OBJECTIF GENERAL

Le but de ce cours est d’introduire l’étudiant et de l’amener a la rencontre du champ disciplinaire

de la
psychologie du travail et des organisations.

OBJECTIFS SPECIFIQUES
 Connaître l’histoire de la psychologie du travail et des organisations ;

 Connaître les différents domaines et thématiques liés à la psychologie du travail et

des organisations ;
 Connaître les théories explicatives de la psychologie des organisations

 Connaître les différents courants de pensée qui ont influencés la construction de ce

champs disciplinaire.
 SEQUENCES Thémes developpés

introduction

Sequence 01 ; 1- Le sens du travail

Le travail 2-Le sens du travail pour la psychologie du travail

SEQUENCE 2 : 1- Historique
LA PSYCHOLOGIE DU TRAVAIL ET DES ORGANISATIONS 2- Psychologie du travail et Psychologie appliquée 3- Les
grands champs de la psychologie du travail
a. La psychologie du Personnel
b. La Psychologie des Organisations
c. La Psychologie Ergonomique
4- T.P.E. : Recherchez sur les métiers de la psychologie du travail et des
organisations
5- TD :Quelles méthodes pour quels champs ?
SEQUENCE 3 : COURANTS D’APPROCHES ET MODÈLES DE L’HOMME 1- Définitions des organisations
a- Paradigme fonctionnaliste et organisation
b- Paradigme du « construit social » et organisation
2- L’Organisation scientifique du travail 3- Le courant
des relations humaines
4- Les théories Managériales des organisations
5- Les approches comptemporaines des organisations
6- T.D : Auteurs et travaux de chaque auteur relatif à chaque courants
 CHAPITRE 1: LE SENS DU TRAVAIL
Affirmons avec Karnas (2002), la difficulté de parler de la psychologie du travail sans aborder la question du travail et du sens du travail
pour le travailleur. De même que mener la réflexion sur le travail comme valeur et le travail comme activité.

1.1LE SENS DU TRAVAIL

Le travail est un concept multidimensionnel.

 Etymologique : « travail » vient du latin « tripalium»

 Révolution industrielle : le travail aurait acquis une image positive (valeurs issues du protestantisme et du libéralisme économique).
 Vision du travail comme « peine » et une vision du travail comme expression de soi»

 Cette opposition est en fait essentielle par rapport à la définition d’objectif de la psychologie du travail car elle renvoie à une distinction entre
une finalité de réduction des contraintes et une finalité de développement de la personne (au et par le travail).
 Les choix de gestion et leurs impacts sur les conditions de travail –par exemple l’accent mis sur la flexibilité dans un contexte de
compétitivité, de globalisation, et de mondialisation de l’économie, déterminent fortement à la fois la signification sociale (sociétale) du
travail et le rapport individuel au travail.
Faire de la Psychologie du travail c’est donc d’abord devoir traiter du sens du travail pour l’homme : quelles sont les significations
attribuées au travail par l’individu, quels en sont les concomitants psychologiques ?
1.2 LES SENS DU TRAVAIL POUR LA PSYCHOLOGIE DU TRAVAIL
Pour Karnas (2002), le travail dont traite la psychologie du travail se définit comme

« activité d’un homme ou d’une femme dans un cadre organisationnel, social, défini, utilisant des outils particuliers, aux
fins d’atteindre des objectifs de production donnés. » Selon l’équipe du « Meaning Work » (Mow, 1987), pilotée par B.
Wilpert, le travail se définit par cinq composantes essentielles :

 La centralité du travail : le degré d’importance (absolu ou relatif) qu’à le travail dans le vie d’un individu.
 L’importance attachée aux aspects expressifs du travail, liés au contenu (variété, autonomie, intérêt, …) en comparaison des
aspects instrumentaux, liés au contexte (sécurité de l’emploi, salaire, horaire…)
 L’objectif général poursuivi dans le travail : motifs tels que statut, prestige, contacts, servir la société, avoir une occupation
…
 La position par rapport aux normes sociales : droits et devoirs d’un individu par rapport au travail
 L’identification au rôle professionnel : l’identification peut être relative a la tâche, l’entreprise, le produit, le service, la
profession …
 Pour reprendre le terme de J. Leplat, la question centrale de la Psychologie du Travail est une question de couplage optimal
entre l’homme et le travail : adapter le travail à l’homme et adapter l’homme au travail. De ce fait, les objets premiers de la
psychologie du travail sont entre autres «le travailleur», les outils de travail, les conditions de travail, les structures
d’organisation, etc. l’apport de la psychologie du travail et des organisations pourrait dès lors être d’aider à choisir le travailleur,
à le former, à définir les conditions de travail, les structures de production, les rapports entre vie de travail et vie hors travail, le
style d’encadrement, les consignes, la conception des outils, la communication …

Ombredane et Faverge (1955), le travail est une conduite. Ils le définissent comme un comportement acquis par
apprentissage et tenu de s’adapter aux exigences d’une tâche. Ces exigences varient notamment selon le niveau technique ou
socio-économique de l’organisation dans laquelle la tâche est insérée. « Le travail s’effectue dans des conditions d’activité
commune, collective, en sorte que l’homme, au sein de ce processus, n’entre pas seulement en rapport déterminé avec la nature,
mais avec d’autre hommes, membres d’une société donnée. Le travail est donc, dès l’origine, un processus médiatisé à la fois
par l’outil (au sens large) et par la société » Leontiev, p.67)
Pour le psychologue, la situation de travail constitue un objet difficile à manipuler, à modifier, pour les seules fins de son étude.
Alors que les tâches expérimentales de laboratoire et les situations dans lesquelles elles s’insèrent sont étroitement contrôlées par
le psychologue et conçues à partir des hypothèses, les situations de travail ne sont pas sous son contrôle direct.

Le travail est un effort pour faire une chose. Cette définition souligne le fait que la réalisation du travail nécessite une
mobilisation d’énergie et que ces efforts sont mis au service de l’atteinte d’un but. Ces deux caractéristiques, même si elles
s’appliquent bien au travail, sont insuffisantes pour le définir de manière satisfaisante. Aussi Levy-Leboyer (1987) note qu’une
troisième caractéristique doit être prise en compte pour définir le travail. Il s’agit de la « contrainte
» qui prend plusieurs aspects : d’abord le travail est une activité obligée car il fournit des ressources nécessaires pour vivre.
Ensuite, il se déroule dans un cadre social qui pèse sur l’individu ; la plupart des salariés reçoivent des directives de la part d’une
hiérarchie. Enfin, le travail constitue une obligation sociale. Il est à ce titre porteur de contraintes morales et affectives. À partir
de ces considérations, on définira le travail comme une activité consistant à mobiliser de l’énergie pour produire un bien ou
délivrer des services et qui est contrainte par un cadre social et technique.
 La psychologie du travail et des organisations qui s’intéresse à ces activités s’est construite progressivement, par étapes.
Chaque étape se caractérise d’abord par l’apparition d’un nouveau niveau d’analyse, et ensuite par des champs d’intervention
spécifiques. En effet même si elle n’est pas qu’une psychologie appliquée, la psychologie du travail et des organisations produit
des connaissances susceptibles de se prolonger dans des applications très diverses (Levy-Leboyer, Louche, Rolland, 2006 ;
Bernaud, Desrumaux, Guedon, 2016).
CHAPITRE 2 : LA PSYCHOLOGIE DU TRAVAIL ET DES ORGANISATIONS
Leplat et Cuny (1984), attestent que la psychologie du travail constitue une partie de la psychologie, correspondant à
une division de cette discipline en termes de classes de conduites définies par leur objet. La Psychologie du travail est
généralement définie comme l’application de la psychologie au domaine du travail.
Diverses expressions comme « psychologie industrielle », « psychotechnique »,

« psychologie des entreprises », « psychologie cognitive du travail », « psychologie ergonomique », « psychologie du travail
et des organisations », pour n’en citer que quelques-unes, recouvrent des champs de recherche et d’intervention qui
participent de la psychologie du travail. Elles correspondent à des options particulières en matière de finalités, d’objets de
recherche et d’intervention.
 2.1 HISTORIQUE

On considère généralement que lsa psychologie du travail s’est affirmée dans un contexte singulier : une accélération du
développement industriel, à un moment où commence à se concrétiser la psychologie scientifique.

