MANAGEMENT DES

ORGANISATIONS

Éléments de cours

Dr. Kenza BOUARARA

2024/2025
 Introduction
Management et Organisation sont deux notions étroitement associées, en pratique et en
théorie. De la qualité du management vont dépendre le degré de réalisation des objectifs
de l’organisation et sa performance. Il est donc essentiel de définir l’espace
organisationnel dans lequel doit s’appliquer le management.

Le management est souvent défini comme étant l’action, l’art ou la manière de conduire
une organisation, de la diriger, de planifier son développement et de la contrôler. Son
domaine d’application est apparu dans un contexte industriel. Peu à peu les techniques
managériales ont débordaient le cadre de l’industrie pour gagner des secteurs nouveaux
de l’économie: Commerce, assurances, services publics, politique…
 Introduction: Le management –Rappel-

« À partir d’une connaissance rigoureuse des faits économiques, sociaux,

humains et des opportunités offertes par l’environnement (marché, politique
économique), le management est une façon de diriger et de gérer
rationnellement une organisation (entreprise, organisme public, association),
d’organiser les activités, de fixer les buts et les objectifs, de bâtir des
stratégies. Il y parviendra en utilisant au mieux les hommes, les ressources
matérielles, les machines, la technologie, dans le but d’accroître la rentabilité
et l’efficacité de l’entreprise » (Crener et Monteil, 1979)
Introduction: Le management –Rappel-

Pour Peter DRUCKER –pape du management-

• « On ne gère pas le personnel, on le conduit. Le but est de faire en
sorte que les forces et les connaissances de chaque individu soient
productives.»
• « Le management doit se concentrer sur les résultats et la
performance. »
• « La première tâche du management est de définir les résultats et la
performance d'une organisation puis d'organiser les ressources pour
les produire. »
Introduction: Le management en tant que science

L’émergence du management en tant science reste très contemporaine puisque

c’est au début du 20ème siècle que l’on peut situer les premières théories du
management. C’est à partir d’une synthèse des travaux de nombreux
théoriciens que l’on peut présenter les fondements théoriques du management.
Théorie administrative de Fayol, gestion scientifique du travail de Taylor,
gestion des relations humaines et théorie de la contingence sont autant
d’éléments fondateurs qui influencent toujours le management du 21ème
siècle.
Introduction: Le management en tant que science

Si le management des organisations s’est progressivement imposée comme une discipline en soi, il n’en
reste pas moins qu’elle est influencée par d’autres sciences sociales. Elle intègre ainsi les apports de :

– l’économie (réflexion sur la place de l’organisation dans une économie de marché, la relation
d’agence, l’évolution des organisations...) ;

– la sociologie (questions du pouvoir, du changement, de l’identité...) ;

– la psychologie (théories de la motivation et du leadership, dynamique des groupes...) ;

– l’anthropologie (problématique de la culture, dimensions symboliques de l’organisation...) ;

– les sciences cognitives (théorie de la rationalité limitée, modèles de décision...) ;

– la gestion (travaux des praticiens sur l’amélioration de la performance, influence de l’environnement

et d’autres facteurs de contingence sur la structure des organisations...).
Introduction: La notion d’organisation

« Notre société est une société d’organisations. Tout ce qui se

produit dans notre société se produit dans le contexte
d’organisations, de notre naissance à l’hôpital à notre enterrement
par une compagnie de pompes funèbres, y compris l’essentiel de
notre travail et de notre temps libre entre ces deux moments »
(Mintzberg, 1990).
Introduction: LA notion d’organisation

Une organisation peut se définir comme :

– « la coordination rationnelle des activités d’un certain nombre de personnes en vue de

poursuivre des buts et des objectifs implicites communs » (Schein, 1970) ;

– « des unités sociales essentiellement destinées à atteindre certains buts » (Parsons, 1964) ;

– « des systèmes d’activités dirigées vers un but et maintenant leurs frontières » (Aldrich, 1979) ;

– « un système de relations interpersonnelles structurelles » (Presthus, 1958) ;

– « une réponse au problème de l’action collective » (Crozier, Friedberg, 1977) ;

– « les organisations n’existent pas. Elles sont un mythe, seuls existent des événements liés
ensemble par des cercles de causalité » (Weick, 1979).
Introduction: Les conditions d’une organisation

Barnard (1938) estime que trois conditions sont nécessaires à l’apparition d’une
organisation : un but, un ou des créateurs et enfin des participants.

