Module: Stratégies industrielles

(S6)
Année universitaire: 2022/2023

Pr. Flyés Zakaria

Plan:
Notion de stratégies industrielles
Les différents stratégies génériques

Axes à traiter
introduction
I) Stratégies par domaine d’activité :
 Les stratégies génériques de PORTER
 L’horloge de BOWMAN

II) Stratégies de développement CORPORATE

 Approche d’ANSOFF (stratégie de pénétration, d’expansion, de diversification,
d’innovation)

III) Modalités de développement stratégiques: (Croissance interne ou externe,

stratégie d’impartition , stratégie de collaboration)
introduction

Qu’est ce qu’une stratégie industrielle?

Définir une stratégie industrielle implique de nombreux questions à se poser:

 Quels processus de production l’entreprise doit mettre en œuvre?
 Quel avantage concurrentiel?
 Quelle position concurrentielle?
Stratégie industrielle (définition)
La stratégie industrielle d'une entreprise est l'articulation entre sa fonction de production et
sa stratégie (elle représente une coordination optimale entre l’appareil de production
et la stratégie de l’entité)

La stratégie industrielle pour une organisation ou un entreprise consiste en l’élaboration

d’une planification permettant de créer un avantage compétitif et concurrentiel durable,

La stratégie industrielle a pour objectif d'améliorer le positionnement structurel de

l'entreprise et d'ajuster ses moyens industriels sur sa stratégie commerciale.

La stratégie industrielle prend donc en compte l'implantation géographique de ses unités

de production, la technologie de sa production ou sa gamme de produits. La stratégie
industrielle est une préoccupation pour les grandes entreprises comme pour les PMI.

La stratégie industrielle peut être aussi, le fait d'une politique mise en œœuvre par un Etat
en vue d'assurer une production compétitive et suffisante pour répondre aux besoins
internes de sa population et externes.
 1) Les stratégies génériques (Michael Porter)

Stratégies par domaine d’activité

I: Stratégies par domaine d’activité (PORTER et BOWMAN)

1) Les stratégies génériques (Michael Porter)

La notion de l’avantage concurrentiel

Objectif: l’obtention d’un avantage concurrentiel

Pour assures la pérennité de l’entreprise, elle doit respecter 3 conditions:

 Un avantage décisif (un avantage qui va permettre à l’entreprise de se démarquer

facilement des concurrents)

 Un avantage durable (va agir sur la rentabilité)

 Un avantage défendable (l’entreprise doit défendre son avantage concurrentiel)

Définition: Meilleure maitrise que les concurrents de certaines compétences qui

constituent facteur décisif de performance dans un domaine d’activité,
•Stratégie de leadership en matière de coûts

La première des stratégies génériques de Porter se concentre sur l’aspect tarification de

l’entreprise. Les cibles de la stratégie sont les clients soucieux des prix. C’est une
approche où l’entreprise fournit un produit de qualité à la hauteur de la concurrence pour
un prix inférieur.

•Stratégie de différenciation

La prochaine stratégie vise à montrer la différence entre vos produits et ses concurrents.
Bien qu’il existe des clients soucieux des prix, il y a aussi ceux qui ne se soucient pas du
prix tant qu’ils obtiennent des produits de haute qualité. C’est là qu’intervient la stratégie
de différenciation. Vous fournissez les meilleures fonctionnalités de votre produit. Cette
stratégie générique est beaucoup plus efficace si vous avez quelque chose que les autres
produits n’ont pas.
•Stratégies de concentration

La dernière des trois stratégies est appelée stratégies Focus. La portée de cette stratégie
inclut des consommateurs spécifiques. Cela signifie qu’il n’est pas fortement recommandé
pour les grandes entreprises, mais qu’elles peuvent l’utiliser en plus de stratégies de
différenciation ou de faible coût. En utilisant la stratégie Focus, les entreprises peuvent se
concentrer davantage sur la fourniture de produits spécifiques qui répondent aux besoins
spécifiques d’un groupe de consommateurs. C’est pourquoi il est hautement applicable aux
petites entreprises avec moins de concurrence, car il vise à fournir des produits et services
uniques et exclusifs.
Selon Michael Porter on peux faire appel à trois stratégies selon deux types
d’avantages concurrentielles (un avantage sur le cout et un autre sur la qualité du
produit
Dans son analyse, M Porter considère qu’une entreprise peut obtenir un avantage
concurrentiel soit via une capacité à produire à moindre coût, soit via une capacité à
proposer une offre différenciée.

Cet avantage concurrentiel doit se croiser avec la notion de champ concurrentiel, qui peut
être large ou étroit (cibler tout le marché, ou un segment particulier)

Ces deux notions permettent d’établir une matrice de quatre cases. Chacune des cases est
affectée une stratégie particulière.

Selon Porter, Ces trois stratégies sont susceptible de créer un avantage concurrentiel pour
l’entreprise

Dans cette stratégie, on a deux tendances, soit:

Une tendance en terme de volume,
soit une tendance en terme de niche.
•Stratégie de leadership en matière de coûts
.

Il s’agit de proposer pour un prix réduit une offre dont la valeur perçue est égale ou
supérieur à celle des concurrents
La stratégie de domination par les coûts va consister à baisser les prix des produits en
profitant des économies d’échelle (production importante). L’entreprise doit donc
optimiser son processus de production.
Pour être rentable, l’entreprise doit donc vendre beaucoup, ce qui la rend sensible aux
variations du marché et aux cours d’achat de ses matières premières.
De plus, cette stratégie conduit à une guerre des prix avec les concurrents qui peut s’avérer
néfaste pour son développement sur le long terme.

L’entreprise IKEA pratique par exemple une stratégie de domination par les coûts.
•Stratégie de différenciation

Il s’agit de proposer un produit différent de celui de ses concurrents. L’entreprise ne joue

plus sur les prix mais sur les spécificités de ses produits.
Il y a deux types de différenciation :

•La différenciation par le haut avec des prix de vente plus élevés pour un produit plus
performant ou disposant d’une forte image de marque (par exemple Apple),

•La différenciation par le bas qui consiste à baisser les prix pour un service de même
qualité.
•Stratégies de concentration (niche)

•Cette stratégie aussi appelée stratégie de niche consiste pour l’entreprise à se

focaliser sur un petit segment de marché. Par leur faible taille, très peu d’entreprises
peuvent survivre sur ce segment mais les profits sont relativement constants.
•Elle peut porter soit sur un avantage cout ou sur un avantage qualité
1) La stratégie de domination par les coûts

Il s’agit de mettre en place une stratégie qui va mettre à l’entreprise de se positionner sur
le marché en produisant un bien mais avec un prix faible par rapport aux concurrents.
« ….je vais construire un Avantage concurrentiel en minimisant les couts complets et
en offrant les produits les moins chers….. »

La logique de cette stratégie est la suivante:

 Augmenter le volume
 Gagner (augmenter les parts du marché)
 Croissance de la rentabilité

Définition: il s’agit de proposer pour un prix réduit une offre dont la valeur perçue est
égale ou supérieure à celle des concurrents
Quelles sont les conditions de réussite d’une stratégie de domination par les couts ?