Parcourrons avec Louche (2017) les étapes de son développement. On dira que l’on trouve en premier lieu, au milieu du
xixe siècle, des recherches qui analysent les causes des accidents au travail et les conséquences de la pénibilité du travail. Ces
travaux portent donc sur la situation de travail et ses contraintes. À la fin du xixe siècle et au début du xxe siècle, une
préoccupation devient centrale, celle de l’évaluation des individus. Binet et Simon furent des précurseurs en 1905 en présentant
un outil permettant de faire un diagnostic sur des enfants arriérés.

Les applications s’élargirent et les outils furent ensuite utilisés pour conduire des opérations d’orientation puis de
recrutement. La guerre de 1914-1918 favorise utilisation des tests de manière massive pour examiner les recrues… Ils permirent
aux tests mentaux de connaître un succès considérable. Dans les années 1920, d’importantes entreprises mirent d’ailleurs en
place des services psychotechniques chargés de l’évaluation des individus.
Une nouvelle étape fut franchie avec, de 1927 à 1932, les recherches de Mayo à Hawthorne qui démontraient que la qualité des
relations interpersonnelles affecte le comportement des salariés. Cette étape marque l’émergence de la psychologie sociale des
organisations. Parallèlement, la montée du nazisme encourage des psychologues sociaux comme Lewin à mener des recherches
sur le style de leadership, qui ne manqueront pas d’intéresser les pédagogues mais également les responsables d’entreprise.

La seconde guerre mondiale, avec l’utilisation de matériels sophistiqués (avions de chasse, radars) favorise l’essor de
l’adaptation de la machine à l’homme. C’est en 1949 que Murrel crée l’Ergonomic Research Society, l’ergonomie étant
définie par Wisner comme « l’ensemble des connaissances scientifiques relatives à l’homme et nécessaires pour concevoir
des outils, des machines et des dispositifs qui puissent être utilisés avec le maximum de confort, de sécurité et d’efficacité
».

L’histoire de la psychologie du travail et des organisations, laisse apparaître successivement de nouveaux niveaux
d’analyse. La dénomination de la discipline traduit les transformations qu’elle a connues. Leplat (1996) évoque ces
changements :
 « Psychotechnique ». C’est Münsterberg qui a créé cette appellation par le titre d’un de ses ouvrages publié en 1911. Son
objet était de s’occuper essentiellement de l’adaptation de l’homme à la machine ;
 « Psychologie appliquée » dans les pays anglo-saxons, se substitue très vite à celui de « psychotechnique ». Il faut dire que
cette dénomination de psychologie appliquée reste très ambiguë car elle semble situer dans les organisations les
applications d’une psychologie fondamentale élaborée ailleurs ! ;
 « Psychologie industrielle » en 1925,Myers, s’intéressant aux effets du travail répétitif dans les industries textiles et au rôle
du moral et des attitudes sur les performances et sur la fatigue,
 « Psychologie du travail » dans les années 1970, l’expression de se généralise et permet de signifier qu’on ne travaille pas
seulement que dans l’industrie ! Plusieurs ouvrages de base seront publiés sous ce titre (Levy-Leboyer, Sperandio, 1987).
  Dans les pays anglo-saxons, cette dénomination est peu courante. L’appellation de psychologie du travail et des organisations lui est
préférée. Elle constitue le titre de revues internationales et est utilisée dans les ouvrages de base en langue française (Bernaud, Lemoine,
2007 ; Brangier, Lancry, Louche, 2004 ; Sarnin, 2007 ; Sarnin, Bobillier- Chaumon, 2012 ; Lemoine, 2012 ; Louche, 2015 ; Valléry,
Bobillier-Chaumon, Brangier, Dubois, 2016).
Suivant le modèle de référence publié par l’Enop (1998, Réseau européen de psychologie du travail et des organisations), Louche (2017)
considère les trois champs de recherche relatifs à différents aspects de l’activité humaine au travail qui définissent la discipline :

 La relation homme (ou le collectif) et la tâche. Avec comme éléments : la nature de la tâche, les conditions matérielles diverses, les horaires,
la performance, les charges physique et mentale, la fatigue, l’organisation du travail, l’adaptation de la machine à l’homme… ;
 La relation entre l’homme et l’organisation. Il s’agit de l’établissement de la relation entre l’individu et l’organisation (recrutement,
socialisation organisationnelle), de son développement (formation, motivation, implication, développement de carrière) ainsi que de sa fin
(départ à la retraite) ;

 Les relations interpersonnelles en relation avec les tâches et les structures (relations hiérarchiques, dynamique de groupe, prise de
décision, structures, coopération et conflit).
2.1PSYCHOLOGIE DU TRAVAIL ET PSYCHOLOGIE APPLIQUÉE

Pour Leplat et Cuny (1984), bien que la psychologie du travail soit traditionnellement regardée comme une partie de la psychologie
appliquée ; et bien que les demandes pratiques aient joué un rôle dans le développement de la discipline, il est erroné d’identifier la psychologie
du travail à une branche de la psychologie appliquée. La psychologie du travail est d’abord une partie de la psychologie. Le travail en tant que
conduite a beaucoup de traits communs avec les autres types de conduites. En 1970, Pailhous a signalé que « certains aspects du travail de
localisation de pannes se rapprochent beaucoup du travail du chauffeur de taxi » :
 Le matériel sur lequel porte l’activité du sujet est complexe et constitué par un réseau.
 Le caractère spatial est fondamental dans les deux cas.

 Nécessité d’un intermédiaire symbolique (plan/schéma) au moins au début de l’apprentissage.

 L’activité effective de l’opérateur s’exerce sur le matériel lui-même et non sur l’intermédiaire symbolique.
Cet exemple montre bien que l’analyse approfondie de situations de travail révèle des problèmes théoriques qu’on retrouve en psychologie
fondamentale. Il importe donc de distinguer dans la psychologie du travail ce qu’on pourrait appeler le versant fondamental et le versant appliqué.
La psychologie du travail fondamentale a pour objectif l’étude de la classe de conduites constituées par le travail. Une étude psychologique du
travail peut être menée sans aucune visée directe d’application, avec le seul souci de comprendre les mécanismes organisateurs de la conduite.
 La psychologie du travail appliquée, elle vise à transformer certaines situations en vue d’objectifs précis, pour satisfaire à des critères qui
sont imposés par le demandeur de l’étude. Par exemple, on cherchera à améliorer la sécurité, à diminuer la charge de travail, à réduire
l’absentéisme, à améliorer la production de qualité ou en quantité, à augmenter la satisfaction, etc.
Selon Leplat et Cuny (1984), s’il est utile de distinguer ces deux versants, il n’y a pas lieu de les opposer mais plutôt de les articuler. La
psychologie appliquée a souvent souffert d’être conçue comme une discipline autonome et il est nécessaire d’en intégrer les aspects
psychologiques à la psychologie tout court. Quand on se spécialise en psychologie du travail, on n’apprend pas une autre psychologie, mais on
exploite ses connaissances psychologiques et on les enrichit par l’étude des situations de travail.

