4-713-16: Analyse D’affaires -

Détermination des besoins

Séance 7
Jean-Pierre Lacroix – Chargé de cours
Où en sommes-nous?
BLOC 1 – TRANSFORMATION DES PROCESSUS
D’AFFAIRES – MÉTHODE INTÉGRÉE
# Titre
1 Processus d'affaires et les systèmes d'information transforment les
organisations et définir la frontière d'un processus
2 Étude préliminaire
3 Passer de l'étude préliminaire au diagnostic de l'existant :
documentation et modélisation du processus d'affaires
4 Diagnostic de l'existant : modélisation du processus d'affaires
5 Diagnostic de l'existant : analyse de la performance du processus
6 Diagnostic de l'existant : diagnostic des problèmes du processus et du
système d'information qui le sous-tend
Concevoir un nouveau
processus d'affaires
amélioré

Séance 7
Plan de la séance 7
 Retour séance 6 – Analyse causale
 Questions TP1?

 Conception du nouveau processus

d’affaires
 Préparation à la séance 8
La méthode R & T : Concevoir le
nouveau PA
Situer la conception du nouveau PA
 Diagnostic de l’existant (séances 4, 5 et 6)
 Consiste essentiellement à évaluer la performance
actuelle du processus et du système pour chacun
des objectifs qui avaient été spécifiés lors de l’étude
préliminaire et de découvrir POURQUOI les objectifs
visés ne sont pas atteints (écarts)
 Conception du nouveau processus d’affaires

(séance 7)
 Consiste à déterminer COMMENT on peut organiser
les activités afin que ces objectifs soient atteints
Conception du nouveau processus d’affaires
 Techniques visant un gain de productivité
1. L’élimination des causes des problèmes
2. L’analyse de la valeur ajoutée
3. La systématisation du processus
4. L’application des principes de la réingénierie selon
Michael Hammer
 Techniques visant l’ajout de valeur
5. Balisage du processus
6. Amélioration de la chaîne de valeur
(aussi appelée Parcours client)
1. Élimination des causes d'erreurs
 Reprendre le tableau de synthèse d’analyse
causale (OPEC)
 Identification d’éléments de solution(s) sur la

base des causes fondamentales

 Notation des éléments de solution

 [P] Éléments liés au processus

 [SI] Éléments liés au SI

 [G] Éléments liés à la gestion

 [RH] Éléments liés aux ressources humaines

 [I] Éléments liés aux infrastructures (ex. entrepôts)

1. Élimination des causes d'erreurs
2. Analyse de la valeur ajoutée
 Deux principes
 Améliorer la performance des activités VAR et VAA
 Tenter d’éliminer les activités SVA

 Harrington propose de se poser les questions

suivantes
 Comment peut-on améliorer les activités VAR ?
 Peuvent-elles se faire plus rapidement et à moindre coût ?

 Peut-on faire disparaître les activités SVA ? Ou réduire leur

importance ?
 Les activités VAA sont-elles nécessaires ? Peut-on diminuer

leur temps d’exécution et leur coût ?

3. La systématisation du processus
 Examiner le processus à la recherche des inducteurs* de
performance c’est-à-dire, les caractéristiques du processus actuel
qui, si elles étaient modifiées, contribueraient à l’augmentation de
la performance
 Exemples des facteurs affectant la performance de l’organisation

 Bureaucratie
 Activités redondantes

 Répétition et fragmentation des tâches

 Circulation de documents

 Multiples copies d’un même document

 Délais

* On parle d’inducteurs mais au moment du diagnostic, on parle plutôt

d’inhibiteurs!
4. Les principes de la réingénierie de
M. Hammer
1. Organiser le travail en fonction de l’output du
processus et non selon la spécialisation des
tâches
2. Processus effectué par ceux qui utilisent
l’output
3. Activités de traitement de l’information inclues
dans les activités du processus
4. Décisions là où le travail s’accomplit et contrôle
inclus dans le processus
Saisir l’information une seule fois, à la source
Source: Hammer, Michael, 1990.
5.
Le principe de réingénierie no. 1
Organiser le travail en fonction de l’output du processus
et non en fonction des tâches

 Regrouper les tâches divisées et confiées à plusieurs

intervenants pour les attribuer à une seule
personne responsable d’offrir le service au client

Source: Hammer, Michael, 1990.

Le principe de réingénierie no. 1
Organiser le travail en fonction de l’output du processus
et non en fonction des tâches
 Exemple
 Il s’agit de regrouper sous 1 même acteur, diverses
tâches attribuées à plusieurs acteurs fonctionnels
différents

Source: Hammer, Michael, 1990.

Le principe de réingénierie no. 1
Organiser le travail en fonction de l’output du processus
et non en fonction des tâches
 Exercice
 Que peut-on regrouper ?
 Pourquoi ?

Source: Hammer, Michael, 1990.