 Economies d’échelle

 Effet de l’expérience

 Innovation
Economies d’échelle

L’entreprise réalise des économies d’échelle lorsque:

 Elles correspondent à la baisse des coûts de production en rapport avec
l’augmentation du volume de production

 L’augmentation des volumes de production , la répartition des frais fixes sur des
grandes séries, permettent une baisse des coûts

 Effet de taille; elles permettent à l’entreprise d’être en position de force par rapport à
ses fournisseurs et de négocier les prix des matières premières
Effet d’expérience:

L’expérience est la connaissance acquise par une longue pratique qui engendre des
mécanismes et des savoir-faire qui permettent de déjouer certains pièges et d’acquérir plus
de dextérité.

l’expérience acquise, suite à l’augmentation de la production cumulée, devrait

provoquer une réduction du coût unitaire de fabrication.

Cet effet d’expérience s’explique par le fait que l’entreprise arrive, en augmentant la
production cumulée, à :
–> atteindre la taille critique pour être efficace sur son marché
–> augmenter les économies d’échelle qui permettent une réduction du coût unitaire
grâce à une répartition des coûts fixes sur un plus grand nombre d’unités
–> acquérir l’habileté, la formation des salariés, les technologies, le matériel et
l’organisation du travail, les plus productifs
Innovation:

Permettra de simplifier le processus de production qui peut favoriser la diminution des

coûts.
Après chaque innovation, on arrive à mettre en place des procédés technologiques plus
puissants, plus rentables, qui va agir positivement sur la maitrise des couts. Et par la suite,
l’entreprise peut proposer des produits avec des couts abordables
 La stratégie de domination par les coûts
Avantages inconvénients

 Accorde à l’entreprise un avantage  La stratégie de domination par les coûts

concurrentiel conduit parfois à une guerre des prix. Chaque
 L’entreprise peut éliminer du marché les firme fixe ses prix en dessous de ceux des
concurrents concurrents. Cela peut conduire à une
 Avoir des coûts faibles constitue réduction progressive des marges et mettre
une barrière à l’entrée pour de nouvelles en péril la rentabilité de l'entreprise.
entreprises.
 Avoir la possibilité de dominer par les
coûts permet aussi de s’introduire sur un
marché en croissance et d’y être rentable.
5 types de stratégies de domination par les couts:
 1) Stratégie de dumping (pour imposer un produit de substitution)

Le dumping est la pratique d’une entreprise qui réduit le prix de ses produits très en
dessous de son prix de revient pour créer une plus grande demande. Bien que la
conséquence la plus directe pour elle soit une diminution de ses recettes, voire des pertes,
certains vendeurs l’utilisent pour pénétrer de nouveaux marchés et éliminer la
concurrence.
L’entreprise décide de vendre provisoirement à perte ( la période de lancement) afin
2) Stratégie de domination
Répercuter la baisse des coûts dans la baisse des prix

Elle consiste à répercuter la baisse des coûts sur la baisse des prix, c’est-à-dire les prix
baissent au même rythme que les coûts ( tout en gardant une marge bénéficière)
Objectif:
 Acquérir rapidement des parts de marché
 Une bonne stratégie pour les entreprises qui sont en guerre de prix
3) Stratégie d’ombrelle

Il s’agit de maintenir les prix initiaux au lieu de faire évoluer les prix en parallèle avec les
coûts pour accroitre les marges.
(les coûts baissent, mais le prix reste le même)
Cette stratégie permet à l’entreprise de rentabiliser rapidement ses investissements mais elle
ne peut être suivie en cas de guerre des prix
4) Stratégie de rattrapage

Pour conquérir les parts de marché, l’entreprise est amené à sacrifier ses marges
bénéficières, à vendre à des prix inférieurs à ceux de la concurrence et souvent
inférieurs à ses propres coûts.
 Dans ce cas le prix de vente est inférieur au prix de revient
 L’entreprise réalise des pertes (provisoire)
 L’entreprise doit avoir une bonne assise financière
5) Stratégie d’abandon

cette stratégie est suivie par des entreprises qui, constatant qu’elles ne réussiront pas à
conquérir une position concurrentiel favorable, décident de se retirer progressivement
du marché tout en rentabilisant au maximum les investissements réalisés.
Les risques associés à la domination par les coûts

 La stratégie de domination par les coûts conduit parfois à une guerre des prix. Chaque
firme fixe ses prix en dessous de ceux des concurrents. Cela peut conduire à une
réduction progressive des marges et mettre en péril la rentabilité de l'entreprise.

 Le progrès technique qui annule les investissements passées ou l’apprentissage : une

nouvelle technologie va pousser l’entreprise à mettre en place un système de
développement par compétences, dans ce cas là notre apprentissage est mis en jeu

 Capacité d’apprentissage et d’imitation des derniers entrées sur le secteur (dans le cas
d’avoir le même produit, on risque de perdre cette notion de différenciation en terme de
coût)

 Rigidité de l’entreprise: Manque d’écoute de l’évolution de la demande des clients +

manque d’innovation (liée à la forte standardisation des processus (inertie)
des entreprises qui ne sont pas prêtes à écouter ses clients, ce dernier réclame un produit
de bonne qualité et devient de moins en moins intéressé au prix, dans ce cas là
l’entreprise doit mettre une stratégie accès sur cette combinaison en qualité et prix du
produit ( dans ce cas là il faut se positionner par rapport aux exigences des clients et
évaluer notre stratégie de domination par les couts)

 Pertes liées à la guerre des prix

 Exposition au pouvoir de négociation des distributeurs

 Risques sociaux, politiques et économiques liées aux stratégies de délocalisation

 2) La stratégie de différenciation

 Principe: Echapper à la concurrence sur le prix en proposant une offre perçue comme
unique au sein du secteur et au yeux des acheteurs

 Grace à la stratégie de différentiation, l’entreprise peut proposer une offre dans la valeur
est différente des concurrents

 La concurrence se joue sur la qualité de l’offre

 L’entreprise doit s’appuyer sur des facteurs : l’image, la communication, la publicité, la

marque, les innovations

Quels sont les éléments sur lesquels il faut agir pour améliorer cette valeur perçue?
La “valeur perçue” correspond à la valeur d’un bien ou d’un service dans l’esprit du
consommateur en considération de ses caractéristiques et des bénéfices qu’il souhaite en
retirer.