2.1 LES GRANDS CHAMPS DE LA PSYCHOLOGIE DU TRAVAIL

Il existe plusieurs manières de découper le champ de la psychologie du travail. On distinguera les champs ou objets d’études, les grands
thèmes psychologiques auxquels leur étude fait appel, enfin les types d’interventions.
De manière générale, karnas (2009) distingue trois grands domaines au sein desquels se définissent des thèmes particuliers :
 Le domaine de la psychologie du personnel
 Le domaine de la psychologie des organisations
 Le domaine de la psychologie ergonomique
 2.3.1. Le domaine de la psychologie du personnel

Ce domaine se définit par des interventions de la psychologie du travail centrées directement sur la personne du (ou des) travailleur(s).
Elles visent tantôt à connaître le travailleur (diagnostic et pronostic), tantôt à le « modifier » (ses connaissances, ses conduites), à gérer son
insertion et son devenir dans l’entreprise. L’idée dominante est ici celle d’adaptation de l’homme au travail. Ce champ renvoie a des pratiques
anciennes qui ont été renouvelées et qui s’inscrivent aujourd’hui dans le courant de la gestion des ressources humaines (GRH).
On peut considérer deux catégories d’interventions de la psychologie du personnel : la psychologie du personnel pratiquée dans le cadre
de la gestion d’une entreprise et la psychologie du personnel pratiquée dans la perspective de conseil individuel. Dans une perspective de
gestion des ressources humaines en entreprise, les interventions du psychologue du travail pourront consister à:
 Contribuer à la définition et à la conception du poste ou de la fonction a pourvoir.

 Analyser ce poste de manière à déterminer les critères à appliquer dans la procedure de recrutement.
 En cas de non-engagement, communiquer aux candidats non retenus les motivations de ce refus.
 Intervenir dans les séances d’accueil et de formation destinés aux nouveaux travailleurs.
 Intervenir dans l’Evaluation du personnel en place.
 Intervenir dans les traitements découlant de l’évaluation.

Le domaine de la psychologie du personnel inclut :

 Le recrutement et la sélection du personnel
 L’évaluation du personnel
 La formation et l’entraînement du personnel
 2.3.1.1. Le recrutement et la sélection du personnel
2.3.1.1.1 Le recrutement
Il y a plusieurs étapes dans le recrutement:

 Identification du poste vacant en le positionnant dans la structure : il faut identifier le besoin, savoir si on crée une nouvelle fonction, si
on veut remplacer quelqu'un qui part ou s'il y a un surplus de travail.
 Analyse du travail et identification des qualités nécessaires à la réussite professionnelle: quels sont les éléments clés du poste?
 Fixation des procédures de recrutement : choix des modalités de recrutement (interne/externe: ouvrir le poste à l'extérieur ou chercher
quelqu'un dans l'organisation), rédaction d’une annonce (quel critère mettre dans l'annonce? mentionner ou pas le nom de l'entreprise) et
choix des supports de diffusion (en fonction du profil cherche), méthodologie et procédures de sélection (mettre à l'épreuve, test, entretien,
le choix est fonction du poste, du contexte et du nombre de candidature).
 Réception et tri (critères) des candidatures (premier tri à partir de contraintes telles que le niveau de formation, l’âge …)
 Examen des candidatures: méthodes de sélection.

 Décision et transmission des informations (aux décideurs et aux candidats): qui décide? Le psychologue, le supérieur, le patron,
C'est en fonction de la structure.
2.3.1.1.2 La sélection du personnel

La sélection constitue une étape clé du processus de recrutement. Elle vise à choisir parmi un ensemble de candidats à un poste à pourvoir
suivant certains critères fixés a priori, celui qui rencontre le mieux les attentes de l’organisation. Il y a un processus de diagnostic qui répond aux
conditions d’emploi: diplômes, titre requis, âge minimum, permis de conduire, niveaux de connaissances en langues, …). C'est ce que la
personne possède aujourd'hui, ce sont les conditions minimums. Et aussi le processus de pronostic, relatif à la réussite professionnelle ultérieure.
On regarde les compétences utiles pour l'avenir professionnel.
Les questions de l’identification de prédicteurs et de la détermination des techniques de mesure de ces prédicteurs sont en partie liées. C’est
du moins le cas pour un ensemble de dimensions psychologiques issues des travaux de la psychologie différentielle, de la

psychotechnique et de la psychométrie auxquelles se réfère la sélection du personnel : en l’occurrence, les caractéristiques identifiées et mesurées
par les tests. Parmi ces techniques de mesures notons : les tests aptitudes cognitives, de personnalités, autres outils ;
 Les tests relatifs aux aptitudes cognitives
 Les inventaires de personnalité
 Les tests de simulation (exercices de mise en situation, tests «in-basket», «in-tray»)
 Les questionnaires biographiques,
 Les entretiens (interviews) individuels ou en groupe
 Les centres d’évaluation (assessmentcentres)
2.1.1.2 L’évaluation des performances en cours de carrière
Les travaux des psychologues dans ce domaine portent principalement sur :

 Une clarification des objectifs de l’evaluation en relation avec la motivation et l’engagement au travail.
 La question du choix des critères à utiliser : les performances (liées à la réalisation des tâches), les comportements des travailleurs (aspects
professionnels, relationnels, sociaux, etc.), les traits personnels ?
 La mise au point d’outils et techniques d’évaluation et l’analyse des qualités et défauts de ces instruments :
1) Les évaluations individuelles : échelles standardisées (rating scales)/ rédaction libre d’une description des qualités et faiblesses
du travailleur évalué,
2) Les évaluations comparatives (les travailleurs d’une équipe, service, département, sont classés entre eux); exemple: technique du
Q-sort.
3) Les techniques d’évaluation par plusieurs évaluateurs (exemple: le supérieur, les subordonnés, les clients, un consultant.)
4) « L’évaluation à 360 degrés» dans laquelle une évaluation est fournie par:

(a) le supérieur ; (b) les subordonnés ; (c) les pairs ou les clients ; (d) l’évalué lui-même.

 L’administration proprement dite de divers systèmes d’évaluation et leurs concomitants psychosociaux.

Le psychologue du travail et des organisations peut également s’intéresser aux différents phénomènes susceptibles d’entacher la validité de
l’évaluation : les biais dans l’évaluation (Tendances de réponse : indulgence, sévérité, tendance centrale ; Effet de halo ; Erreur de
similarité ; Erreurs dues au temps ; «critère unique» ; «évaluation qui conforte un jugement a priori» … ).
2.1.1.3 La formation du (des) personnel(s)

Meignant (2003) considère que la formation peut répondre à trois objectifs différents : Consolider l’existant : formation directement liée au
travail, connaissances complémentaires, combler une faiblesse, s’adapter à des changements, maintenir à jour les compétences des personnes
principalement dans les domaines complexes ou il y a souvent des nouvelles normes. Préparer l’avenir : planifier le changement, faire face aux
évolutions, à la transformation des métiers, aux restructurations de l’organisation du travail, a l’implantation de nouvelles technologies.
Accompagner les mouvements individuels : insertion (le processus de socialisation a l'arrivée), mobilité professionnelle, promotion, suivi d’une
procédure d’évaluation. La formation devient un élément très important car c'est un processus continu qui accompagne la personne tout au long
de sa carrière.
La mise en place d’actions de formation implique la considération de plusieurs éléments dont une analyse préalable de la demande; une
analyse de la situation de travail; une définition du besoin de formation (par le chef ou par le forme), des objectifs (des besoins de la formation);
une définition de l’action de formation (nature de l’intervention).
Plusieurs travaux ont montré que les différentes méthodes de formation proposées devaient être évaluées en fonction de leur adéquation à
des situations et à des objectifs spécifiques. Les outils de formation sont très importants car beaucoup d'abandon (70%) sont observés par manque
de temps, d'autonomie, de convivialité du système ou FOAD Formation ouverte à distance, pas forcément avec les nouvelles technologies mais
c'est une auto-formation.
 L’évaluation peut être un instrument intervenant dans la gestion de la formation du personnel. L'évaluation du processus de formation est
importante (le travailleur est-il content ?

