LA STRATÉGIE

MARKETING
Sit Dolor Amet
Qu’est ce qu’une stratégie
marketing ?
■ Le marketing stratégique permet de fixer des objectifs marketing
(produits, marchés…) pour le développement des marchés de
l’entreprise en s’appuyant sur les résultats d’études et d’analyses.

Le marketing stratégique regroupe l’ensemble des orientations et

décisions relatives à la stratégie marketing d’une entreprise.
■ La stratégie marketing est un plan d’actions coordonnées mis en
œuvre sur le moyen ou long terme par une entreprise pour atteindre
ses objectifs commerciaux et marketing.
 POURQUOI FAUT IL
METTRE EN PLACE UNE
STRATÉGIE MARKETING ?
L’importance de la stratégie marketing
 Définir le positionnement de votre entreprise dans
l’esprit de votre clientèle cible.
 Créer une valeur répondant à un besoin ou attente
spécifique de la clientèle.
 Regrouper l’ensemble de vos orientations et choix
relatifs aux différentes stratégies de votre entreprise.
COMMENT S’Y
PRENDRE ?
 1 erre affiche AUDI 1920

COMPRENDRE LES
MÉCANISMES
L air de la mise en harmonie des couleurs et des dimension dans un espace d’affiche
Entrevoir l artistique dans l imaginaire et la capacité de le traduire en messages influant
Un pouvoir, une image, un objectif
La démarche stratégique en marketing:
• La définition de la mission de l’entreprise:
La définition de la mission stratégique d’une entreprise consiste à poser
les questions suivantes:
 Qui sommes-nous ?
 A qui nous nous adressons ?
 Que voulons-nous ?

Bosch inventeur de la bougie, fin de la 1 ère guère mondiale

Plus précisément, on doit identifier:

 les clients que l’on veut servir ;

 les concurrents directs que l’on va devoir affronter ;
 les facteurs clés de succès qu’il faut pouvoir maîtriser ;
 les technologies alternatives ou les concurrents indirects à
surveiller ;
 les principaux acteurs avec qui il va falloir compter.
La lecture du Message
publicitaire
omaine d’activité stratégique (D
■ Les domaines d'activité stratégiques regroupent des produits d'une société qui sont
relativement similaires. Souvent, ils ont les mêmes facteurs clés de succès (même si cela
n'est pas obligatoire). Les domaines d'activité stratégiques (DAS) d'une entreprise
concernent généralement des produits qui sont au même stade d'avancement
technologique, ont les mêmes concurrents, et font l'objet d'une stratégie différente. Les
DAS partagent également les mêmes ressources de l'entreprise, sont produits le plus
souvent dans les mêmes ateliers, ou du moins dans les mêmes conditions.
■ Les DAS d'une société ne sont pas figés dans le temps et évoluent nécessairement avec
ses choix, sa stratégie, ses décisions de développement ou d'abandon de certains produits
ou de certaines gammes de produits. Les DAS d'aujourd'hui ne sont donc pas
nécessairement les DAS de demain.
■ Les DAS sont des produits relativement homogènes, pour lesquels il est possible et
souvent nécessaire de choisir une stratégie globale. Il est donc nécessaire que les produits
d'un même DAS présentent des caractéristiques similaires, et aient des synergies
importantes entre eux. À l'opposé, des produits de DAS distincts doivent être
suffisamment différents pour se voir appliquer des stratégies différentes, et ne pas
présenter de synergies entre eux.
Les trois clés de la stratégie marketing:
■ 1RE CLÉ : SEGMENTER ET CIBLER
La segmentation est une phase indispensable pour repérer, au
sein d’un marché ou d’une population, des groupes homogènes
de clients.
L’objectif de la segmentation est de créer des segments ou
groupes de consommateurs, utilisateurs ou acheteurs à
l’intérieur d’un marché afin de s’adresser plus finement à
certains d’entre eux plutôt qu’à d’autres ou afin de leur
proposer des offres adaptées.
On distingue trois grands types de segmentation :
■ La segmentation de masse : pour un marché de grande
consommation. Par exemple, les marchés de la lessive ou du
lait.

