AWB - OMEGA - Modèle LAG - Présentation FG - 5 DEC

PROJET OMEGA – MODÈLE LAG
Présentation du modèle
05 Décembre 2018
A usage strictement interne ou confidentiel FG-Cost Management Groupe

SOMMAIRE
Introduction
Principaux résultats
Use Case
Industrialisation
Annexes
A usage strictement interne ou confidentiel 12/2018 FG – Cost Management 2

INTRODUCTION
A usage strictement interne ou confidentiel 12/2018 FG-Cost Management Groupe

Structuration du modèle
Modèle ABC Modèle LAG

Standard
Ressources Activités Services Services Catalogue Clients

interm. 1 interm. 2 de services
Clients/Partenaires
UOs de
Catalogue de services LAG

facturation
Services intermédiaires 1
Services intermédiaires 2
Services
Ressources LAG
Activités LAG
S0 S1 S2 S3
Clients
Inducteurs
d’activités
Activités
Inducteurs
de ressources
Ressources
3 Steps dont 2 intermédiaires :

- Step 1 : Calcul du coût complet des projets et imputation du coût des projets sur les services concernés.
- Step 2 : Agrégation des services afin de constituer un catalogue de services « publiable »
- Step 3 : Imputation des services sur les clients concernés.
A usage strictement interne ou confidentiel 12/2018 FG-Cost Management Groupe 4

Chiffres clés
Inputs Outputs
Données brutes: 867 Mdhs de charges 2017 ventilées

> 167 000 lignes de ressources
16 fichiers de ressources 43 Activités (dont 42 valorisées)
Eléments traités et structurés
134 Projets valorisés
6 fichiers de ressources structurés
45 fichiers-clés de prestations (dont 14 clés
clients) 1 389 Services intermédiaires
Temps de calcul détaillé sur Valoptia : 42 services publiés dans le catalogue

entre 13 et 25 min
(en fonction des axes d’analyses à valoriser et des
rapports à générer) 61 Clients concernés

PRINCIPAUX RÉSULTATS

Ressources – Construction et hypothèses
Rubrique Hypothèses Préconisations d’industrialisation

Masse - 4 TJM / profils LAG - Disposer de Time Sheets réalisées et validées
Salariale - Qualification sur la base de Time Sheets renseignées et ajustées par les équipes opérationnelles.
par l’équipe projet.
Charges - Charges dont LAG est ordonnateur sauf Assurances IT et - Utilisation des ressources brutes issues du SI
logistiques Transport de fonds exclus (SmartStream, Ajouts manuels, Provisions...)
- Qualification depuis le fichier du contrôle budgétaire et par - S'assurer que le mapping Comptes
mapping compte comptable / activité. Comptables / Activités ABC est cohérent,
- Taxes de stationnement des agences estimées à 12K / agence sinon qualification des ressources ligne par
pour toutes les agences en activité ligne (notamment pour les grandes factures)
- Electricité du Datacenter prise du modèle SIG : 5,6M - Fiabiliser les estimations de taxe de
- Gardiennage des IHE estimé à 2,4% stationnement et de gardiennage
Dotations - Lien entre les dotations et les projets non disponible - Disposer des codes projets dans la base des
aux - Affectation des biens Hors Exploitation sur base de la description immo/amort
amortisse disponible (qui n’indique pas souvent le site ou l’activité) - Disposer d’UD différenciées pour affecter sur
ments - Dotations 2017 (10Mdhs) non détaillées par destinataire : les activités et les services Hors Exploitation
affectation au pro-rata des affectations des exercices antérieurs concernés.
Crédit-Bail - Qualification des redevances sur base du ratio VNC ligne / VNC - Disposer de la redevance ligne à ligne sur
totale pour chaque contrat. base de factures et de contrats.
Autres - Charges dont LAG est : ‐ A terme, articulation des modèles pour les
charges o Ordonnateur : Relations sociales, déplacements charges dont LAG est consommateur.
o Consommateur : IT, Communication, Formation, Cotisations

Ressources – Principaux résultats vision P&L
MONTANT
RUBRIQUES TFR %
P&L (KDHS)
Loyers 134.330 15%
Impôts et Taxes 122.600 14%
Entretien matériel de sécurité 77.292 9%
Eau et électricité 55.278 6%
Autres charges logistiques 27.050 3%
Entretien et réparation des immeubles 24.818 3%
Habillement, imprimés et fournitures 23.360 3%
Logements de fonction, Nettoyage, Maintenance, Fleurs 22.620 3%
Entretien et installations fixes 12.008 1%
Parc Auto 9.345 1%
Assurance 3.360 0%
Entretien matériels de bureau 3.246 0%
SOUS-TOTAL CHARGES LOGISTIQUES 515.308 59%
DOTATIONS AUX AMORTISSEMENTS 239.362 28%
MASSE SALARIALE 49.739 6%
CREDIT BAIL INCL TAXE LEASING 49.594 6%
Charges Informatiques 8.715 1%
Frais de déplacement RH 1.260 0%
Relations Sociales 1.111 0%
Communication Externe et Interne 659 0%
Frais de déplacement BDI 492 0%
Charges de Formation 395 0%
Autres charges d'exploitation 250 0%
SOUS-TOTAL AUTRES CHARGES 12.882 1%
TOTAL CHARGES LAG 866.885 100%
 6 rubriques de charges représentent 80% du total, soit 694 MDHS.