Pour Argyris et Schön (1996), « les organisations ne sont pas simplement des
regroupements d’individus, mais aucune organisation n’existe sans ces regroupements ». Il
existe, selon eux, trois conditions à remplir pour qu’un regroupement d’individus, devienne
une organisation:

1. concevoir et convenir de procédures concernant la prise de décisions au nom de la

collectivité ;

2. déléguer à des individus l’autorité d’agir au nom de la collectivité ;

3. délimiter des frontières entre cette collectivité et le reste du monde ».

A partir de ces différentes définitions et conditions, il est possible d’esquisser une liste des
caractéristiques des organisations :

– l’existence de membres ;

– la division des tâches entre les membres ;

– la création de règles officielles et procédures ;

– l’existence d’une hiérarchie ou d’un contrôle social de certains membres (leaders)qui peuvent
prendre des décisions et engager la collectivité ;

– une certaine stabilité dans le temps ;

– des buts. La notion de but est souvent présente dans les définitions des organisations. Mais
cependant, les buts sont évolutifs, les membres de l’organisation peuvent avoir une vision
différente des buts et avoir des objectifs personnels, le but réel d’une organisation peut être
différent de celui qui est affiché... ;

– des frontières –s’il y en a!- dans la mesure où les relations prennent des formes plus variées :
réseau d’entreprises, accords de sous-traitance, de coopération...
CHAPITRE 1- MANAGEMENT
DES ORGANISATIONS:
FONDEMENTS HISTORIQUES
La pratique avant la science

Dans son ouvrage « The Evolution of Management Thought », Daniel Wren fait
remonter l’histoire du management jusque cinq millénaires avant Jésus-Christ, chez les
Sumériens, qui produisaient des relevés pour faciliter les activités gouvernementales et
commerciales. Le management a joué un rôle important dans la construction des
pyramides d’Egypte, dans l’émergence de l’Empire romain et dans le succès commercial
de Venise au XIVème siècle.

Avec la révolution industrielle, au XVIIIème siècle, des bouleversements sociaux ont

fait faire de grands bonds en avant à la fabrication des produits de base et des biens de
consommation. Plusieurs théories du management ont surgi suite à la révolution
industrielle avec la prolifération des usines.
Le management: Les précurseurs –avant 1800-

1. Adam Smith. Dans son livre Inquiry Into the Nature and Cause of the
Wealth of Nations-1776, Smith a inclu un chapitre sur la division du
travail.

Dans ce contexte, Smith a abordé l′exemple d′une usine fabriquant des pins qui a
adopté le processus de division du travail en plusieurs branches. Ceci a conduit à
la séparation de la fabrication des pins en 18 opérations. Cela a permis aux
travailleurs de se concentrer sur une seule tâche. Ce qui a entraîné l
′augmentation de la quantité des pins fabriqués par jour. Smith a aussi mis l
′accent sur l′importance des machines adéquates pour faciliter le travail.
Le management: Les précurseurs –avant 1800-

1. Robert Owen, Charles Babbage et Henry Town. Robert Owen, un entrepreneur

anglais (1771 - 1858),qui a reconnu l′importance des ressources humaines. Il a aussi
défini les conditions du travail:

- L′interdiction du travail des enfants au dessous de l′âge de 10 ans.

- La réduction des heures de travail de 13,5 à 10,5 h

- Interdiction du travail des enfants durant la nuit.

Charles Babbage (1792 - 1871), un mathématicien anglais, a fabriqué la première
calculatrice pratique mécanique et un prototype du computer moderne. Il a traité la
spécialisation du travail et du partage des profits.
 CHAPITRE 2 : L’APPROCHE
CLASSIQUE DE L’ ORGANISATION
-ORGANISATION ET RATIONALISATION-
 Aperçu général
Les premiers théoriciens de l’organisation qui forment l’école classique ont une
optique commune, celle de la rationalisation. Le contexte historique est déterminant
pour expliquer l’apparition de cette pensée classique.

