Chapitre 3

Processus de planification dans les entreprises

Le choix du couple produits/marchés vous permettra de déterminer votre stratégie

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 Les points du cours
 Définir le processus de planification dans une entreprise;

 Identifier les différents niveaux de planification

(stratégique et opérationnelle) dans une entreprise;

 Analyser les différentes étapes de la planification

(Stratégique et Opérationnelle);

 Procéder à la décomposition d’un objectif stratégique en

objectifs opérationnels;

 Les concepts de base d’une analyse SWOT/ FFOM.

Comment se réalise en pratique une analyse SWOT?

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 Définitions et concepts de base:
Planification ???
 « Processus qui permet de déterminer les objectifs à
atteindre et la manière d’y parvenir. » « La planification
a pour but d’organiser les moyens en fonction des
objectifs et ce le plus rationnellement possible. »

 « La planification consiste à concevoir un avenir désiré

et les moyens réels d’y parvenir. »

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LE PROCESSUS DE PLANIFICATION,
D'EXÉCUTION ET DE CONTRÔLE
Un enchaînement logique et chronologique pour la réalisation de la vision
d’une entreprise

Planification Exécution Contrôle

Organisation Mesure
Plan d'entreprise des résultats
Mise en oeuvre
Plan d’activité Diagnostic

Plan de produit Actions

correctives

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Le processus de la planification stratégique
Global Strategic Plan

La planification stratégique nous force à nous

poser trois questions fondamentales:
 Que pouvons-nous être? (Dépend des forces
et faiblesses de l’entreprise.)
 Que devons-nous être? (Dépend des
opportunités et contraintes de l’environnement.)
 Que voulons-nous être? (Dépend de la
volonté des dirigeants en fonction des réponses
aux deux questions précédentes.)

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Le processus de la planification stratégique

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 LES ETAPES D’UN PROCESSUS DE
PLANIFICATION

EVALUATION PERMANENTE

Vision
culture
valeurs ANALYSE DEFINITION
INTERNE DES OBJECTIFS

MISSION PLAN D ’ACTION EXÉCUTION

ANALYSE DÉVELOPPEMENT
ORGANISATION EXTERNE DE STRATÉGIES

1 2 3 4 5
ORGANISATION ANALYSE ELABORATION PROJETS MISE EN PLACE
D ’OBJECTIFS
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Terminologie propre au domaine de la
stratégie
Culture : Le climat d’une organisation et son contexte de fonctionnement
(cohésion, finalité partagée) *Quelle est notre identité?
 Vision : L’état futur poursuivi par l’organisation *Vers quoi voudrions-nous
tendre?
 Valeurs: Cadre de valeurs guidant le comportement de l’organisation
*Quels critères devraient servir à évaluer nos actions?
 Croyances: Hypothèses à propos du mode de fonctionnement de
l’organisation et de ses interactions avec son environnement *Que
prenons-nous pour acquis?
 Mission: Envergure des activités de l’entreprise en fonction de la culture, de
la vision et des valeurs *Où et comment exerçons-nous nos activités
organisationnelles?
 Buts : Directions données aux réalisations de l’entreprise.
 Objectifs : Objectifs spécifiques rattachés aux buts *Quels résultats
spécifiques devons-nous poursuivre?
 Stratégie : Correspond à l’appariement entre les capacités, les buts d’une
organisation et les opportunités du marché *Quels biens devrions-nous
vendre, à qui et comment; étant donné la position de nos concurrents?

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Modèle de planification

 La mission économique de l’entreprise est

convertie en objectifs et en programmes
d’activités (plans d’action) logiques et
conséquents impliquant chacun des fonctions
touchées. (Production, finance, ressources humaines, marketing,
etc.)
 Détermination des coûts pour la réalisation des
activités par les différentes fonctions (budget):
allocation des ressources.

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 Les types de plans
Stratégiques Tactiques Opérationnels
Niveaux Cadres Cadres Cadres
hiérar- supérieurs intermédiaires inférieurs
chiques

Ensemble Fonctions Unités

Portée de de l’orga- organisa-
l’entreprise nisation tionnelles

Horizon de 5 ans 1 à 5 ans 1 an

temps ou plus ou moins

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Les types de plans
Les plans stratégiques

Plan général développé par les cadres supérieurs

qui indique comment les objectifs à long terme
seront réalisés.
 Permet d’harmoniser l’organisation avec son
environnement
(exploiter les possibilités, écarter les obstacles) et
 gérer les éléments internes
(développer les forces et surmonter les faiblesses).

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Les types de plans
Les plans tactiques

 Indiquent comment les cadres des grandes unités

appliqueront les grandes stratégies de
l’organisation dans leurs unités (à moyen terme).
 Développent les moyens nécessaires pour réussir
les objectifs stratégiques dans chacun des
domaines fonctionnels ou autres grandes unités de
l’entreprise.
 Permettent à ces cadres de déterminer les
ressources dont disposera chaque unité.

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Les types de plans

Les plans opérationnels

 Conversion des stratégies en programmes

d’action à court terme.

 Plans encore plus détaillés élaborés par les

cadres des niveaux inférieurs qui mènent à la
répartition des ressources entre les divers
unités et qui indiquent qui fera quoi, à quel
moment, de quelle manière et à quel endroit.

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Processus de la planification opérationnelle
Global Operational Plan (GOP)

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 La planification opérationnelle: Concepts
de base ???
 Le résultat c’est l’état d’une chose, d’une situation
ou d’un individu, conséquence d’une action. (Ex. : un
chiffre de vente). Le résultat est le produit d’une ou
plusieurs actions.
 L’activité, c’est la mise en œuvre de moyens pour
atteindre le résultat recherché. L’activité conduit à un
résultat.
 Pour agir, il faut utiliser des ressources.
(Ex. : un bureau avec un système téléphonique, un salarié,
des listes d’adresses, un bon vendeur, des fonds pour
acheter le matériel, un ordinateur, etc.)

