Developpement Vocationnel Et Professionnel Talent Skills 1 Fbs

Développement Vocationnel et Professionnel - Talent Skills 1 1
3 perspectives psychologiques de l’ADVP

Ginzberg
Période des choix
Guilford Carl Rogers
Raisonnement et résolution de Accompagnement centré
problèmes sur la personne
Super
Construction de projets
Sur les 4
tâches d’exploration, de
cristallisation, de spécification
et de réalisation ; maturation
vocationnelle, stades de
développement.
Piaget
L’individu se construit en
relation avec l’environnement
Pelletier
Expériences
Développement Vocationnel et Professionnel - Talent Skills 1 à vivre 2
L’Activation du Développement Vocationnel et Professionnel
“Au delà du choix professionnel à court terme, l’ADVP

aide les personnes à donner plus de sens à leur vie, à
se situer dans le monde social. “
Personnalité
Histoire personnelle
Connaissance de soi
Lien entre la personne

Famille et le travail
Pairs Fonctionnement de la
Communautés société
Les métiers

Les 4 étapes de l’ADVP Découvrir
Goûts, valeurs
Agir Centres d’intérêt
Habiletés
•Objectifs Environnement
•Plan d’action Analyse des expériences
•Stratégie
•Scénarios
Comprendre
Pistes d’orientation
Hiérarchiser Concentration sur un
Choisir choix de métiers/intérêts
Faire un choix lié aux désirs
et au réalisme
Désirabilité
Faisabilité
Développement Vocationnel et
Intégration-synthèse Professionnel - Talent Skills 1
Les ancres de carrière
Les ancres de carrières proposées par Edgar Schein (1978) éclairent les choix que
l’individu doit faire tout au long de sa carrière.
Une ancre de carrière correspond à ce qu’une personne considère de plus important

et de non négociable dans sa carrière.
Connaître ses ancres de carrière permet de mieux se situer par rapport à la mobilité
professionnelle.
Elles guident et engagent toutes les décisions majeures concernant la carrière.
Une mobilité, quelle que soit sa forme, est une décision majeure de carrière dans la
mesure où elle peut présenter un impact conséquent sur la vie personnelle et familiale.

Il existe différentes formes de mobilité :
géographique, impliquant grande disponibilité et éloignement, parfois au-delà des frontières

(mobilité régionale ou internationale).
verticale avec une évolution vers de plus grandes responsabilités hiérarchiques ;
horizontale avec le choix d’un

changement de fonction ou d’une
redéfinition des fonctions assurées ;
latérale ou radiale avec, selon le

contexte, un rapprochement ou un
éloignement du centre décisionnel.

Selon Edgar Henry Schein, inventeur du concept, une ancre de carrière est composée de trois sortes de
perception de soi :
ses talents et capacités ;
ses motifs et besoins ;
ses attitudes et valeurs.
L’expérience personnelle, familiale et professionnelle, permet à l’individu de développer une vision plus claire de
ses propres capacités, motivations et valeurs.
l’ancre de carrière est ce que l’individu n’abandonnerait pas s’il se trouvait face à un choix de carrière.
Edouard Schein a dégagé 8 ancres de carrière :

ancre ‘technique’
ancre ‘managériale’
ancre ‘autonomie’
ancre ‘sécurité’
ancre ‘créativité’
ancre ‘dévouement à une cause’’
ancre ‘défi pur’
ancre ‘style de vie’
Les ancres de carrière permettent de faire la distinction entre ce qui est un moyen et ce qui est une fin en soi
dans les choix de carrière.

Quelques exemples :
certains, ancrés sécurité/stabilité peuvent craindre une mobilité géographique lorsqu’ils associent cet éloignement
à une perte (de présence au centre de décision, de pouvoir, de contrôle…) : « loin des yeux, loin du cœur ».
certains recherchent l’autonomie et une plus grande indépendance : ce sera une incitation à partir travailler à
l’international.
L’ancre internationale : une nouvelle ancre ?