■ La segmentation différenciée : pour un ou plusieurs segments à

besoins différenciés. Par exemple, les compagnies aériennes low
cost ou les courtiers B to B (business to business) en assurance.

■ La segmentation de niche : pour un petit segment bien identifié

et, généralement, à forte valeur. Par exemple, les disques vinyle
pour les amateurs ou les palaces pour une clientèle très haut de
gamme.
Etablir une démarche de segmentation
Pourquoi segmenter ?
Pour répondre aux attentes des clients mieux que ne le font les concurrents et
exploiter de nouvelles opportunités de marché. Il s’agit de procéder
logiquement en respectant les étapes suivantes :
 définir l’univers de référence : marché, clients ou produits ;
 identifier les attentes des clients, leurs processus d’achat et comportements
;
 construire la segmentation en fonction de ces différentes variables ;
 étudier la concurrence présente dans chaque segment ;
 choisir les segments (le ciblage) et mettre en place la politique marketing
pour chaque segment retenu.
■ CHOISIR LES CRITÈRES EN B TO C
Trois types de critères existent : signalétiques, comportementaux et situationnels.

 Les critères signalétiques Ils décrivent précisément l’acheteur. Ils peuvent

être : Géographiques : région, type d’agglomération, type d’habitat, influences
climatiques.
 Sociodémographiques : âge, sexe, taille du foyer, cycle de vie familial.
 Socioéconomiques : PCS, revenu, niveau d’instruction, nationalité.
 Psycho-graphiques : valeurs, classe sociale, style de vie, personnalité.
 Les critères comportementaux Ils concernent la consommation du client :
quantités achetées, nombre d’achats sur une période donnée, date du dernier
achat, type de produits consommés, panier moyen…
 Les critères situationnels Ils décrivent les occasions d’usage du produit
(quotidiennement ou lors d’un événement particulier) et les avantages
recherchés (économie, praticité, rapidité…).
■ IDENTIFIER LES CRITÈRES EN B TO B
La solvabilité du client, son importance stratégique au sein du portefeuille de
l’entreprise ou encore la rentabilité générée sont des indicateurs primordiaux à
intégrer.
L’identité de l’entreprise Peuvent être pris en compte le domaine d’activité
(public/privé, code NAF), la date de création, la taille de l’entreprise (effectifs, CA),
la zone géographique, le statut (SA, SARL, filiale ou holding).
Le type de produits ou services On peut par exemple considérer le taux
d’équipement, la fréquence de renouvellement, le potentiel d’achat, le besoin
éventuel de services associés, le montant du budget alloué, ou encore le degré
d’implication par rapport au produit.
Le processus d’achat Il est plus long qu’en B to C et le nombre de personnes
impliquées dans la décision est plus important. On peut retenir comme critères les
modalités de décision d’achat de l’entreprise, la politique générale des achats et
sa structure hiérarchique, les différentes typologies d’interlocuteurs concernés…
Les caractéristiques personnelles des acheteurs Il s’agit d’identifier le profil
des acheteurs (formation, passé professionnel), leurs attitudes vis- à- vis des
fournisseurs (prise de risque ou non, par exemple), leurs critères de décision et
leur degré de fidélité.
■ 2éme clé : ORIENTER À MOYEN TERME
Le marketing stratégique décide des orientations à moyen terme (à trois ans en
général). Ce sont les axes stratégiques que doit poursuivre le service marketing
dans ses actions opérationnelles.

Ces axes sont déterminés d’une part d’après une analyse externe du marché et
de son environnement et, d’autre part, d’après une analyse interne de l’offre et
du mix- marketing. On distingue trois principaux types d’enjeux pour une
entreprise, à partir desquels le marketing oriente l’action sur ses marchés
actuels ou part, d’après une analyse interne de l’offre et du mix- marketing. On
distingue trois principaux types d’enjeux pour une entreprise, à partir desquels
le marketing oriente l’action sur ses marchés actuels ou potentiels.
• Un axe de pérennisation: Il s’agit de définir des orientations visant à :
 assurer la pérennité d’une gamme de produits ou services d’une marque ;
 maintenir sa position sur un marché ou un segment, dans un environnement
instable ou un contexte fragilisant ;
 rationaliser un portefeuille produits ou une gamme de services trop étendus ;
 rentabiliser une activité déclinante ou une technologie obsolète.

