Contrle de gestion sociale

Reporting et pilotage des donnes sociales

Grald Naro Professeur ISEM Universit Montpellier I

Introduction
Aux Etats-Unis, approche de la comptabilit des RH Human Ressource accounting

En France : fin des annes 1970 le bilan social

Contrle de gestion sociale et audit social

Dveloppements rcents : indicateurs RH du Balanced Scorecard

approches en termes de HR Scorecard approches en termes de mesure du capital humain reporting et pilotage de la RSE : Rapports de dveloppement durable Sustainable Balanced Scorecard

Contrle de gestion sociale

1. Les indicateurs sociaux et leur utilisation
dans le cadre du contrle de gestion sociale

2. Au-del du contrle de gestion sociale :

dveloppements rcents

3. Etude de cas

1. Les indicateurs sociaux et leur utilisation dans le cadre du contrle de gestion sociale

Finalits des indicateurs sociaux Principaux indicateurs

Deux approches : Audit et contrle de gestion

Laudit :
Etat des lieux instantan dune situation sociale ; Recherche de conformit avec les rgles (lgislation sociale, procdures en vigueur dans lentreprise) dans le cadre de laudit lgal ; Recherche de cohrence avec la stratgie dans le cadre de laudit stratgique

Le contrle de gestion sociale :

Contrle permanent des fins de pilotage social et de mesure des performances sociales de lentreprise. Deux dimensions : Le reporting social : rendre compte la hirarchie des donnes sociales dans les centres de responsabilit (reporting interne) ; rendre compte aux parties prenantes de lentreprise (investisseurs, reprsentants du personnel, analystes financiers,.) des donnes sociales de lentreprise (reporting externe). Le pilotage social : permettre aux cadres RH et aux managers de suivre les donnes oprationnelles et stratgiques de GRH quils ont sous leur responsabilit

Objectifs du contrle de gestion sociale

INFORMER :
Suivre des donnes sociales Mesurer les rsultats des politiques sociales

DIAGNOSTIQUER :
Dtecter des dysfonctionnements Identifier leurs causes

PREVOIR
Alerter les responsables sur des dysfonctionnements Anticiper des volutions

GERER Amliorer la gestion sociale Orienter les comportements dans le sens des politiques R.H.
Outil de pilotage et de reporting : Pour la fonction R.H. Pour la direction gnrale Pour les divers centres de responsabilit

Les principaux indicateurs sociaux

Indicateurs conomiques et financiers Indicateurs structurels Indicateurs de la fonction recrutement Indicateurs de la formation Indicateurs de la rmunration Indicateurs de climat

2.1. Indicateurs conomiques et financiers

Ratios de productivit
C.A. / Effectif Valeur ajoute / Effectif Valeur Ajoute / Masse salariale Production / Effectif Mesure de la contribution conomique du personnel

Ratios de dpenses en RH
Frais de personnel / Effectif Masse salariale / C.A.

Effectif : notions deffectif moyen annuel, ETP (quivalent temps plein)

Ratios financiers
Human Economic Value Added (HEVA) :
Valeur Ajoute Economique (EVA)
Effectifs

Human Capital Value Added (HCVA) :

CA (Charges Rmunrations)
Effectifs Profitabilit par employ

Human Capital Return on Investment (HCROI):

CA (Charges Rmunrations) Rmunrations

Human Capital Market Value

MVA

Effectifs

2.2. Indicateurs structurels

Taux dencadrement :
Effectif cadre et techniciens / Effectif total

Taux de productifs directs :

Effectifs productifs directs / Effectif total

 Champignon

Poire crase

Pelote de laine

La pyramide des ges

Ballon de rugby

2.3. Indicateurs recrutement

Dlai dembauche :
temps scoulant entre la demande effectue par un service et lentre en fonction dun candidat

Slectivit :
Nbre de candidats retenus / Nbre de candidatures examines

Qualit du recrutement :
Nbre de candidats restant au bout dun an / Nbre de recrutements sur la priode

Cot moyen du recrutement :

Cot total des recrutement sur la priode / Nbre de recrutements sur la priode

2.4. Indicateurs formation

Effort de formation :
Montant consacr la formation / Masse salariale

Ratio de salaris forms ou taux de participation la formation :