Le début du XXe siècle voit en effet le développement de grandes entreprises,

achevant le mouvement d’industrialisation, débuté à la suite de la Révolution
Industrielle. Cette période est marquée par la volonté d’une gestion scientifique du
travail dans les usines, ainsi qu’une logique de rationalisation de la production en
s’appuyant notamment sur de nouveaux processus techniques.
L’école classique se réfère à un certain nombre de principes fondés sur: La rationalité;
L’universalisme et le déterminisme

Les hypothèses implicites sont les suivantes:

- Postulat mécaniste :

L'entreprise est une machine composée de milliers de pièces. Les ouvriers ne sont que des
rouages du mécanisme global.

- Postulat rationaliste :

L'entreprise est composée d'éléments humains et matériels qui peuvent être dominés par l'esprit
de l'organisateur : Le matériel est régi par des lois physiques que l'on connaît et dont on maîtrise
les processus industriels alors que les individus réagissent, eux aussi, selon des lois
psychologiques que l'on croit connaître parfaitement, à savoir :

• L'individu recherche la sécurité et répugne aux responsabilités;

• Il est naturellement paresseux et fraudeur;

Les 4 grands principes de la pensée classique :

• L'organisation hiérarchique: L'entreprise doit être hiérarchisée (i.e : l'armée). L'autorité

est pyramidale. Elle peut, cependant, être parcellisée et déléguée aux échelons inférieurs,
sauf au dernier (les ouvriers) qui ne doivent être que des exécutants.

• Le principe d’exception: les subordonnés s'occupent des tâches routinières. Seuls les
problèmes exceptionnels doivent remonter la hiérarchie et être solutionnés par elle.

• L'unicité de commandement: On ne doit dépendre que d'un seul chef .

• Le principe de spécialisation: Le travail est découpé en gestes et opérations très simples

facilement assimilables par une main-d'œuvre peu qualifiée. On diminue ainsi le temps
d'apprentissage et l'exécution répétée des mêmes gestes permet une cadence très rapide.
Contenu

Les courants de l’approche classique sont:

1. L’organisation scientifique du travail OST

2. L’organisation administrative du travail OAT

3. La théorie wébérienne de la bureaucratie et de l’autorité

 I- L’organisation scientifi que du travail OST

Taylor propose une méthode pour améliorer l’organisation du travail qu’il présente
comme scientifique, car reposant sur l’expérimentation. Taylor croit en la possibilité de
rendre le management « scientifique » et d’imposer sa méthode de par sa « rationalité »
indiscutable.
La problématique traitée par l’OST part du fait que les organisations doivent fonctionner
de façon à améliorer leur efficacité et leur efficience. Pour ce faire, la préoccupation
principale des entreprises doit être d’organiser le travail des ouvriers et les encadrer.
Autrement, il parait rationnel de se demander : « comment intégrer et diriger la main
d’œuvre de façon à augmenter sa productivité ? »
 1. Fondements de l’OST
Une longue expérience conduit Taylor à penser qu’un des principaux problèmes de
l’industrie et de lutter contre la « paresse naturelle des ouvriers » qui est
provoquée par « la tendance de tous les hommes à une flânerie systématique due
au non-intérêt des ouvriers à produire ».

Ainsi, le principal objectif du management doit être d’assurer le maximum de

prospérité aussi bien pour l’employeur que pour l’employé. C’est ainsi que Taylor
distingue production et productivité en précisant que la prospérité maximum est le
résultat de de l’entrainement de chacun .
 1. Fondements de l’OST
Explicitement la philosophie du taylorisme se résume dans les points suivants:
• L’objectif des Hommes c’est la prospérité matérielle- le travailleur veut un salaire
élevé et l’employeur veut réaliser un profit élevé-
• La prospérité matérielle dépend du rendement des hommes au travail;

• La motivation financière est le meilleur moyen pour combattre la paresse des ouvriers ;

