Makna untuk Mencapai Strategi

Kerja Sama Antar-pesaing

Strategi yang menekankan pada kerja sama antar-pesaing lebih banyak digunakan. Untuk
kolaborasi antar-pesaing untuk meraih kesuksesan, kedua perusahaan harus berkontribusi dalam
sesuatu yang khusus, seperti teknologi, distribusi, penelitian dasar, atau kapasitas manufaktur. Namun,
risiko besar adalah transfer yang tidak diinginkan, meliputi kemampuan atau teknologi yang baru
dapat terjadi dalam level organisasi di bawah kesepakatan yang ada. Informasi yang tidak termasuk
dalam perjanjian formal sering kali dipertukarkan pada interaksi harian dan hubungan antara teknisi.
pemasar, dan pengembang produk Perusahaan sering kali memberikan terlalu banyak informasi
kepada perusahaan pesaing ketika mengoperasikan perjanjian kerja sama. Perjamuan formal yang
lebih ketat dibutuhkan.
Ide terbaik menggabungkan kekuatan dengan pesaing tidak mudah diterima oleh orang
Amerika, yang sering kali melihat kerja sama dan kemitraan dengan skeptisme dan kecurigaan.
Memang, ventura bersama dan perjanjian kerja sama antar-pesaing memerlukan kepercayaan tertentu
jika perusahaan ingin menghilangkan paranoid mengenai apakah satu perusahaan akan merusak lain
Namun, perusahaan-perusahaan multinasional lebih kooperatif secara global, dan meningkatnya
jumlah perusahaan domestik yang menggabungkan kekuatan dengan perusahaan asing palung.
sehingga terdapat keuntungan kedua belah pihak.
Perusahaan AS sering kali membentuk aliansi dengan perusahaan Asia untuk mendapatkan
pemahaman dalam kemampuan manufaktur mereka yang luar biasa, namun kompetensi Asia dalam
bidang ini tidak dapat dengan mudah ditransfer. Keberhasilan manufaktur adalah sistem kompleks
yang termasuk keterlibatan dan pelatihan karyawan, integrasi dengan pemasok, kontrol proses seara
statistik. value engineering, dan desain. Sebaliknya, perusahaan AS tahu-bagaimana dalam teknologi
dan area terkait yang dapat dengan mudah diikuti. Perusahaan AS perlu berhati-hati tidak memberikan
lebih banyak informasi rahasia daripada yang mereka terima dalam perjanjian kerja sama dengan
perusahaan Asia yang menjadi pesaingnya.