Ressources – Principaux résultats vision Cash
MONTANT
RUBRIQUES TFR %
CASH (KDHS)  Contrairement à la vision P&L qui permet une lecture
Loyers 134.330 16%
Impôts et Taxes 122.600 14% économique des comptes, la vision Cash Out reflète
Entretien matériel de sécurité 77.292 9% une vision de trésorerie / de décaissements pour une
Eau et électricité 55.278 6% période donnée afin de piloter les projets
Autres charges logistiques 27.050 3%
d’investissements.
Entretien et réparation des immeubles 24.818 3%
Habillement, imprimés et fournitures 23.360 3%
Logements de fonction, Nettoyage, Maintenance, Fleurs 22.620 3%  Généralement, le périmètre des dépenses pour le cash
Entretien et installations fixes 12.008 1% des projets intègre :
Parc Auto 9.345 1%
Assurance 3.360 0%
• Le montant des jours hommes internes,
Entretien matériels de bureau 3.246 0% • Le montant des prestations externes,
SOUS-TOTAL CHARGES LOGISTIQUES 515.308 60% • Le montant des investissements spécifiques à
INVESTISSEMENTS 226.275 27% chaque projet.
MASSE SALARIALE 49.739 6%
CREDIT BAIL INCL TAXE LEASING 49.594 6%
 Dans le modèle LAG, les dotations aux amortissements
Charges Informatiques 8.715 1%
sont substituées par les investissements de l’année, en
Frais de déplacement RH 1.260 0% l’occurrence 2017 et qui sont de 226 MDHS.
Relations Sociales 1.111 0%
Communication Externe et Interne 659 0%  En revanche, la vision des coûts des projets en vision
Frais de déplacement BDI 492 0%
Charges de Formation 395 0% cash reste limitée à ce stade. A affiner ultérieurement.
Autres charges d'exploitation 250 0%
SOUS-TOTAL AUTRES CHARGES 12.882 2%
TOTAL LAG 853.798 100%
• Les investissements 2017 sont inférieurs aux dotations de l’année (baisse des investissements)
• Dispositif d’immobilisations des projets atypique qui ne donne pas une vision économique des investissements
Activités – Construction et hypothèses
Sur la base des familles d’activités et des macro-activités du DFCG : 4 familles et 14 macro-activités :
FAMILLES
MACRO ACTIVITES
D’ACTIVITES
PILOTER ET
GERER LE GERER LES
GERER LE PANEL DEFINIR LA
ACHATS ACHETER PORTEFEUILLE CATEGORIES
FOURNISSEUR STRATEGIE
CONTRACTUEL ACHATS
ACHATS
GERER LES
APPROVISION APPROVISION
DEMANDES
-NEMENT -NER
ACHATS
ASSURER LES CONSOMMER DE GERER LES METTRE A

MOYENS DISPOSER DE GERER LES
SERVICES AUX L’ENERGIE ET FLOTTES DE DISPOSITION LES
GENERAUX SURFACES SURFACES
PERSONNES DES FLUIDES VEHICULES EQUIPEMENTS
GERER LES
GERER LES GERER LES ACCOMPAGNER
TÂCHES ADMIN. AFFAIRES
TÂCHES ADMIN. TÂCHES ADMIN. LES FILIALES
GENERALES

Activités – Construction et hypothèses
Catalogue d’activités
Hypothèses Préconisations d’industrialisation

- 43 activités essentiellement issues du référentiel DFCG - Revoir la granularité des activités après la première
avec des adaptations (séparation acquisition et location, valorisation et l'analyse avec le métier et FG (Agrégation des
etc.) : petites activités / Eclatement des activités avec des coûts
importants, etc.).
- Regroupement des fonctions support en une seule activité - Eclater les fonctions support en plusieurs activités (Achats,
« Gérer les tâches administratives ». Contrôle de Gestion, Contrôle Interne, RH, etc.) afin de pouvoir
calculer le coût complet de ces activités au sein de AWB et de
pouvoir benchmarker ces fonctions.
- Définition d’une activité « Accompagnement Filiales », afin - Définir la politique de facturation de LAG.
de tenir compte du JH environné consacré au traitement
des filiales dans l’optique d’une refacturation
- Définition d’une activité « Création d’un nouveau poste » - Définition d’un service « nouveau poste » et disposer des
données des postes « décentralisés ».
- Ajout des activités « Réaménagement light », ‐ Bien définir ces appellations pour ne pas fausser la
« Réaménagement lourd », « Création nouvelle », comparabilité
« Création de poste » pour refléter les typologies
d’aménagements AWB
- Activité « Acquérir des surfaces d'archivage » non

valorisée

Activités – Principaux résultat
 12 activités sur 42 valorisées représentent 82% des

charges
 Ici, les surfaces de bureaux englobent les agences et les
directions régionales
 6 activités en dessous de 1MDHS :
Catalogue de services – 18 Familles / 42 services
Code Famille Description

SUB SURFACES BUREAU • 6 typologies de bureaux : PDG/DG ; DGA ; CDC ; N-1 ; N-2 ; Collaborateurs
• 4 SDR : Forum >100m² ; Grande <40-100m²> ; Moyenne <20-40m²> ; Petite <20m²
SUA SURFACES DE STOCKAGE ET D'ARCHIVAGE Archives

SUS SURFACES DE STATIONNEMENT ET DE PARKING Parkings sites centraux et stationnements agences
IHE SURFACES HORS EXPLOITATION Agences et autres sites non exploités
ASU AUTRES SURFACES 9 services : Maisons de vacances ; Datacenter ; Salle des marchés ; Académie ; Bureau
d'ordre ; Club Bouskoura ; Musée ; TOUR CFC ; Logements de fonction
EQU EQUIPEMENTS ET VEHICULES 5 services : Fournitures et Petits Equipements ; Transport ; Vidéosurveillance ;

Télésurveillance ; Autres équipements de sécurité
ACH SERVICES ACHATS 3 services : Appel d’offre/Consultation; Gestion d’un fournisseur; Traitement d’une facture
CAF CENTRES D'AFFAIRES Centres d’Affaires (28)
PPP AGENCES PP TYPE P Agence PPP (219)
PPA AGENCES PP TYPE A Agence PPA (704)
PPS AGENCES PP TYPE S Agence PPS (82)
SUC SUCCURSALE ENTREPRISE Succursale Entreprises (13)
DAM DAR AL MOUKAWIL DAM (3)
TPE AGENCES TPE Agence TPE (114)
AUA AUTRES AGENCES Agences non actives (168) – Inclut les agences non encore codifiées
CTR CENTRES DE TRAITEMENT REGIONAUX CTR (13)
DIR DIRECTION REGIONALE Sites régionaux (6 Régions) et Réseaux (16)
SGA AUTRES SERVICES GENERAUX 2 services : Sécurité Internationale et Accompagnement aux filiales