Une recherche (Suutari V., & Taka, M. (2004)), récente montre que les carrières globales sont associées à des
personnes avec des ancres managériales et « défi pur ».
Qualifiée d’internationale, cette ancre place la mobilité internationale comme une fin en soi.
Cette recherche (Suutari V., & Taka, M. (2004), propose aussi une nouvelle ancre de carrière concernant ceux qui
sont attirées par de nouvelles expériences impliquant la découverte de nouveaux environnements, pays et cultures :
 ils préfèrent développer leurs compétences dans des environnements internationaux
 Ils souhaitent travailler internationalement
 Ils perçoivent l’expérience internationale davantage porteuse de challenge et source de développement
qu’une expérience nationale.
Les managers globaux, ceux qui vivent des expériences internationales fréquentes, diversifiées et riches
d’interactions culturelles, seraient principalement ancrés internationalisme.
Cette ancre les pousse à choisir et à poursuivre des carrières internationales. L’expérience internationale s’affirme
comme le moteur de leur carrière : ils sont naturellement tournés vers l’international, vivent par et pour
l’international.

Les ancres de carrière permettent de faire la distinction entre ce qui est un moyen et ce qui est une fin en
soi dans les choix de carrière.
L’ ancre ‘technique’ caractérise ceux qui organisent leur carrière autour d’une spécialisation ou d’une
expertise. Leur identité est construite autour de leur domaine d’expertise.
Leur mobilité dépend de l’opportunité qui leur est offerte de se perfectionner ou de rester un spécialiste
dont l’expertise est reconnue.
Ils apprécieront particulièrement toute mobilité (géographique ou non, interne ou externe à l’entreprise),
centrée sur une expertise technique, et qui permettra de la renforcer.
Ils s’adapteront très bien dans tout nouvel environnement et travail centré sur une expertise technique
favorables au développement de leur expertise.
L’ ancre ‘managériale’ caractérise ceux qui organisent leur carrière vers une évolution hiérarchique dans
l’organisation, là où le pouvoir et l’influence s’expriment : le pouvoir est une fin en soi.
Les postes de spécialisation peuvent être un moyen dans la quête de pouvoir.
La mobilité géographique peut servir de tremplin vers des postes à plus grandes responsabilités (direction
d’une filiale à l’étranger). Pour certains, ancrés management, sans affinités particulières pour cette mobilité,
ce passage, parfois obligé, serait uniquement un moyen d’accès au pouvoir.

L’ancre ‘autonomie’ caractérise ceux qui organisent leur carrière selon un besoin essentiel d’indépendance
et d’autonomie.
Certains, ancrés ‘autonomie’, pourraient souhaiter, plus facilement, la mobilité si elle s’accompagne d’une
plus grande autonomie.
L’ ancre ‘sécurité/stabilité’ caractérise ceux qui organisent leur carrière sur la sécurité. La sécurité
détermine leurs choix de carrière, quels que soient la fonction ou le niveau hiérarchique.
La mobilité suggère souvent prise de risque, rupture de routine ou perte de stabilité.
Certains, ancrés ‘sécurité/stabilité’, peu ‘confortables’ dans la mobilité pourront l’accepter pour protéger ou
faciliter la progression de carrière, quitte à être en zone d’effort. L’adaptation peut être moins facile mais pas
impossible…
L’ ancre ‘créativité’ caractérise ceux qui organisent leur carrière sur le besoin de créer…un nouveau
concept, produit ou service.
Certains, ancrés ‘créativité’, peuvent être attirés par la mobilité si elle s’inscrit dans une perspective de
création comme le démarrage d’une filiale, ou la recherche de solutions créatives pour conquérir de nouveaux
marchés.
L’ ancre ‘défi pur’ caractérise ceux qui vivent leur carrière en termes de compétition.
Ils sont attirés par les obstacles difficiles.
Une mobilité peut être perçue comme un défi :
« Suis-je capable de m’adapter dans un nouveau service, une nouvelle région, pays ? »
Certains, ancrés ‘défi pur’, voient dans toute activité une occasion de s’auto- évaluer.