Ventura Bersama dan Kemitraan

Ventura bersama adalah strategi populer yang terjadi ketika dua atau lebih perusahaan
membentuk kemitraan atau konsorsium sementara untuk tujuan untuk mengambil beberapa
kesempatan. Sering kali, dua atau lebih perusahaan sponsor membentuk organisasi terpisah dan
membagi kepemilikan ekuitas mereka di entitas yang baru. Tipe perjanjian kerja sama (cooperative
mmgements) lain termasuk kemitraan penelitian dan pengembangan, perjanjian distribusi bersama,
perjanjian lisensi bersama. perjanjian manufaktur bersama, dan konsorsium tender-bersama.
Ventura bersama dan perjanjian kerja sama digunakan secara meningkat karena mereka
memungkinkan perusahaan untuk meningkatkan komunikasi dan jaringan, mengglobalkan operasi.
dan meminimalkan risiko. Ventura bersama dan kemitraan sering kali digunakan untuk mengejar
kesempatan yang terlalu kompleks, tidak ekonomis, atau berisiko untuk perusahaan tunggal
mengejarnya sendiri. Ventura bersama dan kemitraan juga digunakan ketika mendapatkan dan
melanjutkan keunggulan bersaing ketika industri mensyaratkan jangkauan yang lebih luas dalam
kompetensi dan pengetahuan daripada yang bisa diperoleh perusahaan lain.
Dalam pasar global yang disatukan oleh Internet, ventura bersama, kemitraan, dan aliansi
terbukti menjadi cara yang lebih efektif untuk meningkatkan pertumbuhan perusahaan daripada
Merger atau akuisisi.“ Kemitraan Strategik memiliki banyak bentuk. termasuk alih daya, pembagian
informasi, pemasaran bersama. serta penelitian dan pengembangan bersama. Alasan utama
perusahaan menggunakan kemitraan adalah mendapatkan strategi yang mengglobal.
Ventura bersama antara perusahaan pesaing secara umum digunakan untuk mengejar
tingkatan strategi dari pelepasan ke pengembangan pasar. Walaupun ventura bersama dan kemitraan
dipilih lebih dari merger untuk memperoleh strategi, namun mereka tidak semuanya sukses. Berita
baiknya adalah banyak aliansi dan kemitraan yang lebih tidak berisiko untuk perusahaan daripada
merger. namun berita buruknya adalah banyak aliansi gagal. Ada banyak contoh ventura bersama
yang gagal. Beberapa permasalahan umum yang menyebabkan ventura bersama gagal adalah sebagai
berikut:
1. Manajer yang harus berkolaborasi harian dalam mengoperasikan ventura bersama tidak
terlibat dalam mendirikan dan membentuk usaha tersebut.
2. Ventura bersama dapat menguntungkan perusahaan kemitraan, namun tidak menguntungkan
konsumen yang kemudian mengeluhkan jasa yang buruk atau mengkritik perusahaan dengan
cara lain.
3. Ventura bersama mungkin tidak didukung secara seimbang oleh mitranya. Jika didukung
dengan tidak seimbang, permasalahan muncul.
4. Ventura bersama mungkin mulai bersaing dengan salah satu perusahaan mitra.

Enam pedoman saat joint venture menjadi efektif untuk mengejar strategi adalah:

 Ketika organisasi yang dimiliki secara privat membentuk ventura bersama dengan organisasi
yang dimiliki publik
 Ketika organisasi domestik membentuk ventura bersama dengan perusahaan asing
 Ketika kompetensi khusus dari dua atau lebih saling melengkapi satu dengan yang lain
dengan sangat baik.
 Ketika beberapa proyek secara potensial profitabel, namun diliputi sumber daya dan risiko
menyeluruh.
 Ketika dua atau lebih perusahaan kecil memiliki permasalahan dalam bersaing dengan
perusahaan besar.
 Ketika ada kebutuhan secara cepat untuk memperkenalkan teknologi baru.

Merger/Akuisisi
Merger dan akuisisi adalah dua cara umum yang digunakan untuk mengejar strategi. Merger
terjadi ketika dua organisasi dengan ukuran yang hampir sama membentuk satu perusahaan. Akusisi
(acquisition) terjadi ketika organisasi besar membeli (mengakusisi) perusahaan yang lebih kecil. atau
sebaliknya. Ketika merger atau akuisisi tidak diinginkan oleh kedua belah pihak, hal itu dapat disebut
dengan pengambilalihan (takeover) atau pengambilalihan yang tidak ramah (hostile takeover).
Sebaliknya, jika akuisisi diinginkan oleh kedua belah pihak, hal itu diistilahkan merger yang ramah
(friendly merger). Sebagian besar merger adalah ramah. Contohnya, dua produser baja jepang,
Nippon Steel Corp. dan Sumitomo Metal Industries Ltd., yang baru-baru ini melakukan merger untuk
membentuk produser baja terbesar kedua di dunia setelah ArcelorMittal.
White Knight adalah istilah yang mengacu pada perusahaan yang setuju untuk mengakuisiSi
perusahaan lain ketika perusahaan lain menghadapi pengambilalihan yang tidak ramah oleh beberapa
perusahaan.
 Di antara merger, akuisisi. dan pengambilalihan selama beberapa tahun terakhir, kombinasi
industri yang sama mendominasi. Konsolidasi pasar umum terjadi dalam banyak industri. khususnya
perbankan. asuransi, pertahanan. dan pelayanan kesehatan juga di farmasi, makanan, penerbangan,
akuntansi. penerbitan. komputer, ritel, jasa keuangan, dan bioteknologi.
Leveraged buyout (LBO) terjadi ketika pemegang saham perusahaan dibeli oleh manajemen
Perusahaan dan investor privat lainnya menggunakan dana pinjaman. Selain mencoba untuk
menghindari pengambilaihan yang bermusuhan, alasan lain untuk memulai LBO adalah keputusan
manajemen puncak, divisi khusus tidak cocok dengan strategi perusahaan keseluruhan, harus dijual
untuk meningkatkan kas, atau penerimaan harga penawaran yang menarik. LBO membuat perusahaan
menjadi perusahaan privat.