Le principe de réingénierie no. 2
Faire en sorte que ceux qui utilisent un output
effectuent aussi le processus.
ation
sf orm e et
n u
Tra mériq ons
nu oluti iques
év olog
hn
tec

Sources: Hammer, Michael, 1990 et La Presse +, vendredi 1 mars 2015.

Le principe de réingénierie no. 2
Faire en sorte que ceux qui utilisent un output
effectuent aussi le processus

Source de l’image : Site Web VW Canada

Le principe de réingénierie no. 2
Faire en sorte que ceux qui utilisent un output
effectuent aussi le processus

Source de l’image : http://www.business2community.com/marketing/7-ways-ecommerce-will-change-next-12-months-01220517

Le principe de réingénierie no. 2
Faire en sorte que ceux qui utilisent un output
effectuent aussi le processus

Sources: Hammer, Michael, 1990 et Infopresse 22 janvier 2018

Le principe de réingénierie no. 3
Inclure les activités de traitement de l’information dans
les autres activités du processus
 … puisque traditionnellement, les activités de traitement de

données sont effectuées par des employés spécialisés

 Exemples
 Saisie des quantités expédiées pour chaque article par la

personne chargée de l’expédition

 Saisie des informations des comptes à payer par l’employé

ayant fait l’achat des fournitures plutôt que par le

département de comptabilité
 L’objectif d’amélioration est de déplacer les activités de
Source: Hammer, Michael, 1990.

traitements où l’information est utilisée

L’exemple de Mazda et de Ford
 Pourquoi Ford a-t-elle besoin de 400 préposés
aux comptes à payer, alors que Mazda en a
seulement 5 ?
L’exemple Ford - Avant

1 - Ordre d’achat
Achat

Réception des commandes

2 - Copie de l’ordre d’achat

4 - Document de réception 3- Matières

Fournisseur
5 - Facture

Comptes à payer 6 - Paiement

Source: Hammer, Michael, 1990.

L’exemple Ford - Après

1 - Ordre d’achat

Base de Achat Réception des commandes

données
2- Matières

Réduction de 80 % des préposés aux

comptes à payer, élimination des factures Fournisseur
et réduction des erreurs

3 - Paiement
Comptes à payer

Source: Hammer, Michael, 1990.

Le principe de réingénierie no. 3
Inclure les activités de traitement de l’information dans
les autres activités du processus
 Exemple
 Saisir, mettre à jour les données de l’évaluation
foncière de la municipalité XYZ (AVANT)

Source: Hammer, Michael, 1990.

Le principe de réingénierie no. 3
Inclure les activités de traitement de l’information dans
les autres activités du processus
 Exemple
 Saisir, mettre à jour les données de l’évaluation
foncière de la municipalité XYZ (APRES)

Source: Hammer, Michael, 1990.

Le principe de réingénierie no. 4
Mettre les points de décision là où le travail s’accomplit et
inclure le contrôle dans le processus
 S’assurer que les personnes qui saisissent les

informations soient en mesure d’en effectuer le

contrôle en l’incorporant dans le processus par
automatisation
 Les objectifs d’amélioration sont

 De favoriser l’autonomie des employés

 Comprimer les niveaux hiérarchiques en décentralisant

le pouvoir de décision aux niveaux opérationnels

Source: Hammer, Michael, 1990.
Le principe de réingénierie no. 5
Saisir l’information une seule fois, à sa source
 Les données peuvent être saisies à plusieurs reprises

rendant le processus long et coûteux

 Les objectifs d’amélioration sont de diminuer les

erreurs de saisie ainsi que les délais en plus de

favoriser la standardisation de l’information

Source: Hammer, Michael, 1990.

Techniques visant l’ajout de valeur
 Jusqu’ici, les techniques présentées visaient
l’amélioration de la productivité du processus
 Activités qui causent des erreurs
 Répétitions
 Activités effectuées manuellement
 Contrôles inutiles
 Intégration
 La productivité du processus a été optimisée, mais
qu’en est-il de l’ajout de valeur ?
5. Le balisage de processus (benchmarking)
 Le balisage consiste à analyser les processus d’affaires
d’autres organisations (perçus comme étant les
meilleures pratiques) et de s’en inspirer
 Cela peut être des organisations du même secteur ou

d’autres secteurs d’activités

 Différentes sources d’information possibles

 Documentation
 Associations professionnelles
 Le Web
 Les visites industrielles
6. L’ amélioration du parcours client

Mise hors service Besoins

11. Se départir 1. Établir les besoins
12. Comptabiliser

Acquisition
Préservation et 2. Sélectionner la source
sauvegarde 3. Commander
4. Autoriser et payer
7. Intégrer à l'inventaire
5. Acquérir
8. Contrôler l'usage
6. Tester et accepter
9. Mettre à jour
10. Entretenir
6. L’ amélioration du parcours client
Phase Activités Ajout de valeur (Exemple)
1- Établissement des Établir les besoins - Fonctionnalités pour comparer des spécifications de deux produits/services entre eux.
besoins - Rubrique « Assess your needs » sur le site Toyota.