Intéressé ? Le formateur était-il bon ? Est-ce que le travailleur a appris quelque chose ? Quel est l'efficacité de la formation appliquée au champs
professionnel ? Kolb (1974) a mis en évidence l’existence de préférences individuelles pour des modes d’apprentissages particuliers :
 au travers de nouvelles expériences (style pragmatique)
 par l’observation et la réflexion (style réfléchi)
 par conceptualisation (style théoricien)
 par expérimentation (style actif)

Dans l’entreprise, le psychologue s’occupe des personnes qui y travaillent ou souhaitent y travailler (embauche puis suivit tout au long de la
carrière). Hors organisation, le psychologue s’occupe de l'orientation professionnelle, bilan de compétences, (re) insertion professionnelle,
formations… et des missions externalisées (recrutement, formation, évaluation, …). On oppose une action contextualisée a une action
externalisée. Un psychologue interne connait la société, un externe est neutre, a une meilleure connaissance du marché et une vision plus
transversale. On choisit en fonction du type de poste que l'on cherche. On oppose aussi une action collective (processus global à mettre en œuvre,
grille d'évaluation) a une action individualisée (sur une personne). Le psychologue connait des techniques spécifiques, a des compétences et des
approches spécifiques et étudie des objets spécifiques. Il a un intérêt pour la personne.
 2.3.2. Le domaine de la psychologie des organisations
Un domaine spécifique s’est dessiné autour du constat de l’importance de la dimension

« organisationnelle » du travail. Le travail se déroule dans le cadre d’une organisation qui définit des rôles, des statuts, des échanges entre les
acteurs (travailleurs). Ces notions renvoient à des aspects que l’on peut qualifier de fonctionnels (les tâches à réaliser) autant qu’à des aspects
relationnels, psychosociaux (les interactions entre les membres de l’organisation).

2.3.2.1 Qu’est-ce qu’une organisation?

Davouset Mélèse (1986) relève le caractère polysémique du terme "organisation".

 Le 1er sens est celui de la propriété d’une entité ou système susceptible d’expliquer sa genèse, son comportement, son évolution.

 Le 2ieme sens est relatif à l’état de ce système a l’instant où il est observé, en termes de structure et de fonctionnement.
 Le 3ieme sens : les processus d’adaptation et d’évolution qui engendrent ou transforment les états du système. Il permet de réagir aux
circonstances.
 Le 4ieme sens : le système en lui-même, dans le seul cas où il rassemble et articule des individus autour d’une tache ou d’un objectif:
entreprise, firme, assemblée, parti, association, syndicat, administration ou institution.
Cela recouvre des réalités très différentes. Cela peut être une entreprise, une association, un hôpital, une ONG, un mouvement de jeunesse, …
C'est un « système organise d’activités », un « système socio-tecnique » qui comporte des hommes et des femmes, des techniques, des « outils »
et un cadre « bati » (une structure architecturale). Dans ce cadre, comment organiser, repartir, diviser, coordonner le travail?
2.3.3.2 Bref historique

La psychologie du travail et des organisations s’est développée par étapes. Il est souvent admis que le type d’analyse de l’entreprise trouve
son origine dans les réflexions, études et propositions de penseurs de l’organisation du travail qui ont marqué le début du XXe siècle
principalement : F. Taylor (1856-1915) ; H. Fayol (1841-1925) et M. Weber (1864-1920). Tous trois ont posé les bases du modèle mécaniste de
l’organisation. Leurs interrogations ont porté sur l’amélioration du fonctionnement de l’organisation. Les modèles tels que le fordisme, l’homo
oeconomicus et l’Organisation Scientifique du Travail (OST) se sont développés. Une des faiblesses de cette approche réside dans son modèle
des motivations de l’homme au travail. Des 1930, E. Mayo met évidence l’importance pour le travailleur des relations sociales nouées dans le
travail, et de l’activité elle-même. Une analyse plus fine des motivations de l’homme au travail, une compréhension des dynamiques sociales du
travail, les interactions entre l’organisation et ses caractéristiques, les conduites de l’homme au travail, sa satisfaction, ses motivations son
engagement professionnel. Ces réflexions vont non seulement faire évoluer cette science de l’organisation et son orientation technique et
managériale, vers des conceptions plus systémiques et organiques de l’entreprise ; faire se développer un champ spécifique de la psychologie du
travail, la psychologie des organisations.

Le champ de la psychologie des organisations présente selon Karnas (2009) une unité qui découle de ses recherches et interventions :
 Les caractéristiques de l’organisation déterminent un « climat et une structure » de travail ;
 Il importe d’adapter ce climat et cette structure aux caractéristiques du travailleur ;
 Les acteurs sociaux de l’organisation peuvent être des facteurs de changement de celle-ci.
2.3.2.3 Organisation Formelle et Informelle

Toute organisation a deux faces ou deux types d'organisation: l'organisation formelle et l'organisation informelle. C'est ce que Selfridge et
Sokolik (1975) appellent « l'organisation iceberg». Ces deux types d'organisation englobent certaines caractéristiques. L'organisation formelle
réfère aux aspects suivants: 1) les définitions des tâches; 2) les services; 3) les niveaux hiérarchiques; 4) la mission, les buts et les objectifs de
l'organisation; 5) la production et les mesures d'efficacité; 6) les politiques et les pratiques individuelles; 7) les politiques et les pratiques de
l'organisation. L'organisation formelle représente la « pointe de l’iceberg » . Comme l'illustre la figure suivante, l'organisation formelle est cette
partie visible, connue de l'organisation. Lorsque l'on veut connaître les caractéristiques générales d'une organisation, il suffit d'examiner son
organigramme. Ce dernier nous démontre la structure d'ensemble, les lignes d'autorité et les liens formels ou officiels qui existent entre les
différentes unités de cette organisation. L'organisation formelle doit en outre se doter de politiques ainsi que de règles de conduite. De même
faut-il définir les rapports entre les employés, notamment entre les cadres et les subalternes.
Dalton (1959) évoque l'existence des organisations formelle et informelle, thèmes d'ailleurs repris par Selfridge et Sokolik (1975). Il
identifie des actions formelles et informelles dans l'organisation. L'informel occupe une place importante au point de devenir le principal moyen
pour élaborer une politique. Il constitue pour l'administration à la fois l'actif immatériel le plus important et le plus délicat secret de Polichinelle.
L'organisation informelle est cette partie invisible de l'organisation qui repose sur les réalités interpersonnelles, à savoir les buts personnels des
employés, leurs perceptions et croyances. Bien que ces réalités ne fassent pas partie intégrante du plan d'action de l'organisation, elles n'en
constituent pas moins une partie importante de celle-ci. L’organisation informelle réfère aux aspects repris dans la figure.
 Puisqu'il existe une organisation dite informelle dans les organisations, il en découle ainsi l'existence de réseaux informels.
Ces réseaux sont le fait d'individus et de groupes qui tentent

d'acquérir du pouvoir. Il s'avère que l'influence, en tant que source de pouvoir, demeure à première vue un aspect insaisissable
des organisations. Les relations d'influence ne correspondent pas toujours avec la structure d'autorité.
L’organisation informelle présente plusieurs avantages :
 Elle perpétue les valeurs sociales et culturelles auxquelles tient le groupe.
 Elle permet aux membres de l’entreprise d’avoir un statut et une satisfaction que l’organisation formelle ne peut pas leur fournir.
 Elle favorise la communication, la coopération et la compréhension entre les individus.
 Elle fournit un moyen de contrôle social et de régulation des comportements à l’intérieur et à l’extérieur du groupe.
 Elle conduit les dirigeants à adopter de bonnes pratiques de gestion.
 Elle aide à combler les insuffisances des compétences de gestion de certains responsables.
 Elle allège la charge des dirigeants particulièrement en matière de contrôle.