Akuisisi Ekuitas Privat

Tujuan yang tampak dalam semua akusisi PE (privat-equity) adalah membeli perusahaan pada harga
rendah dann menjual mereka kemudian pada harga tinggi. Perusahaan PE secara meningkat membeli
perusahaan dari perusahaan PE lain, akuisisi PE ke PE disebut pembelian kedua (secondary buyouts)
Untuk tahun 2012 nilai perjanjian ekuitas privat berdasarkan negara investasi diberikan di bawah ini
(dalam jutaan $), inilah 7 teratasnya:
1. AS (99,3)
2. Inggris (23,9)
3. jerman (9,8)
4. Cina (9,7)
5. Australia (5,2)
6. Kanada (4,1)
7. Prancis (4,1)

Keuntungan Pelangkah Pertama

Keuntungan pelangkah pertama (first mover advantages) mengacu kepada keuntungan yang
dapat diperoleh perusahaan dengan memasuki pasar baru atau mengembangkan produk atau jasa baru
berdasarkan perusahaan pesaing.
Beberapa keuntungan menjadi pelangkah pertama termasuk mengamankan akses ke sumber
daya yang langka, memperoleh pengetahuan baru akan faktor-faktor dan istilah kunci, serta
membentuk pembagian pasar dan posisi yang mudah untuk dipertahankan dan menjadi mahal bagi
pesaing yang ingin mengambil alih. Keuntungan pelangkah pertama analoginya adalah mengambil
pijakan tinggi dahulu, yang meletakkan di posisi strategis untuk mengeluarkan kampanye agresif dan
mempertahankan wilayah. Pelangkah pertama dapat menjadi strategi yang sangat baik ketika
beberapa tindakan (a) membangun citra perusahaan dan reputasi dengan pembeli, (b) memproduksi
keuntungan biaya di antara pesaing dalam istilah teknologi baru, komponen baru, saluran distribusi
baru, dan sebagainya, (c) membuat konsumen loyal yang kuat, dan (d) membuat tiruan atau duplikasi
yang sulit ditiru lawan.
Alih Daya dan Reshoring

Alih daya proses bisnis (business-process outsourcing-BPO) melibatkan perusahaan-