Si la valeur perçue de votre produit ou service est faible, le consommateur ne l’achètera pas
et s’adressera à un de vos concurrents. Vous allez donc devoir prendre des mesures pour
créer de la valeur pour le client” et améliorer la valeur perçue.

A contrario, si elle est très supérieure au prix que vous pratiquez, le consommateur pourra
émettre un doute sur la qualité de votre produit ou service ou sur les bénéfices et avantages
qu’il lui procurera.

Si la vente de vos produits ou services est difficile, reposez-vous un instant et réfléchissez

sur les actions à mettre en place pour améliorer la valeur perçue.

Une valeur perçue favorable vous permettra de mettre en place une stratégie de prix élevé, et
donc d’augmenter vos marges et le volume des ventes.
Comment améliorer la valeur perçue de vos produits ou services ?
En agissant sur les 5 variables suivants :

1) Bien connaître le profil de vos clients (Vous devez identifier les problèmes de vos
clients) :

•Qu’est-ce qui les indispose ? Quels sont les freins et frustrations ?

•En quoi les propositions de valeur existantes ne les satisfont-elles pas ?
•Quelles conséquences sociales négatives rencontrent-ils ?
•Qu’est-ce qui les empêche d’adopter une proposition de valeur ?
•Etc.

2) Soignez votre image de marque

Les critères varient en fonction des caractéristiques du produit ou de la marque, mais aussi
des actions publicitaires et de la réputation de la marque. L’image de marque peut être
qualifiée de "positive", "négative" ou "neutre".
Votre positionnement, c’est-à-dire l’image de votre entreprise, de votre marque, dans l’esprit
de votre cible clientèle, joue un rôle très important dans la valeur perçue de vos produits et
services. Il repose sur des critères :

•Objectifs : qualité, robustesse, fiabilité, performances techniques, accessibilités, ergonomie,

confort, etc.
•Mais aussi subjectifs : traditionnel, expérimenté, moderne, jeune, bon pour la santé, etc.

Le prix pratiqué renvoie aussi un "signal" auprès de à votre environnement.

Le prix seul peut déterminer le positionnement de votre produit/service sur le marché.
Retrouvez notre contenu pour fixer vos prix.
3) Mesurez votre notoriété
Les consommateurs connaissent-ils votre marque, votre entreprise ?

C’est une notion difficile à mesurer. Mais Il est important de le faire. Pour cela plusieurs
possibilités s’offrent à l’entreprise :

•Questionnez (par mail, téléphone ou sur internet) vos clients sur le premier contact qu’ils
ont eu avec votre entreprise. Comment vous ont-ils connu ?
•Faites un sondage sur un échantillon aléatoire de personnes pour tester votre
notoriété : connaissent-ils votre marque ?
•Observez les volumes de recherche en utilisant Google Trends ou Google AdWords, pour
connaître le volume de recherche sur Internet de votre marque ou entreprise.
•Utilisez la veille des médias et réseaux sociaux.
•Mettez en valeur vos références clients dès que vous le pouvez pour élever votre notoriété.
•Recensez les avis laissés sur internet. Sont-ils positifs, négatifs ? Avez-vous répondu à leurs
commentaires ?
4) Communiquez sur la qualité de vos produits ou services

Un bien ou un service de qualité permet de rassurer et de répondre aux besoins du

consommateur lors de son achat.

En fonction de votre domaine d’activité plusieurs solutions existent : les labels, les
certifications, les diplômes, les process (contact, devis, organisation, etc.), le nombre
d'années d'expérience, ainsi que votre expertise par exemple.

Indiquez clairement tout ce qui peut conforter vos clients sur la qualité de vos produits et
services ainsi que sur votre légitimité et celle de vos équipes à les proposer. L’objectif est
naturellement d’éclairer le consommateur sur la capacité d’un produit ou d’un service à le
satisfaire.
5) Vérifiez la satisfaction de vos clients

La satisfaction résulte de la comparaison entre les attentes du client et son expérience en fin
de prestation ou consommation.

C’est un élément très important pour mesurer la valeur perçue. N’hésitez pas à envoyer une
enquête de satisfaction en fin de prestation, puis deux ou trois mois après s’il y a lieu.

Les retours de questionnaires réalisés lors de votre étude de marché (à savoir si le client est
satisfait d’avoir consommé chez un concurrent) ainsi que les avis sur Internet sont
également de bonnes sources d’information.

Comment ont-ils vécu la prestation, l'expérience d'achat s'est-elle bien déroulée ? Sont-ils
prêts à renouveler leur achat ou à essayer un autre produit ou service ?
Comment mettre en place une différenciation réussie?

Elle doit être : significative, rentable et durable

 Significative: dans le sens ou le client arrive à faire la différence automatiquement sans

aucun problème par rapport aux produits des concurrents.

 Rentable: dans le sens que l’entreprise peut récupérer les investissements qu’a mis par
rapport à cette différentiation (suite à des prix élevés, on arrive à réaliser des marges
bénéficières confortables qui vont nous permettre de supporter cet investissement).

 Durable: plus la différenciation est durable, plus on arrive à réaliser des marges
importantes et être à l’abri de la concurrence)
Quels sont les leviers d’une différenciation?

 Différenciation par le produit:

Ce sont les caractéristiques même du produit qui vont lui conférer un caractère de
différentiation (performance technique, durabilité, etc….)

 Différenciation par le service:

Ce sont les services associés au produit qui lui considèrent un caractère différenciant (le
suivi, service après vente, la formation

 Différentiation par l’image:

C’est l’image associée au produit qui lui confère un caractère unique (image de luxe,
produits nationaux, produits régionaux, label, etc.
Quels sont les risques associés à la différentiation?

 Surcoût trop important et diminution de la rentabilité.

 Imitation par des concurrents à bas coûts et contrefaçons (lorsqu’on a une

différenciation qui n’est pas défendable).

 Banalisation du facteur de différenciation (on a mis en place des investissements par

rapport aux caractéristiques de notre produit, mais à terme, ce dernier à perdu sa valeur
suite à une innovation technologique, ou concurrentiel…alors les marges bénéficières
vont être touchées négativement).

 Concurrence des entreprises adoptant des stratégies de focalisation.

 3) La stratégie de focalisation (concentration)
Définition. Une stratégie de concentration consiste à focaliser ses actions marketing en
direction d'une cible unique de clients potentiels. Son intérêt est de multiplier les
communications vers une cible précise afin de marquer les esprits .