Services – Construction et hypothèses
Catalogue de services
Hypothèses Préconisations d’industrialisation

- Catalogue de services « valorisable »/ catalogue de services « publiable »
- Valorisation de chaque point de vente et agrégation des 7 types de point - Valorisation des espaces BP, SB, LSB et EB.
de vente (coûts moyens) - Démarche « coûts standards » (Cf. Use Case)
- Valorisation des sites centraux au global - Valorisation de chaque site central en premier lieu
- Services Achats : - Souhait de la Direction Achats d’enrichir son
o Appel d’offre et/ou Consultation catalogue de services. Possibilité de se caler sur les
o Gestion d’un fournisseur macro-activités du DFCG
o Traitement d’une facture.
- Locaux IHE valorisés à travers les dotations (25M), l’indemnité d’éviction ‐ Utiliser les comptes d’IHE et créer les UD
(6M) et une hypothèse de 2,4% du gardiennage (2M) correspondantes
- Valorisation d’un service « Agences non encore codifiées »

- Valorisation du Datacenter à 18M sur base de la superficie et du coût de ‐ Identifier et intégrer les autres
l’électricité/eau issu du modèle SIG (5,6M en 2016)
- Affectations des autres surfaces lorsque la description le permet :

logements de fonction, maisons de vacances, musée

Services – Principaux résultats
 Les agences et CA (au nombre de 1331 sites) représentent 56,3% du coût total soit 488 MDHS

Coûts des agences par typologie et par type
d’acquisition
Coût / m² location 2.818 DH/m² Moy 390 K Nb Agences Loc 840

Location Nb Agences Prop
Coût / m² propriété 1.136 DH/m² Moy Propriété 428 K 323
3,500
3,329 DH/m²
3,018 DH/m²
3,000
2,288 DH/m²
2,500
2,196 DH/m²
2,077 DH/m² 2,011 DH/m²
2,000
1,825 DH/m² 1,885 DH/m²
1,673 K 1,630 DH/m² 1,626 DH/m²
1,500
1,156 DH/m²
913 DH/m² 999 DH/m²
1,000
687 K 615 K
503 DH/m² 517 K 503 K 423 K 449 K
335 K 381 K 398 K 415 K
280 K 618 333 K 327 K
500
-
86 124 95 56 58 56
6 22 2 1 26 6 7
CAF DAM PPA PPP PPS SUC TPE

Coûts des agences en location par région / par ville
Moyenne 390 KDH Nombre 840
Location Agences
433 K
401 K 385 K
352 K 366 K
217 233
201
89 100
Région Du Grand Région Nord Est Région Nord Ouest Région Sud Région Sud Ouest
Casablanca
Moyenne 418 KDH Nombre 494
Location Agences
490 K
467 K
443 K 427 K
 Echantillon des 419 K 420 K
382 K 362 K 376 K 404 K 369 K 395 K
345 K 358 K 353 K 354 K 371 K 344 K
18 principales
villes 137
représentant
494 agences soit
59% du réseau : 37 40 49
28 21 24 30
10 17 10 16 14 10 17 7 12 15

Coûts des agences en propriété par région / par ville
Moyenne 428 Nombre 323
Propriété KDH Agences
481 K
424 K 438 K 443 K

141
409 K
67 69
35
11
Région Du Grand Région Nord Est Région Nord Ouest Région Sud Région Sud Ouest
Casablanca
Moyenne 436 KDH Nombre

Propriété Agences 274
 Echantillon des 537 K 511 K

546 K
455 K 486 K
17 principales 402 K 428 K 405 K
444 K 444 K
411 K 394 K
400 K
villes 344 K 364 K
330 K
représentant 287 K
129
274 agences soit
85% du réseau :
7 19 20 18 7 19 8 15 6
2 5 5 3 4 5 2
IR AL CA A S RA CH S IA A T FI E ER ZA RA AN
D LL ID FE T KE NE ED JD BA SA AL
A E A N D NI EK OU A S NG TA A U
AG IM BL LJ
A
KE RR
A
M M R TA TE
M
ETO
N S A E A AM T
BE CA M O H
M

Coûts moyens et au m² des bureaux sites centraux
Moyenne 37 KDH Coût / m² 4.331 DH/m² Superficie 8 m² Nombre 2298

moy bureaux
200 K 6,000 DH/ m²
180 K 173 K 156 K

5,000 DH/ m²
4,331 DH/m² 4,331 DH/m² 4,331 DH/m² 4,331 DH/m² 4,331 DH/m² 4,331 DH/m²
160 K
140 K
4,000 DH/ m²
120 K
100 K
87 K 3,000 DH/ m²
80 K
61 K
48 K
2,000 DH/ m²
60 K
40 K
30 K
40 m² 36 m²
1,000 DH/ m²
20 K
20 m²
14 m² 11 m²
-K
7 m² - DH/ m²
SC-Bureaux PDG/DG SC-Bureaux DGA SC-Bureaux CDC SC-Bureaux N-1 SC-Bureaux N-2 SC-Bureaux Collabo-
rateurs
6 10 13 198 331 1,740
 Benchmark prix des bureaux au sein de REGUS : 62 KDHS par an pour une salle toute équipée pour 2
personnes, soit 31 KDHS par collaborateur
 Coût d’un bureau collaborateur AWB : 30 KDHS.
 Le coût au m² est 4331 DHS quel que soit le type de bureau (méthode de standardisation des espaces)
 Si l’on tient compte de tous les espaces et bureaux, le coût est de 72,5 KDHS par collaborateur vs un Bench
Maroc de 75 KDHS (étude JLL 2017)
Coûts moyens et au m² des Salles de réunions
Moyenne 156 KDH Coût / 4.331 DH/m² Superfi- 36 m² Nombre 81

m² cie moy SDR  Benchmark prix des
SDR moyennes à
1,100 K
1,031 K 5,000 DH/ m² Casablanca :
1,000 K 4,331 DH/m² 4,331 DH/m² 4,331 DH/m² 4,331 DH/m² 4,500 DH/ m²
900 K
4,000 DH/ m²
800 K
3,500 DH/ m²
SDR Moyenne Prix / Coût
700 K Casablanca annuel
3,000 DH/ m²
600 K Bench 1 192 K

