidak melebihi biaya pembuatan dan pemasaran awal. Empat pendekatan untuk
menentukan
Alokasi anggaran R & D biasanya digunakan: (1) membiayai sebanyak mungkin proposal proyek
sebanyak mungkin, (2) menggunakan metode persentase penjualan, (3) menganggarkan sekitar
jumlah yang sama
pesaing menghabiskan untuk R & D, atau (4) memutuskan berapa banyak produk baru yang sukses
dibutuhkan dan
bekerja mundur untuk memperkirakan investasi R & D yang dibutuhkan.
R & D dalam organisasi dapat mengambil dua bentuk dasar: (1) R & D internal, di mana suatu
organisasi
mengoperasikan departemen R & D sendiri, atau (2) kontrak R & D, di mana perusahaan menyewa
independen
peneliti atau lembaga independen untuk mengembangkan produk tertentu. Banyak perusahaan
menggunakan keduanya
pendekatan untuk mengembangkan produk baru. Pendekatan yang banyak digunakan untuk
mendapatkan bantuan litbang di luar
adalah untuk mengejar usaha patungan dengan perusahaan lain. Kekuatan dan kelemahan R & D
(kemampuan) dan kelemahan
(keterbatasan) memainkan peran utama dalam perumusan strategi dan implementasi strategi.
Sebagian besar perusahaan tidak punya pilihan selain terus mengembangkan produk baru dan lebih
baik karena
mengubah kebutuhan dan selera konsumen, teknologi baru, memperpendek siklus hidup produk,
dan
peningkatan kompetisi domestik dan asing. Kekurangan ide untuk produk baru, peningkatan global
persaingan, peningkatan segmentasi pasar, kelompok minat khusus yang kuat, dan peningkatan
pemerintah
peraturan adalah beberapa faktor yang membuat pengembangan produk baru menjadi lebih sukses
dan
lebih sulit, mahal, dan berisiko. Di industri farmasi, misalnya, hanya satu dari setiap
beberapa ribu obat yang dibuat di laboratorium berakhir di rak apoteker. Scarpello, Boulton,
dan Hofer menekankan bahwa strategi yang berbeda memerlukan kemampuan R & D yang berbeda:
Fokus upaya R & D dapat sangat bervariasi bergantung pada strategi kompetitif perusahaan.
Beberapa perusahaan berusaha untuk menjadi pemimpin pasar dan inovator produk baru,
sementara
yang lain puas menjadi pengikut pasar dan pengembang produk yang tersedia saat ini.
Keterampilan dasar yang dibutuhkan untuk mendukung strategi ini akan bervariasi, tergantung pada
apakah
R & D menjadi kekuatan pendorong di balik strategi bersaing. Dalam kasus di mana produk baru
pengantar
adalah kekuatan pendorong untuk strategi, kegiatan R & D harus ekstensif.25