L’ ancre style de vie ou qualité de vie caractérise ceux qui placent la qualité de la vie au centre des choix
de carrière. La qualité de la vie touche directement à la manière dont certains conçoivent leur mode de vie.
L’ ancre ‘dévouement à une cause’ caractérise ceux qui organisent leur carrière vers des métiers ou
activités connotés ‘cause à défendre ou service’.
Toute activité peut être vécue comme une cause. L’humanitaire n’est pas la seule expression du
dévouement.
Certains, ancrés ‘dévouement à une cause’, apprécient de participer à un grand projet de développement
comme salarié d’une organisation, de l’entreprise, qui peut être perçu comme un ‘dévouement’ ou un
‘service’.
Les ancres de carrière permettent de faire la distinction entre ce qui est un moyen et ce qui est une fin
en soi dans les choix de carrière.

Etapes et succès de carrière
 Gestion de carrière
 Succession des postes occupés durant l’ensemble d’une vie professionnelle. Si l’on s’en tient à cette
définition, rien n’indique que cette carrière soit synonyme de progression dans les responsabilités,
les degrés de maîtrise, de savoir-faire ou même de la rémunération.
 la gestion de carrière est un concept indissociable de la gestion du potentiel non utilisé. Il

concerne donc, avant tout, les hommes et les femmes qui ont fait preuve en entreprise de leur
valeur ajoutée supérieure à la moyenne et ceux qui, n’ayant pas encore eu la possibilité de le faire,
laissent entrevoir un potentiel de par leur parcours personnel ou leur formation initiale.
 AVANT :
 Carrières techniques : évolution des responsabilités basée sur l’expertise métier,
 Carrières managériales : responsabilités dépendant du niveau de leadership et de la capacité à
gérer les hommes et le business.
 AUJOURD’HUI :
 Dernière partie de carrière correspondant à un niveau de responsabilités décroissant
(comme les sportifs)
 Réorientations ou changements de métiers de plus en plus fréquents et surtout de plus en
plus inéluctables

Etapes et succès de carrière
Pour une très grande majorité, les jeunes diplômés

changeront de métiers plus de trois fois au cours de
leur carrière et ces changements de métier se traduiront
par des ruptures importantes et peu prévisibles.
Devant cette révolution et la fin de nos certitudes en la

matière, la notion de plan de carrière a donc vécu.

Importance de la gestion des carrières
Guérin et Wils
Pour les individus Pour l’organisation
• Jouir d’une sécurité d’emploi dans • Utiliser et développer le potentiel

la mesure du possible. humain dont elle dispose.
• Pouvoir développer leurs • Améliorer sa flexibilité.
compétences. • Mettre en place une relève de
• S’intégrer dans l’entreprise, être qualité.
considérés comme des membres à • Renforcer sa culture.
part entière de celle-ci. • Mobiliser les employés en vue de
• Satisfaire leurs besoins d’estime et de l’atteinte
reconnaissance (augmentation de de ses objectifs.
leurs responsabilités, de leur
pouvoir, de leur influence, etc.).
• Se réaliser au travail en permettant
le développement et l’utilisation
de leur potentiel dans
l’accomplissement de leur travail.

TYPES DE CARRIERE - SCHEIN
Ancres de carrière Type de travail Système de promotions
Technique • Travail qui teste les habiletés • Promotions d’ordre

techniques professionnel;
et professionnelles, en proposant • Élargissement des tâches;
des défis; • Soutien technique très
• Accent mis sur le contenu du important;
travail et non • Préférence pour un
sur le contexte dans lequel il est comité visant
effectué; à améliorer les processus
• Travail à caractère professionnel plutôt que
et accès pour l’obtention de
à des budgets illimités; promotions verticales.
• Travail comportant des
difficultés avec
les gestionnaires.