perusahaan yang mempekerjakan perusahaan lain untuk mengambil alih beberapa bagian dari fungsi
operasional mereka, seperti sumber daya manusia, sistem informasi, penggajian, akuntansi, pelayanan
konsumen. bahkan pemasaran.
Perusahaan-perusahaan memilih untuk mengalihdayakan fungsi operasional mereka untuk
beberapa alasan: (a) lebih tidak mahal, (b) memungkinkan perusahaan untuk fokus pada bisnis inti
mereka, dan (c) memungkinkan perusahaan untuk memberikan pelayanan yang lebih baik.
Keuntungan lain alih daya adalah strategi tersebut (a) memungkinkan perusahaan untuk mengaitkan
dirinya dengan pemasok “terbaik di dunia” yang fokus dalam melakukan pekerjaan tertentu, (b)
memberikan fleksibilitas perusahaan akan kebutuhan konsumen yang tidak terduga» dan (c)
memungkinkan perusahaan dalam berkonsentrasi pada rantai aktivitas penting intern lainnya untuk
melanjutkan keunggulan kompetitif. BPO berarti untuk memperoleh strategi yang sama dengan
kemitraan dan ventura bersama.
Reshoring adalah istilah baru yang mengacu pada perencanaan perusahaan AS untul‘
memindahkan beberapa lokasi pabriknya kembali ke AS. Sekitar 14 hingga 37 persen perusahaan AS
berencana untuk pindah kembali pada tahun 2012-2014 untuk beberapa alasan: keinginan untuk
memperoleh produk yang dekat dengan pasar dan merespons pesanan konsumen dengan lebih cepat;
mengurangi biaya transportasi dan pergudangan; meningkatkan kualitas dan perlindungan properti
intelektual; tekanan untuk meningkatkan pekerjaan di AS.
Alih daya secara umum bertujuan untuk memperoleh satu atau lebih keuntungan di bawah ini:

 Penghematan biaya: Akses upah yang lebih rendah di negara asing.

 Fokus pada bisnis inti: Fokus sumber daya dalam mengembangkan bisnis inti daripada
teralihkan pada fungsi lain.
 Restrukturisasi biaya: Alih daya mengubah keseimbangan biaya tetap ke biaya variabel
dengan memindahkan perusahaan lebih ke biaya variabel.
 Meningkatkan kualitas: Meningkatkan kualitas dengan mengontrak lepas beberapa fungsi
bisnis ke spesialis.
 Pengetahuan: Memperoleh akses untuk properti intelektual dan pengalaman, serta
pengetahuan Yang lebih luas.
 Kontrak: Memperoleh akses ke pelayanan operasional praktik terbaik yang akan menjadi
Sangat sulit atau memakan waktu untuk mengembangkan sendiri.
 Keahlian operasional: Memperoleh akses untuk talenta yang lebih besar dan kelangsungan
lumber kemampuan. khususnya ilmu pengetahuan dan perakitan.
 Akses ke kemampuan: Membangun akses ke ceruk kemampuan yang besar dan sumber bakat
berkelanjutan, terutama sains dan teknik,
 Katalis untuk perubahan: Menggunakan pengetahuan eksternal untuk memberikan tambahan
kapasitas dalam perusahaan untuk inovasi produk.
 Meningkatkan kapasitas untuk inovasi: Menggunakan pengetahuan eksternal untuk
Menyediakan kapasitas intern yang terbatas untuk inovasi produksi.
 Mengurangi waktu untuk pemasaran: Mengakselerasi pengembangan atau produksi dari
produk lewat kapabilitas tambahan yang dibawa oleh pemasok.
 Manajemen risiko: Mengelola risiko dengan kemitraan dengan perusahaan luar.
 Keuntungan pajak: Mengapitalisasi insentif pajak untuk memindahkan pabrik manufaktur,
