CONFIDENTIAL

Réussir la transformation opérationnelle

d’OCP

Formation Lean basics

Jorf, 18 Mai 2009
Agenda

• Histoire du lean

• Modèle de transformation

• Sources de pertes dans un système de production

2
Les leaders en “lean” ont généré une valeur économique
significative sur le long terme par rapport à leurs compétiteurs
Mise en place d'un système d'opérations

Retour sur actions sur 10 ans

Mars 2002, Percent

Toyota (Toyota Production System) 319

Japan Automotive Index 264

Alcoa (Alcoa Business System) 535

Global Aluminum Competitors 195

General Electric (Six Sigma System) 748

US General Industrial Index 481

3
Toyota Production System

• Toyoda father and son pair moved from • Taichii Ohno developed the "Toyota • Toyota introduces TPS into the supply base
Toyoda Automated Loom Company to production system" emphasizing – "Just-in- • Japanese companies in the US and Europe obtain
vehicles time," Autonomation, "Pull" similar results to those in Asia
• Faced with small and highly diverse • Toyota Motor Company achieved mass • European and US companies realise their success is
Japanese vehicle market and scarce production efficiency in a low volume, high due to a systematic approach to operations
capital – especially after WWII diversity environment

Transplants
Supplier development
Toyota
founded TPS as a system
1933 1946 1950 1960 1970 1980 1990 2000
WWII

"Catch up with American automobile

industry in 3 years"

4
 Le système de production Toyota lui a permis de créer plus de
valeur que n’importe quel compétiteur

king by Sales (m units sold)

Mkt Cap
Rank
1950 1970 2003 $m, '000
1
GM GM GM (8.24) 27
2
Ford Ford Toyota (6.48) 132
3
Chrysler Chrysler Ford (6.44) 26
4
Studebaker VW Renault* (5.07) 21
5
Nash Fiat VW (4.82) 15 Aspiration
6
Kaiser - Fra. Toyota Daimler** (4.16) 43 for 2010:
Global No. 1
7
Morris Nissan PSA (2.87) 13 with market
8
Hudson Renault Honda (2.86) 42 share of 15%
9
Austin BL Hyundai (2.56) 10
10
Renault Peugeot Fiat (1.93) 6
...

*Renault/Nissan for sales, for market cap only Renault

**DaimlerChrysler
Source:Global Insight (Apr 2004); Datastream 5
What is Lean? Toyota definition

“Lean est le système de production développé par

Toyota afin de rationaliser la production via :
"The Machine that - Eliminer les pertes et gaspillages (Muda)
Changed the World" - Construire la qualité au coeur des process de
Chercheurs MIT invente le fabrication
terme "Lean - Reconnaître le principe de réduction des
Manufacturing" dans ce coûts”
livre de 1990 qui décrit le – Taichii Ohno
TPS

6
Un système de production lean a des objectifs très clairs, deux principes
(piliers) et des fondations

Parvenir :
• à la meilleure qualité possible
Objectif • aux coûts les plus bas
• aux délais les plus courts

Outils de
Principes production Outils Jidoka –
"juste à temps" – Système de Efficacité avec
créer un flux main d’oeuvre qualité intégrée
flexible
• Flux continu • Essentiel pour • Arrêter, identifier et
• Temps Takt optimiser la appeler
• Flux tirés (Pull) productivité de • Séparer l’homme
• Nivellement la main de la machine
d’oeuvre

Fondations Travail standardisé – créer des flux de travaux efficaces pour les employés

Amélioration continue (Kaizen) – effort continu et standardisation

Stabilité des ressources de production – stabilité des effectifs, de la qualité, des équipements et des
matériaux : 5S, Gestion de la performance, SMED*, TPM**, maintenance autonome

7
Agenda

• Histoire du lean

• Modèle de transformation

• Sources de pertes dans un système de production

8
La combinaison des 3 éléments du modèle permet de couvrir
l’ensemble des flux du business

« Emploi des employés,

équipements et autres
ressources pour créer de la
valeur en minimisant les
pertes et gaspillages »