Managériale • Spécialisation considérée • Promotions basées sur le

comme un piège; mérite, sur la
• Travail de généraliste; performance;
• Travail axé sur les promotions; • Capacité à produire des
• Compétences analytiques résultats rapides
requises; considérée comme un
• Accent sur les relations critère de promotion
interpersonnelles;
• Capacités d’influence, de
leadership, stimulation par des
défis et des problèmes émotifs,
des crises;
• Intérêt pour des responsabilités
de haut niveau, possibilité de
contribuer au succès de
l’organisation

Autonomie Incapacité de supporter la • Promotions basées sur les

dépendance à l’égard d’une autre réalisations passées;
personne; • Accroissement des
• Opposition à l’idée de s’habiller responsabilités ou octroi
d’une certaine façon; d’un rang plus élevé
• Désir de faire les choses à sa pouvant mettre en péril
façon; son autonomie.
• Besoin permanent d’autonomie;
professions autonomes; en
gestion, orientation vers
la consultation ou
l’enseignement.

Sécurité/ Stabilité • Besoin de se sentir en sécurité; • Promotions basées sur

• Loyauté envers l’organisation l’ancienneté;
accordée en échange de la • Systèmes de promotions
stabilité; fondés sur le rang et les
• Acceptation d’une grande grades. Ex. : universités.
intervention de l’employeur
dans la carrière;
• Progression rapide des plus
talentueux et atteinte de
niveaux supérieurs;
plafonnement des moins
talentueux;
• Intérêt plus grand pour le
contexte de l’emploi que pour
son contenu.

Créativité • Effort de création de nouvelles • Pouvoir de changer de
entreprises; rôle au besoin.
• Tentative de bâtir des
entreprises
en recourant à des prouesses
financières;
• Création de produits, de
services, d’entreprises;
• Risque constant de lassitude;
• Besoin de créer et d’innover en
permanence
Sens du service • Désir d’améliorer le monde • Promotions reconnaissant
d’une certaine façon; la contribution de
• Importance plus grande l’individu à son milieu.
accordée à la mission inhérente
au travail qu’aux compétences qui
sont en demande;
• Volonté d’influencer
l’entourage.
Défis • Capacité de faire n’importe

quoi,
n’importe quand;
• Prépondérance accordée à la
compétition.
Style de vie • Organisation de la vie en
fonction
d’autres intérêts que le travail :
la famille et les loisirs ;
• Faible loyauté organisationnelle.

Le cycle de progression d’une carrière
selon le modèle de Hall

 Étape 1 : La préparation au marché du travail.
Cette première étape s’étend de la naissance à l’âge d’environ 25 ans. C’est au cours premier choix
professionnel et poursuite d’études liées à ce choix.
L’image associée à une profession donnée prend forme progressivement
 Étape 2 : L’entrée sur le marché du travail.

Choix d’un emploi et d’une organisation.
L’un des principaux problèmes qu’une personne est appelée à vivre durant cette période est
désigné par l’expression « choc de la réalité ». Ce choc résulte du fait que les individus peuvent
avoir des attentes irréalistes par rapport aux emplois qu’ils désirent occuper et trouver, une fois
arrivés sur le marché du travail, que les postes d’entrée dans les organisations ne sont pas
particulièrement stimulants. Cette étape survient habituellement entre 18 et 25 ans.
 Étape 3 : La carrière à ses débuts.
Amorcer une carrière au sein d’une organisation.
Deux périodes :
1. le passage au monde adulte,
2. la recherche du succès dans le secteur d’activité choisi.
Les personnes ont généralement entre 25 et 40 ans lorsqu’elles franchissent cette
étape.

 Étape 4 : La carrière à mi-chemin.
entre l’âge de 40 et 55 ans.
Elle marque la transition entre le début de l’âge adulte et l’âge mûr.
Réévaluation du mode de vie qui a caractérisé la carrière jusque-là.
Option pour un nouveau mode de vie qui soit en accord avec
le précédent ou, au contraire, complètement différent.
Passation en revue des buts atteints et fixations de nouveaux buts pour dans l’avenir.
Le plafonnement de carrière et des compétences insuffisantes sont des problèmes
caractéristiques de cette étape.
 Étape 5 : La fin de carrière.

Poursuite de l’activité professionnelle et préparation à un retrait de la vie active.
Certains individus envisagent de rester actifs sur le plan professionnel,
alors que d’autres décident d’amorcer un retrait graduel ou définitif du marché du travail.