AWB 115 K
2,500 DH/ m²
500 K
400 K
2,000 DH/ m²
Bench 2 98 K
238 m²
1,500 DH/ m² Bench 3 82 K
213 K
300 K
115 K
1,000 DH/ m²
200 K
100 K 62 K 500 DH/m²
-K
49 m² 26 m²
- DH/m²
14 m²
SC-Salles de réunion SC-Salles de réunion SC-Salles de réunion SC-Salles de réunion
Forum grandes moyennes petites
4 12 37 28
Rappel des hypothèses :

 Salles Forum > 100m²  Les salles de réunion de
 SDR Grandes < 40-100m² > l’Académie ne sont pas prises en
 SDR Moyennes < 20-40m² > compte ici
 SDR Petites < 20m²

Services – Zoom Equipements et véhicules
 5 services dont les charges proviennent essentiellement des imprimés/fournitures, du crédit-

bail et des amortissements.

Services – Zoom Autres surfaces
 9 services dont les charges proviennent essentiellement des amortissements, des loyers et
de l’énergie.

Services – Zoom Projets
 Sur les 134 projets, la Tour CFC représente près de la moitié du coût avec 6,7
Mdhs détaillés comme suit :
 Tous les autres projets sont valorisés à 7,6 Mdhs provenant exclusivement de
la MS. Pas de données venant des dotations, du crédit-bail ou des charges
logistiques, ce qui sous-estime largement le coût des projets.

Services – Zoom Achats
 Rationalisation du processus de traitement des factures : Moyenne 565 DH Nombre de 16.282

par services
 Le benchmark fait ressortir un coût complet de 14€ par service
facture. 13,000 DH 12,092 DH
 Le coût (LAG) des factures au sein d’AWB ressort à 2162
12,000 DH
11,000 DH
8,170 DH
10,000 DH
KDHS soit 139 DHS par facture mais ce coût est sous- 9,000 DH
8,000 DH
estimé car n’intègre pas toute la partie règlement et 7,000 DH
6,000 DH
comptabilisation.
5,000 DH
4,000 DH
139 DH
3,000 DH
 Opportunité d’optimisation du processus de traitement des 2,000 DH
1,000 DH
factures à étudier.
- DH
-1,000 DH
-2,000 DH Consultations & Contrats Fournisseur Facture

-3,000 DH
Appels d'Offres
Rationalisation du panel fournisseurs notamment au -4,000 DH
-5,000 DH
niveau de la Communication (181 fournisseurs)

-6,000 DH
409 305 15,568

Clients – Construction et hypothèses
Hypothèses Préconisations
d’industrialisation
- 66 clients représentant toutes les entités de la Banque (Eclatement de la BDD
en sous-entités) ainsi que toutes les filiales mais seuls 61 valorisés
- Création d’un « Client IHE » pour éviter d’affecter les locaux IHE à une entité
déterminée
- Création d’un « Client SCI CFC » pour y affecter la Tour CFC sans spécification de
la structure juridique associée
- Création d’un client temporaire « Filiales » lorsque l’affectation directe aux ‐ Qualification des
filiales n’est pas connue filiales dans les
fichiers ressources
- Clients non valorisés à ce stade : ABE Attijariwafa Bank Egypt / SNI - AL MADA /
ZAKAT / BORJ SARL / Attijariwafa Bank Tchad
- « Sécurité à l’international » affecté à PDG par défaut

Clients – Principaux résultats
 8 clients sur 61 valorisées représentent 80% des charges dont 67% pour le Réseau
 28 clients en dessous de 1MDHS (essentiellement des filiales)
USE CASES

Use Cases
 Compte tenu des enjeux liés à l’environnement de travail, nécessité de positionner LAG stratégiquement
comme un centre de services orienté métiers et performance économique en passant de la gestion des
besoins et des surfaces à un alignement en permanence de l’immobilier d’exploitation à la stratégie de
l’entreprise.
 Pour ce faire, la LAG doit renforcer ses dispositifs de pilotage et de performance. Les axes suivants
pourraient être analysés :
– Schéma directeur / Vision stratégique :
• Création d’une foncière dédiée.
• Renouvellement des opérations de « Sale & Lease Back »
• Poursuite de la standardisation des agences et des bureaux.
– Optimisation des coûts :

• Optimisation du maillage territorial des agences.
• Arbitrage « Acquisition / Location », notamment pour les agences.
• Rationalisation consommation d’énergie.
• Mise en place de pratiques de Télétravail
22/11/2018et de Desk Sharing, avec comme objectif d’avoir un
ratio cible de 1,2 employés par poste de travail.

Use Case – Direction de l’environnement de travail
 Les enjeux économiques 30% à 40% 75 000 DH 2ème

Enjeux généralement associés à Part des actifs Dépenses annuelles Poste de charges
l’immobilier d’exploitation des immobiliers du par poste de travail d’exploitation
économiques entreprises sont significatifs*.
bilan d’une après les salaires
entreprise
 Les salariés deviennent très exigeants 16%

Enjeux sur leurs conditions de travail : celles- Des salariés
« Great Place ci sont devenues un élément considèrent que
essentiel lorsqu'ils postulent à de
to Work » nouvelles fonctions.** c’est un critère
discriminant
 Irruption du Digital dans le secteur 30%

bancaire et mise en œuvre d’un
nouveau modèle bancaire, avec des Baisse des
Irruption
contacts agence moins fréquents effectifs prévue
du Digital mais à plus forte valeur ajoutée dans la Banque de
(Phygital, fermeture d’agences,
transformation d’agences, etc.).***
détail d’ici à 2025.
* Source : Etude JLL de 2017 réalisée sur plusieurs capitales et villes mondiales. Chiffres Maroc
** Source : ARSEG (Association des Directeurs de l’Environnement de travail)
*** Source : Cabinet Athling

Use Case – Stratégie Immobilière
Stratégie Directi
Gestion Financière on
Tableaux de Bord Génér
Risque et conformité ale et
DET
Référentiel immobilier
Gestion des baux
Management Opérationnel
Gestion des projets
Immobilier
Gestion de portefeuille (transactions)
Service aux bâtiments

Services aux occupants Facility & Property Management
 La contribution de la fonction immobilière à la performance de l’entreprise est liée au positionnement stratégique de

la fonction.