Mais les organisations informelles présentent également certains inconvénients :

 Le refus du changement : les groupes informels existence grâce au partage de certaines valeurs. Par conséquent, la protection de ces valeurs
leur permet de survivre. Ce qui les conduit, pour se défendre, à refuser tout changement décidé par l’organisation formelle.
 La divergence des objectifs : Les objectifs poursuivis par les groupes informels et les besoins qu’ils cherchent à satisfaire ne concordent pas
toujours avec les objectifs sont parfois contradictoires.
 La circulation d’information non vérifiées : Les groupes informels font circuler des informations qui, parfois, n’ont aucune origine.
 Le conformisme : qu’engendrent les valeurs et le contrôle social de l’organisation informelle peut étouffer l’initiative et engendrer le
laisser-aller.
2.3.2.4 Principaux thèmes de la Psychologie des Organisations
2.3.2.4.1 La Motivation

La question de la motivation au travail s’est développée à partir de préoccupations portant sur la satisfaction de l’homme au travail. L’idée
simple de départ est qu’un homme satisfait « au » et de « son » travail produira plus et mieux. Le concept de motivation a ainsi été associé à celui
de satisfaction, en référence à la notion de besoin. On considère généralement qu’il existe deux types de théories dans ce domaine : les théories
de contenu et les théories de processus. Les premières visent à identifier et définir les forces (pulsions, motivations, besoins) qui poussent un
individu à agir d’une certaine manière et/ou à adopter une attitude particulière. Les théories de processus tentent d’expliquer comment ces forces
vont agir, comment elles interagissent, ce qui fait que tel individu adopterait tel comportement, plutôt qu’un autre.
Les théories de contenu fournissent un cadre de travail qui permette de satisfaire les besoins des individus. Par les théories de contenu
mentionnons la théorie des besoins de Maslow ou il propose une vision hiérarchique de cinq catégories de besoins : les besoins physiologiques,
les

besoins de sécurité, les besoins d’appartenance sociale, les besoins d’estime de soi et les besoins d’actualisation. Il faudrait qu’un besoin de rang
donné soit satisfait pour qu’un besoin de rang plus élevé soit actif. Ce modèle a été discuté et repris par Porter, Alderfer, Herzberg, McClelland
qui en ont proposé des variantes.
 Les théories de processus rendent visibles, lisibles, les liens entre les conduites et leurs effets. Elles visent a expliquer comment les besoins
déterminent les conduites et comment ce processus est médiatisé par les « conduites de l’organisation ». On pourrait dire que l’approche est
pragmatique et trouve sa source dans la reconnaissance du fait qu’il ne suffit pas d’éveiller, par une organisation de travail donnée, tel ou tel
besoin pour obtenir la réponse attendue de la part du travailleur. Certains auteurs ont insisté sur l’importance des systèmes de récompense
/punition comme déterminants de l’engagement professionnel. D’autres s’engageant dans la voie cognitiviste, ont mis en avant des notions
comme : l’équité (Adams), les objectifs à réaliser (Locke) ou l’expectative (Vroom). Ces choix seraient réalisés sur la base d’une force de
motivation à adopter un comportement donné. Cette force découlerait du produit de trois entités :
 L’expectative correspond a la mesure dans laquelle l’individu s’attend a ce que la conduite en question permettra d’atteindre le résultat
attendu par l’organisation ;
 L’instrumentalité correspond à la mesure dans laquelle l’individu s’attend à ce que ce résultat entrainera telle ou telle conséquence pour lui ;
 La valence correspond au fait que les conséquences évoquées à l’instrumentalité sont souhaitées, non voulues, ou que le travailleur est
indifférent à leur égard.
Cette théorie influence certaines pratiques en entreprise notamment l’évaluation du personnel et les actions visant à obtenir un changement
de comportement.
2.3.2.4.2 Le leadership, pouvoir et autorité Les théories classiques
La psychologie du travail s’est saisie de la relation d’autorité. Cette notion centrale dans toute activité collective est particulièrement
importante dans le contexte du travail en entreprise. Ainsi, on entendra par pouvoir la capacité d’un individu d’influencer les conduites d’un autre
individu. On parlera d’autorité a propos d’un pouvoir reconnu par ceux sur lesquels il s’exerce. On désigne par leadership une manière efficace
d’exercer l’autorité. Dans la littérature anglo- saxonne cette notion de leadership recouvre tous les aspects liés au commandement dans les

organisations. Pour aborder cette question, la psychologie s’est d’abord interrogée sur la possibilité ces différences par des caractéristiques de
personnalité pour s’apercevoir qu’une des clés essentielles résidait dans la manière d’être, de se comporter, plutôt que dans le fait de posséder tel
ou tel trait de personnalité. La notion de style de leadership a été introduite avec d’un côté les thèses « universalistes » qui prétendent qu’il existe
une seule bonne manière d’exercer l’autorité.
K. Lewin et ses disciples et plutard Blake et Mouton, fondent leurs approches sur une représentation des besoins et des attentes du subordonné et
recommandent l’adoption d’un style d’encadrement qui tienne compte de ces besoins.
Les théories contingentes d’autre part, partent de l’idée qu’il n’existerait pas de style de leadership idéal, convenant à tous les cas. L’apport
de la psychologie des organisations ici est de clarifier la contingence entre la situation et le style de leadership préférable. Fiedler, Hersey et
Blanchard sont les tenants de cette perspective. Cette théorie reprend certains aspects relatifs à la motivation et pose la question du leadership en
termes d’atteinte des objectifs de l’organisation.
 Le leadership transformationnel
Les théories sus évoquées s’inscrivent dans la conception générale d’un leadership dit

« transactionnel », dans laquelle le leader établit toutes sortes de transactions avec le subordonné concernant ce qui est attendu par l’un ou l’autre,
les efforts à accomplir, les récompenses que le subordonné peut en attendre. D’autres auteurs suggèrent que le leadership soit profondément
repensé. Ils préconisent un leadership « transformationnel » et qui chapeauterait le leadership transactionnel. Le leader transformationnel devrait
faire preuve de charisme, stimuler les subordonnés, faire preuve de considération, être visionnaire, créatif, savoir prendre des risques calculés.

2.3.2.4.3 Le développement des organisations

Pour leur développement, les organisations prennent en considération les buts de l’organisation, le caractère formel ou informel des réseaux
qui la traversent, les manières de faire qui s’y développent, les structures qui la constitue. Dans ce champ disciplinaire, l’intervention et les
thématiques relatives aux groupes, le teambuilding, le coaching, la communication dans l’entreprise, le conflit et sa résolution, le processus de
prise de décision, la négociation, le changement, la culture organisationnelle, … ont une place de choix.
2.3.2.4.1 Les équipes de travail

Une équipe est un regroupement de personnes qui a pour fonction de réaliser un travail donné dans des conditions définies, et dont les
rapports internes et externes sont en partie définis par l’organisation. Savoie et Brunet, 2000 observent diverses formes d’organisation des
équipes : l’équipe de travail traditionnelle ; l’équipe consultative ; l’équipe ad hoc et l’équipe semi- autonome.
Les recherches sur les équipes de travail ont mis l’accent sur les facteurs de succès d’une équipe : les leviers socio administratifs (mandat
groupal, coordination, sanction sur les résultats, feedback collectif, disposition des ressources, hiérarchie des compétences) et l’étude de la vie
des groupes (formation, turbulence, normalisation, performance). A ce modèle de Tuckman, on peut ajouter une phase relative a la dissolution du
groupe.

2.3.2.4.4 La Culture d’organisation

La notion de culture d’organisation est basée sur l’histoire et les traditions de l’organisation, avec un accent sur les valeurs et les normes
sous-tendant les comportements des membres. Elle diffère du climat organisationnel qui a trait à l’atmosphère actuelle au sein de l’organisation.
Quatre dimensions fondamentales définissent la culture d’organisation :
 Les pratiques d’entreprise (rites, cérémonies) ;

 Les communications d’entreprise (communications sur l’engagement des travailleurs, les réussites de l’entreprise, les héros de l’entreprise,
les symboles et slogans internes) ;
 Les formes culturelles physiques (architecture, predominance d’un materiel, choix d’un environnement) ;
 Un langage commun (pour designer les gens, les fonctions, les objectifs, les clients).
 Toute entreprise possède une culture propre, dominante, à côté de laquelle peuvent coexister plusieurs sous-cultures. Deux
perspectives de recherches ont été principalement développées : l’analyse des cultures d’organisation existantes et leur classification et
déterminer ce que devrait être la culture d’une organisation donnée pour développer l’engagement et la participation des travailleurs et
corrélativement comment créer et susciter cette culture.