• La direction de l’entreprise doit être établie sur des bases scientifiques OST pour
concilier l’intérêt de l’employé et celui de l’employeur;
• Le « one best way »: « Il n’y a qu’une unique et bonne façon d’organiser la production,
le travail et l’entreprise. Cette façon la plus rationnelle doit s’imposer à tous ».
2.Les principes de l’OST
- Positionnement historique-
 2.Les principes de l’OST
Principe 1 : Principes hiérarchiques

- La division verticale du travail

C’est la séparation entre le travail d’exécution et le travail intellectuel de conception , assuré par les
ingénieurs du « bureau des méthodes ». Par la démarche scientifique (étude du poste, décomposition et
simplification des gestes, attribution d’un temps d’exécution (chronométrage) à chaque tâche élémentaire),
ils déterminent la seule bonne façon d’effectuer une tâche (« the one best way »).

- La division horizontale des tâches

C’est la parcellisation des tâches entre opérateurs. A chaque opérateur est attribuée
une tâche élémentaire. la plus simple possible, afi n d’automatiser et d’accélérer les
gestes.

N.B. La division horizontale des tâches, menée le plus loin possible, aboutit au
« travail à la chaîne » , innovation de Ford, appliquée à partir de 1913 dans ses usines.
 Da ns so n o uvrage, « Recherches sur la nature et les causes de la richesse
des nations », Adam Smith (1776 : 72) introduira la division du travail
en s’a ppuya nt sur le célèbre exemple de la manufacture d’épingles : «
Un ouvrier tire le fil à la bobine, un autre le dresse, un troisième coupe
2.Les la dressée, un qua trième empointe, un cinquième est employé à émoudre
le bout qui d oit recevoir la tête. Cette tête est elle-même l’objet de deux
ou tro is op ératio ns séparées : la frapper est une besogne particulière ;
principes blanchir les épingles en est une autre ; c’est même un métier distinct et
sép aré q ue de piquer les papiers et d’y bouter les épingles ; enfin,

de l’OST l’impo rtant travail de faire une épingle est divisé en dix-huit opérations
distinctes ou environ, lesquelles, dans certaines fabriques, sont remplies
pa r a uta nt de ma ins différentes, quoique dans d’autres le même ouvrier
en remplisse deux ou trois ».
2. Les principes de l’OST

Principe 2: salaire au rendement (le système de salaire

diff érentiel)

« Mais maintenant il nous faut dire que l’une des premières caractéristiques d’un
homme qui est capable de faire le métier de manutentionnaire de gueuses de fonte est
qu’il est si peu intelligent et si flegmatique qu’on peut le comparer, en ce qui concerne
son attitude mentale, plutôt à un boeuf qu’à toute autre chose. L’homme qui a un esprit
vif et intelligent est, pour cette raison même, inapte à exercer ce métier en raison de la
terrible monotonie d’une tâche de ce genre. » (TAYLOR, 1911).
2. Les principes de l’OST

Principe 2: salaire au rendement (le système de salaire

diff érentiel)

La seule motivation d’un tel travail ne peut donc être que l’argent. Pour cette raison, le
salaire au rendement s’impose : à chaque tâche correspond un temps d’exécution ; le
chronomètre détermine alors la rémunération de l’ouvrier en écart au temps référentiel
(système des « bonis »).

→ Le salaire au rendement permet donc la lutte contre les temps morts, qu’ils découlent
d’une mauvaise organisation ou de la tendance spontanée des travailleurs à choisir leur
propre rythme (« la flânerie ouvrière »).
 2.Les principes de l’OST
Prin c ipe 3 : La c o o rdin atio n et la c o o pératio n

Il est clair que le fossé s'accroît entre, d'une part, la surqualification et l'autorité des
ingénieurs qui, non seulement indiquent ce qui doit être fait, mais aussi comment il faut le
faire (the one best way) et, d'autre part, la déqualification des ouvriers qui ne peuvent accéder
à un apprentissage global du processus et exécutent stupidement un geste dépourvu de sens.