Audit Penelitian dan Pengembangan

Pertanyaan-pertanyaan seperti berikut ini harus ditanyakan dalam melakukan audit R & D:
1. Apakah perusahaan memiliki fasilitas R & D? Apakah mereka cukup?
2. Jika di luar perusahaan R & D digunakan, apakah mereka efektif biaya?
3. Apakah personel Litbang organisasi memiliki kualifikasi yang baik?
4. Apakah sumber daya R & D dialokasikan secara efektif?
5. Apakah informasi manajemen dan sistem komputer memadai?
6. Apakah komunikasi antara R & D dan unit organisasi lain efektif?
7. Apakah produk-produk yang ada sekarang secara teknologi kompetitif?
sistem Informasi Manajemen
Miliaran bit informasi sekarang "di awan". Informasi mengikat semua fungsi bisnis
bersama-sama dan memberikan dasar untuk semua keputusan manajerial. Ini adalah landasan
semua organisasi.
Informasi merupakan sumber utama keunggulan manajemen kompetitif atau
kerugian.
Menilai kekuatan dan kelemahan internal perusahaan dalam sistem informasi adalah a
dimensi kritis dalam melakukan audit internal.
Tujuan MIS adalah untuk meningkatkan kinerja suatu perusahaan dengan meningkatkan kualitas
keputusan manajerial. Sistem informasi yang efektif mengumpulkan, mengkode, menyimpan,
mensintesis,
dan menyajikan informasi sedemikian rupa sehingga menjawab operasi yang penting dan strategis
pertanyaan. Inti dari sistem informasi adalah database yang berisi jenis-jenis catatan dan
data penting bagi manajer.
Sistem informasi manajemen (MIS) menerima bahan baku dari kedua eksternal
dan evaluasi internal suatu organisasi. Ini mengumpulkan data tentang pemasaran, keuangan,
produksi,
dan personel penting secara internal, dan sosial, budaya, demografi, lingkungan, ekonomi,
faktor politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif secara eksternal. Data adalah
terintegrasi
dengan cara yang diperlukan untuk mendukung pengambilan keputusan manajerial.
Ada aliran materi yang logis dalam suatu sistem informasi, dimana data dimasukkan ke dalam
sistem dan diubah menjadi output. Output termasuk cetakan komputer, laporan tertulis, tabel,
bagan, grafik, cek, pesanan pembelian, faktur, catatan inventaris, akun penggajian, dan a
berbagai dokumen lainnya. Imbalan dari strategi alternatif dapat dihitung dan diperkirakan.
Data menjadi informasi hanya ketika dievaluasi, disaring, dikondensasikan, dianalisis, dan
diorganisasikan
untuk tujuan, masalah, individu, atau waktu tertentu.
Audit Sistem Informasi Manajemen
Pertanyaan-pertanyaan seperti berikut ini harus ditanyakan ketika melakukan audit ini:
1. Apakah semua manajer di perusahaan menggunakan sistem informasi untuk membuat
keputusan?
2. Apakah ada petugas informasi kepala atau direktur posisi sistem informasi di perusahaan?
3. Apakah data dalam sistem informasi diperbarui secara teratur?
4. Apakah manajer dari semua bidang fungsional perusahaan berkontribusi pada sistem informasi?
5. Apakah ada kata sandi yang efektif untuk masuk ke sistem informasi perusahaan?
6. Apakah ahli strategi perusahaan akrab dengan sistem informasi perusahaan pesaing?
7. Apakah sistem informasi mudah digunakan?
8. Apakah semua pengguna sistem informasi memahami keunggulan kompetitif itu
informasi
dapat menyediakan perusahaan?
9. Apakah lokakarya pelatihan komputer disediakan untuk pengguna sistem informasi?
10. Apakah sistem informasi perusahaan terus ditingkatkan dalam konten dan
user-friendly?
Analisis Rantai Nilai
Menurut Porter, bisnis perusahaan dapat digambarkan sebagai rantai nilai, di mana
total pendapatan dikurangi total biaya semua kegiatan yang dilakukan untuk mengembangkan dan
memasarkan suatu produk atau
nilai hasil layanan. Semua perusahaan dalam industri tertentu memiliki rantai nilai yang sama, yang
mencakup kegiatan seperti mendapatkan bahan mentah, merancang produk, membangun fasilitas
manufaktur,
mengembangkan
perjanjian kerjasama, dan menyediakan layanan pelanggan. Perusahaan akan menguntungkan
asalkan total pendapatan melebihi total biaya yang dikeluarkan dalam membuat dan mengirimkan
produk
atau layanan. Perusahaan harus berusaha untuk memahami tidak hanya operasi rantai nilai mereka
sendiri tetapi juga
rantai nilai pesaing, pemasok, dan distributor mereka.
Analisis rantai nilai (VCA) mengacu pada proses di mana perusahaan menentukan biaya yang terkait
dengan kegiatan organisasi dari pembelian bahan baku hingga produk manufaktur
untuk memasarkan produk tersebut. VCA bertujuan untuk mengidentifikasi di mana keuntungan
atau kerugian berbiaya rendah
ada di mana saja di sepanjang rantai nilai dari bahan baku ke aktivitas layanan pelanggan. VCA bisa
memungkinkan perusahaan untuk lebih mengidentifikasi kekuatan dan kelemahannya sendiri,
terutama dibandingkan dengan
analisis rantai nilai pesaing dan data mereka sendiri diperiksa dari waktu ke waktu.
Penilaian substansial mungkin diperlukan dalam melakukan VCA karena berbagai item berbeda
rantai nilai dapat memengaruhi barang-barang lain secara positif atau negatif, sehingga ada
hubungan timbal balik yang kompleks.
Misalnya, layanan pelanggan yang luar biasa mungkin sangat mahal
mengurangi biaya pengembalian dan meningkatkan pendapatan. Perbedaan biaya dan harga di
antara perusahaan pesaing
dapat memiliki asal mereka dalam kegiatan yang dilakukan oleh pemasok, distributor, kreditor, atau
bahkan pemegang saham.
Terlepas dari kompleksitas VCA, langkah awal dalam mengimplementasikan prosedur ini adalah
untuk
membagi operasi perusahaan ke dalam aktivitas atau proses bisnis tertentu. Kemudian analis
mencoba
untuk melampirkan biaya untuk setiap kegiatan diskrit, dan biaya dapat berupa waktu dan uang.
Akhirnya, analis mengubah data biaya menjadi informasi dengan mencari biaya yang kompetitif
kekuatan dan kelemahan yang dapat menghasilkan keuntungan atau kerugian kompetitif.
Melakukan
VCA mendukung pemeriksaan RBV terhadap aset dan kemampuan perusahaan sebagai sumber
kompetensi yang berbeda.
Ketika pesaing utama atau peserta pasar baru menawarkan produk atau layanan dengan harga
rendah,
ini mungkin karena perusahaan itu memiliki biaya rantai nilai yang jauh lebih rendah atau mungkin
perusahaan pesaing
hanya melakukan upaya putus asa untuk mendapatkan penjualan atau pangsa pasar. Dengan
demikian, VCA dapat menjadi kritis
penting bagi perusahaan dalam memantau apakah harga dan biayanya kompetitif. Sebuah contoh
rantai nilai diilustrasikan pada Gambar 6-7. Ada lebih dari seratus penilaian khusus
kegiatan yang terkait dengan bisnis memproduksi dan memasarkan produk atau layanan,
dan masing-masing kegiatan dapat mewakili keunggulan atau kerugian kompetitif bagi perusahaan.
Biaya gabungan dari semua berbagai kegiatan dalam rantai nilai perusahaan menentukan biaya
perusahaan
melakukan bisnis. Perusahaan harus menentukan di mana keuntungan dan kerugian biaya di mereka
rantai nilai terjadi relatif terhadap rantai nilai perusahaan saingan.
Rantai nilai sangat berbeda di berbagai industri dan perusahaan. Padahal produk kertas
perusahaan,
seperti Kontainer Batu, akan termasuk dalam pertanian kayu rantai nilai,
penebangan,
pabrik bubur kertas, dan pembuatan kertas, perusahaan seperti Hewlett-Packard akan termasuk
pemrograman,
periferal, perangkat lunak, perangkat keras, dan laptop. Sebuah motel termasuk makanan,
housekeeping, periksa-
operasi masuk dan keluar, situs web, sistem reservasi, dan sebagainya.
Namun, semua perusahaan harus menggunakan VCA untuk mengembangkan dan memelihara
kompetensi inti dan mengubahnya
kompetensi menjadi kompetensi yang khas. Kompetensi inti adalah VCA yang dilakukan oleh
perusahaan
sangat baik. Ketika kompetensi inti berkembang menjadi keunggulan kompetitif utama, maka itu
adalah
disebut khas
kompetensi. Gambar 6-8 mengilustrasikan proses ini.
Semakin banyak perusahaan menggunakan VCA untuk mendapatkan dan mempertahankan
keunggulan kompetitif
menjadi sangat efisien dan efektif di berbagai bagian rantai nilai. Sebagai contoh,
Walmart telah membangun keunggulan nilai yang kuat dengan berfokus pada kontrol inventaris
yang sangat ketat
dan volume pembelian produk. Perusahaan komputer sebaliknya bersaing secara agresif
di sepanjang ujung distribusi rantai nilai. Daya saing harga adalah komponen kunci daya saing
untuk pengecer massal dan perusahaan komputer.
Benchmarking
Benchmarking adalah alat analisis yang digunakan untuk menentukan apakah VCA perusahaan
kompetitif
dibandingkan dengan saingan dan dengan demikian kondusif untuk menang di pasar. Benchmarking
memerlukan pengukuran
biaya kegiatan rantai nilai di seluruh industri untuk menentukan "praktik terbaik" di antara yang
bersaing
perusahaan untuk tujuan menduplikasi atau memperbaiki praktik terbaik tersebut. Benchmarking
memungkinkan perusahaan untuk mengambil tindakan untuk meningkatkan daya saingnya dengan
mengidentifikasi (dan meningkatkannya)
kegiatan rantai nilai di mana perusahaan saingan memiliki keunggulan komparatif dalam biaya,
layanan,
reputasi,
atau operasi.