Principe: concentrer l’offre sur un groupe de client particulier, sur un segment de la gamme
des produits sur une zone géographique

Faible volume, mais objectif de forte marge obtenue soit par la différentiation, soit par
domination par les couts (l’entreprise se focalise sur un segment en essayant de maximiser
ses marges bénéficières)

Stratégie moins consommatrice des ressources que celle qui vise l’ensemble du secteur

Il s’agit de refuser une confrontation directe avec tous les acteurs du marché, pour se limiter
à un segment de marché très spécifique sur lequel on peut espérer être protégé des assauts
de la concurrence
Quelles sont les conditions de réussite d’une stratégie de focalisation?

Le marché cible doit être de taille réduite pour ne pas attirer de nombreux concurrents, et/
ou des concurrents puissants

L’entreprise doit s’appuyer sur ses actifs permettant de répondre aux besoin, et la cible
retenue doivent être spécifiques propre technologie, machines spéciales, réseau de
distribution dédié

L’entreprise doit Bien identifier le segment de clientèle visé par la focalisation, mesurer sa
taille, comprendre son évolution et ses besoins
Dans quel cas adopter cette stratégie?

Lorsque l’entreprise maitrise un savoir faire ( mécanique, technologique…)qui va lui

permettre de mieux se positionner que les autres

Lorsque l’entreprise ne souhaite pas dépasser une certaine taille (elle a un objectif de
taille)

Lorsque l’entreprise ne dispose pas de moyens et les ressources suffisants pour couvrir
tout le marché
Quelles sont les typologies d’une stratégie de focalisation?

 Focalisation par les prix

L’entreprise peut se focaliser soit sur une clientèle très aisée. Cela correspond à une
stratégie de sophistication (exemple produits et services de luxe)
L’entreprise peut se focaliser également sur une clientèle très démunie: cela correspond à
une stratégie d’épuration (stratégie dont le cout est très faible)

 Focalisation par la différentiation

L’entreprise peut choisir de se focaliser sur un type de produit ou de prestation très
particulière. Le principe est de proposer une offre très fortement différenciée pour
correspondre aux besoin d’une clientèle spécifique

 Focalisation géographique
L’entreprise choisie de se focaliser sur une zone géographique très spécifique (local,
national, régional, international…)
Quels sont Les risques associés à la stratégie de focalisation?

 Concurrence des entreprises qui opèrent sur l’ensemble du secteur (exemple, multi-
spécialistes)

 La disparition de la spécificité du segment visé ( le segment perd son importance en

terme d’attractivité, de sa spécificité…) alors l’entreprise doit se reposisonner par
rapport à d’autres segments

 L’arrivée de nouveaux concurrents encore plus focalisés

 Perte d’attractivité du segment

 Difficulté à ,sortir de la niche si l’entreprise souhaite se développer (l’entreprise est très

dépendante envers la niche du point de vue technologie, moyens images, ) en restant
dans cette niche, elle va constater des dégâts
Les autres stratégies: : Horloge de BOWMAN

BOWMAN et FAULKNER
1) La stratégie d’épuration

Cette stratégie consiste à proposer pour un prix réduit une offre dont la valeur perçue est
inférieure à celle des concurrents.
Elle s'adresse en priorité aux clients dont le principal critère d'achat est le prix. Aussi, elle
n'est viable que lorsqu'il existe suffisamment de clients qui, même s'ils reconnaissent que
la qualité du produit ou du service est limitée, ne peuvent pas ou ne souhaitent pas
s'orienter vers une offre de plus grande valeur.
La stratégie d'épuration ne saurait être confondue avec une stratégie de prix : alors que
cette dernière consiste à maintenir le niveau de valeur perçue par le client mais à réduire le
prix, l'épuration s'appuie sur la réduction simultanée – mais dissymétrique – du prix
et de la valeur .
2) Stratégie de domination par les prix

c’est l’équivalent de la stratégie de domination par les coûts chez PORTER.

La stratégie de domination par les prix vise à proposer une offre dont la valeur
perçue est identique à celles des concurrents, mais à un prix inférieur.
Une telle stratégie peut être obtenue en réduisant ses marges et/ou en bénéficiant des
coûts de production les plus bas. Elle permet d'obtenir un avantage concurrentiel lorsque
la sensibilité des clients au prix est importante et que l'avantage de coût est difficilement
imitable.
3) La stratégie Hybride

 Les stratégies hybrides consistent à proposer en même temps un surcroit de valeur

et en même temps, une réduction de prix par rapport aux concurrents. Elle combine
ainsi la stratégie de domination par les coûts et la stratégie de différenciation.
 La stratégie hybride est préférable quand on cherche à pénétrer un marché sur
lequel beaucoup de concurrents sont déjà positionnés. L’objectif est alors de prendre
des parts de marché rapidement et de s’en servir comme tremplin.
 Les stratégies hybrides reposent sur un double avantage concurrentiel :
Avantage coût et avantage de différenciation.
 Du fait de la pression concurrentielle et du progrès technologique, toute stratégie
tend à évoluer vers une stratégie hybride, c’est-à-dire vers un accroissement de la
valeur et une baisse des prix
Les risques des stratégies Hybrides
Surcoût de valeur non perçu par les consommateurs : il se peut que le surcroit de valeur
que l’entreprise souhaite proposer aux clients ne soit pas perçu comme tel. Par exemple, si
l’entreprise propose un produit en de multiples couleurs mais que les clients ne choisissent au
final tous que 2 ou 3 couleurs spécifiques ; cela peut coûter cher de proposer ces multiples
couleurs qui, au final, sont inutiles.
Innovation concurrente sur le marché : les stratégies hybrides sont celles généralement les
plus utilisées sur les marchés. Par conséquent, le jeu de la concurrence fait que les
entreprises proposent souvent des innovations de manière régulière qui peuvent
concurrencer votre propre positionnement, voir le rendre caduque
La parité concurrentielle : on considère, comme nous venons de l’évoquer, que la plupart
des stratégies concurrentielles finissent par devenir des stratégies hybrides. Au final, mettre
en place une stratégie hybride, ne permet donc pas toujours d’avoir un avantage
concurrentiel mais permet simplement de garantir une forme de parité concurrentielle.
Risque de coalition des concurrentes : certains concurrents peuvent ne pas pouvoir vous
concurrencer directement car elles n’en ont pas les moyens. Les stratégies hybrides
conduisent ainsi souvent les concurrents à s’allier entre eux pour mettre au point des
innovations concurrentes.
4) Les stratégies de différentiation

Principes : La stratégie de différenciation permet à l’entreprise de se distinguer de ses

concurrents en proposant une offre spécifique par des moyens autres que le prix.
Les stratégies de différenciation consistent à proposer une offre distincte des concurrents qui
lui confère un caractère unique. Dans la mesure où les clients sont prêts à payer.
L’entreprise peut fixer son offre à un prix plus élevé que ses concurrents. Cela lui permet
d’être rentable sans nécessairement disposer de parts de marché importantes.