 Typologies des fonctions immobilières
Rôle : aligner en permanence l’immobilier d’exploitation avec la stratégie de l’entreprise.

Contribution à la performance de l’entreprise
- Le service intégré - La Tour de Contrôle

- Mandat de la Direction Générale - Mandat de la Direction Générale
- Distinction propriétaire – occupant - Partenariat avec des « Preferred Suppliers »
- Internalisation des compétences techniques - Compétence de management de projets
- Autonomie forte (filialisation, objectifs) - Tableaux de bord, indicateurs
- Approche et couverture internationales - Approche et couverture internationales
Rôle : gérer les besoins de surfaces et les projets immobiliers au quotidien.
- L’Usine A Gaz - Le Service Minimum

- Absence ou incohérence de la stratégie - Exécution sans contribution à la stratégie
- Lourdeurs de gestion - Faible légitimité interne
- Difficulté à coordonner les compétences - Compétences et couverture limitées et
- Difficulté à mesurer la performance éparses
- Rôle d’exécutant - Peu de données disponibles.
Degré d’externalisation fonctionnelle

 La valorisation des actifs immobiliers passe par la mise en place d’un schéma directeur immobilier, qui fixe
les différentes options d’arbitrage des sites à long terme
Existence d’un marché immobilier liquide
Optimisation de
Oui
Elaboration d’un
l’occupation via
programme de
facturation de
valorisation
marché
Contrôle des
coûts Mise en place
d’exploitation et Sale & Lease
Non
engagement de Back
conformité
Non Oui
Arbitrage du site à terme

Use Case – Total Occupancy Cost
 Un outil de mesure, le TOC (Total Occupancy Cost) qui intègre les dépenses suivantes :
 Loyer ou équivalent en prix de transferts internes, fiscalité, charges locatives
 Coût des services aux bâtiments (entretien et maintenance, conformité)
 Coût des services aux occupants (Facilities Management)
 Frais de gestion, au sens salaires des équipes immobilières et honoraires des prestataires.
 Comment optimiser le TOC :

Consolidation de sites
Et ajustement du coût
du m2 avec la VA
générée par les
occupants
Densification
Décloisonnement Suivi
physique partiel et de la vacance
Desk Sharing

Use Case – Stratégie IHE (1/2)
 Dans le cas de l’IHE, mise en place d’un dispositif d’arbitrage de la détention permettant une plus forte
création de valeur, notamment au vu du coût d’opportunité et des coûts réels engendrés par l’IHE
(assainissement, gardiennage, etc.).
Vendre loué après

Création de valeur
redéveloppement
Vendre après
obtention des
autorisations
Vendre administratives
avec étude
et projet
maîtrisé
Vendre
en l’état
Temps

Use Case – Stratégie IHE (2/2)
 Création d’une foncière dédiée : l’alternative aux deux scenarii qui sont « le statut quo » et la mise en
place d’opérations de « Sale & Lease Back », peut être la fonciérisation du patrimoine concerné, consistant
à regrouper ses actifs stratégiques dans un véhicule ad-hoc, avec les objectifs suivants :
– Distinguer plus fortement les rôles de propriétaire-gestionnaire et d’occupant.

– Optimiser les coûts afférents à l’entretien et l’occupation en tant que propriétaire, et contractualiser la
relation avec les entités opérationnelles occupantes à travers des mandats de gestion.
– Substituer aux budgets d’investissement pilotés par les entités opérationnelles une logique de loyers
et de charges facturés par le propriétaire bailleur.
– Initier une gestion dynamique des actifs immobiliers, en banalisant par exemple les objets éligibles à
un arbitrage à terme.
 Cette opération pourrait être étudiée au vu de la nouvelle loi sur les OPCI, qui a été promulguée le 16 mars
2017, notamment au niveau fiscal.
 Ce type d’opération permet à l’entreprise de valoriser son patrimoine tout en conservant le contrôle, et
incarne une alternative sérieuse à des opérations classiques de Sale & Lease Back.

Activités - Bench DFCG
 Pour rappel, le Benchmark DFCG se base sur la cartographie des activités des fonctions transverses construite
selon le référentiel du même nom.
 Les données ci-après sont extraites des groupes de Benchmark menés par Cost House en 2017 auprès des
sociétés de services en France (incluant des Banques).
 Pour le périmètre LAG, les données correspondent aux familles d’activités suivantes :
 Achats
 Approvisionnement
 Moyens Généraux
 La cartographie du modèle ABC d’Attijariwafa Bank se base sur ce référentiel permettant ainsi la comparabilité
avec la limite du décalage de niveau de vie entre la France et le Maroc.
 L’écart de niveau de vie peut être ajusté à l’aide de l’indice COLA France-Maroc (Cost of Living Adjustment) qui
nous donne une indication par type de dépense mais c’est à prendre avec des pincettes :
 Prix à la consommation : -55%
 Loyer : -63%
 Prix du m² à l’achat : -78%
 Restaurant : -68%
 Pouvoir d’achat : -54%
 Salaire net après impôt : -80%
 Les résultats de la comparaison restent toutefois à instruire ultérieurement.
 Le taux de change utilisé pour la conversion est de 1 EUR = 11 MAD.