Biaya Pemasok
Biaya produksi
Biaya distribusi
Biaya Penjualan dan Pemasaran
Biaya Layanan Pelanggan
Biaya Manajemen
Bahan baku
Bahan bakar
Energi
Angkutan
Pengemudi truk
Pemeliharaan truk
Komponen komponen
Inspeksi
Menyimpan
Gudang
Sistem persediaan
Menerima
Tata letak pabrik
Pemeliharaan
Lokasi tanaman
Komputer
R&D
Akuntansi biaya
Pemuatan
pengiriman
Penganggaran
Personil
Internet
Trucking
Rel kereta api
Bahan bakar
Pemeliharaan
Tenaga penjual
Situs web
Internet
Publisitas
Promosi
Iklan
Angkutan
Makanan dan penginapan
Ongkos kirim
Telepon
Internet
Jaminan
Sumber daya manusia
Administrasi
Keuntungan karyawan
Hubungan kerja
Manajer
Para karyawan
Keuangan dan legal
Gambar 6-7
Rantai Nilai Contoh untuk a
Perusahaan Manufaktur Biasa

Rantai nilai
Kegiatan Apakah
Diidentifikasi dan
Dinilai

Kompetensi inti
Bangunlah
Beberapa
Kegiatan

Beberapa Inti
Kompetensi
Berevolusi menjadi
Khusus
Kompetensi

Beberapa Distinctive
Hasil Kompetensi
Didukung
Kompetitif
Keuntungan

Gambar 6-8
Mengubah Aktivitas Rantai Nilai menjadi Keunggulan Kompetitif yang Berkelanjutan