Plafond de verre

Plafond de verre

Gestion du plafonnement de carrière
 La réduction des niveaux hiérarchiques et l’aplatissement des organisations
 Exigent l’acquisition de nouvelles compétences qui dépassent les connaissances techniques,
ayant pour effet de restreindre les possibilités de progression des carrières.
diversifier les connaissances, maîtriser les nouvelles technologies de l’information,
travailler en équipe, assumer des responsabilités, prendre des décisions et accepter
d’effectuer des mouvements de carrière latéraux
 Des solutions permettant aux organisations de remplacer leur politique de progression de carrière par
diverses pratiques axées sur la mobilité :
 Favoriser
les mouvements latéraux et interfonctionnels,
la création de projets spéciaux,
les mutations, les échanges de postes entre deux employés
la progression dans des filières professionnelles afin d’acquérir des compétences. aider à
améliorer leurs compétences.

Gestion du plafonnement de carrière
 Offrir
des occasions d’apprentissage,
promouvoir l’autoformation,
fournir une rétroaction honnête
réaménager les postes pour accommoder les employés aspirant à de plus grandes
responsabilités de carrière.
 La rémunération fondée sur les compétences acquises et non sur

le poste occupé doit accompagner les efforts des personnes qui ont pris la peine
d’acquérir de nouvelles connaissances.
 Le concept de mobilité qualifiante mis de l’avant par Wils, Tremblay et Guérin

Nécessité de faire du changement d’emploi une expérience positive pour les individus
et de maximiser leurs possibilités d’apprentissage.
L’intervention des cadres à titre de moniteurs et de formateurs devient un facteur de succès
puisqu’ils sont appelés à intervenir en s’appuyant non pas sur leur autorité, mais sur leurs
qualifications pour conseiller leurs employés et les aider à améliorer leurs compétences.

Couples à double carrière
 La famille et le travail, constituantes de la satisfaction de l’individu, peuvent entrer en conflit quand les
conjoints mènent tous deux une carrière.
 Le nombre de ménages pouvant compter sur un double salaire est en hausse :
Besoin des ménages d’augmenter leurs revenus
Proportion de femmes entrant sur le marché du travail pour faire carrière
 L’expression « double carrière » fait référence à un type de structure familiale dans
lequel le mari et la femme mènent une carrière. Les couples avec enfants qui exercent
tous deux une activité professionnelle sont aux prises avec une multitude de problèmes dans leur vie
quotidienne :
surchargée de travail pour la femme, problèmes d’identité (confusion existant entre
les rôles assignés, dans notre culture, aux hommes et aux femmes).
 Mesures d’adaptation.
le couple retarde la venue des enfants ou décide de ne pas en avoir afin de réduire les
risques de conflits.
Les anglophones utilisent l’expression « DINKS » (Double Income
No Kids) pour désigner les couples « sans enfants, à double salaire » (SEDS).
Ce phénomène a considérablement influencé l’émergence d’une société sans enfants.

Pratiques de gestion des couples à double carrière
Aide aux membres • Services de garderie

de la famille • Aide financière pour les frais de garde
• Garde des enfants d’âge scolaire
• Aide financière à l’éducation
• Aide d’urgence
• Aide aux personnes à charge à autonomie réduite
• Services d’information et de référence
Congés et • • Compléments de salaire et de congés à la
avantages sociaux naissance ou à l’adoption
• Congés pour raisons personnelles
• Programme d’aide aux employés
• Assurance collective familiale
• Services domestique à accès rapide
Aménagement • • Horaire flexible
du temps de travail • Horaire comprimé volontaire
• Horaire à la carte
• Travail à temps partiel volontaire
• Travail partagé volontaire
• Travail à domicile.
Pratiques de gestion des couples à double carrière
Gestion • Cheminement de carrière adapté aux exigences

des carrières familiales
• Aide aux familles des employés déplacés
géographiquement

Equilibre vie professionnelle/vie
personnelle
Nigel Marsh : Comment trouver l'équilibre entre vie professionnelle et vie
personnelle ?
http://
www.ted.com/talks/lang/fr/nigel_marsh_how_to_make_work_life_balance_work.ht
ml
Listen and learn