• Un axe de consolidation: Il s’agit de se conforter sur des acquis forts ou de

s’appuyer sur ses avantages concurrentiels :
 renforcer sa visibilité sur un marché par la mise en avant de compétences
reconnues ;
 consolider sa position de leader ;
 s’appuyer sur un réseau de distribution dans lequel on est bien implanté.
• Un axe de développement: Il s’agit de profiter d’opportunités sur un marché
actuel ou potentiel pour développer sa marque, ses produits, et des
innovations

 pénétrer sur un nouveau segment de marché ;

 élargir sa présence en distribution ;
 augmenter son volume de ventes auprès d’un segment porteur ;
 créer de nouvelles gammes de produits ou services.
Exemple de principe de
segmentation dans la décoration
■ 3éme clé : DÉFINIR LE POSITIONNEMENT

Après avoir défini les segments actuels ou potentiels du marché et les

orientations stratégiques, il s’agit de bien positionner son offre par rapport à la
demande des clients et des consommateurs potentiels et de façon différenciée de
celles de la concurrence.
Le positionnement s’exprime par une phrase complète qui décrit le segment cible
auquel s’adresse la marque, les atouts et attributs spécifiques des produits ou
services proposés, distincts de ceux de la concurrence.

Conseil: L’écriture du positionnement ne doit pas être une somme d’arguments

pour vendre ou convaincre. Le responsable marketing ou le chef de produits doit
s’appuyer sur des éléments concrets, après une étude auprès des consommateurs
et/ou une analyse comparative de la concurrence.
L’analyse SWOT
■ Le diagnostic marketing est un outil d’aide à la décision pour définir la stratégie
marketing future de l’entreprise. L’outil le plus souvent utilisé pour formaliser cet
état des lieux est la matrice SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats).
Ce constat, réalisé au début du plan marketing, sert à :
 Détecter les changements intervenus dans l’année : évolution des stratégies des
concurrents, détection des attentes des clients, analyse des tendances de
marché…
 Anticiper pour s’adapter : mise en place d’actions pour contrer un concurrent,
saisie d’opportunités de marché…
 Définir une stratégie performante et durable, en : – renforçant les atouts de
l’entreprise ; en apportant une supériorité par rapport au marché et à la
concurrence ;
• Réaliser un pronostic externe: Le pronostic externe est une synthèse des
opportunités et menaces, éléments qui ne sont pas maîtrisés par l’entreprise.
 Le marché: Il s’agit d’analyser sa structure, son potentiel, son évolution en
volume et en valeur sur l’année écoulée. Ensuite, il est intéressant d’y
apporter des facteurs explicatifs et d’identifier les tendances futures à court et
moyen terme.
 La concurrence: Il s’agit préalablement d’identifier les concurrents directs, puis
indirects, et enfin les entreprises qui proposent des produits de substitution.
Pour chaque type de concurrents, il est nécessaire d’analyser leur poids sur le
marché (part de marché et évolution), leur stratégie marketing (cibles et
positionnement) ainsi que leur mix-marketing (gammes de produits, tarifs,
circuits de distribution privilégiés, actions de communication…).
■ L’analyse des clients ou des consommateurs potentiels répond notamment à
ces questions : quels sont leurs besoins, leurs motivations ? Y a- t-il de
nouveaux modes de consommation émergents ? Comment achètent- ils (où,
combien de produits par acte d’achat) ? Il est aussi important de connaître leur
processus de décision, surtout quand les produits concernent des actes
d’achat réfléchis…
■ Bâtir le diagnostic interne: Cette étape consiste à confronter, de manière
objective, les performances de l’entreprise aux différents éléments externes
étudiés.
Les résultats de l’entreprise Par familles de produits, on analyse l’évolution du CA,
des volumes vendus, ce qui permet de se comparer à l’évolution du marché.
C’est aussi l’occasion de vérifier la rentabilité des gammes. La santé financière de
l’entreprise est aussi à prendre en compte, puisqu’elle induit (ou non) des
investissements potentiels futurs.
SWOT comment faire? 1 er pas!!!
■ Étape 1 : identifier puis classer des données internes et externes impactant l’organisation
Les données internes viendront alimenter les Forces et Faiblesses, et les données externes
viendront alimenter les Menaces et Opportunités.
• Une « force » est une caractéristique qui procure un avantage sur les autres ;
• Une « faiblesse » est une caractéristique qui apporte un désavantage par rapport aux
autres ;
• Une « opportunité » est un élément de l’environnement qui pourrait être exploité à son
avantage ;
• Une « menace » est un élément de l’environnement qui pourrait causer des problèmes
(dégradation de votre chiffre d’affaires, altération de la qualité des produits, etc.)
SWOT étape 2