Survei komprehensif tentang pembandingan baru-baru ini ditugaskan oleh Global

Benchmarking Network, jaringan pusat pembandingan yang mewakili 22 negara. Lebih
dari 450 organisasi menanggapi dari lebih dari 40 negara. Hasilnya menunjukkan bahwa:
1. Misi dan pernyataan visi bersama dengan survei pelanggan (klien) adalah yang paling sering
digunakan
(77 persen organisasi) dari 20 alat perbaikan, diikuti oleh analisis SWOT
(72 persen),
dan pembandingan tidak resmi (68 persen). Pembandingan kinerja adalah
digunakan oleh 49 persen dan pembandingan praktik terbaik sebesar 39 persen.
2. Alat-alat yang cenderung meningkatkan popularitas paling banyak selama tiga tahun ke depan
adalah kinerja
pembandingan, pembandingan tidak resmi, SWOT, dan praktik terbaik
pembandingan.
Lebih dari 60 persen organisasi saat ini tidak menggunakan alat ini
ditunjukkan
mereka akan menggunakannya dalam tiga tahun ke depan.26
Bagian tersulit dari pembandingan dapat memperoleh akses ke VCA perusahaan lain yang terkait
biaya. Sumber-sumber tipikal dari informasi pembandingan, bagaimanapun, termasuk laporan yang
dipublikasikan,
publikasi perdagangan,
pemasok, distributor, pelanggan, mitra, kreditur, pemegang saham, pelobi,
dan perusahaan pesaing yang bersedia. Beberapa perusahaan pesaing berbagi data benchmarking.
Namun, Internasional
Benchmarking Clearinghouse memberikan panduan untuk membantu memastikan bahwa
pengendalian perdagangan, penetapan harga,
kecurangan tawaran, penyuapan, dan perilaku bisnis tidak patut lainnya tidak muncul di antara
perusahaan yang berpartisipasi.
Karena popularitas pembandingan saat ini, banyak perusahaan konsultan seperti
Accenture, AT Kearney, Best Practices Benchmarking & Consulting, serta Strategic
Lembaga Perencanaan Dewan pada Benchmarking, mengumpulkan data benchmarking, melakukan
benchmarking
mempelajari, dan mendistribusikan informasi patokan tanpa mengidentifikasi sumbernya.

Matriks Evaluasi Faktor Internal

Langkah ringkasan dalam melakukan audit manajemen strategis internal adalah untuk membangun
Internal
Matriks Evaluasi Faktor (IFE). Alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi
kekuatan dan kelemahan utama di bidang fungsional bisnis, dan itu juga memberikan dasar
untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan di antara area-area tersebut. Diperlukan
penilaian intuitif
dalam mengembangkan Matriks IFE, sehingga munculnya pendekatan ilmiah tidak boleh ditafsirkan
berarti ini adalah teknik yang sangat kuat. Pemahaman menyeluruh tentang faktor-faktor yang
disertakan
lebih penting daripada angka sebenarnya. Mirip dengan EFE Matrix dan CPM yang dijelaskan di
Bab 7, Matriks IFE dapat dikembangkan dalam lima langkah:
1. Buat daftar faktor-faktor internal seperti yang diidentifikasi dalam proses audit internal. Gunakan
total 20 internal
faktor, termasuk kekuatan dan kelemahan. Daftar kekuatan terlebih dahulu dan kemudian
kelemahan.
Harus sespesifik mungkin, menggunakan persentase, rasio, dan nomor komparatif. Ingat itu
Edward Deming berkata: “Di dalam Tuhan kami percaya. Semua orang lain membawa data.
"Sertakan" dapat ditindaklanjuti "
faktor yang dapat memberikan wawasan mengenai strategi yang harus dikejar. Misalnya, faktor
“kami
Quick Ratio adalah 2,1 vs rata-rata industri 1,8 "tidak dapat ditindaklanjuti, sedangkan faktor" kami
ROI divisi coklat meningkat dari 8 hingga 15 persen di Amerika Selatan ”dapat ditindaklanjuti.
2. Tetapkan berat yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk setiap
faktor.
Bobot yang diberikan untuk faktor tertentu menunjukkan kepentingan relatif dari faktor yang ada
sukses di industri perusahaan. Terlepas dari apakah faktor kunci adalah kekuatan internal