La coopération entre le management et la main d’œuvre doit être étroite car « le travail et la
responsabilité du travail se divisent d’une façon presque égale entre les managers et les
ouvriers » et cette coopération renforce la solidarité et favorise la productivité.
 2.Les principes de l’OST
Prin c ipe 4 : La h iérarc h ie f o n c tio n n elle

Le systèm e de la hi érarchi e fonctionnel le consiste

en une m ultiplici té de l ignes hiérarchiques. Selon
Taylor, l’ouvrier doit avoir auta nt de chefs
spécia lisés que l’on peut dist inguer de fonctions
d ifférentes im pliq uées par son travai l. U n ouvrie r
dépendr a de plusieurs chefs en fonction du
problèm e posé (organisation par fonction).
 2.Les principes de l’OST
Principe 4: La hiérarchie fonctionnelle

Le syst ème de supervision, selon Taylor, doit êt re

co mposé de 4 contremaît res par fonction:

- L e p r e m i e r c h a rg é d e l ’ i n s p e c t i o n

- L e d e u x i è m e c h a rg é d e l a r é p a r a t i o n

- L e t r o i s i è m e c h a rg é d e l a c a d e n c e ( c h r o n o m é t r a g e )

- E t l e q u a t r i è m e c h a rg é d e l ’ é q u i p e

Les quat re contremaîtres opèrent distinctement avec

su p ervision conjointe de chaque t âche, qu’ell e soit
accomplie par un ouvrier ou un gesti onnaire ce qui
g arantie l’autonomie et la spéciali sation.
 3. Les prolongements du taylorisme
Dans les années 1920, les innovations de Taylor en matière de gestion de production et l’étude des
temps se popularisent.

En France, le taylorisme est introduit en deux temps. Renault, dès 1912, l’adopte, malgré les
fortes résistances des ouvriers au système. La guerre de 1914 et l’arrivée d’ouvrières sans
qualification dans les usines en facilitent l’introduction. La reconstruction après la Seconde
Guerre mondiale est la seconde période où le taylorisme se développe, en intégrant d’anciens
paysans, puis des immigrés (Peaucelle, 2000).

Les principaux disciples de Taylor sont Barth, Gantt, Emerson et les époux Gilbreth qui ont
poursuivi l’étude des temps et des mouvements.
Les prolongements du taylorisme: Le Fordisme

« Tout le monde aura une voiture de la couleur

qu’il souhaite, pourvu qu’elle soit noire »
(Ford, 1925)
Ce célèbre adage parle de la Ford T lorsqu’elle a été
commercialisée. Elle l’a été à un prix compétitif,
profitant des économies d’échelle. Cette citation
met en exergue le principe de standardisation mis
en place par Ford au sein de sa production.
3. Les prolongements du taylorisme: Le Fordisme
Ford a principalement apporté trois innovations à l’OST :

• Ford est le premier à avoir introduit le travail à la chaîne. Cette innovation a

permis d’accentuer la division du travail et de contrôler le rythme de travail.
L’ i n t r o d u c t i o n d u t r a v a i l à l a c h a î n e a p r o g r e s s i v e m e n t p e r m i s d e d i m i n u e r l e
temps d’assemblage;

• Ford a cherché à répondre aux attentes du marché en produisant un véhicule

simple et abordable. La standardisation des biens de production pour réaliser
des économies d’échelle a permis la diminution des coûts et une production de
masse.

• Ford renvoie au niveau des salaires qu’il va presque doubler en 1914 en

proposant cinq dollars par jour à ses ouvriers pour huit heures de travail (soit
u n e h e u r e d e m o i n s p a r j o u r ) . L’ o b j e c t i f e s t i c i d e d i m i n u e r l e t u r n o v e r e t
l’absentéisme engendrés par un travail répétitif à la chaîne et une discipline
très stricte.
3. Les prolongements du taylorisme
Les prolongements du
taylorisme: Le TOYOTISME

« Tout ce que nous faisons, c’est de surveiller le

temps qui s’écoule entre le moment où le client passe
sa commande jusqu’à celui où l’on encaisse l’argent.
Nous réduisons ce temps en éliminant tout ce qui est
gaspillage et n’apporte pas de valeur ajoutée. »
Taiichi Ohno
Les prolongements du taylorisme: Le TOYOTISME

• Au moment où le modèle taylorien-fordien semble incapable de répondre aux évolutions de la

demande (recherche de variété et de qualité), une nouvelle école de gestion de production, l’école
japonaise.