Structure de « Rôles et procédures

management permettant de piloter la
Processus performance et
opérationnels d’atteindre les objectifs »

Comportements
HS&E et compétences

HS&E (Hygiène, Sécurité et « Compétences et savoir-faire des

Environnement) traverse les 3 équipes ainsi que les leviers de
dimensions et est au coeur de la leur motivation »
transformation

Source: McKinsey 9
Pour adresser chaque élément du système, des outils et méthodes
existent

Sélectionner le bon outil en face de chaque problème

Méthode de résolution de Développement d’idées et Partage de connaissance

problèmes amélioration de - Academie
- 5 pourquoi productivité - Réseau d’experts Rationaliser l’organisation pour se concentrer sur les objectifs
- Causes racines
- ...
- TRG
- SMED
choisis
- ...

Traditional Organisation
Value Stream Organisation
140
-29%
Manufacturing Director Manufacturing
30

10 100 -65%
Director
16 79
5 -51%
13 61
5
12 49

Water Steering Vehicle

Die Casting Machining Assembly Dispatch Oil Pump
Tech-
nical
Planned Unsche- Sche- Break-
non-pro- duled duled downs
Change- Available Reduced Stoppa- Used
over capacity through- ges
Out of Effective
capacity spec produc- Pump Pump Components
capa- duction time (no run time put (e.g. batches tion time
Manager Manager Manager Manager Manager
city (e.g.
weekend)
demand) waiting
time) Manager Manager Manager
Organisational structure divides company Value Stream Teams consist of all required
along functional lines functions

Structure de • No clear roles and responsibilities

• Isolated decision making
• Clearly defined roles and responsibilities
• Decision making driven by end customer

management • Large spans of control

• Many management levels
perspective
• Spans of control are manageable

Processus • Production problems are not dealt with rapidly

• System is configured to give rapid support and
problem resolution to production

opérationnels
Source: McKinsey & Company 10

Comportements Changer les comportements afin de rendre la transformation

HS&E et compétences pérenne

Results

Track KPIs
Behavioral daily to
effect ensure sus-
tainability

Technical
improve-
ment

Stabilization Step change Sustainability Time

11

Source: McKinsey 10
Changer les comportements afin de rendre la transformation
pérenne

Results

Track KPIs
Behavioral daily to
effect ensure sus-
tainability

Technical
improve-
ment

Stabilization Step change Sustainability Time

11
If any aspect is missing, the system will fail

Lean

-
OM “Forte motivation, peu d’impact"
-

MM
- “On ne sait pas où on va”
-

-
- “Bien en théorie mais pas d’exécution”
BM

+
+ “Amélioration continue"
+

12
Agenda

• Histoire du lean

• Modèle de transformation

• Sources de pertes dans un système de production

13
The basis for excellent results is a full understanding of the system

Business system

Employés
Qualité
Process
Entrées Indicateurs de
Coût performance
Materiaux
Variability
Livraison
Information
Waste

Inflexibility

Source of losses
Objectif

Ecart = problème opérationnel

Performance
Performance actuelle

Time

14
Le lean attaque simultanément les 3 types de pertes

Gaspillage Variabilité Inflexibilité

Total Demande

Gaspillage
Produit
VA t

Total

Gaspillage
t
VA

Amélioration lean 6 sigmas ou cartes SMED et

de controle debottlenecking

*Theory of constraints
**Single Minute Exchange of Dies 15
Il existe 8 types de gaspillage attaquée par le lean

Surproduction Surqualité Reprise

Gaspillage!