Nombre de salaris forms / Effectif Nombre de participants / Nombre dinscrits Idem (par ge, sexe, anciennet, nature des actions de formation,)

Budget ralis / Budget prvu Taux de couverture des postes ou comptences stratgiques :
Nombre de salaris devant possder les comptences stratgiques / Nombre de salaris effectivement dtenteurs des comptences stratgiques

2.5. Indicateurs rmunration

Ratio de rmunration moyenne :
Masse salariale annuelle / Effectif moyen annuel

Ratio daccroissement des rmunrations :

% annuel daugmentation de lentreprise / idem secteur

Ratio de progression du pouvoir dachat :

Indice des salaires / Indice des prix

Ratios de hirarchie des salaires :

Salaire moyen catgories les mieux payes / Salaires moyen catgories aux Salaires les plus faibles

Ratio de promotion :
Nombre de promotions annuelles / effectif

Concepts danalyse de la masse salariale :

Augmentations collectives : gnrales ou catgorielles Augmentations individuelles : en % de la MS Glissement : augmentation sans changement dans la qualification ou la nature du travail Vieillissement : augmentation lie lanciennet Technicit : augmentation lie au changement de qualification

Effet de report : Incidence des augmentations de lanne N 1 sur lvolution en masse de lanne N

Effet deffectif : volution de la MS cause par la variation des effectifs au cours de priodes tudies Effet de structure : volution de la MS cause par le changement dans la rpartition de la population entre les diffrentes catgories au cours des priodes tudies Effet de noria : volution de la MS cause par les mouvements dentres et de sorties du personnel au cours de la priode tudie

Les carts sur rmunration

Ecart global sur salaires 9090000

4881603,96

4208396,04

Ecart sur effectifs

Ecart sur salaires

4492502,6 Ecart sur salaire global

- 284106,55 Ecart sur structure des effectifs

Indicateurs Services Paie

Taux derreurs paie : Nombre derreurs paie / Nombre de bulletins de salaires dits Retards : Nombre de j de retard mensuel en moyenne Cots moyen bulletins de salaires : Cot des services paye / nombre de bulletins dits

2.6. Indicateurs de climat

Turnover :
Nbre de dparts durant lanne / Effectif moyen
Nbre de dparts associs un motif / Effectif moyen

Taux de dmission :
Total des dmissions / Total des dparts

Mesure de stabilit :
Nbre de prsents au bout de N mois / Nbre dembauchs il y a N mois Calcul de lanciennet du personnel

 Absentisme :
Heures dabsence sur la priode / Heures thoriques sur la priode Ou

Heures dabsence / Effectif inscrit x Heures thoriques Heures dabsence absentisme de longue dure / idem
Mesures de gravit : Dure totale des absences / Effectif Dure moyenne : Nbre total dh dabsence / Nbre dabsences Nbre dabsences / Effectifs Nbre dabsents / Effectifs

Conflictualit
Frquence : Nbre de manifestations dantagonisme ouvert Extension : Nbre de personnes ayant suivi le mouvement Intensit : Nbre dheures ou de journes de travail perdues

Pour la grve :
Taux de propension : Nbre dh ou j perdues pour faits de grve / Nbre de salaris des tablissements concerns par le conflit

Taux de concentration : Nbre de grvistes / effectifs sur la priode

Intensit conflictuelle : Nbre de j ou dh perdues / Nbre de grvistes

Autres indicateurs de crise : Multiplication des incidents de production (erreurs, altercations,) Augmentation du nombre daccidents de travail Accroissement des tmoignages de revendication (ptitions, revendications des dlgus du personnel,)

Satisfaction du personnel :
Enqute de satisfaction annuelle ( baromtre social )

Implication du personnel :
Questionnaire sur limplication organisationnelle

Alignement stratgique :
Questionnaire sur la connaissance et ladhsion du personnel la Vision et aux orientations stratgiques de lentreprise (Etats-Unis)