• Le modèle taylorien permet un accroissement des quantités produites, ainsi que la baisse des coûts.
Néanmoins, compte tenu des évolutions de la demande, un nouveau modèle de production
permettant d’atteindre des objectifs en apparence contradictoires, devient nécessaire ;

• L’inventeur du toyotisme, Ohno, reconnaît son inspiration de Ford et Taylor et poursuit leur effort
de rationalisation (Coriat, 1994). Ohno estime notamment que son système est performant dans la
diversification, mais que le fordisme est le plus adapté pour une production de masse standardisée.
Le toyotisme est structuré autour de cinq principes
:
– Le zéro délai : C’est la production à “flux tendu”, “juste à
temps”. Cela permet d’éviter l’offre excédentaire.

– Le zéro stock : aucune surproduction ou presque et donc

n’entraînant aucun surcoût de stockage.

– Le zéro papier : grâce à la méthode “kanban”, on ne

retrouve aucune paperasserie interne et une diminution de la
hiérarchie est opérée.
– Le zéro défaut : aucun produit ne doit être défectueux pour

éviter de subir des coûts de réparations .

– Le zéro pannes : aucune défectuosité des machines, permis

par un entretien régulier et rigoureux
Le juste-à-temps système de production qui vise à synchroniser et à ajuster
exactement le flux et le nombre des pièces avec le rythme
de montage.

L’autonomisation des machines équipement des machines de dispositifs d’arrêt, simple, peu
onéreux, qui permet la surveillance de plusieurs machines
par un même opérateur.

Le kaizen principe d’autonomisation des équipes en charge de définir

les temps standards de production et de se répartir les
diverses opérations de fabrication d'un produit afin de
travailler plus efficacement et certes plus rapidement. Le
kaizen décrit parfaitement le principe d’amélioration
continue du système.

Le kanban système d’étiquettes (de fiches de papier) qui indique le

nombre de pièces à produire ou à livrer, en évitant ainsi
toute production excédentaire.

Le cercle de qualité groupe de travail composé d’opérateurs et de cadres,

constitué autour des activités de kaizen, qui couvre les
questions de qualité, de maintenance, de sécurité, de prix
de revient…
 - La vision de l’homme. L’OST conduit à nier toute forme d’autonomie
et d’initiative dans le travail de l’ouvrier. L’OST est vue comme
inhumaine et trop mécaniste. Il y a une dépossession du savoir-faire
des ouvriers, et un conflit entre les fonctionnels et les opérationnels.

4- LES LIMITES
DU MODÈLE - La conception très réductrice de l’homme se retrouve dans la non
prise en compte de facteurs psychologiques. L’homme est vu comme
uniquement motivé par l’argent et est réduit à sa fonction.

TAYLORIEN-
FORDIEN - Le travail à la chaîne, estimant cette méthode inefficiente dans la
mesure où le rythme de l’activité est calé sur le plus lent et
démotivante car personne ne voit le résultat final, ni ne peut faire
preuve d’esprit d’initiative.

- Taylor et Ford ont une approche mécaniste de l’organisation. Taylor

par sa visée scientiste pense trouver le bon et unique modèle
d’organisation.
II- L’organisation administrative du travail OAT

« L’ouvrier qui fait toujours la même pièce, le

chef qui traite constamment les mêmes affaires,
acquièrent une habilité, une assurance et une
précision qui accroissent leur rendement. »
 2. La conception de l’OAT