Les formes de stratégies de différenciations.

La source de différenciation génère un surcoût que l’entreprise peut répercuter ou non

sur le prix final. Le choix de répercuter ou non ce surcoût génère deux stratégies de
différenciation différentes possibles.
Stratégie de sophistication sans surprix : L’entreprise fait le choix de ne pas répercuter
le coût de la différenciation sur le prix final. C’est donc l’entreprise qui supporte les
coûts supplémentaires et doit les absorber. L’entreprise se rattrape généralement sur le
volume des produits vendus.
Stratégie de sophistication avec surprix : L’entreprise décide de répercuter le coût de la
différenciation sur le prix final. C’est donc le consommateur qui paye le surcoût lié à la
différenciation.
Elle permet à l’entreprise de se protéger de la concurrence voire de l’éviter en occupant un
segment de marché étroit. Elle exige de la part de l’entreprise un effort de recherche et de
développement dans les produits, dans les procédés de fabrication, un contrôle rigoureux de
la qualité et des efforts soutenus en marketing.
 5) Les stratégies vouées à l’échec

Principes : Dans la réalité des entreprises, parfois, certaines, mettent en place des stratégies
vouées à l’échec. Elles les adoptent souvent pour différentes raisons :
Nécessité de vendre, manque de lucidité sur le marché ou sur la concurrence, manque de
recul sur le positionnement des concurrents, etc.

Ces stratégies vouées à l’échec correspondent à différentes situations :

 Augmentation du prix sans accroissement de la valeur
 Réduction de la valeur tout en augmentant le prix (possible seulement en situation de
monopole)
 Réduction de la valeur pour un prix comparable à celle des concurrents
Ces positionnements ne sont pas viables sur le long terme. Elles conduisent de fait à une
dégradation de l’image de l’entreprise, à une baisse des ventes et au final peuvent mettre
en péril la pérennité de l’entreprise.
II: Stratégies de croissance « COPORATE »
(Approche d’ANSOFF)
Matrice d’ANSOFF
Matrice d’ANSOFF
Qu'est-ce que la matrice d'Ansoff ?
Il s'agit d'un outil d'aide à la décision conçu par Igor Ansoff. Il permet aux décideurs et stratèges
d'analyser les différentes orientations stratégiques possibles pour la mise en œuvre d'une
stratégie de croissance.

La matrice repose sur 2 variables :

• Le degré de nouveauté de l'offre

• Le degré de connaissance des marchés

A noter : présentée comme un outil de stratégie marketing, la matrice d'Ansoff conduit

généralement à des décisions de plus haut niveau. Le choix d'une option peut engager
l'entreprise sur le long terme à travers de lourds investissements. Le choix des alternatives se
situe dans le registre de la stratégie d'entreprise.
Intérêt de la matrice

En voici les principaux bénéfices :

• Une mise en œuvre simple : cet outil est facile à construire et à utiliser. Les 2 axes
représentent des critères pertinents pour visualiser les différentes options,
• Un outil de communication parlant : le côté visuel rend le partage et l'échange plus
accessibles,
• Une démarche qui prend en compte la notion de risque dans les prises de décision,
• Un outil qui encourage la réflexion stratégique.

Les limites

•Le modèle reste simpliste. La matrice d'Ansoff jette les bases des grandes options. Elle est
toutefois dénuée d'outils pour une analyse complète de la situation et des alternatives.
•Elle repose sur 2 axes seulement. Toutefois, d'autres dimensions - comme les compétences
détenues, le niveau de concurrence... - sont des facteurs importants à prendre en compte.
1.La pénétration du marché : cette stratégie consiste à augmenter les ventes de ses produits /
services sur un marché existant.
2.Le développement de produits : cette stratégie vise à lancer de nouveaux produits sur un
marché existant.
3.L’Extension du marché : cette stratégie consiste à introduire des produits existants sur un
nouveau marché.
4.La diversification : cette stratégie vise à lancer de nouveaux produits / services sur un nouveau
marché.
1) la stratégie de pénétration du marché
 Une stratégie qu’on applique dans le cas qu’on a un seul produit par rapport à un seul
marché. Dans ce cas l’entreprise focalise tous ses efforts d’investissement, de concentration
voir même de spécialisation
 Stratégie associée aux entreprises ou activités naissantes
 Concentration des ressources autour d’un objectif unique mettant en œuvre des compétences
connues de l’entreprise : faible complexité de gestion
Les avantages
La concentration des efforts sur un des choix fondamentaux et leur mise en œuvre:
 Développement d’une image unique auprès du marché
 L'entreprise dispose généralement d'une bonne connaissance de son environnement
concurrentiel.
 Améliorer de la qualité du produit
 Action sur la structure des coûts
 Relation privilégiée avec les clients : parfaite connaissance des besoins et attentes du
marché
 Concentration d’une activité principale sur la quasi-totalité de ses ressources
Les inconvénients

La concentration d’une activité principale sur la quasi-totalité de ses ressources crée:

 Danger de la spécialisation des hommes et des moyens = frein pour saisir certaines
opportunités
 Lorsqu’il y a apparition de nouvelles technologies et l’entrée des concurrents puissants ou
le commencement de la phase de déclin de l’industrie
• Si l'entreprise ne possède pas suffisamment de potentiel à développer, la situation pourrait
bien la fragiliser. Par exemple, l'entrée d'un nouveau concurrent puissant sur un marché
mature réduirait la part de gâteau de chacun avec des conséquences directes sur la rentabilité
des acteurs historiques.
• La recherche de croissance sur un périmètre constant risque d'aiguiser la rivalité entre
concurrents. Les conséquences : guerre des prix, surenchères dans le budget marketing
(communication, promotion, etc.) pour être visible... Là encore, la rentabilité est mise à mal.
• la focalisation sur un périmètre réduit rend l'entreprise sensible aux variations
conjoncturelles de son marché.
Cette stratégie peut, selon les cas, s'avérer bien plus risquée qu'il n'y parait.
Un exemple de pénétration du marché : Coca-cola

La stratégie de l’entreprise Coca-cola est un exemple de mise en œuvre de cette stratégie.