Mesurer la satisfaction au travail : Le Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ, Traduit par Roussel, en 20 indicateurs, 1994) Echelle de 1 5 (trs insatisfait trs satisfait) Dans votre emploi actuel, tes-vous satisfait ?
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. De vos possibilits davancement Des conditions de travail Des possibilits de faire des choses diffrentes de temps en temps De votre importance aux yeux des autres De la manire dont votre suprieur dirige ses collaborateurs De la comptence de votre suprieur dans les prises de dcisions De la possibilit de faire des choses qui ne sont pas contraire votre conscience De la stabilit de votre emploi Des possibilits daider les gens dans lentreprise Des possibilits de dire aux gens ce quil faut faire Des possibilits de faire des choses qui utilisent vos capacits De la manire dont les rgles et les procdures internes de lentreprise sont appliques De votre salaire par rapport limportance du travail que vous ralisez Des possibilits de prendre des dcisions de votre propre initiative Des possibilits de rester occup tout le temps au cours de la journe de travail Des possibilits dessayer vos propres mthodes pour raliser le travail Des possibilits de travailler seul dans votre emploi De la manire dont vos collgues sentendent entre eux Des compliments que vous recevez pour la ralisation dun bon travail Du sentiment daccomplissement que vous retirez de votre travail

Mesurer limplication organisationnelle : lOCQ de Porter et al. (1974)

Echelle de 1 7
1. 2. 3. 4. 1. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Je suis prt(e) faire de gros efforts, au-del de ce qui est normalement attendu pour aider lentreprise russir Je parle de cette entreprise mes amis comme dune trs bonne entreprise o tre membre est formidable Jprouve trs peu de loyaut pour cette entreprise (score invers) Jaccepterais pratiquement nimporte quelle tche afin de demeurer membre de cette entreprise Je suis fier de dire aux autres que jappartiens cette entreprise Je trouve que mes valeurs personnelles sont trs similaires celles de lentreprise Je pourrais tout aussi bien travailler pour une autre entreprise dans la mesure o mon travail resterait le mme (score invers) Cette entreprise me permet de donner le meilleur de moi-mme Dans ltat actuel des choses, il en faudrait vraiment trs peu pour me faire changer dentreprise (score invers) Je suis trs heureux davoir choisi, lpoque de mon recrutement, de travailler pour cette entreprise Il ny a pas grand-chose gagner rester indfiniment dans cette entreprise (sc invers) Souvent, je trouve quil est difficile dtre daccord avec les politiques de lentreprise sur des sujets qui concernent les salaris (score invers) Je me sens vraiment concern par le futur de cette entreprise Pour moi, cette entreprise est la meilleure de celles o je pourrais travailler Jai fait une trs grave erreur en dcidant de travailler dans cette entreprise (sc invers)

Micro absentisme
Equilibre salarial Var. Salaires entreprise Var. Salaires secteur
Nbre dabsences de de 3 j Nbre dheures travailles

Dparts des Nouveaux entrants Dparts de moins d1 an Entres correspondantes

Sonde sur le climat Social B. Martory

Trimestre 1
Trimestre 2

Image externe Nombre de candidatures Nombre de postes offerts

Micro-conflits Revendications Dlgations Nombre sur le trimestre Effectif moyen du trimestre

Petits incidents Affectant les salaris Nombre sur le trimestre Effectif moyen du trimestre

2.7. Mesure du risque professionnel

Accidents du travail

Taux de frquence avec incapacit permanente : Nbre daccidents avec IP / Nbre dh travailles x 1000000 Taux de gravit des incapacits temporaires : Nbre de j perdues / Nbre dh travailles x 1000

2. Au-del du contrle de gestion sociale : dveloppements rcents

Les indicateurs RH dans la logique du Balanced Scorecard (BSC)

La dclinaison du BSC la fonction RH : la notion de HR Scorecard

Les approches scandinaves du reporting du capital humain Le dveloppements actuels du reporting et du pilotage de la Responsabilit Sociale de lEntreprise (RSE)

Comment sommes-nous perus par nos actionnaires ?

Le balanced-Scorecard (Kaplan et Norton)

AXE FINANCIER
Pour raliser notre vision comment devons-nous apparatre nos clients ?

Pour satisfaire nos clients et nos actionnaires dans quels processus devons-nous exceller ?

AXE PROCESSUS INTERNES

VISION ET STRATEGIE

AXE CLIENT

Indicateurs sociaux Variables RH

AXE APPRENTISSAGE INNOVATION

Pour raliser notre vision comment allons nous maintenir notre aptitude au changement ?