atau kelemahan, faktor dianggap memiliki pengaruh terbesar pada kinerja organisasi
harus diberi bobot tertinggi. Jumlah semua bobot harus sama dengan 1.0.
3. Tetapkan penilaian 1 hingga 4 untuk masing-masing faktor untuk menunjukkan apakah faktor
tersebut mewakili major
kelemahan (rating = 1), kelemahan minor (rating = 2) kekuatan minor (rating = 3), atau a
kekuatan utama (rating = 4). Perhatikan bahwa kekuatan harus menerima peringkat 3 atau 4 dan
kelemahan
harus menerima peringkat 1 atau 2. Rating demikian berbasis perusahaan, sedangkan bobot pada
langkah 2
berbasis industri.
4. Gandakan bobot masing-masing faktor berdasarkan ratingnya untuk menentukan skor tertimbang
untuk setiap variabel.
5. Jumlahkan skor tertimbang untuk setiap variabel untuk menentukan total skor tertimbang untuk
organisasi.
Terlepas dari berapa banyak faktor yang termasuk dalam Matriks IFE, skor total tertimbang dapat
berkisar dari yang terendah 1,0 hingga tinggi 4,0, dengan skor rata-rata adalah 2,5. Skor total
terboboti
jauh di bawah 2,5 ciri organisasi yang lemah secara internal, sedangkan skor signifikan
di atas 2.5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Seperti Matriks EFE, Matriks IFE harus disertakan
20 faktor kunci. Jumlah faktor tidak berpengaruh pada rentang skor total tertimbang karena
bobot selalu berjumlah 1,0.
Ketika faktor internal kunci adalah kekuatan dan kelemahan, faktor itu mungkin dimasukkan dua kali
dalam Matriks IFE, dan bobot dan peringkat yang ditetapkan untuk setiap pernyataan. Misalnya, si
Playboy
logo membantu dan melukai Playboy Enterprises; logo menarik pelanggan ke majalah Playboy,
tapi itu membuat saluran kabel Playboy keluar dari banyak pasar. Bersikaplah se-kuantitatif mungkin
kapan
menyatakan faktor. Gunakan jumlah uang, persentase, angka, dan rasio sejauh mungkin.
Contoh Matriks IFE disediakan pada Tabel 6-10 untuk toko komputer ritel. Perhatikan bahwa
dua faktor terpenting untuk sukses dalam bisnis toko komputer ritel adalah “pendapatan
mulai dari perbaikan / servis di toko ”dan“ lokasi toko. ”Perhatikan juga bahwa toko tersebut
melakukan yang terbaik
"Jumlah pembelian pelanggan rata-rata" dan "dukungan teknis di toko." Toko ini memiliki
utama
masalah dengan karpet, kamar mandi, cat, dan prosedur pembayarannya. Perhatikan juga bahwa
matriks mengandung
data kuantitatif substansial daripada pernyataan yang samar-samar; ini luar biasa. Secara
keseluruhan, toko ini

Tabel 6-10 Contoh Matriks Evaluasi Faktor Internal untuk Toko Komputer Ritel
Faktor Internal Kunci Peringkat Berat Skor Tertimbang
Kekuatan
1. Perputaran persediaan meningkat dari 5,8 menjadi 6,7 0,05 3 0,15
2. Pembelian pelanggan rata-rata meningkat dari $ 97 menjadi $ 128 0,07 4 0,28
3. Semangat kerja karyawan sangat baik 0,10 3 0,30
4. Promosi di dalam toko menghasilkan peningkatan 20 persen dalam penjualan 0,05 3 0,15
5. Belanja iklan surat kabar meningkat 10 persen 0,02 3 0,06
6. Pendapatan dari segmen perbaikan / layanan menyimpan hingga 16 persen 0,15 3 0,45
7. Staf dukungan teknis di dalam toko memiliki gelar sarjana MIS 0,05 4 0,20
8. rasio hutang terhadap total aset Store menurun menjadi 34 persen 0,03 3 0,09
9. Pendapatan per karyawan naik 19 persen 0,02 3 0,06
Kelemahan
1. Pendapatan dari segmen perangkat lunak dari toko turun 12 persen 0,10 2 0,20
2. Lokasi toko terkena dampak negatif oleh Jalan Raya baru 34 0,15 2 0,30
3. Karpet dan cat di toko agak rusak 0,02 1 0,02
4. Kamar mandi di toko perlu perbaikan 0,02 1 0,02
5. Pendapatan dari bisnis turun 8 persen 0,04 1 0,04
6. Toko tidak memiliki situs web 0,05 2 0,10
7. Pemasok pengiriman tepat waktu meningkat menjadi 2,4 hari 0,03 1 0,03
8. Seringkali pelanggan harus menunggu untuk memeriksa 0,05 1 0,05
Total 1,00 2,50

Tabel 6-11 Matriks IFE Aktual untuk Fresenius, Inc.