untuk menghindari pajak yang tinggi dalam berbagai negara.
Manajemen Strategik di Organisasi Nirlaba dan Pemerintah
Organisasi nirlaba (non-projit) pada dasarnya seperti perusahaan yang mencari laba, kecuali
untuk dua perbedaan: (1) nirlaba tidak membayar pajak dan (2) nirlaba tidak memiliki pemegang
saham untuk menyediakan modal. Secara virtual dalam semua cara, nirlaba seperti untuk-laba (for-
profit) Nirlaba memiliki pesaing yang ingin menyingkirkan mereka dari bisnis. Nirlaba memiliki
karyawan, pelanggan, kreditur, pemasok, dan distributor bersama dengan anggaran keuangan, laporan
laba rugi. neraca, laporan arus kas, dan sebagainya. Organisasi nirlaba membutuhkan perencanaan
strategik seperti perusahaan yang mencari laba, dan mungkin lebih lagi, karena modal ekuitas bukan
sumber alternatif pendanaan.
Proses manajemen strategik digunakan secara efektif dengan banyak organisasi pemerintah
dan nirlaba, seperti Pramuka, Palang Merah dewan perdagangan, institusi pendidikan, institm medis.
pemanfaatan publik, perpustakaan, badan pemerintah, dan gereja. Sektor nirlaba, secara mengejutkan,
memiliki karyawan terbanyak di AS. Banyak organisasi pemerintah dan nirlaba melampaui
perusahaan privat dan korporasi dalarn inovasi, motivasi, produktivitas, dan manajemen strategik.
Institusi Pendidikan
Dunia pendidikan tinggi secara cepat bergerak ke pengajaran online yang masif (massive open
online courses-MOOC), dengan banyak perkuliahan yang gratis untuk siapapun dengan koneksi
internet. The American Council and Education, asosiasi untuk presiden pendidikan tinggi
mempertimbangkan memungkinkan perkuliahan yang gratis dan online agar mendapat kredit yang
diakui dalam gelar dan diakui untuk mentransfer kredit. Beberapa perusahaan. termasuk edX.
Udacity, Coursera, dan The Jack Welch Management Institute, yang paling berkaitan dengan MOOC.
namun daftarnya terus bertambah setiap minggu.
Banyak kampus dan universitas AS sekarang mendirikan kampus di luar AS Contohnya , Universitas
Yale dan Universitas Nasional Singapura yang membuat kampus bersama di Singapura Pada tahun
2013. Institusi tersebut adalah kampus liberal mudern pertama di Singapura dan kampus pertama Yale
di luar institusi Ivy League di New Haven.
Organisasi Medis
Rumah sakit-awalnya berniat untuk menjadi tempat orang yang sekarat karena tuberkulosis. cacar,
kanker, pneumonia, dan penyakit infeksi lainnya-saat ini membuat strategi baru sebagai peningkatan
diagnosis dan perlakuan terhadap penyakit kronis sesuai dengan misi sebelumnya. Rumah sakit mulai
memberikan pelayanan ke pasien dan membawa pasien ke rumah sakit; pelayanan kesehatan menjadi
lebih dan lebih lagi berkonsentrasi di tempatnya sendiri dan komunitas perumahan, tidak di rumah
sakit kampus. Pelayanan kronis akan membutuhkan fasilitas yang membutuhkan perlakuan-harian,
monitor elektronik di rumah, pelayanan ambulans yang ramah pengguna, desentralisasi jaringan
pelayanan, dan pengujian laboratorium. Strategi rumah Sakit yang sukses untuk masa depan akan
membutuhkan kolaborasi baru dan dalam, dengan ahli fisik, yang merupakan sentral rumah sakit, dan
relokasi sumber daya dari pelayanan akut ke kronis di rumah dan komunitas.