Attente Mouvement

Transport Stocks Intelligence

non utilisée

16
Il y a beaucoup de systèmes dans le monde, mais peu sont
efficaces sur le long terme

Success factors Failure factors

• To identify the target state the whole • Lack of Top Management support
production system and its business need must
be understood • Not enough resources involved
• There must be a Top Management to Shop- • The capabilities of change agents and
floor commitment and support management aren't good enough to acts as
role models
• The ownership of the system must be fully
taken by the management • Performance Management not linked to daily
root cause problem solving
• The compelling need for change must be
communicated and cascaded into the • No bottom line impact
organization
• The mindsets and behaviors aren't taken into
• The improvements must be carried out consideration and acted upon
together with frontline personnel

17
Annexes

18
A range of tools exists to address inhibitors to operational
excellence
Lean
Tools Explanation

Waste
• OEE • Measurement to follow losses
• Value added time analysis • Tool for improvement of productivity VA/NVA*
• Yield analysis • Material balance and deployment of losses
• Material and information flow • Value stream mapping of flows
• Total productive maintenance • Maintenance strategy inside the plant
– Autonomous maintenance
– Planned/preventive/predictive maintenance
• Kanban • Leveling of inventory levels and material order

Variability
• Standardization • Standardization of processes and procedures
• 6 sigma (DMAIC**) • Structural problem identification and solving
• SPC • Statistical Process Control
• Poka Yoke • Error proof handling
• Visual Management • Clear and visible information in all sorts of areas
• Clean and orderliness at the workplace
• 5S

Inflexibility
• SMED • Methodology to reduce setup times
• Flexible Manpower • Multi skilled workers
• Pull systems • Make to order

*Value adding/non-value adding

**Define-Measure-Analyze-Improve-Control 19
Les pertes du système doivent être réduites

Gaspillage Variabilité Inflexibilité

Waste: All activities that do Déviation par rapport aux Barrières (au changement)
not add value to the product standards pour atteindre besoins /
objectifs
Exemples :
• Attente
• Transport / déplacement
Exemples : Exemple :
Total • Temps ou qualité de • Taille de lot
process variable • Temps de changement
Gaspillage • Formation
VA

Demande
Total Qualité

Gaspillage
Livré
VA t t

20
Exemple d’outils et analyses utilisés au cours de la Exemples dans les
transformation pages suivantes

 Evaluation de l’organisation
Production / Process
 Evaluation du système de
 MIFA gestion de la performance
 Analyse TRS (indicateurs, tableaux de bord,
 Analyse des rendements réunions)
 Analyse de la consommation  Revue du management visuel
énergétique Gestion de la  Analyse de la structure
 Observation des activités performance d’amélioration continue
Processus
 Analyse du volume d’heures opérationnels
supplémentaires
 Analyse des procédures
Maintenance
Comportements
 Analyse du processus de HS&E et compétences  Revue du système
planification d’évaluation des
 Analyse de la stratégie par compétences et de formation
équipement  Evaluation du système de
 Analyse du temps « outils en rémunération et de
main » (Wrench time) reconnaissance
 Evaluation du processus de filtre  Communication et bonnes
des requêtes pratiques de leadership
 Evaluation qualitatitive (EPR)  Analyse des causes racines
 Evaluation des pratiques

Source: McKinsey 21
Sélectionner le bon outil en face de chaque problème

Méthode de résolution de Développement d’idées et Partage de connaissance

problèmes amélioration de - Academie
- 5 pourquoi productivité - Réseau d’experts
- Causes racines - TRG
- ... - SMED
- ...

140
-29%
30

10 100 -65%
16 79
5 -51%
13 61
5
12 49

Tech- Planned Unsche- Sche- Break- Change- Available Reduced Stoppa- Used Out of Effective
nical non-pro- duled duled downs over capacity through- ges capacity spec produc-
capa- duction time (no run time put (e.g. batches tion time
city (e.g. demand) waiting
weekend) time)

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Rationaliser l’organisation pour se concentrer sur les objectifs
choisis

Traditional Organisation
Value Stream Organisation
Manufacturing
Manufacturing Director Director

Water Steering Vehicle

Die Casting Machining Assembly Dispatch Oil Pump
Pump Pump Components
Manager Manager Manager Manager Manager
Manager Manager Manager
Organisational structure divides company Value Stream Teams consist of all required
along functional lines functions

• No clear roles and responsibilities • Clearly defined roles and responsibilities

• Isolated decision making • Decision making driven by end customer
perspective
• Large spans of control
• Spans of control are manageable
• Many management levels
• System is configured to give rapid support and
• Production problems are not dealt with rapidly
problem resolution to production

Source: McKinsey & Company 23