Depuis de nombreuses années, l’entreprise dépense massivement dans des campagnes
publicitaires ou de sponsoring. Durant l’hiver 1931, l’entreprise américaine lance ainsi une
campagne habillant « Saint Nicolas » aux couleurs de la marque. Ce coup publicitaire donne
à la marque une renommée mondiale.
Coca-cola signe également de nombreux accords pour améliorer son réseau de distribution et
assurer la disponibilité de ses produits sur l’ensemble du territoire.
2) la stratégie d’extension (expansion du marché)

L’entreprise maintien des positions sur ses marchés actuels tout en s’aventurant sur de
nouveaux marchés avec les mêmes produits.

 Entrée sur de nouveaux segments du marché d’origine

 Exploitation de nouvelles utilisations de produits de l’entreprise
 Accès à de nouveaux réseaux de distribution
 Développement de l’entreprise sur de nouvelles zones géographiques

Stratégie de croissance adoptée à des secteurs à forte intensité capitalistique: les actifs sont
spécialisés autour de la fabrication d’un produit donné ne permettant pas aisément l’intégration
de changement technologique.

Cette stratégie est souvent préférée par les entreprises car on essaie de toucher des marchés
plus importants en termes de taille et en termes de volume (stratégie d’internationalisation)
.Ledéclencheur de cette stratégie nait souvent de l'identification de besoins sur d'autres
marchés qui peuvent être satisfaits avec les gammes de produits et services en portefeuille.

Des ressources financières sont nécessaires pour atteindre ces nouveaux marchés,
notamment :

• Des études marketing pour identifier les facteurs clés de succès et qualifier les opportunités,
• Une réorganisation des moyens commerciaux (canaux de distribution, force de vente...),
• Une communication efficace pour se faire connaître.
Dans les faits, la plupart du temps, il est nécessaire d'apporter quelques ajustements à l'offre
produits / services. Changement de packaging, de design... peuvent être nécessaires pour
s'adapter au nouveau marché.

Attention: l’internationalisation fait référence à :

 un danger culturel
 Un changement d’environnement économique et social
3) la stratégie d’innovation de produit (développement de produit)
Ce quadrant illustre une stratégie de commercialisation de nouveaux produits sur des
marchés existants.
L’innovation peut avoir l’impact à 3 niveaux
 La structure de la concurrence: nouveaux concurrents = accroissement de l’intensité
concurrentielle.
 Croissance : l’entreprise peut constater des nouveaux segments d’activité avec création et
satisfaction de nouveaux besoins.
 Position concurrentielle: l’entreprise en termes d’avantage, peut se positionner comme
un acteur différent.

Là aussi, des investissements conséquents sont nécessaires. Ils sont bien souvent plus
substantiels que ceux requis par le développement de nouveaux marchés. La conception et
l’industrialisation nécessitent la mise en œuvre de lourds moyens : acquisition de nouvelles
compétences, conception de lignes et moyens de production dédiés, etc.
Remarque : l'innovation est le fer de lance de cette stratégie. L'objectif est d'améliorer les
fonctionnalités, l'usage ou le coût de son offre.
Avantages de l’innovation:

 L’innovation peur agir sur la réputation et l’image

 La possibilité de choisir le meilleur positionnement
 Elle peut crée un leadership technologique
 Bon accès à la distribution
 Effet d’expérience
 Grace à l’innovation, les barrières à l’entrée sont de plus en plus importantes

Quelles sont les stratégies d’innovation qu’on peut mettre en place?

 Stratégie d’innovation offensive

 Stratégie d’innovation défensive
 Stratégie d’innovation par blocage
 Stratégie d’innovation intensive
Stratégie d’innovation offensive:

la firme est la 1ere à introduire l’innovation sur le marché

Elle se caractérise par un risque élevé et un retour sur investissement rapide si l'innovation
réussit sur le marché. Cela nécessite un personnel hautement qualifié, la capacité de voir de
nouvelles perspectives de marché et la capacité de les traduire rapidement en produits.
La mise en œuvre de cette stratégie nécessite de privilégier la recherche combinée à
l'utilisation des nouvelles technologies. En règle générale, les grandes entreprises - leaders
du marché dans des industries compétitives ont recours à une stratégie offensive, où la
position du leader peut être sapée à la suite de l'introduction de produits scientifiques et
techniques plus avancés par des concurrents.
Stratégie défensive :
Introduire un nouveau produit qu’une fois qu’un autre acteur a déjà introduit un produit
similaire
Elle repose sur l'introduction rapide d'innovations réactives imitatives en réponse aux actions
des concurrents.
Elle suppose un risque faible, par rapport à une stratégie offensive. Cette stratégie convient
aux grandes entreprises qui ont une position stable sur le marché et accordent plus d'attention
aux problèmes de production et de commercialisation dans leurs activités, mais disposent
d'un potentiel scientifique et technique important pour réagir rapidement aux actions des
concurrents.
Dans leurs activités innovantes, ces entreprises sont guidées par le développement et
l'adaptation de technologies de pointe déjà existantes.
Stratégie de blocage:

Stratégie visant à protéger l’innovation des imitations et de l’entrée de nouveaux acteurs sur
le marché
 Suppose de détenir des compétences uniques et inimitables
 Propriété intellectuelle
 Personnel qualifié
 Relation avec les universités
 Réseau de distribution
 Capacité de production
Stratégie intensive