2.3.2.4.3 Le Stress professionnel

Le stress est considéré comme le résultat de l’interaction entre le sujet et son environnement. Il est défini comme “un état de
divergence”, d’inadéquation, entre les demandes perçues par le sujet et l’idée qu’il se fait de ses possibilités de réponse. Le sujet peut
alors avoir le sentiment de perte de contrôle de la situation: c’est la réaction de stress. Au niveau somatique, la réaction de stress se
traduit par une série de manifestations liées à des modifications hormonales et métaboliques: accélération du rythme cardiaque,
augmentation de la tension artérielle, hypersudation… Au niveau psychologique, le stress se traduit par une brève exacerbation de la
vigilance et de l’état émotionnel (tension, sensation de malaise) engendrant une agitation ou une inhibition psychomotrice. Lorsque cette
réaction de stress est brève, elle permet à l’individu de s’adapter. Si elle est intense, durable ou chronique, elle s’accompagne de
souffrance et est susceptible d’entraîner des problèmes de santé (maladies psychosomatiques, troubles psychiques): c’est l’état de
stress.
 Stress dans la sphère du travail correspond à une réaction qui se produit en réponse à l’exposition à des facteurs de stress. Si cette
réaction est appropriée lorsque l’homme se trouve face à un danger réel ou si elle permet l’adaptation, elle n’est pas adéquate lorsque des
travailleurs s’efforcent de s’adapter à des conditions de travail difficiles, monotones ou exigeantes. La notion de “stress collectif” est donc
importante. D’après le NIOSH, “on peut définir le stress au travail comme les réactions physiques et émotionnelles négatives qui se produisent
lorsque les exigences au travail ne concordent pas avec les capacités, les moyens ou les besoins du travailleur. Ce stress peut se traduire par des
problèmes de santé, voire des accidents”. De même, la Convention collective du travail (inspirée de la définition de l’OMS) définit le stress au
travail comme “un état perçu comme négatif par un groupe de travailleurs, qui s’accompagne de plaintes ou de dysfonctionnements au niveau
physique et/ou social et qui est la conséquence du fait que les travailleurs ne sont pas en mesure de répondre aux exigences et attentes qui leur
sont posées par leur situation de travail”. Nous pouvons donc définir le stress lié au travail comme une réaction émotionnelle, cognitive,
comportementale et physiologique aux aspects néfastes et négatifs de la nature du travail, de son organisme et de son environnement. Cette
réaction, qui peut devenir un état, est caractérisée par des degrés élevés d’éveil et de souffrance et, souvent, par le sentiment de ne pas s’en
sortir.
Aubert, identifie quatre niveaux où la réaction de stress peut être produite ou amortie dans la relation que l’homme entretient avec le
travail :

 Niveau organisationnel
 Niveau interpersonnel
 Niveau professionnel
 Niveau individuel
 Dans la relation spécifique du travailleur avec son entreprise, nous rencontrons ces quatre niveaux qui génèrent leurs facteurs de stress
propres mais également leurs “facteurs – tampons”.
Le travail peut avoir des conséquences positives sur la santé et le bien-être lorsque les exigences professionnelles sont optimales, lorsque le
travailleur jouit d’un degré normal d’autonomie et lorsque le climat de l’entreprise est favorable. Le travail peut alors donner sens et but à la vie,
il peut structurer et densifier la vie quotidienne. Il peut apporter une identité, le respect de soi et le soutien social ainsi que la récompense
matérielle. En revanche, lorsque les conditions de travail présentent les caractéristiques inverses, elles sont susceptibles, à long terme, de
provoquer des problèmes de santé ou d’en accélérer le cours ou d’en déclencher les symptômes.

Facteurs susceptibles de provoquer du stress professionnel

A l’origine du stress se trouvent une inadéquation entre l’homme et son travail, des conflits entre ses rôles dans le travail et en dehors du
travail et le fait qu’il ne possède pas un degré normal de maîtrise de son travail et de sa vie. Le stress au travail peut être dû à une multitude de
facteurs:
 Charge de travail excessive ou insuffisante;

 Temps insuffisant pour achever le travail à son entière satisfaction et à celle des autres;
 Absence de description de poste précise ou de chaîne de commandement;
 Aucune reconnaissance, ni récompense pour un travail bien fait;
 Aucune possibilité d’exprimer des doléances;
 Nombreuses responsabilités, mais peu d’autorité ou de pouvoir décisionnel;

 Supérieurs, collègues ou subordonnés peu coopératifs ou n’apportant guère de soutien;

 Aucune maîtrise, ni fierté du produit fini de son travail;
  Insécurité de l’emploi, poste non permanent;
 Exposition aux préjugés concernant l’âge, le sexe, la race, l’ethnie ou la religion;
 Conditions de travail physiques dangereuses ou désagréables;
Aucune possibilité d’exploiter efficacement ses aptitudes ou ses dons personnels;

 Présence d’un risque d’erreur qui peut avoir des conséquences graves voire catastrophiques;
 Toute conjonction de ce qui précède.

Il va de soi que les conditions de travail qui viennent d’être citées ne traduisent pas toutes un stress ou des problèmes de santé
liés au stress chez tous les travailleurs exposés, pas plus que tous les problèmes de santé liés au travail ne sont nécessairement
liés au stress. Par contre, il paraît probable que la liste des problèmes de santé liés au stress provoqué par le travail est bien plus
longue que celle des doléances de santé.
 `2.3.3. Le domaine de la psychologie ergonomique.

. Selon l'Association Internationale d'Ergonomie, l’ergonomie (ou l’étude des facteurs humains) est la discipline scientifique qui vise
la compréhension fondamentale des interactions entre les êtres humains et les autres composantes d’un système, et la mise en œuvre dans la
conception de théories, de principes, de méthodes et de données pertinentes afin d'améliorer le bien-être des hommes et l'efficacité globale des
systèmes. Les ergonomes contribuent à la conception et à l’évaluation des tâches, du travail, des produits, des environnements et des

systèmes en vue de les rendre compatibles avec les besoins, les compétences et les limites des personnes.
Du grec ergon (travail) et nomos (lois), l’ergonomie désigne la science du travail. C’est une discipline qui utilise une approche
systémique dans l’étude de tous les aspects de l’activité humaine. Les ergonomes praticiens doivent posséder une large compréhension de
l’ensemble du champ de la discipline. Car l’ergonomie préconise une approche holistique qui tient compte de facteurs physiques, cognitifs,
sociaux, organisationnels, environnementaux et autres.
L’ergonomie traite de l’adaptation des conditions de travail aux capacités et caractéristiques de la personne active, et des capacités
d’adaptation de cette personne à sa fonction. L’ergonomie ne se préoccupe pas seulement de l’adaptation des moyens de travail aux dimensions
corporelles; elle s’intéresse aussi à une organisation du travail à mesure humaine, ainsi qu’au contenu et à l’environnement du travail.
A quoi sert l’ergonomie?

 Bien-tre au poste de travail

 Productivit accrue : des postes de travail et un travail adapt  l’homme ont en effet une influence positive sur la motivation et le
rendement des collaborateurs.
 Moins d’accidents et de maladies : l’ergonomie a galement des effets positifs sur la scurit au travail et la protection de la sant.
Car sur des postes de travail ergonomiques, il y a moins d’accidents et de maladies, et, par consquent, moins de journes d’absence.