Comment concilier vie privée et vie
professionnelle?
 57% des cadres éprouvent des difficultés pour trouver un équilibre entre vie personnelle et vie
professionnelle, affirme une enquête Cegos.
 Depuis plusieurs années, les salariés cadres et notamment les plus jeunes de la « génération Y » ont
accepté de voir leur vie professionnelle entrer dans la vie privée :
 Dans le même temps, on a assisté à la revendication inverse de la part de ces salariés : en
contrepartie de cet investissement, ils attendent de leur employeur la possibilité que leur vie
personnelle puisse faire des incursions dans leur vie professionnelle et une certaine
souplesse dans l'organisation du travail.
 Pour être efficace dans leur travail, chaque collaborateur doit se sentir bien dans cet équilibre
et il appartient aux entreprises d'en créer les conditions.
 Un salarié qui ne trouve pas cet équilibre en phase avec sa hiérarchie sera rapidement en situation
d'inconfort et la qualité de son travail risque de s'en ressentir au détriment de son engagement.
L'émergence des smartphones, web mail, et autre télé-réunions sont autant d'occasions de repenser
des nouveaux modes de collaboration.
 Sans tout accepter de la part des collaborateurs, c'est aux entreprises de réinventer la façon de
travailler ; génération Y ou X, chaque personne a des attentes différentes vis-à-vis de son employeur
et ce dernier a donc un rôle très important à jouer.
 Entreprises et salariés vont chacun devoir faire un effort et repenser la vision traditionnelle
de cet équilibre.

Quelques conseils pour construire son parcours
professionnels
 Être l’acteur du changement
 C’est la transposition à la gestion de carrière du concept d’« intrapreneuriat » qui se développe
aujourd’hui.
 Avoir un projet professionnel
 Il est impossible d’avancer sans savoir où l’on va. Avoir une vision de l’avenir, de l’endroit où l’on veut
aller est indispensable à l’élaboration d’un parcours.
 Comprendre le marché
 Connaître les contraintes externes, « the state of art », la concurrence, est indispensable pour que sa
vision ne soit pas qu’un rêve.
 Etablir des partenariats
 Comprendre l’Entreprise, ses objectifs et ses contraintes propres et lui proposer des approches
gagnant-gagnant. N’être ni un demandeur, ni un problème mais une solution potentielle pour
l’Entreprise.
 Appréhender chacune des étapes en se préparant aux contraintes du nouveau poste, en testant sa
motivation au regard du prix à payer, en se formant.
 Saisir les opportunités
 Le plan de carrière une fois conçu, mis en œuvre, géré…faut-il s’y tenir coûte que coûte ? Non bien
sûr ! S’il est fondamental de garder le cap fixé, il faut savoir rester ouvert à l’imprévu et aux perches
tendues. En matière de carrière, la ligne droite n’est désormais que très rarement le plus court
chemin pour atteindre son objectif.

Les 4 phases du cycle de vie du
collaborateur dans son poste
Gestion des hauts
potentiels et le
Volonté de
reste au cas par
cas l’entreprise de
réduction de
L’entreprise ces phases
redoute cette
phase
Employa
bilité ?
Demande
de mobilité
forte
Intérêt Retour sur

maximal de investissemen
t?
l’entreprise

Les attentes des professionnels au début de leur carrière
• Avoir un plan de carrière. • Avoir de bonnes conditions de travail.

• Bénéficier d’un encadrement. • Bénéficier d’un soutien
• Se voir confier des responsabilités. organisationnel.
• Jouir d’une autonomie. • Avoir des possibilités de se développer.
• Avoir une QVT (qualité de vie au travail) • Pouvoir être mobile.
• Utiliser pleinement son potentiel
• Source: J. Carrière, L’explication et la gestion du phénomène de démobilisation chez les diplômés universitaires récemment embauchés, thèse de doctorat,
Université de Montréal: École de relations industrielles, 1998.