■ Étape 2 : sélectionner puis prioriser ces données

Il s’agit de retenir les données qui ont le plus d’impact sur votre
organisation, celles qui influenceront le plus les décisions, celles qui
doivent absolument figurer dans votre stratégie.
■ Par exemple, les opportunités à prioriser sont celles qui apporteront
le plus de bénéfice à votre organisation, et qui vous semblent les plus
probables, les plus accessibles compte-tenu de vos forces. Idem,
analysez les menaces sous le prisme de vos faiblesses pour identifier
celles qui impacteraient le plus négativement votre organisation, et
avec la plus forte probabilité d’occurrence.
SWOT étape 3

■ Étape 3 : Exploiter les données

■ Une fois la matrice SWOT construite, il s’agit d’exploiter les données
en faisant émerger des axes stratégiques.

■ Les exemples de questions à se poser à cette étape sont : comment

consolider les forces de mon organisation ? Comment réduire mes
faiblesses et me sécuriser face aux menaces ? Comment se
développer sur les opportunités ? Etc.
Conseils pour réussir son analyse
SWOT
1.Soyez synthétique, allez à l’essentiel
■L’intérêt d’une analyse SWOT est de
présenter une vision d’ensemble d’une
situation. Nous conseillons donc de
contraindre le format à une page maximum
en priorisant les données de l’analyse.
Conseil n°2

2. Mettez à jour votre analyse régulièrement

■ Une matrice SWOT n’est pas figée dans le temps, elle
représente une analyse à un instant donné. Vous
devez avoir conscience que l’environnement interne
ou externe peut évoluer rapidement et que cela
impactera nécessairement votre analyse. N’hésitez
pas à effectuer une veille régulière de votre marché,
ou à interroger régulièrement vos clients, employés
et fournisseurs pour consolider votre analyse
Conseil n°3

3. Définissez le périmètre le plus approprié pour votre

analyse
■ L’erreur classique est de considérer que l’analyse
SWOT doit être effectuée uniquement au niveau de
l’entreprise « en entier ». Nous vous invitons plutôt
à considérer comme périmètre, un domaine
d’activité stratégique qui possède des
caractéristiques qui lui sont propres (facteurs clés
de succès, ressources et compétences, etc.).
Conseil n°4

4. Exploitez votre analyse au maximum

■ La valeur de la matrice SWOT réside surtout dans
votre capacité à l’exploiter correctement. Une fois
construite, demandez-vous comment consolider
vos forces, atténuer vos faiblesses, vous sécuriser
face aux menaces, et saisir les opportunités.
Soyez tournés vers l’action.
Résume du cycle de vie d’un
produit
Réaction face au déclin

Le programme opérationnel se plie au choix stratégiques de

concentration, à savoir (4P):
■ - Produit : Revenir à une gamme de produits limitée
■ - Place : Choisir une distribution sélective
■ - Prix : Eventuellement augmenter les prix pour compenser le
rétrécissement du
marché, puisque l’élasticité au prix est redevenue faible
■ - Promotion : Se limiter à une communication réduite et ciblée sur la
niche.