La roue de l’ergonomie est subdivise en 3 parties: le centre, le cercle de l’action et le cercle de la raction. Au centre se trouvent
l’homme et la tche. Il faut adapter le travail aux capacits et aux caractristiques de l’tre humain. Mais l’homme possde aussi une
certaine capacit d’adaptation  la tche  effectuer. Pour cette raison, nous trouvons galement l’homme dans le cercle de l’action, qui
est le domaine de l’ergonomie, en compagnie des facteurs poste de travail, organisation du travail, environnement de travail et contenu du
travail. Tous ces facteurs influent sur les lments du cercle de la raction qui doit imprativement tre puissant et quilibr si on veut
obtenir le bien-tre au poste de travail et un bon rsultat d’exploitation. Ces deux notions sont insparables ds qu’il s’agit d’assurer un
succs durable. La fonction de l’ergonomie peut tre mise en vidence  l’aide d’une reprsentation simple:
Les facteurs importants de l'ergonomie
L’ergonomie étant un domaine pluridisciplinaire, plusieurs facteurs sont pris en considérations. Ci-dessous ces facteurs et leurs
composants :
 L’homme :

 Les caractristiques prtablies difficilement modifiables (sexe, ge, les dimensions corporelles (anthropomtrie) la constitution
les caractristiques physiques et fonctionnelles de l’organisme (physiologie)
 Les caractristiques qui sont plus ou moins modifiables, telles que: le niveau de formation, la dextrit, l’exprience, la condition
physique.
 Le poste de travail

L’amnagement du poste de travail et la construction de l’quipement de travail se font d’aprs les lois de l’anthropomtrie et de la
physiologie, tant que le mode opratoire ou le processus de production n’imposent pas de dimensions particulires.

 Position assise ou debout ?

 Les dimensions

 Les espaces pour les mouvements et les distances de scurit. Le poste de travail adapt  la personne offre suffisamment d’espace
pour les mouvements, et prsente les distances de scurit ncessaires.
 Les postures forces
 Le levage de charges
 La surveillance et la maintenance des installations
  L’organisation du travail

Une organisation du travail adapte  la situation et  l’tre humain influence notablement le climat d’entreprise, le rendement des
employs et la rentabilit du processus de travail.
 Les modes opratoires et des moyens de travail appropris;
 La planification du travail et la formation
 Le temps de travail et les pauses
 L’valuation du travail et la rmunration
 La marge de responsabilit et de dcision
 Le contenu du travail

Le contenu du travail est en fait un sujet faisant partie du chapitre sur l’organisation du travail. Le contenu du travail peut aussi bien tre
trop limit que trop important. Ceci peut entraner la sous- occupation ou le surmenage en rapport avec la quantit ou la qualit du
travail.
 La sous-occupation et la monotonie
 Le surmenage
 L’environnement de travail

L’environnement de travail influence dans une large mesure les conditions de travail et, par consquent, le bien-tre, la scurit, la
satisfaction au travail, la fatigue, la sant et, en fin de compte, le rendement.
La psychologie ergonomique est l'Ergonomie centre sur l’activit. Elle s'est dveloppe principalement en Europe. Alors que
l'Engineering psychology est l'Ergonomie du composant humain et provient d'Amerique du nord. La psychologie ergonomique, a forte
resultats fondamentaux en psychologie, souvent obtenus dans des situations simplifiées vers des situations complexes (Hoc &
Darses, 2004). C'est une discipline charnière entre la recherche fondamentale et l’application (Sperandio). Elle apporte des
connaissances et méthodes de la psychologie pertinentes a l’analyse des conduites de l’homme au travail et a la résolution des
problèmes ergonomiques (Leplat et Cuny).
chapitre III : L’équipe pluri disciplinaire

DÉFINITION DE L’ÉQUIPE PLURIDISCIPLINAIRE

LA NOTION DE PLURIDISCIPLINAIRE

L’étymologie du mot « pluridisciplinaire » est composée de pluri (plusieurs en latin) + disciplinaire (du latin disciplinaris).

Ainsi, la juxtaposition de ces deux mots renvoie à la pluralité des disciplines concernées, et pour aller plus loin dans sa définition, à la mise en
commun de plusieurs disciplines maîtrisées par des professionnels, pour ainsi tirer profit de chacune de ces professions.

La notion d’équipe renvoie quant à elle à un ensemble de personnes travaillant sur une même mission, un même objectif ou un même but.

Pour faire simple et définir ces deux précédentes notions, en constituant une équipe pluridisciplinaire : vous vous assurez de couvrir toutes les
disciplines et de disposer ainsi de toutes les compétences pour réaliser la mission, le produit, ou le projet porté.

Toutes les personnes présentes dans cette équipe proposent leurs compétences. C’est cette somme de compétences qui va ensuite permettre de
réussir l’action menée.

Le client, le patient, ou la personne bénéficiant de ces avantages est prise en charge dans sa globalité.
L’ÉQUIPE PLURIDISCIPLINAIRE DANS LE DOMAINE MÉDICO-SOCIAL

Pour exemple, dans un milieu médico-social telle qu’une structure accueillant des adolescents en situation de handicap, présentant
une déficience intellectuelle avec ou sans troubles associés, l’équipe pluridisciplinaire ou les équipes pluridisciplinaires pourront
être composées de :

? Moniteurs éducateurs et Educateurs spécialisés : ils assurent la prise en charge quotidienne des adolescents présents dans la
structure
? Médecins Psychiatres : ils prennent en charge les adolescents présentant un trouble du comportement et leur proposent un
traitement et un suivi adapté. Ils peuvent également faire le lien et échanger avec la famille lors de rendez-vous régulier.
? Psychologues : ils assurent un suivi avec les adolescents, participent aux réunions d’échanges et peuvent être également présents
dans les rencontres avec les parents des adolescents, les familles d’accueil ou les représentants légaux.
? Les infirmières : elles gèrent notamment la prise de rendez-vous à l’extérieur pour les adolescents de l’établissement, les
ordonnances, la prise de médicaments , et peuvent également parfois et quand cela s’avère nécessaire assurer certains soins.
? Psychomotriciens : Ils prennent en charge, selon des fréquences déterminées, des adolescents présentant un trouble du geste ainsi
que des problèmes de repères dans le temps et dans l’espace.
? Enseignants : ils peuvent venir apporter un soutien dans la scolarité des adolescents, sur certains aspects de l’apprentissage.
? Représentant du service social ou assistant de service social : pour apporter une aide sociale
POURQUOI CRÉER UNE ÉQUIPE PLURIDISCIPLINAIRE ?

Tout simplement pour prendre en charge le projet, le client, ou le patient globalement et favoriser le travail d’équipe.

Si nous conservons le regard porté sur une structure sociale ou médico-sociale, le guide de l’Agence nationale de l’évaluation et de la qualité des
établissements et services sociaux et médico-sociaux (ANESM) précise à ce titre que :

« Chaque profession a des valeurs dont s’inspirent les principes qui la fondent, la structurent et en constituent les repères. » et que « La dimension
collective du travail a un impact sur la qualité de l’accompagnement des personnes ; elle est déterminante pour garantir une prise en charge qui
dépend le moins possible d’un seul professionnel et de ses projections. La réflexion éthique est un vecteur de construction et de cohésion des
équipes »

ANESM

MUTUALISER LES FORCES ET GAGNER EN EFFICACITÉ

La bureaucratie, intégrant une multitude de règles et procédures, est souvent à l’origine de lenteurs administratives et de retard dans la prise de
décision. Elle peut être également source de démotivation pour les salariés composant la structure ou d’insatisfaction pour les clients.
Le fait de créer une équipe pluridisciplinaire, où chaque acteur est représenté et dispose d’un pouvoir de décision, permet de gagner en efficacité. Il

convient en amont de bien définir, qualifier, et cadrer le champ d’intervention de cette équipe, et son degré d’autonomie. Une fois ces actions réalisées, vous

disposerez ici de personnes responsables, ayant à cœur de réaliser leurs actions et de satisfaire aux exigences.

OBTENIR PLUSIEURS REGARDS PROFESSIONNELS GRÂCE À L’ÉQUIPE PLURIDISCIPLINAIRE

Disposer, dans une même équipe, de la présence de plusieurs experts va améliorer l’analyse réalisée et fiabiliser le choix ou la proposition retenue. Ces personnes vont pouvoir

confronter leurs connaissances, leurs expériences, en débattre, échanger, et ainsi mutualiser leurs compétences.