Kekuatan Rating Berat WScore
1. Penjualan dan laba per saham belum menurun satu tahun selama 10 tahun 0,09 4 0,36
2. Fresenius Medical Care adalah pemimpin pasar dalam layanan dialisis dan produk 0,09 4 0,36
3. Volume perdagangan meningkat sebesar 17 persen pada tahun 2011 0,05 3 0,15
4. Dividen baru dinaikkan untuk tahun ke-20 berturut-turut 0,06 4 0,24
5. Peringkat analis keuangan menunjukkan 23 "beli," 2 "tahan," dan tidak ada "jual" 0,06 3 0,18
6. Memiliki sekolah pelatihan yang terkenal untuk perawat dan petugas kesehatan lainnya 0,03 3
0,09
7. Peringkat DAX30 dalam kapitalisasi pasar terus meningkat 0,05 4 0,20
8. Fresenius Medical meningkatkan jumlah klinik di seluruh dunia sebesar 6 persen 0,03 3 0,09
9. Fresenius Helios adalah operator rumah sakit swasta terbesar kedua di Jerman 0,06 3 0,18
10. Diversifikasi 4 segmen bisnis di sektor kesehatan yang berbeda 0,05 3 0,15
Kelemahan
1. Rasio Cepat 0,65 menunjukkan kurangnya kemampuan untuk menutupi kebutuhan uang tunai
0,07 2 0,14
2. Penjualan grup mengalami penurunan sebesar 4 persen di Amerika Utara 0,03 2 0,06
3. Utang kelompok meningkat sebesar 9 persen 0,05 1 0,05
4. Fresenius Biotech memiliki EBIT negatif sekitar. $ –38,6 juta 0,05 2 0,10
5. Penurunan 21% dalam arus kas operasi dari 2010 hingga 2011 0,08 1 0,08
6. Fresenius Helios turun 3,1 miliar euro pengambilalihan saingan Rhoen-Klinikum
pada 3 September 2012, karena operator rumah sakit pesaing memblokir merger
0,01 2 0,02
7. Fresenius Vamed tidak melakukan akuisisi material 0,02 2 0,04
8. Tidak ada keragaman rasial pada manajemen dan dewan pengawas 0,04 2 0,08
9. Anggota dan komite dewan Perawatan Kesehatan terdiri dari semua pria 0,04 1 0,04
10. Hanya satu perempuan di semua manajemen puncak 0,04 1 0,04
Total 1,0 2,65

menerima skor total total 2,5, yang pada skala 1-ke-4 adalah persis rata-rata /
setengah, menunjukkan
pasti ada ruang untuk peningkatan dalam operasi toko, strategi, kebijakan,
dan prosedur.
Matriks IFE memberikan informasi penting untuk perumusan strategi. Misalnya, ini
toko komputer ritel mungkin ingin menyewa orang kasir lain dan memperbaiki karpetnya, cat,
dan masalah kamar mandi. Juga, toko mungkin ingin meningkatkan iklan untuk perbaikan /
layanannya,
karena itu adalah faktor yang sangat penting (berat 0,15) untuk menjadi sukses dalam bisnis ini.
Berkantor pusat di Jerman dan mengkhususkan diri dalam dialisis ginjal, Fresenius menyediakan
perawatan kesehatan
produk dan layanan di sekitar 100 negara. Fresenius memiliki dan mengoperasikan 2.800 dialisis
klinik dan banyak fasilitas kesehatan lainnya. Tabel 6-11 menyediakan matriks IFE yang sebenarnya
dibuat untuk
Fresenius pada akhir tahun 2012. Seperti yang ditunjukkan pada Tabel 6-11, Fresenius secara
finansial kuat, tetapi perlu
termasuk wanita dan minoritas dalam manajemennya.
Di perusahaan multidivisional, masing-masing divisi otonom atau unit bisnis strategis harus
membangun
Matriks IFE. Matriks divisi kemudian dapat diintegrasikan untuk mengembangkan IFE korporat
secara keseluruhan
Matriks. Berada divisional mungkin ketika mengembangkan Matriks IFE perusahaan. Juga, dalam
pengembangan
Matriks IFE, jangan biarkan lebih dari 30 persen faktor kunci menjadi rasio keuangan karena
rasio keuangan umumnya merupakan hasil dari banyak faktor lain sehingga sulit untuk mengetahui
apa yang khusus
strategi harus dipertimbangkan berdasarkan rasio keuangan. Sebagai contoh, perusahaan tidak
memiliki wawasan
tentang apakah akan menjual di Brasil atau Afrika Selatan untuk mengambil keuntungan dari rasio
ROI perusahaan yang tinggi.
Catatan Khusus untuk Siswa
Dapat diperdebatkan apakah faktor eksternal atau internal lebih penting dalam perencanaan
strategis,
tetapi tidak ada perdebatan mengenai fakta bahwa mendapatkan dan mempertahankan keunggulan
kompetitif adalah
esensi atau tujuan perencanaan strategis. Di bagian internal analisis kasus Anda, tekankan
bagaimana dan mengapa kekuatan dan kelemahan internal Anda dapat dimanfaatkan untuk
mendapatkan persaingan
keuntungan dan mengatasi kerugian kompetitif, mengingat arah yang Anda ambil
perusahaan. Pertahankan sikap optimis, mendalam, dan berpikiran maju proyek Anda selama
itu
penilaian internal, alih-alih bersifat duniawi, deskriptif, dan samar-samar. Fokuslah pada bagaimana
Anda