Fayol est le premier à avoir proposé une vision de l’entreprise au travers de

ses fonctions, ou activités. Fayol, à partir de ses observations
d’entreprises, estime qu’il est possible de décomposer les activités dans
l’entreprise en six catégories.
Fayol estime que la structure fonctionnelle est parfaitement adaptée à
beaucoup de PME, mais non pas à des entreprises « plus complexes, plus
dynamiques, ou plus avides d’expansion » (Drucker, 1974).
 2. La conception de l’OAT
Fayol a classé les activités générales de toute entreprise, et a proposé les
fonctions essentielles que toute organisation doit prendre en considération, à
savoir:
• La fonction technique: qui consiste à la production des biens et services.
• La fonction commerciale: qui consiste a présenter au client les produits et les services produits par
l'entreprise et de le convaincre pour les acheter.
• La fonction financière: qui consiste a rechercher des capitaux exploitables par l’entreprise et a les
placer de façon optimale.
• La fonction de sécurité: qui consiste a protéger les biens et les personnes existant au sein de
l’entreprise.
• La fonction comptable : qui consiste a enregistrer de façon chronologique les opérations effectuées
par l’entreprise.
• La fonction administrative: prévision, organisation, commandement, coordination et contrôle.
 « La prévoyance, l’organisation, la coordination et le
contrôle font sans conteste partie de l’administration
Fayol s’intéresse tout comme on l’entend couramment. Administrer, c’est
particulièrement à la prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler »
(Fayol, 1916). En ce sens, il s’agit de cinq principes
fonction administrative: universels de management, ce qui montre bien que, tout
comme Taylor, Fayol préconise une bonne façon de faire,
ou one best way.
L’activité administrative:
- Prévoir: scruter l’avenir, et présenter un plan d’action en vue de
réaliser les objectifs de l’entreprise.
- Organiser: repartir le travail entre les membres de l’organisation.
- Commander : Faire fonctionner le personnel de l'entreprise. (donner
des ordres).
- Coordonner : unir et harmoniser les efforts en vue de réaliser les
objectifs recherchés .
- Contrôler: vérifier si l’entreprise a respecté son plan d’action, ses lois
et si elle a réalisé ses objectifs. Dans le cas contraire, il faut rechercher
les causes derrière ces problèmes et trouver des solutions convenables
avec les moyens disponibles
2. Les principes de l’OAT
Les 14 principes d’administration de Fayol (1916)

1 . d i v i s i o n d u t r a v a i l : s p é c i a l i s a t i o n p o u r a c c r o î t r e l ’ e ff i c i e n c e d e t o u t t r a v a i l ;

2. autorité : dérive de la fonction du dirigeant et de ses qualités personnelles ;

3. discipline : obéir selon les conventions établies, dépend de la valeur des chefs ;

4. unité de commandement : un employé ne doit relever que d’un supérieur ;

5. unité de direction : chaque groupe d’activités est dirigé vers un même but et a un dirigeant et un plan ;

6. subordination des intérêts individuels à l’intérêt général : le dirigeant doit concilier les deux ;

7. rémunération et méthodes de paiement équitables pour le salarié et l’employeur ;

8 . c e n t r a l i s a t i o n d e l ’ a u t o r i t é p o u r é v i t e r l e s d i v e rg e n c e s d ’ i n t é r ê t s q u a n d l e s é c h e l o n s h i é r a r c h i q u e s s e m u l t i p l i e n t ;

9. clarté de la hiérarchie : hiérarchie matérialisée par une chaîne de commandement et d’autorité qui peut être court-circuitée si
les circonstances l’exigent ;

10. ordre matériel et moral : une place pour chaque chose et chaque chose à sa place, de même pour les hommes ;

11 . p r i n c i p e d ’ é q u i t é : l e s s u p é r i e u r s d o i v e n t s e c o m p o r t e r a v e c j u s t i c e e t b o n t é p o u r s u s c i t e r l o y a u t é e t d é v o u e m e n t ;

12. stabilité du personnel : pour éviter les coûts et dangers du roulement ;

13. initiative dans la conception et l’exécution d’un plan ;