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 La formulation d’objectifs
 Un objectif est un résultat spécifique et mesurable
que je m’engage à produire à une date donnée.
Composantes de la définition et critères de qualité de
l’objectif:
 Résultat : Quel résultat je veux améliorer, changer ou

atteindre?
 Spécifique : Précis et opérationnel.

 Mesurable : En quantité ou en qualité pour qu’il puisse

être contrôlé.
 Engagement : Suppose que le résultat doit être réaliste et

réalisable par quelqu’un.

 Date donnée : C’est le jour où le résultat devra avoir été

atteint (l’échéance).
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 Méthode de gestion par objectifs
(Peter Drucker 1954)
 Définir une cascade des buts et des objectifs de
l’organisation
 Consiste à attribuer à chaque employé des objectifs
qui seront ensuite évalués et contrôlés
 Vérifier la validité des objectifs qui devraient être
SMART (intelligents) 1990:
 Spécifique
 Mesurable
 Atteignable
 Réaliste
 Temporel

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 Le plan d’action
C’est un ensemble d’activités qui sont ordonnées
dans le temps et qui utilisent des ressources en
vue d’atteindre les objectifs fixés (aussi appelé
programme).
Composantes du plan d’action :
L’objectif ;

Les activités;

Les ressources;

Le responsable;

L’échéance ou le calendrier.

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Liens entre objectifs stratégiques et objectifs opérationnels
Exemple du Chiffre d’affaires (CA)
Fonctions concernées
Objectifs Stratégiques Objectifs
Opérationnels Marketing Production Commercial

Le dynamisme X
commercial
(commandes)

La satisfaction des X X X
Développer le chiffre clients
d’affaires (produit,
marché)
L’évolution du X X X
produit (cycle de vie)

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 Comment intégrer les objectifs entre
eux???
Niveau H.N Objectif1

Niveau H.N – 1 Objectif 1.1 Objectifs 1.2

Ind1 Ind2 Ind3 Ind4 Ind5 Ind6 Ind7 Ind8

Commercial Production Ressources Humaines

Niveau H.N – 2

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 La gestion des objectifs et de la
planification
Les obstacles
 Non-participation des gestionnaires
 Méconnaissance de la planification
 Réseau de communication inefficace
 Objectifs vaguement définis
 Absence des examens périodiques des plans
 Manque de temps pour planifier
 Absence de formation en planification
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 La gestion des objectifs
et de la planification
Comment surmonter les obstacles
 Engagement de la haute direction envers le
processus de planification
 Insistance à faire comprendre à tous les
gestionnaires l’importance des objectifs et
des plans
 La conception du processus de planification
 Évaluation du rendement des gestionnaires

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 Les différentes typologies de la
stratégie et la stratégie concurrentielle
 Stratégie de croissance;
 Stratégie de stabilité;
 Stratégie de repli ou de désengagement;
 Stratégie combinée. (utilisation des stratégies
Hybrides).

Les stratégies génériques concurrentielles (Michael

Porter, HBS)
- Stratégie de domination par les coûts, Stratégie de
différenciation, Stratégie de concentration
(focalisation)
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Les différents types de stratégie
 Stabilité
 pas de changements significatifs dans les objectifs

 Croissance
 développement de l'entreprise à l'intérieur de la

mission ou avec un changement de mission

(diversification importante)
 Retrait
 se rapporte à la mission (disparition d'un secteur

d'activité) ou aux objectifs (licenciement, réduction des

opérations)
 Combinaison
 de ces stratégies dans les entreprises diversifiées

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Les stratégies concurrentielles
 Différenciation
 est une politique par laquelle une entreprise va

différencier son produit vis à vis de ceux de la

concurrence par des caractéristiques perçues comme
uniques par le consommateur.
 Domination par les coûts
 minimise les coûts de production pour obtenir des prix

très compétitifs.
 Concentration
 consacre ses forces à satisfaire un segment défini de

clientèle

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 Quelques modèles qui supportent la
planification stratégique de l’entreprise
Présentation de la matrice SWOT

Forces, Faiblesses, opportunités et menaces

Présentation de la matrice du BCG (Boston Consulting Group)

BCG: Analyse économique et financière du portefeuille des produits

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Application de la matrice SWOT.
Diagnostic stratégique Général

• Analyse sectorielle
Interne (Forces / Avantages ) Interne (Faiblesses / Inconvénients)
(Strenghts) (Weaknesses)
- Expertise / Brevets - Manque d'expertise
• Entretien avec des
- Nouveau produit ou service - Produits et service indifférenciés Personnes ressources
- Bonne implantation de l'activité - Mauvaise implantation (interne/ entreprise,externe
- Avantage coût / savoir-faire - Accès aux canaux de distribution
- Processus et procédures Qualité - Qualité des produits / services Secteur d’activité )
- Marque ou réputation forte - Mauvaise réputation

Externe(Opportunités) Externe( Menaces)

(Opportunities) (Threats)
- Marché émergeant - Nouveau concurrent sur marché
- Fusions, JV, alliances stratégiques - Guerre des prix
- Entrée nouveaux segments marché - Nouveau produit de substitution
- Un nouveau marché international - Nouvelles réglementations
- Réduction de la réglementation - Entraves aux échanges commerce
- Suppression barrières commerciales - Nouvelle imposition

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BCG: Fondements de base
Analyse du portefeuille des produits de l’entreprise

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