Introduction répétée à un rythme régulier de produits innovants

Enjeux

 Attitude proactive de la firme qui devance la concurrence

 Face à un marché présentant de fortes incertitude et une évolution rapide
 Permet un apprentissage du marché, prise de risque limitée
 Permet une improvisation réactivité, saisir des opportunités
 Permet de stimuler la demande: effet de mode obsolescence pilotée
4) La diversification
On parle d’un mouvement stratégique qui se concrétise par changement de domaine d’activité.
L'option qui présente le plus de potentiel - mais aussi le plus de risques - est d'introduire de
nouveaux produits sur de nouveaux marchés.
Il s'agit là d'une véritable diversification, même si les quadrants précédents peuvent eux aussi être
considérés comme une diversification suivant la profondeur de l'investissement, des nouvelles
technologies et compétences à maîtriser, du niveau de connaissance du marché ciblé, etc.
Objectifs:
 Limiter les risques liés à la trop grande spécialisation qu’induit les stratégies de pénétration ou
d’expansion
 Diversification: répartir les activités et les risques sur plusieurs couples (produits/marché)
Raison:
 Stagnation des produits traditionnels par faiblesse de la demande ou lutte concurrentielle.
 Meilleur répartition des risques: équilibre des centres de produits
 Les ressources dégagés par les produits de base sont plus que suffisantes
Deux types de diversification: la diversification concentrique et la diversification
conglomérale
1- la diversification concentrique
Les nouveaux développements conservent un lien avec les activités traditionnelles au niveau
de la clientèle , la technologie, la distribution, les compétences de gestion , le marché…=
synergie entre les nouvelles et les anciennes activités.
La diversification liée correspond à un développement vers de nouvelles activités qui
présentent des point communs avec les activités existantes
Dans ce cas, l’entreprise fait appel à des compétences clés de base pour pénétrer de
nouveaux couples produit/marché
On peut identifier deux formes principales de diversification: l’intégration verticale et
l’intégration horizontale
1-1l’intégration verticale
L’intégration verticale désigne le développement vers des activités adjacentes de la filière
que ce soit vers l’amont ou vers l’aval
1-1-1 l’intégration vers l’amont: consiste en un développement vers les étapes situées en
amont de l’organisation dans la filière .
L’organisation se positionne ainsi au niveau de ses fournisseurs
1-1-2 l’intégration vers l’aval: consiste en un développement vers les étapes situées en aval
de l’organisation de la filière
L’organisation se positionne ainsi au niveau de ses distributeurs, de ses clients ou des
activités de services après vente
L’avantage de l’intégration:
• Contrôle des approvisionnements
• Contrôle du marché
• Axées à l’information
• La réduction des coûts
• Développer les capacités
• Répartir les risques mieux
• Mieux utiliser les ressources
1-2 l’intégration horizontale
• l’intégration horizontale est une approche qui consiste à un développement vers des
activités qui sont concurrentes ou complémentaires par rapport aux activités existantes.
• Beaucoup d’organisations cherchent ainsi à exploiter leur capacités stratégiques sur
d’autres marchés
• l’intégration horizontale puisqu’elle s’appuie sur des synergies, consiste à utiliser un ou
plusieurs maillons de la chaine de valeur existantes comme pivot de diversification vers
les nouvelles activités
• Le pivot peut être commerciale , lorsqu’une organisation qui maitrise un réseau de
distribution ou qui a su développer une réputation auprès d’un segment de clientèle
l’utilise pour proposer des produits parfois très différents
• Le pivot peut être technologique, lorsqu’une organisation propose toute une gamme de
produits qui reposent sur une technologie commune
• Le pivot peut être également constitué par une compétence obtenue grâce au lien
entre plusieurs étape de la chaine de valeur, comme dans le cas de la Bic , qui après avoir
prouvé sa capacité à développer un produit basique et jetable en plastique moulé avec les
stylos a renouvelé l’opération sur les Briquets , et des rasoirs
2- la diversification conglomérale
• la diversification conglomérale Correspond au développement d’activités qui ne
présentent aucun point commun avec les activités existantes
• Par opposition à la diversification liée, il s’agit donc de mettre en place des chaines de
valeur totalement indépendantes, qui ne partagent aucun maillon avec les chaines de
valeurs déjà existantes
• Développement hors des frontières de l’industrie et sur des activités qui ne présentent pas
des liens forts avec le métier d’origine
Avantages:
 L’équilibre financier
 Essayer de répartir les risques
 Essayer d’échapper à la saisonnalité d’une activité ou d’une industrie en se positionnant
dans d’autres activités
 Essayer d’exploiter des compétences et des ressources qui sont sous utilisés
Danger de manque de cohérence stratégiques avec les différents DAS
Les causes de la diversification
Comment réussir une stratégie de diversification?

• Minimiser le risque d’une mauvaise évaluation de la situation :

 mesurer la taille réelle du marché,

 mesurer les attentes des clients potentilles,
 mesurer la concurrence,
 mesurer le coût liée à l’exploitation de son système,
 évaluer l’existence d’une synergie commerciale en s’appuyant sur l’image, l’identité…
III: Modalités de développement stratégiques
La croissance est un processus par lequel l'entreprise change de dimensions
(augmentation de l'effectif, augmentation des parts de marché, …). La grande
dimension procure à l’entreprise la réalisation d'économies d'échelle et un pouvoir accru
de négociation avec ses parties prenantes.

L'entreprise a le choix entre 4 modalités de développement :

1) Stratégie de Croissance interne (organique)

2) Stratégie de Croissance externe ( fusion, acquisition)
3) Stratégie d’Impartition / externalisation
4) Stratégie de collaboration: alliance et partenariats
1) La Croissance interne (organique)

• La croissance interne (ou organique) consiste, pour l’entreprise, à développer ses

capacités et ses compétences, en interne, pour accroitre la taille des opérations
existantes ou élargir le champ couvert par l’entreprise grâce à l'acquisition de
nouveaux actifs : machines, ateliers, laboratoires, brevets…
• La croissance interne est un processus endogène qui s’obtient par le
développement des capacités propres de l’organisation
• On compare ce mécanisme au phénomène de croissance d’un organisme vivant
(plante ou animal).
• C'est une modalité de développement adaptée aux PME.
Les moyens pour générer la croissance interne

• Le développement logistique par l’achat de nouvelles machines ou l’extension des locaux

• Le développement de l’offre par l’extension d’une gamme de produit par un travail de
recherche et développement pour sortir un nouveau produit le développement des
marchés par la vente à l’étranger , par exemple, ou sur d’autres supports comme internet
• Le développement des compétences par l’embauche de nouveaux salariés ou la formation
• La croissance interne repose en grande partie sur les capacités d’innovation des
entreprises
Quels sont les avantages de la stratégie de croissance interne ?
• Mode de croissance réalisé à 100% par l’entreprise elle-même: en se développant a partir des
ses propres ressources et compétences, l’entreprise ne va pas partagé les fruits de la croissance
•En réalisant ses opérations seule, l’entreprise récupère l’intégralité des bénéfices,
•Absence de cout de coordination: prenant les décisions seule, l’entreprise n’a pas absorbé des
couts de coordination et notamment des couts de contrôle parfois importants
•Maitrise du temps et l’espace de développement : l’entreprise n’ayant pas à prendre avis auprès
de parties prenantes externes, elle décide pleinement de sa trajectoire stratégique. Elle embauche
de nouveaux salariés en fonction des opportunités qu’elle décèle
•Permet à l’entreprise d’augmenter les parts de marché et de faire jouer l'effet d'expérience
•Permet l’adaptation en douceur des structures et évite les réorganisations brutales
•Est un signe de bonne santé de l'entreprise, favorisant un bon climat social
Quelles sont les limites de la stratégie de croissance interne ?