Sélectionner la source - Sites web qui offrent la possibilité de trouver une succursale à proximité d’un code postal saisi par
un client.
Commander - Réutilisation automatique des données de commandes antérieures (adresse de livraison, adresse
de facturation, numéro de téléphones, etc.)
Autoriser paiement/payer - Offrir des méthodes variées de paiement (Visa, Mastercard, PayPal, débit, etc.)
2- L’acquisition

Prendre possession - Offrir différentes options (cueillette en magasin, livraison, téléchargement…)

- Service pour suivre le colis qui est en route (livraison).
Accepter la ressource - Options de retour, échange ou remboursement selon des modalités ayant de la valeur aux yeux
des clients.
Ajouter à l’inventaire - Offrir des moyens pour accélérer la mise-à-jour de l’inventaire lors de la réception de la
marchandise.
Suivre l’utilisation - Offrir l’accès à des rapports pour suivre l’évolution d’un placement financier auprès d’une institution
3- La préservation et financière.
la sauvegarde Mettre à jour la ressource - Offrir des mises-à-jour régulières pour le système d’exploitation d’un appareil mobile (Ex. MAJ de
Android)
Entretenir, réparer - Offrir un soutien à l’entretien d’un véhicule (Ex. Ford’s Owner Connection).

Se départir de la ressource - Offrir un service de collecte des appareils désuets afin qu’ils soient recyclés et/ou disposées de
4- La mise hors- façon éco-responsable.
service Imputer l’utilisation - Offrir un état consolidé des dépenses portées à une carte de crédit (Ex. catégorie de dépenses par
date).
Réévaluation de la faisabilité
 Faisabilité organisationnelle, technique, temporelle et
financière
 Type de technologie, logiciels et personnes nécessaires

à la réalisation, mise en place et exploitation du

processus et du SI
 Impacts sur l’organisation

 Liste des contraintes organisationnelles et

technologiques
 Analyse coûts/bénéfices
 Processus cible : Vélocité
• EN ÉQUIPE, SUR UNE PAGE
BLANCHE, DESSINEZ LE NOUVEAU
PROCESSUS DE VÉLOCITÉ.
• ASSUREZ-VOUS DE CORRIGER LES
CAUSES FONDAMENTALES
• VOUS DEVEZ RÉVISER LES SOUS-
PROCESSUS ET ENSUITE METTRE
À JOUR LE MACRO-PROCESSUS
POUR REPRÉSENTER LES
CHANGEMENTS AUX SOUS-
PROCESSUS.
Modifications désirées chez Vélocité
 Le processus actuel a majoritairement des VAR
 La réingénierie complète n’est donc pas nécessaire,

on devrait favoriser l’amélioration du processus

d’affaires (systématisation)
 Une informatisation permettra d’améliorer la performance.
 L’inventaire informatisé rendra l’utilisation de pièces de

remplacement et de commandes spéciales pratiquement

nulle.
 Quels sont les impacts sur la matrice des
ressources ?
Modifications désirées chez Vélocité
 Client fait ses choix, le conseiller vérifier au fur et à
mesure, intègre le catalogue en temps réel avec
l’inventaire
 Les pièces sont récupérées en temps réel ou informatiser
inventaire avec un « hold » sur les soumissions en cours
 Lors de la saisie, la disponibilité de la pièce est
connue, si rupture on peut proposer une pièce de
remplacement qui sera payée au juste prix.
 Informe du délai différent, car connus dans système
 Vite ou pas pour inclure les frais de livraison.

 Offrir des pièces sur mesure ou personnalisées

Modifications désirées chez Vélocité
Faits saillants du nouveau processus:
 Ce sont encore des ventes spécialisées, le commerce en

ligne est plus ou moins une option, la visite en boutique

devrait avoir une valeur ajoutée.
 Informatisation des opérations en boutique avec possibilité

de site en ligne en phase 2.

 Informatisation du stock et de l’inventaire
 Vérifier inventaire lors de la soumission
 Proposer des pièces de remplacement si non disponible et facturer
au prix réel.
 Ne pas garantir les deux jours pour livraison si pièce à commander
 Gérer les soumissions refusées
 Préciser aux techniciens l’emplacement des pièces dans l’entrepôt
 Communications automatisées avec le client après la vente
(courriel, SMS ou appel automatique)
Vélocité: processus cible (solution)
• Macro-processus
Vélocité: processus cible (proposition)
• Vendre un vélo
Vélocité: processus cible (proposition)
• Choisir pièces
Vélocité: processus cible (proposition)
• Assembler un vélo
Vélocité: processus cible (proposition)
• Livrer un vélo