Activités - Bench DFCG – Achats &
Approvisionnement
Bench en
Famille Rubrique sommaire Description de l'indicateur AWB Tendance Commentaire
MAD
- Tendance forte de travailler avec

PUR Taux d'externalisation Taux d'externalisation de la famille Achats 60% 0%
des équipiers Achats externes
Coût unitaire par fournisseur de la gestion

PUR Achats 576 3.238
du panel fournisseur opérationnel
Montant moyen d’achat Moyens

PUR Achats 1.024.254 94.600
Généraux par acheteur (en K)
Montant moyen d’achat par fournisseur

PUR Achats 1.672 2.307
Moyens Généraux (en K)
Nombre de fournisseurs opérationnels par

PUR Achats 282 41
acheteur
Taux d'externalisation de la famille - Tendance forte de travailler avec

PRO Taux d'externalisation 27% 0%
Approvisionnements des équipiers Achats externes
Ratio du coût de gestion des demandes
PRO Approvisionnements "achats" sur le total des coûts de 0,03% 0,04%
l'organisation

Activités - Bench DFCG – Moyens Généraux
Famille Rubrique sommaire Description de l'indicateur Bench en MAD AWB Tendance Commentaire
FAC Moyens Généraux Ratio du coût de la famille Moyens Généraux sur la totalité des coûts 2% 18%
Ratio du coût des Moyens Généraux sur l'effectif total (hors objets
FAC Moyens Généraux 54.186 97.623
gérés)
Ratio du coût de gestion des surfaces sur le total des coûts de
FAC Moyens Généraux 1% 7%
l'organisation
Ratio du coût de possession des surfaces sur le total des coûts de
l'organisation
Ratio du coût de la consommation de l'énergie et des fluides sur le
total des coûts de l'organisation
Ratio du coût de la mise à disposition des équipements sur le total
des coûts de l'organisation
Ratio du coût d'assistance des services aux personnes sur le total
des coûts de l'organisation
FAC Moyens Généraux Ratio du coût de gestion des surfaces sur le total des coûts des MG 38% 36% - Breakdown MG (total 100%)
Ratio du coût de possession des surfaces sur le total des coûts des
FAC Moyens Généraux 9% 48% - A instruire
MG
Ratio du coût de la consommation de l'énergie et des fluides sur le
total des coûts des MG
Ratio du coût de la mise à disposition des équipements sur le total
des coûts des MG
Ratio du coût d'assistance des services aux personnes sur le total
des coûts des MG
Ratio du coût de gestion des flottes de véhicules sur le total des
coûts des MG
Coût lié à la consommation de l'Eau sur le coût du service des
Moyens Généraux
Coût lié à la consommation de l'Electricité sur le coût du service des
Moyens Généraux
Coût lié à la consommation de l'Eau sur le coût de la consommation
de l'Energie et des Fluides
Coût lié à la consommation de l'Electricité sur le coût de la
consommation de l'Energie et des Fluides
FAC Moyens Généraux Coût unitaire du m² de surface de bureaux 5.027 4.331
FAC Moyens Généraux Coût moyen d'un véhicule de fonction (hors gestion) 95.785 - Split véhicule de fonction /
137.096
FAC Moyens Généraux Coût moyen d'un véhicule de société (hors gestion) 99.878 véhicule de société à faire

Use Case – Rationalisation énergie (1/3)
 La maîtrise de l’énergie est un des piliers de l’engagement responsable des entreprises.
 Elle permet de réduire les charges associées à la production des biens et à leur commercialisation ainsi
que celles liées aux bâtiments administratifs.
 Développer des bâtiments passifs, producteurs d’énergie, agit comme un catalyseur pour
responsabiliser les collaborateurs et les clients.
 En rénovant les points de vente et les bureaux et en recherchant de nouvelles formes de production
locale d’énergie, les entreprises concourent à la réduction de la facture énergétique globale.

 La consommation électrique des sites centraux AWB en 2017

s’élève en moyenne à 133 kWh/m²/an (96 kWh hors AWB 2017 Conso kWh Superficie kWh / m²
Datacenter) et à 137 kWh pour les agences actives (estim.). YEM 8.004.746 26.657 300
 Plusieurs Benchs font ressortir les consommations suivantes : HASSAN II 3.064.492 27.131 113
MY YOUSSEF 6.048.690 55.804 108
LAHRIZI 242.004 4.424 55
Bench kWh / m² / an ROUDANI 70.677 1.680 42
SCI TAN 291.831 7.710 38
2017 - bureaux * France 193
PLACE MED V 231.949 6.453 36
2009 – conso. optimisée (chauffage France 124 SANAA 42.365 1.194 35
et clim raisonnable) bureaux ** MLY ABDELLAH 89.884 3.292 27
2009 - Banques *** Paris 333 BORDEAUX 10.710 470 23
WOUROUD 21.844 994 22
2009 - Entreprises *** Paris 280 TOTAL SIC 18.119.192 135.809 133
2012 – Bureaux **** Casa 240 SIC hors Datacenter 12.742.046 132.984 96
2016 – Bureaux **** Casa 161 Agences (estim.) 30.261.294 221.322 137
 Le Bulletin Officiel n°6306 du 6/11/2014 fixe le règlement thermique des nouvelles constructions dans la zone 1
(côte Atlantique incluant Casablanca) à 45 kWh / m² / an et plus généralement, les besoins thermiques
maximums de chauffage et de climatisation des bâtiments au Maroc entre 35 et 58 kWh / m² / an.
* Etude de l’Observatoire de l’Immobilier Durable auprès de 1800 bureaux en France à partir de données de 2014, 2015 et 2016.
** Etude menée par Bureau Veritas
*** Etude Paris Action Climat
**** Bench interne Cost House
 Concernant les agences, une étude réalisée en 2018 sur 3600 agences bancaires en France a fait ressortir une
consommation moyenne de 150 kWh/m² (hors centre commerciaux) et 220 kWh/m² pour les agences situées dans
les centres commerciaux
 Prédire et donc maîtriser la consommation énergétique en prenant en compte et en comparant 3 critères :