La stratégie de croissance interne comporte trois inconvénients majeurs :

•Lenteur du processus
•Peut accentuer le risque lorsqu’elle est associée à la spécialisation
•Peut tenir une entreprise à l'écart du développement de nouveaux produits réalisés par ses
concurrents
2) Croissance externe

La croissance externe consiste, pour l'entreprise, à développer ses capacités et ses

compétences en s’associant à d’autres entreprises. C’est un regroupement intégral ou
partiel de plusieurs organisations
La croissance externe permet une grande vitesse d’action (pénétration de nouveaux marchés,
accès à de nouvelles technologies…) dans le développement de nouvelles ressources et
compétences
La croissance externe se matérialise par des stratégie de fusion , d’acquisition ,
d’absorption…
Sur le plan juridique, ce mode de croissance peut se réaliser par :
•La fusion :
•Est une décision mutuellement consentie par des organisations de partager leurs
possessions
•Deux ou plusieurs entreprises réunissent leur patrimoine et donnent naissance à une
nouvelle unité de production.
deux sociétés A et B fusionnent afin de créer une nouvelle société C
Conséquences:
• Perte de l’existence juridique de la société absorbée.
• Le patrimoine des deux entreprises est mis en commun.
• Intégration conjointe de tout ou partie de processus de production, distribution etc.
•La fusion absorption (acquisition) :C’est le rachat par l'entreprise absorbante de la totalité
des moyens de production de l'entreprise absorbée vendeuse. L'entreprise absorbée passe, ainsi
sous le contrôle du groupe ou de l'entreprise absorbante.

Conséquences:
• Prise de contrôle de la société cible par
les associés de la société acquéreur
• Le patrimoine, dans ces éléments tant
actif que passif, est transmis de façon universelle à la société acquéreur
La croissance externe peut être inaccessible pour des PME ou des entreprises trop endettées.
Quels sont les avantages de la stratégie de croissance externe ?
Les principaux avantages attendus de la stratégie de croissance externe sont de :
•Permettre le développement rapide de l’entreprise
•Permettre la réalisation d'effets de synergie liés à la complémentarité des entreprises qui se
regroupent (synergie en terme de coût et en terme stratégique)
•Constituer un moyen de réduire la concurrence et/ou de devenir leader sur un marché
•Offrir une forme de croissance bien adaptée à la stratégie de diversification
•Permettre d'obtenir rapidement des ressources et des compétences nécessaires à l'entreprise
•Permettre de s'implanter rapidement sur un nouveau marché
Quelles sont les limites de la stratégie de croissance externe ?
• Le coût des primes de contrôle: l’acquisition d’une entreprise nécessite d’avoir des
fonds rapidement disponibles
•L’opération est coûteuse pour l’entreprise qui rachète
•Les problèmes d’asymétrie d’information
Les effets de synergie peuvent ne pas se réaliser: problème d’asymétrie d’information,
qui correspond à la situation selon laquelle l’acquéreur ne connait jamais totalement
l’entreprise cible, et ce malgré tous les audits (financiers, stratégiques, qualité…etc)
généralement réalisés avant la finalisation de l’opération
•Un processus d’intégration lourd et coûteux
 Le facteur clé de succès des fusions acquisition est la question sociale.
 Souvent les acquisitions ont tendance à minimiser cette dimension, alors qu’elle est
fondamentale.
 Une fusion acquisition mal appréhendée par les salariés peut au final se révéler être une
mauvaise opération stratégique (grèves, etc).
• Parfois les actifs sont moins intéressants que prévue
 Le processus de fusion acquisition conduit parfois à des dégradations de performance.
 Des incompatibilités culturelles, des mésententes stratégiques , etc peuvent conduire au
départ de certains salariés . L’Entreprise cible se vidé alors de ses salariés clés et se
retrouve comme une coquille vide.
3) Stratégies d’impartition
Stratégies d’impartition se définissent comme manœuvre entre plusieurs partenaires
disposants de potentiels complémentaires et désireux de concrétiser des synergies
potentielles
Motivation de l’impartition/ externalisation
• Réduction des coûts fixes(Parfois des activités qui ne sont pas stratégiques ou ne rentrent
pas dans le cœur métier de l’entreprise, peuvent être externalisées pour réduire les coûts,
les charges et les difficultés)
• Concentration des investissements (au lieu d’orienter les investissements vers des métiers
qui ne constituent pas la base de l’acquisition de l’entreprise, dans ce cas elle externalise
cette activité et garde l’investissement pour ce qui est plus important à savoir le cœur
métier)
• Flexibilité.
• Réduction de la complexité organisationnelle.
• Indispensable pour certaines opérations.
4) Les stratégies d’ alliances
Il s’agit d’une association entre une ou plusieurs entreprises indépendantes (concurrentes
ou non) qui choisissent de mener à bien un projet ou une activité spécifique en coordonnant
les compétences, moyens et ressources nécessaires plutôt que :
• De mettre en œuvre ce projet ou activité de manière autonome, en supportant seules les
risques, et en affrontant seules la concurrence.
• De fusionner entre elles ou procéder à des cessions ou acquisition d’activité.
Motivation:
• Recherche d’effet d’échelle.
• Acquisition d’une position internationale.
• Accès à une zone géographique.
• Acquisition ou développement d’un savoir faire important.
• Se procurer des compétences et des technologies nouvelles.
• Exploiter les opportunités nouvelles du marché.
• Prendre sa part de marché d’une façon rapide.
Typologies des alliances
L’alliance d’intégration conjointe ( co-intégration)
• Les alliés joignent leur capacité pour développer une activité qu’aucun n’aurait été capable
de développer isolément.
• Les firmes A et B par exemple s’allient pour développer un composant en commun, mais
ils restent toutefois concurrents sur le marché et proposent chacun un produit spécifique.
L’alliance additive
• Les organisations rassemblent leur force pour atteindre une visibilité et une taille
augmentant les chances de succès du projet.
• Les alliances additives sont des alliances où les entreprises développent, produisent et
commercialisent en commun un même produit (à la différence de co-intégration où la
collaboration porte uniquement sur les composants de produit finis qui seront concurrents
sur le marché).
• Les alliances additives relèvent d ’une logique défensive de protection de marché, de
compensation d’un désavantage.
• Elle permet d’atteindre une taille critique par addition d’actifs
• Elle assure des économies d’échelle.
• Elle additionne des débouchés commerciaux.
L’alliance de complémentarité
• Les alliances complémentaires associent des entreprises qui apportent des actifs et des
compétences de nature différentes.
• Deux ou plusieurs concurrents mettent en commun des ressources et des compétences
complémentaires.
• Le cas le plus fréquent est celui où l’une des entreprises a développé un produit dont la
commercialisation s’effectue grâce au réseau de l’autre (une entreprise s’appuie sur le
savoir ou sur l’actif d’une autre).
• Les alliances de complémentarité relève d’une logique offensive de conquête de nouveaux
marchés.