La gestion du début de la carrière
des employés
Accueil • information au moment de la sélection
• information au moment de l’accueil
Recrutement • examen du degré de compatibilité existant entre
les valeurs individuelles et les valeurs
organisationnelles
Conditions de travail • analyse des aménagements possibles
Carrière • counseling sur la carrière

• évaluation
• formation et mise en valeur de l’employé
• enrichissement professionnel progressif
Encadrement • explications claires sur le travail à réaliser
• encadrement à l’arrivée
• parrainage
• affectations

Carrières
Les attentes managériales, entrepreneuriale,
des professionnels au début de leur carrière
intrapreneuriale
• Avoir un plan de carrière. • Avoir de bonnes conditions de travail.
• Bénéficier d’un encadrement. • Bénéficier d’un soutien
• Se voir confier des responsabilités. organisationnel.
• Jouir d’une autonomie. • Avoir des possibilités de se développer.
• Avoir une QVT (qualité de vie au travail) • Pouvoir être mobile.
• Utiliser pleinement son potentiel

Scénarios d’évolution de carrière

Carrières managériales, entrepreneuriale,
intrapreneuriale
Entrepreneuriat Intrapreneuriat
• L’entrepreneur travaille pour lui-même • L’intrapreneur est au service d’une
• L’entrepreneur s’adapte et interagit avec organisation
son milieu • L’intrapreneur doit s’adapter à son milieu
• L’entrepreneur peut imposer • L’intrapreneur doit convaincre
• L’entrepreneur risque ses avoirs financiers • L’intrapreneur risque sa crédibilité
• L’entrepreneur décide de sa rémunération • L’intrapreneur se voit imposer son salaire
• L’entrepreneur peut décréter ce qui sera • L’intrapreneur doit «négocier» ce qui doit
fait être fait
• Source : Carrier (1997) page 66.
• La combinaison de ces deux aspects passe par la mise en place de dispositifs destinés à encourager
l’esprit entrepreneurial dans l’entreprise : on parle d’« intrapreneuriat ». Celui-ci consiste en
l’adoption de pratiques entrepreneuriales au sein d’entreprises établies, c’est-à-dire de pratiques
qui permettent une plus grande créativité et plus d’innovation ainsi que la prise d’initiatives
de la part des salariés.
• Les dispositifs intrapreneuriaux cherchent en fait à reproduire dans l’entreprise les
caractéristiques de l’entrepreneur indépendant en accordant aux salariés une certaine
autonomie, en leur permettant d’être créatifs et de prendre des risques.

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3 perspectives psychologiques de l’ADVP

“Au delà du choix professionnel à court terme, l’ADVP

Lien entre la personne

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Une ancre de carrière correspond à ce qu’une personne considère de plus important

Elles guident et engagent toutes les décisions majeures concernant la carrière.

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géographique, impliquant grande disponibilité et éloignement, parfois au-delà des frontières

verticale avec une évolution vers de plus grandes responsabilités hiérarchiques ;

horizontale avec le choix d’un

latérale ou radiale avec, selon le

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Edouard Schein a dégagé 8 ancres de carrière :

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L’ancre internationale : une nouvelle ancre ?

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Développement Vocationnel et Professionnel - Talent Skills 1 12

 la gestion de carrière est un concept indissociable de la gestion du potentiel non utilisé. Il

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Pour une très grande majorité, les jeunes diplômés

Devant cette révolution et la fin de nos certitudes en la

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• Jouir d’une sécurité d’emploi dans • Utiliser et développer le potentiel

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Technique • Travail qui teste les habiletés • Promotions d’ordre

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Managériale • Spécialisation considérée • Promotions basées sur le

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Autonomie Incapacité de supporter la • Promotions basées sur les

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Sécurité/ Stabilité • Besoin de se sentir en sécurité; • Promotions basées sur

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Défis • Capacité de faire n’importe

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 Étape 2 : L’entrée sur le marché du travail.

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 Étape 5 : La fin de carrière.

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 La rémunération fondée sur les compétences acquises et non sur

 Le concept de mobilité qualifiante mis de l’avant par Wils, Tremblay et Guérin

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Aide aux membres • Services de garderie

Gestion • Cheminement de carrière adapté aux exigences

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Intérêt Retour sur

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• Avoir un plan de carrière. • Avoir de bonnes conditions de travail.

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