Chacun disposant de sa propre lecture de la situation en fonction de son vécu, son expérience et sa connaissance du sujet. C’est une richesse pour une entreprise ou un groupe

que d’avoir dans une même équipe des personnes de formations, d’univers ou de fibres différentes.

Vous avez ici une lecture unique de la situation par chaque membre de l’équipe pluridisciplinaire et un diagnostic qui s’en trouve nécessairement
renforcé.

Chacun aura à cœur de vulgariser son expertise et d’en proposer une synthèse lors des réunions d’échanges avec l’équipe, pour que chaque
membre en comprenne la problématique et l’intègre dans sa réflexion.
LES PRÉREQUIS POUR GARANTIR LA RÉUSSITE DE VOTRE ÉQUIPE PLURIDISCIPLINAIRE

Eviter absolument que toute une partie du projet repose sur une seule personne au sein de l’équipe pluridisciplinaire.

L’absentéisme est une donnée que l’entreprise suit et prend en compte dans sa réflexion. La constitution d’une équipe pluridisciplinaire neutralise davantage le risque que le

projet soit entravé ou retardé, car il ne repose pas sur une seule personne mais sur un groupe.

Ainsi, si une personne venait à être absente et si ses compétences font défauts, il sera toujours possible de confier la ou les missions dont elle avait la charge à un autre

membre du groupe disposant également de ces compétences. Vous comprenez ici l’importance de doubler chaque personne, ou plutôt chaque profession, dans un tel projet,

pour assurer une continuité ou une prise en charge rapide si cela s’avère nécessaire.

PARIER SUR L’INTELLIGENCE COLLECTIVE

Vous connaissez le dicton :

« Seul on va plus vite, ensemble on va plus loin »

Pierre Levy, dans son œuvre L’intelligence Collective, désigne précisément l’intelligence collective comme :

« Une intelligence partout distribuée, sans cesse valorisée, coordonnée en temps réel, qui aboutit à une mobilisation effective des compétences. Le
fondement et le but de l’intelligence collective sont la reconnaissance et l’enrichissement mutuels des personnes ».

Pierre Levy – Intelligence Collective

C’est tout simplement le fait de s’unir pour atteindre un objectif précis et/ou un but commun. Les personnes s’oublient individuellement pour
mettre à disposition leurs compétences au service du groupe, ici de l’équipe pluridisciplinaire.

Ce travail collectif et cette mise en commun des compétences renforcent et développent l’esprit créatif de l’équipe, tout en permettant aux
personnes qui la composent de gagner en compétences sur certains domaines en côtoyant et en apprenant des experts présents.

CRÉER DE LA COHÉSION AU SEIN DE VOTRE ÉQUIPE PLURIDISCIPLINAIRE

Evidemment, dans une équipe pluridisciplinaire, comme dans chaque équipe d’ailleurs, un réel esprit d’équipe doit exister. Il ne s’agit pas
d’opposer des corps de métiers à l’intérieur même de cette équipe et que chacun défende son point de vue.
Comme je le disais précédemment, les membres de cette équipe doivent s’oublier individuellement et penser « équipe », pour se concentrer sur le
but, et non sur une seule action précise. C’est ce projet et le désir de l’atteindre qui animera les membres de votre équipe et qui les gardera motivés.

UN SEUL INTERLOCUTEUR

A travers cette équipe pluridisciplinaire, vous disposez d’un seul interlocuteur.

Vous n’avez pas à contacter chaque personne d’un service pour obtenir une réponse sur une partie du travail, ce qui est peut-être l’inconvénient
pour exemple des groupes de travail, même si un « rapporteur » peut être nommé.

Bien que l’équipe pluridisciplinaire dispose d’un manager, un référent de l’équipe pluridisciplinaire peut également être nommé pour être « la
voix » de l’équipe et communiquer sur l’avancée du projet, les réalisations en cours, les actions correctrices proposées, les résultats, ou toute autre
information qui pourrait être intéressante à diffuser.
COMMENT CONSTITUER UNE ÉQUIPE PLURIDISCIPLINAIRE ?

LE PROJET DE L’ÉQUIPE PLURIDISCIPLINAIRE

Dans tout projet, il y a une phase de réflexion. La création de votre équipe pluridisciplinaire n’y fait pas exception. Pourquoi en venez-vous
aujourd’hui à créer cette équipe :
? Besoin ponctuel ou permanent
? Public ou projet prise en charge par cette équipe
? Budgets alloués
? Objectifs
? Délais

Vous devez impérativement effectuer ce travail d’analyse afin de recenser par la suite les compétences présentes dans votre structure.

RECENSEMENT DES COMPÉTENCES

Dans un premier temps, vous devez avoir une vision claire du parc des compétences dont vous disposez et le comparer aux besoins que vous avez
en amont pour réaliser votre projet ou répondre à la demande.

Retenez bien le conseil préalablement donné en doublant dès le départ chaque compétence, pour que le projet ne s’arrête pas ou ne ralentisse pas si
une des personnes de l’équipe venait à être absente un long moment.
Une fois ce recensement effectué, vous pouvez mener plusieurs actions en fonction de votre diagnostic :

? augmenter le niveau d’expertise de vos collaborateurs actuels : les référents ou experts forment les personnes que vous souhaitez voir gagner en
compétences en interne
? recruter de nouveaux talents pour compléter l’équipe
? avoir recours à un prestataire externe pour une partie de la mission : je le déconseille toutefois fortement car cela va à l’encontre de l’essence
même de l’équipe pluridisciplinaire

DÉFINIR LE CHAMP D’ACTION DE L’ÉQUIPE PLURIDISCIPLINAIRE

Une fois l’équipe constituée, il est primordial de déterminer le champ d’actions et d’interventions de l’équipe pluridisciplinaire. Chaque membre
doit ainsi savoir, comprendre et connaître son rôle, son action, et sa place dans l’équipe.

Vous allez ainsi les responsabiliser, tout en leur offrant une autonomie.
Par ailleurs, des valeurs communes doivent animer les membres de cette équipe pour lui garantir une réussite. Nous retrouvons donc ici le :

? respect : de l’autre et de ses idées

? échange : communiquer, échanger, débattre
? écoute : savoir être à l’écoute de l’autre, pour le comprendre tout en laissant son égo de côté
? adaptabilité : être en capacité de s’adapter aux évènements imprévus ou aux modifications de dernières minutes
? esprit d’équipe : mettre ses compétences au service de l’équipe et s’oublier individuellement
? confiance : travailler en confiance, être convaincu des compétences que chaque membre a à offrir à l’équipe pour avancer. Avoir également
confiance en soi, pour, par la suite, être en pleine capacité de faire confiance aux autres
? bienveillance : à l’image du respect
DÉFINIR LE FONCTIONNEMENT DE L’ÉQUIPE PLURIDISCIPLINAIRE

Chaque membre de l’équipe peut appartenir à un autre service, une autre structure, une autre entreprise. Il vous faut donc coordonner cette équipe.

Ainsi, vous pouvez nommer un référent dans cette équipe pour orchestrer son fonctionnement et effectuer les reportings.

LA COMMUNICATION

Il vous faut également penser à l’aspect communication pour maintenir l’équipe soudée et lui permette d’échanger autour de problématique dont
elle a la responsabilité :

? réunion de service
? point hebdomadaire
? réunion téléphonée
? brainstorming
? réunion de suivi
? analyse des pratiques professionnelles
? ….

Là encore, le type de réunion va être étroitement lié à votre secteur d’activités.

Il est, par expérience, plus facile de fixer un jour et de s’y tenir pour respecter les agendas de chacun.

EVALUATION DE L’ÉQUIPE PLURIDISCIPLINAIRE

Sur quels indicateurs cette équipe sera évaluée ?

Il n’y a pas de bonne réponse, tout dépend de la mission ou du projet porté.

Néanmoins, pour en mesurer l’efficacité et permettre à cette équipe de concevoir des actions correctrices si cela s’avérait nécessaire, il est impératif
de mettre en place dès le démarrage des indicateurs-clés pour suivre l’avancée du projet ou de l’action en cours.