– Les superficies des agences
– Les DJU (degrés-jours unifiés) : c’est l’écart entre les températures enregistrées et la température de
référence. Plus cet écart est important, plus cela signifie que le climat a été difficile sur la période concernée.
Les DJU au Maroc ont été fixées par Bulletin Officiel sur 6 zones à :
• 18°C pour les degrés-jours de chauffage
• 21°C pour les degrés-jours de climatisation
– Le nombre d’occupants des agences.
 Les résultats permettent de détecter les anomalies et de réaliser des économies en les corrigeant :
– On observe une consommation en heures creuses (nuit) ou jours off sur des postes non concernés  mise en
place d’horloges de régulation horaire des appareils de chauffage, climatisation et ventilation.
– La consommation est supérieure dans les centres commerciaux : +70kWh/m² ainsi que dans les bâtiments
isolés qui ne bénéficient pas de la chaleur émise par les locaux voisins : 40kWh/m² d’écart !
– L’extinction des équipements pendant la pause déjeuner ou pendant les RDV clientèles à l’extérieur... peuvent
faire économiser plus de 2% sur la facture énergétique soit +600 KDHS.
– Adapter les puissances souscrites dans les contrats moyenne tension à la moyenne de la puissance appelée
– Remplacer les équipements vétustes par du matériel à moindre consommation : pompes à chaleur à la place
de rideaux d’air chaud (Pay-back < 4 ans)...
Use Case – Facturation des coûts logistiques aux
agences (1/3)
La refacturation du coût logistique complet aux agences permet de les responsabiliser sur leurs dépenses. Cela
dit, certains héritages du passé ou du présent peuvent induire des impacts favorables ou défavorables selon
les cas (locations ou propriétés ; anciennes ou nouvelles...).
La facturation peut donc se faire selon un coût « économique » en excluant ces paramètres qui ne sont pas du
ressort des agences. Pour ce faire, la démarche adoptée est la suivante :
 Modélisation de la LAG comme un centre de services avec la création du Service « Logistique de LAG » qui
est ventilé sur tous les autres services au pro-rata (création d’une instance LAG0)
 Retraitement des amortissements : mise à zéro des comptes d'immobilisations d'acquisitions seulement
et on garde les comptes d'aménagements considérés comme des coûts récurrents (-72,4MDHS)
 Retraitement de la Masse Salariale : mise à zéro des coûts des projets car ce sont des coûts ponctuels (-
9,3MDHS)
 Intégration d’un loyer moyen pour les agences en détention : le loyer correspond à la moyenne du coût au
m² des agences en location dans les mêmes villes appliqué à la superficie de l’agence détenue. Pour la
base des loyers, seules les agences connues et cartographiées (non AUA) ouvertes entre 2006 et 2016
sont prises en compte (avant 2006, on estime que le loyer était sous-évalué = héritage favorable du passé
et en 2017, les ouvertures sont trop récentes et pas annualisées, donc peu fiables). Pour les agences
seules dans une ville (pas de référence de loyer) : hypothèse de coût de location de la ville appartenant au
même Groupe (+169,5 MDHS).
 Au total c’est +87,8 MDHS de coûts additionnels.

agences (2/3)
Nouveau P&L « économique » : Exemples de résultats de la facturation :

Facture = Coût
MONTANT économique
RUBRIQUES TFR Prestation Type de Coût réel écart coût
P&L (KDHS) Prestation description (KDHS)
code contrat (coût de location moyen (KDHS) (KDHS)
Loyers 303.877 intégré aux agences en
Impôts et Taxes 122.600 détention)
Entretien matériel de sécurité 77.292 CAF_0000 C.A. Casa Lahrizi Propriété 2.543 1.065 1.478
Eau et électricité 55.278 CAF_0010 C.A. Casa Dakar Location 2.602 2.676 -75
Autres charges logistiques 27.050 CAF_0017 C.A. Mohammedia Propriété 1.098 474 624
Entretien et réparation des immeubles 24.818 CAF_0020 C.A. Kénitra Propriété 1.291 314 977
Habillement, imprimés et fournitures 23.360 CAF_0028 C.A. Casa Moulay youssef Propriété 1.950 638 1.312
Logements de fonction, Nettoyage, Maintenance, Fleurs 22.620 CAF_0056 C.A. Fès Propriété 3.524 1.639 1.885
Entretien et installations fixes 12.008 CAF_0090 C.A. Tanger Propriété 1.621 698 923
Parc Auto 9.345 CAF_0098 C.A. Marrakech Propriété 1.972 750 1.222
Assurance 3.360 CAF_0126 C.A. Casa Mansour Eddahbi Location 4.106 4.144 -38
Entretien matériels de bureau 3.246 CAF_0151 C.A. Rabat Expansion Propriété 1.283 516 767
SOUS-TOTAL CHARGES LOGISTIQUES 684.855 CAF_0159 C.A. Rabat Nations Unies Propriété 1.033 811 222
CAF_0181 C.A. Rabat Souissi Propriété 5.701 1.276 4.425
DOTATIONS AUX AMORTISSEMENTS 166.928 CAF_0184 C.A. Agadir Propriété 1.641 1.099 541
MASSE SALARIALE 40.415 CAF_0200 C.A. Casa 2001 Propriété 15.033 773 14.260
CAF_0227 C.A. Casa Ain Sebaa Propriété 1.279 682 597
CREDIT BAIL INCL TAXE LEASING 49.594 CAF_0339 C.A. Casa Yacoub EL Mansour Propriété 748 381 367
Charges Informatiques 8.715 CAF_0340 C.A. Casa Mandarona Propriété 1.550 725 825
Frais de déplacement RH 1.260 CAF_0341 C.A. Casa Méchouar Propriété 1.577 298 1.279
Relations Sociales 1.111 CAF_0409 C.A. Casa Porte d'Anfa Propriété 1.177 846 331
Communication Externe et Interne 659 CAF_0540 C.A. Casa My Ali Kettani Propriété 2.172 692 1.480
Frais de déplacement BDI 492 CAF_0541 C.A. Casa Hassan II Propriété 4.925 682 4.243
Charges de Formation 395 CAF_0542 C.A. Meknès Propriété 1.723 247 1.476
Autres charges d'exploitation 250 CAF_0543 C.A. Oujda Propriété 1.025 310 716
SOUS-TOTAL AUTRES CHARGES 12.882
TOTAL CHARGES LAG 954.674 TPE_1479 Centre des Petites Entreprises Monte
Location
Aruit 299 301 -3
TPE_1480 Guercif IbnTachfine Centre des petite
Location
Entreprises 382 390 -8
TPE_1483 Kelaat Sraghna Centre des Petites
Location
Entreprises 397 401 -3
Total Agences 611.340 477.801 133.539

agences (3/3)
Agences en Agences en
Types d'agences  Pour les 840 agences en location, l’écart de coût moyen
location détention
CAF - 24 1.845 de 11K annuel représente simplement le différentiel des
DAM - 16 359 dotations liées aux acquisitions
PPA - 7 142
PPP - 15 237
 Par contre, pour les 323 agences en détention, l’écart
PPS - 55 694
SUC - 21 579 provient essentiellement de la location qui coûte plus
TPE - 31 435 cher que la propriété notamment du fait de
Ecart moyen l’ancienneté des locaux : 84% des agences ont plus de
- 11 443
annuel (KDHS) 10 ans !