1 4 . u n i o n d u p e r s o n n e l o u e s p r i t d e c o r p s : l e s e ff o r t s d o i v e n t t e n d r e v e r s u n s e u l b u t ; i m p o r t a n c e d u t r a v a i l d ’ é q u i p e e t d e l a
 3. Les apports de l’OAT
- La fonction administrative définit l’activité du gestionnaire ou manager, applicable à toutes les
organisations.
→ Fayol propose donc pour la première fois une vision de l’organisation top-down.
- Le premier à avoir défendu l’idée que le management peut et doit être enseigné.
- Fayol est vu comme étant l’inventeur de l’organigramme, symbole de l’école classique.
- La classification des activités marque également la reconnaissance de la structure
fonctionnelle.
- Fayol est reconnu pour avoir introduit la notion de prévoyance. Anticiper reste un maître mot
en management aujourd’hui et la théorie de Fayol marque les débuts de la planification
glissante.
- Fayol fait preuve de modernité en mettant en garde contre l’excès de spécialisation et
d’organisation du travail. Il appelle également à motiver par l’initiative et encourage la
communication directe.
 4- Les prolongements de l’OAT

A- La fonction de direction selon Drucker

Drucker propose une analyse de l’activité du manager. Il estime que le travail du manager peut se
définir au travers de cinq opérations principales :

– la fixation d’objectifs ;

– l’organisation ;

– la motivation et la communication ;

– la mesure par des normes ;

– le développement des individus, y compris de soi.

 Il distingue les activités de la direction générale de celles des
managers et, tout comme Fayol, cherche à caractériser l’activité de
direction (Drucker, 1974). Les tâches principales des dirigeants sont,
selon lui, de7 :
La fonction de – définir la mission de l’organisation ;

– établir des standards ;

direction – construire et maintenir l’organisation humaine ;

– développer les relations avec l’extérieur ;

selon Drucker – assumer des fonctions civiques et sociales ;

– savoir comment venir à bout d’une tâche quand cela s’avère

nécessaire.
 Di r i g ean t o u man ag er ?

B- Les dix Au l i eu d e p ar l er d e d i r i g ean t s , Mi n t zb erg emp l o i e l e t er me p l u s g én ér al d e

man ag er q u ’ i l d éf i n i t co mme l a p er s o n n e « ay an t l a r es p o n s ab i l i t é d ’ u n e
o rg an i s at i o n o u d ’ u n e d es u n i t és d e cet t e d er n i èr e » ( Mi n t zb erg , 1 9 8 4 ) . I l es t
rôles du i n v es t i d ’ u n e au t o r i t é f o r mel l e et d o i t p r en d r e d es d éci s i o n s s t r at ég i q u es . « De
cet t e au t o r i t é f o r mel l e d éco u l e u n s t at u t q u i co n d u i t l u i - même à d i ff ér en t es
f o r mes d e r el at i o n s i n t er p er s o n n el l es et d e ces d er n i èr es s ’ i n d u i t l ’ accès à
manager selon l ’ i n f o r mat i o n . L’ i n f o r mat i o n q u i , à s o n t o u r, p er met au man ag er d e p r en d r e d es
d éci s i o n s et d ’ él ab o r er d es s t r at ég i es d an s l ’ o rg an i s at i o n d o n t i l a l a

Mintzberg r es p o n s ab i l i t é » ( Mi n t zb erg , 1 9 8 4 ) .
Les rôles interpersonnels 1. Symbole : obligations de nature cérémoniale ;
2. Leader : tout manager doit savoir motiver et encourager ses
employés ;
3. Agent de liaison : construire un réseau extérieur d’informations.

Les rôles liés à l’information 4. Observateur actif : scruter l’environnement à la recherche

d’informations ;
5. Diffuseur : rechercher et diffuser une grande partie des
informations ;
6. Porte-parole : communiquer des informations à l’extérieur.

Les rôles décisionnels 7. Entrepreneur : améliorer l’organisation dont il a la charge,

développer de nouveaux projets. Le manager est initiateur de
changement ;
8. Régulateur : le manager répond aux pressions. Le changement se
fait en dehors de son
contrôle ;
9. Répartiteur des ressources : responsabilité de ce qui doit être
attribué et à qui dans l’organisation ;
10. Négociateur : il est le seul à disposer de l’autorité pour engager
l’organisation en temps réel.