Axe financier

Retour sur capital engag

Fidlit de la clientle

Axe Client
Satisfaction Client

Axe Processus
Qualit des processus

Ponctualit et conformit des livraisons Dure des cycles

Les variables RH : Leviers ( Drivers ) de performance dans le Modle causes-effets ou carte stratgique du Balanced Scorecard

Implication des salaris

Comptences des salaris

Axe Apprentissage
Conditions de travail favorables

Ventes
Satisfaction des clients Fidlit des clients Qualit Flexibilit Comptences Image Dlais Innovation

Ractivit

Cots

Rsultats comptables

Connaissance des marchs Flux dinformation Formation Contexte social Relations fournisseurs Maintenance Savoirs et savoir-faire

Le Balanced-Scorecard Dclin au niveau de la fonction RH : HR Scorecard

Pour satisfaire les clients de la fonction RH dans quels processus devons-nous exceller ?

Comment sommes-nous perus par nos clients internes ?

Axe Clients (Services utilisateurs) (Personnel)

Quelle est la contribution De la fonction RH la Cration de valeur ?

Axe Processus RH

VISION ET STRATEGIE RH

Axe Financier

Axe Innovation Alignement Stratgique

Comment la fonction RH Peut-elle maintenir laptitude linnovation et lalignement stratgique ?

Valeur Comptable vs Valeur de March

100 90 80 Valeur de march ajoute Valeur comptable 70 60 50 40 30 20 10 0
Basf IBM US Steel McDonald's Intel Hugo Boss Microsoft Oracle

Source : Barush Lev

Le modle Skandia (L. Edvinsson, 1993)

Lapproche capital humain

Valeur totale

Capital financier
Capital physique Capital montaire

Capital intellectuel
Capital humain Capital structurel

Capital client

Capital organisationnel
Innovation dveloppement

Comptences

Attitudes

Agilit intellectuelle

Relations partenaires

Process

FINANCIAL FOCUS

INTELLECTUAL CAPITAL

TODAY

CUSTOMER FOCUS

HUMAN FOCUS

PROCESS FOCUS

TOMORROW

RENEWAL & DEVELOPMENT FOCUS

NAVIGATOR SKANDIA

Financial Focus Actifs/employ Bnfice/employ Bnfice/actifs

Customer Focus Part de march Nombre de comptes clients Nombre de pertes clients Actifs/client Index satisfaction client

Process Focus Dp. adm./CA Cots des erreurs adm/C.A. Etc.

Renewal & Development Focus Dpenses de formation/employ Index satisfaction du personnel Dpenses Marketing/Actifs Dpenses Marketing/client

Le reporting et le pilotage de la responsabilit sociale de lentreprise

Employs
Scurit Rmunration Satisfaction dans le travail Rmunration Prestige Pouvoir Emploi Environnement Intrts Scurit du capital Dividendes Capitalisation boursire

Cadres

Communaut

Pouvoirs publics

Impts Emploi Stabilit des paiements Prennit de lactivit

Entreprise

Cranciers

Fournisseurs

Qualit des produits Service Valeur

Actionnaires

Lentreprise face ses parties prenantes

D aprs Peter Doyle (1994)

Clients

Facteurs dvolution :
Evolution des ides et de lopinion dans la socit en faveur du dveloppement durable
Groupes de pression, rle des ONG, Cadre lgislatif nouveau (Ex. loi NRE en France) Monte de lInvestissement Socialement Responsable Agences de notation (Ex. Vigeo) Gestion des risques Etc.

Une triple dimension

Economique

Environnementale

Sociale (social et socital)

Le dveloppement durable (ou soutenable) est un dveloppement qui rpond aux besoins du prsent sans compromettre la capacit des gnrations futures rpondre aux leurs. Deux concepts sont inhrents cette notion : -le concept de "besoin", et plus particulirement des besoins essentiels des plus dmunis, qui il convient daccorder la plus grande priorit, -lide des limitations que ltat de nos techniques et de notre organisation sociale imposent sur la capacit de lenvironnement rpondre aux besoins actuels et venir . Rapport Brundtland (1987)

Dveloppement du reporting environnemental et socital

Rapports de dveloppement durable de lentreprise En France, art. 116 de la loi NRE Existence de rfrentiels internationaux : - Global Reporting Initiative (GRI) - Accounting 1000 - SD 21000 - Etc.

Une question :

Reddition des comptes dans le cadre du reporting ou Communication institutionnelle et financire ?