Strategi ini diikuti oleh banyak rumah sakit termasuk membuat rumah pelayanan sehat, membuat
rumah perawatan, dan membentuk pusat rehabilitasi. Strategi integrasi ke belakang bahwa beberapa
rumah sakit sedang mengejar sesuatu yang meliputi memperoleh pelayanan ambulans, membuang-
buang pelayanan dengan sia-sia, dan pelayanan diagnostik. lutaan orang Setiap tahun meneliti
penyakit ringan medis secara online, yang menyebabkan pergeseran dramatis dalam kekuatan
keseimbangan antara dokter, pasien, dan rumah sakit. Pasien yang dimotivasi menggunakan Internet
dapat memperoleh pengetahuan pada subjek tertentu jauh di atas pengetahuan dokternya karena tidak
ada seorang pun yang tidak melihat hasil dan implikasi Penelitian medis seharga miliaran dolar yang
dilaporkan setiap minggu. Pasien hari ini sering kali masuk ke ruang dokter dengan folder arsip berisi
artikel terbaru mengenai penelitian dan opsi Perawatan untuk penyakit mereka.

Badan dan Departemen Pemerintah

Badan dan departemen federal, negara bagian. daerah dan lokal. seperti departemen
kepolisian, dewan perdagangan, asosiasi perhutanan, dan departemen kesehatan bertanggung jawab
untuk memformulasikan. mengimplementasikan, dan mengevaluasi strategi yang menggunakan uang
pembayar pajak dalam cara yang paling efektif biaya untuk memberikan pelayanan dan program
Konsep manajemen strategik secara umum dibutuhkan dan secara luas digunakan untuk membuait
organisasi peerintah menjadi lebih efektif dan elisien.
Strategis di organisasi pemerintah beroperasi dengan otonomi strategi yang lebih sedikit
daripada bagian lain dalam perusahaan privat. Perusahaan publik secara umum tidak dapat
mendiversifikasi ke bisnis yang tidak terkait atau penggabungan usaha dengan perusahaan lain.
Strategis pemerintah biasanya menikmati sedikit kebebasan dalam mengubah misi organisasi atau
mengarahkan tujuan kembali. Legislator dan politikus sering kali memiliki kontrol langsung maupun
tidak langsung terhadap keputusan dan sumber daya besar. Isu strategis didiskusikan dan
diperdebatkan di media dan badan legislatif. Isu-isu tersebut menjadi dipolitisasi, menghasilkan
alternative strategi yang lebih sedikit. Sekarang, ada yang lebih dapat diprediksi dalam manajemen
perusahan sektor publik.
Badan dan departemen pemerintah menemukan bahwa karyawan mereka tertarik akan
kesempatan untuk berpartisipasi dalam proses manajemen strategik dan memiliki dampak pada misi,
tujuan, strategi, dan kebijakan organisasi.

Manajemen Strategik di Perusahaan Kecil

Proses manajemen strategik menjadi hal yang vital untuk perusahaan kecil. Untuk
permuIaannya, semua organisasi memiliki strategi, bahkan jika strategi hanya berevolusi dari operasi
harian. Bahkan, jika dilakukan secara informal atau dengan pemilik atau pengusaha tunggal, proses
manajemen strategik secara signifikan meningkatkan pertumbuhan dan kesejahteraan perusahaan
kecil.
Sejumlah majalah dan artikel jurnal telah berfokus dalam mengaplikasikan konsep
manajemen strategik ke bisnis kecil. Kesimpulan besar dari artikel-artikel ini adalah kurangnya
pengetahualn manajemen strategik adalah penghambat serius dalam banyak pemilik bisnis kecil.
Masalah lain sering kali dalam mengaplikasikan konsep manajemen strategik untuk usaha kecil
adalah kurangnya modal yang memadai untuk meraih kesempatan eksternal dan kerangka referensi
kognitif harian. Penelitian juga mengindikasikan bahwa manajemen strategik di perusahaan kecil
lebih informal daripada di perusahaan besar, namun perusahaan kecil yang melakukan manajemen
strategik mengalahkan mereka yang tidak melakukannya.

Kesimpulan
Permintaan utama dari beberapa pendekatan manajerial adalah bahwa hal tersebut akan
meningkatkan kinerja organisasi. Hal ini khususnya benar dalam manajemen strategik. Lewat
keterlibatan dalam aktivitas manajemen strategik, manajer dan karyawan memperoleh pemahaman
yang lebih baik dalam prioritas dan operasi organisasi. Manajemen strategik memungkinkan
organisasi untuk menjadi efisien, namun lebih penting, yang memungkinkannya menjadi efektif.
Walaupun manajemen strategik tidak menjamin kesuksesan organisasi, prosesnya memungkinkan
pengambilan keputusan proaktif daripada reaktif. Manajemen strategik dapat mempresentasikan
paubahan radikal dalarn filosofi untuk beberapa organisasi, sehingga strategis harus dilatih untuk
mengantisipasi dan secara konstruktif merespons pertanyaan dan isu-isu saat mereka muncul.