sumber daya, kemampuan, struktur, dan strategi perusahaan, dengan peningkatan yang disarankan,
dapat memimpin perusahaan menuju kemakmuran. Meski jumlahnya mutlak harus ada, harus
akurat,
dan harus masuk akal, jangan membuat penonton atau kelas hidup dengan terlalu mengandalkan
angka. Secara berkala sepanjang presentasi atau analisis tertulis Anda, lihat rekomendasi Anda,
menjelaskan bagaimana rencana tindakan Anda akan memperbaiki kelemahan dan kapitalisasi
perusahaan
pada kekuatan mengingat counterermoves pesaing diantisipasi. Jaga perhatian audiens Anda,
minat, dan ketegangan, daripada “membaca” kepada mereka atau “mendefinisikan” rasio untuk
mereka.
Kesimpulan
Manajemen, pemasaran, keuangan dan akuntansi, produksi dan operasi, R & D, dan MIS
mewakili operasi inti sebagian besar bisnis. Audit manajemen strategis internal perusahaan
operasi sangat penting untuk kesehatan organisasi. Banyak perusahaan masih memilih untuk dinilai
sendiri
pada kinerja bottom-line mereka. Namun, semakin banyak organisasi yang sukses
menggunakan audit internal untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dibandingkan dengan
perusahaan pesaing.
Metodologi sistematis untuk melakukan penilaian kekuatan-kelemahan tidak baik
dikembangkan dalam literatur manajemen strategis, tetapi jelas bahwa strategi harus
mengidentifikasi dan
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan internal untuk secara efektif merumuskan dan memilih di
antara alternatif
strategi. Matriks EFE, CPM, IFE Matrix, dan pernyataan visi dan misi yang jelas
memberikan informasi dasar yang dibutuhkan untuk berhasil merumuskan strategi kompetitif. Itu
proses melakukan audit internal merupakan peluang bagi para manajer dan karyawan
di seluruh organisasi untuk berpartisipasi dalam menentukan masa depan perusahaan. Keterlibatan
dalam
prosesnya dapat memberi energi dan memobilisasi manajer dan karyawan.

Masalah untuk Review dan Diskusi

6-1. Volkswagen (VW) Group telah sangat sukses dalam
dekade terakhir. Lakukan riset VW dan lihat apakah mereka memiliki strategi
perencanaan. Buat laporan temuan Anda untuk kelas Anda.
6-2. Kunjungi situs web perusahaan VW. Lihat daftar eksekutif top
untuk VW dan membuat bagan organisasi untuk VW.
6-3. Mengingat lima belas contoh aspek (mungkin) dari suatu
budaya organisasi sebagaimana disajikan dalam bab ini, menilai
sebuah perusahaan yang sangat Anda kenal dalam hal
sejauh setiap item budaya ada. Menjelaskan.
6-4. Peringkat tujuh fungsi pemasaran dalam urutan
pentingnya
untuk bisnis perangkat keras kecil.
6-5. Kembangkan masalah kuantitatif untuk menunjukkan Anda
pengertian
analisis biaya / manfaat.
6-6. Kembangkan masalah kuantitatif untuk menunjukkan bahwa Anda
memahami
analisis impas.
6-7. Untuk VW, tentukan pembayaran dividen terbaru mereka
jumlah per saham. Bagaimana jumlah itu berubah
12 bulan terakhir?
6-8. Buat daftar beberapa keuntungan dan kerugian perusahaan
membayar dividen versus menginvestasikan kembali uang itu di
perusahaan, dan berjuang untuk kenaikan harga saham sebagai
utama
cara untuk menghargai investor.
6-9. Mengilustrasikan grafik impas untuk VW. Jelaskan bagaimana itu bisa terjadi
bekerja untuk organisasi.
6-10. VW secara historis menghabiskan lebih banyak pada R & D daripada hampir semua
perusahaan mobil lain di dunia. Apa itu
keuntungan dan kerugian utama dari strategi ini?
6-11. Lakukan analisis rantai nilai untuk organisasi
pilihanmu.
6-12. Diskusikan hubungan antara pembandingan dan
analisis rantai nilai.
6-13. Jelaskan mengapa peringkat dalam Matriks IFE seharusnya
4 atau 3 untuk kekuatan, dan 1 atau 2 untuk kelemahan seperti
dibandingkan
ke EFE Matrix — di mana peringkat seharusnya
menjadi 1, 2, 3, atau 4 di mana saja di antara kedua peluang
dan ancaman.
6-14. Bandingkan analisis rasio keuangan untuk VW pada empat
situs web berbeda yang diidentifikasi dalam bab ini. Situs yang mana
apakah kamu suka yang terbaik? Mengapa?
6-15. Lakukan pencarian Google untuk analisis rantai nilai. Di sebuah
laporan dua halaman, perluas konsep yang disajikan
bab.
6-16. Keunggulan kompetitif apa yang akan dimiliki Amazon
lebih dari toko Wal-Mart dalam melakukan bisnis di luar
Amerika Serikat?
6-17. Bagaimana mungkin “proses melakukan internal
audit ”
berbeda di seluruh negara, mengingat beragam global
gaya manajemen?
6-18. Mengapa ketergantungan satu-satunya pada rasio keuangan tidak efektif
berarti menurunkan kekuatan dan kelemahan internal?
6-19. Berikan contoh dua sumber daya untuk rantai makanan cepat saji
yang Anda yakini memenuhi tiga "indikator empiris"
kriteria.
6-20. Siapkan tabel penilaian budaya, seperti yang disajikan di
bab, untuk bisnis lokal yang Anda kenal.