Le pilotage du dveloppement durable

Mise en place de systmes de tableaux de bord au niveau des centres de responsabilit oprationnels
Dmarches Way (Danone, Areva)

Notion de Sustainable balanced scorecard

La notion de Sustainable Balanced Scorecard (SBSC)

Intgration de la problmatique du dveloppement durable dans le BSC Plusieurs approches :

Approche partielle Approche partage Approche additive Approche transversale Approche totale
4 grandes logiques : Logique de type crdibilit Logique de type efficience Logique de type innovation Logique de type progressiste

PUBLIC Crdibilit clean REACTIF

Modle de SBSC :

MARCHE Efficience

Modle de SBSC :

Approche partielle Fonction partage

Approche partielle Fonction partage

Progressiste

Innovation
Modle de SBSC :

PROACTIF

Modle de SBSC :

Intgration totale Approche additive

Intgration totale Approche transversale

Axe Financier
Croissance du CA (+ 20 %)

ROCE (6 8 %)

Retour sur ventes 4 4,5 %

Axe Client

Accrotre la part de march (15 20 % Satisfaction client

Produit non toxiques Produits durables

Travail des enfants

Relations clients
Processus de production Rsidus toxiques Cots de production

Rputation Image RSE

Services Qualit Utilisation efficiente De leau, lnergie, Les matriaux

Axe Processus

Contrle qualit des achats

Utilisation de substances dangereuses

Axe apprentissage

Satisfaction des employs

Potentiel des employs

Infrastructures techniques

Climat pour laction : Scurit et sant au travail

3. Etude de cas Socit BioAlim

(Florence Nogura, Grald Naro, 2005) PME Agro-alimentaire Buts du dirigeant :
Accrotre la rentabilit de lentreprise juge trop faible aujourdhui afin dattirer de nouveaux investisseurs Dvelopper les marchs aux niveaux national et europen

Positionnement stratgique :
Diffrenciation fonde sur : Produits de qualit et service irrprochable vis--vis des clients Innovation Produit

 Apparatre aux yeux des investisseurs comme une entreprise profitable et en croissance Accrotre la rentabilit de lentreprise Renforcer notre prsence sur les marchs nationaux et internationaux Matriser les Cots

Renforcer notre position stratgique de produits de qualit Dvelopper auprs des clients une image dentreprise innovante offrant des produits de qualit Renforcer la satisfaction client Diversifier le CA en France et en Europe

Conqurir de nouveaux clients en France et en Europe

BSC de BioAlim

Doter lentreprise de moyens de production lui permettant de scuriser son taux de service Diminuer les Dfauts qualit Scuriser et optimiser les relations avec les fournisseurs et transporteurs Accrotre la surface et les capacits de production Amliorer la productivit Diminuer les non production

Mobiliser les RH pour assurer la scurit stratgique et le dveloppement de lentreprise Rduire labsentisme et le turnover Rduire les accidents du travail Dvelopper la polyvalence du personnel Dvelopper la R & D

Instaurer une nouvelle politique de rmunration

Accrotre leffort de formation

 Apparatre aux yeux des investisseurs comme une entreprise profitable et en croissance Accrotre la rentabilit de lentreprise Renforcer notre prsence sur les marchs nationaux et internationaux Matriser les Cots

Renforcer notre position stratgique de produits de qualit Dvelopper auprs des clients une image dentreprise innovante et citoyenne garantissant la qualit de ses produits Renforcer la satisfaction client Diversifier le CA en France et en Europe

Conqurir de nouveaux clients en France et en Europe

Approche Crdibilit

Doter lentreprise de moyens de production lui permettant de scuriser son taux de service Diminuer les Dfauts qualit Scuriser et optimiser les relations avec les fournisseurs et transporteurs Accrotre la surface et les capacits de production Respect des rgles en matire dhygine et de bactriologie Amliorer la productivit Diminuer les non production

Mobiliser les RH pour assurer la scurit stratgique et le dveloppement de lentreprise Rduire labsentisme et le turnover Instaurer une nouvelle politique de rmunration Rduire les accidents du travail Sensibiliser les RH aux rgles de scurit Sensibiliser le personnel au respect des rgles dhygine et de bactriologie Dvelopper la polyvalence du personnel Dvelopper la R & D