Dengan kata lain, nilai bisnis itu pada semua 15 kriteria budaya
disajikan. Apa implikasi peringkat Anda
pada proses perencanaan strategis di dalam perusahaan itu?
6-21. Mengapa manajemen sumber daya manusia khususnya
menantang
untuk perusahaan internasional?
6-22. Daftar beberapa karakteristik spesifik dari iklan, di
bangun dari resesi berlama-lama di Eropa.
6-23. Bagaimana perubahan nilai dolar mempengaruhi harga
produk perusahaan global?
6-24. Secara historis, apa yang menjadi sikap teknologi
perusahaan menuju membayar dividen? Berikan beberapa contoh.
6-25. Jelaskan Singapura sebagai tempat untuk mencari atau memulai bisnis.
6-26. Kunjungi situs web strategis, dan deskripsikan strateginya
produk perencanaan ditawarkan.
6-27. Kembangkan analisis rantai nilai untuk perusahaan global besar
dan perusahaan saingan utamanya.
6-28. Identifikasi empat kekuatan dan kelemahan utama masing-masing, dari
perguruan tinggi atau universitas Anda. Berikan peringkat setiap faktor dalam hal
pentingnya.
6-29. Cari informasi keuangan tentang VW. Mengenali
tiga rasio keuangan di mana perusahaan lemah dan tiga
keuangan
Rasio perusahaan kuat.
6-30. Apa lima produk budaya yang paling Anda rasakan
penting?
Tentukan pilihan Anda.
6-31. Beri peringkat perusahaan tempat Anda bekerja, atau ingin
bekerja, pada 15 aspek budaya yang tercantum dalam bab ini.
6-32. Kembangkan grafik impas untuk sebuah perusahaan, yang secara bersamaan
memecat karyawan dan menutup fasilitas.
6-33. Analisis rasio keuangan harus dilakukan pada tiga
bagian depan yang terpisah. Apa bagian depan ini dan mana yang paling banyak
penting?
6-34. Jelaskan analisis impas menggunakan tiga grafik itu
menunjukkan perubahan dalam impas yang diberikan: 1) perubahan harga,
2) perubahan dalam belanja iklan, dan 3) perubahan
dalam biaya tenaga kerja.
6-35. Mengapa analisis impas sedemikian strategis penting
konsep perencanaan?
6-36. Apa fungsi dasar produksi / operasi di
sebuah perusahaan manufaktur besar? Mengapa faktor-faktor ini
penting dalam audit manajemen strategis internal?
6-37. Jelaskan pembandingan.
6-38. Buka situs web dan ulasan www.strategyclub.com
manfaat menggunakan template excel gratis.
6-39. Untuk Adidas Cohesion Case, apa yang Anda pertimbangkan
menjadi empat kekuatan utama dan empat besar perusahaan
kelemahan?
6-40. Siapkan analisis rasio keuangan untuk adidas. Termasuk
perbandingan komparatif untuk adidas.
6-41. Jelaskan bagaimana adidas dapat memanfaatkan analisis titik impas.
6-42. Jelaskan bagaimana eksekutif puncak dapat memanfaatkan adidas
Model Lima Kekuatan Porter untuk membantu perusahaan dalam strategis
perencanaan.
6-43. Karena adidas dan Puma berbasis di kota yang sama,
dapat manfaat dekat ini atau menghalangi keduanya
perusahaan 1) bekerja sama satu sama lain di R & D, atau 2)

mengumpulkan dan mengasimilasi kecerdasan kompetitif

perusahaan lain?
6-44. Karena adidas sangat bersifat divisi, bagaimana mungkin perusahaan
terbaik mengembangkan Matriks IFE perusahaan untuk berbagai
divisional
Matriks IFE?
6-45. Kapan lebih penting untuk memanfaatkan kekuatan
daripada memperbaiki kelemahan dalam perencanaan strategis?
6-46. Jelaskan apa yang dimaksud dengan 20 faktor internal adalah angka yang direkomendasikan
untuk dimasukkan dalam Matriks IFE, bukan 10 atau 40 total.
6-47. Apakah menurut Anda tampilan RBV atau pandangan I / O theorists
lebih penting / akurat dalam melakukan strategi
analisis? Apa yang akan menjadi implikasi penting bagi sebuah
bisnis?