Accrotre leffort de formation

 Apparatre aux yeux des actionnaires comme une entreprise profitable et en croissance Accrotre la rentabilit de lentreprise Renforcer notre prsence sur les marchs nationaux et internationaux Matriser les Cots

Renforcer notre position stratgique de produits de qualit Dvelopper auprs des clients une image dentreprise innovante offrant des produits de qualit Renforcer la satisfaction client Diversifier le CA en France et en Europe

Conqurir de nouveaux clients en France et en Europe

Approche Efficience

Diminuer les cots de non qualit

Dvelopper des processus assurant la matrise des cots Scuriser et optimiser Optimiser les capacits de production les relations avec les Frs et transporteurs Rduire les cots lis au non respect des rgles en matire dhygine et de bactriologie Mobiliser les RH sur la matrise des cots

Amliorer la productivit Diminuer les non production

Rduire les consommations, dnergie et de matires,

Rduire les cots de labsentisme et du turnover Instaurer une nouvelle politique de rmunration

Rduire les cots des accidents de travail Sensibiliser les RH aux rgles de scurit

Sensibiliser le personnel au respect des rgles dhygine et de bactriologie

Sensibiliser Les RH aux conomies dnergie et de matires

Dvelopper la polyvalence du personnel Dvelopper la R & D

Accrotre leffort de formation

 Apparatre aux yeux des investisseurs comme une entreprise la fois rentable et socialement responsable Accrotre la rentabilit de lentreprise Renforcer notre prsence sur les marchs nationaux et internationaux Matriser les Cots

Affirmer une position stratgique dentreprise socialement responsable

Diversifier le CA en France et en Europe auprs dune clientle socialement responsable Dvelopper auprs des clients une image dentreprise citoyenne, innovante, garantissant la qualit de ses produits Rpondre aux attentes des clients en matire sociale et environnementale Dvelopper des processus permettant dexceller en matire environnementale et socitale

Approche Innovation

Dvelopper des process innovants, Favorisant les conomies dnergie

Scuriser les relations avec les Frs et transporteurs

Innover en direction de la sant et lenvironnement dans les produits et le packaging

Dvelopper des process innovants en matire dhygine et de bactriologie

Diminuer les Dfauts qualit

Diminuer les non production

Amliorer la productivit

Mobiliser les RH autour des valeurs stratgiques et de linnovation en matire environnementale et sociale Dvelopper un Climat social favorable Respect lgalit au Travail Politique de rmunration Rduire les accidents du travail Sensibiliser les RH aux rgles de scurit Sensibiliser le personnel au respect des rgles dhygine et de bactriologie Effort de formation Dvelopper la polyvalence du personnel Dvelopper la R & D Contribuer lconomie locale

 Dvelopper et promouvoir une entreprise socialement responsable Assurer la prennit de lentreprise Renforcer une prsence nationale et internationale Maintenir un niveau satisfaisant de rentabilit Promouvoir auprs de la collectivit un concept dentreprise Socialement responsable Etre performant sur les indicateurs sociaux et environnementaux cls Rpondre aux attentes de la collectivit et de lensemble des stakeholders Contribuer au dveloppement durable (D.D.)

Promouvoir auprs de nos clients Un concept dentreprise responsable, Innovante, garantissant la qualit Renforcer la satisfaction client Diversifier la clientle

Approche Progressiste

Rpondre aux attentes des clients en matire sociale et environnementale

Dvelopper des processus permettant dexceller en matire environnementale et socitale

Dvelopper des process innovants, Favorisant les conomies dnergie et de matires

Intgrer le D.D. dans les Relations avec Frs et transporteurs

Innover en direction de la sant et lenvironnement dans les produits et le packaging

Dvelopper des process innovants en matire dhygine et de bactriologie

Matriser cots et qualit

Amliorer la productivit Diminuer les non production

Mobiliser les RH autour des valeurs stratgiques et de linnovation en matire environnementale et sociale Promouvoir en interne Les valeurs du D.D. Actions innovantes envers Lemploi des minorits Rduire les accidents du travail Sensibiliser les RH aux rgles de scurit Sensibiliser le personnel au respect des rgles dhygine et de bactriologie Dvelopper La R&D Dvelopper la polyvalence du personnel Promouvoir les valeurs du D.D. dans lconomie locale

Former et dvelopper la communication interne en faveur du dveloppement durable