Use Case – Coût des aménagements (1/2)
Les coûts des aménagements doivent se mesurer en vision cash out, et non pas P&L. Pour ce faire, la démarche
adoptée est la suivante :
 Modélisation en vision Cash-out

 Périmètre des ressources : Investissements et Masse Salariale (jours/hommes internes)
 Périmètre des activités : activités de travaux d’aménagements
AG. PP AG. PP AG. PP CENTRES SUC. TOTAL AUTRES SITES

Activités par nature de dépense - KDHS AG. TPE DAM DIR. REG. CTR TOTAL
TYPE A TYPE P TYPE S D'AFF. ENT. AGENCES AGENCES CENTRAUX
Réaliser les travaux de nouvelle création 3.811 243 0 129 76 0 0 4.260 968 16 0 608 5.852
CHARGES DU PERSONNEL 918 243 0 0 76 0 0 1.237 587 0 0 0 1.824
INVESTISSEMENT 2.893 0 0 129 0 0 0 381 16 0 608 4.027
Réaliser les travaux des réaménagements light 24.574 14.081 12.036 17.677 3.626 780 196 72.970 1.571 8.370 1.401 52.634 137.625
CHARGES DU PERSONNEL 201 251 130 162 35 24 2 805 115 0 0 462 2.061
INVESTISSEMENT 24.373 13.830 11.906 17.515 3.591 757 194 72.166 1.456 8.370 1.401 52.172 135.564
Réaliser les travaux des réaménagements lourds 324 231 307 288 15.701 34 2 16.887 2 208 36 710 18.325
CHARGES DU PERSONNEL 270 231 305 262 100 34 2 1.204 2 110 36 703 2.537
INVESTISSEMENT 54 0 1 26 15.602 0 0 0 98 0 7 15.788
TOTAL 28.709 14.556 12.343 18.094 19.403 814 197 94.117 2.540 8.594 1.437 53.953 161.801

Use Case – Coût des aménagements (1/2)

Activités - KDHS AG. TPE DAM DIR. REG. CTR TOTAL
Réaliser les travaux de nouvelle création 3.811 243 0 129 76 0 0 4.260 968 16 0 608 5.852
Réaliser les travaux des réaménagements light 24.574 14.081 12.036 17.677 3.626 780 196 72.970 1.571 8.370 1.401 52.634 137.625
Réaliser les travaux des réaménagements lourds 324 231 307 288 15.701 34 2 16.887 2 208 36 710 18.325
Total général 28.709 14.556 12.343 18.094 19.403 814 197 94.117 2.540 8.594 1.437 53.953 161.801

superficie réelle aménagée (totale) AG. TPE DAM DIR. REG. CTR TOTAL
Réaliser les travaux de nouvelle création 2.788 327 898 806 4.819 1.165 489 114.074 120.546
Réaliser les travaux des réaménagements light 83.186 43.400 38.242 34.511 33.408 495 4.646 237.889 24.803 3.645 1.680 114.074 384.915
Réaliser les travaux des réaménagements lourds 0 0
superficie totale m² 85.974 43.727 38.242 35.409 34.214 495 4.646 242.707 25.968 4.134 1.680 228.148 505.462

Coût m² sur 2017 - DHS AG. TPE DAM DIR. REG. CTR TOTAL
Réaliser les travaux de nouvelle création 1.367 744 0 144 95 0 0 884 831 33 0 5 49
Réaliser les travaux des réaménagements light 295 324 315 512 109 1.576 42 307 63 2.296 834 461 358
Réaliser les travaux des réaménagements lourds 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL 334 333 323 511 567 1.644 43 388 98 2.079 855 236 320

Use Case – Facturation des services aux filiales
Pour la facturation des services rendus aux filiales, 3 scénarii sont envisageables :
 Facturation d’un service générique. Le coût complet du TJM afférent calculé est de 2 020 DHS
 Facturation de 5 services différenciés en fonction du type d’accompagnement LAG donnant 5 TJM ci-dessous
 Facturation de 2 services d’accompagnement : Sénior et Standard – que l’on trouve souvent sur le marché –
avec un écart ici de près de 1000 DHS :
Scénarii Scénario 0 Scénario 1 Scénario 2 Scénario 3

LAG valorisée, non Ventilation du service LAG
Scénario 1 + 5 services Scénario 1 + 2 services
Description ventilée sur les autres sur les autres services
d'accompagnement d'accompagnement
services (Logisitique de LAG)
Accompagnement aux filiales 1.988,5 2.020,3

Accompagnement aux filiales - Achats 1.989,6
Accompagnement aux filiales - EFA 1.669,8
Services
Accompagnement aux filiales - GPAT 1.764,5
/ TJM
Accompagnement aux filiales - MASC 2.406,9
(DHS)
Accompagnement aux filiales - SG 2.320,0
Accompagnement aux filiales - Standard 1.391,3
Accompagnement aux filiales - Senior 2.342,7

INDUSTRIALISATION
PERENNISATION

Limites des résultats actuels
- Projets faiblement valorisés

- Timesheets
- Surfaces de parking sont impactées par les sites centraux en fonction des superficies
- Logements de fonction / Maisons de vacances / Musée : peu d’information lors de la qualification des
ressources car UD non disponible  sous-évalués
- Le Club Bouskoura / l’Académie : UD disponibles mais faible valorisation des services : l’affectation des
charges par UD est-elle correcte en amont ?
- Qualification des dotations 2017 à revoir
- L’agrégation des activités support et management ne permet pas de benchmarker avec le DFCG

Industrialisation
Périmètre
- Intégration dans SmartStream de l’ensemble des charges - Constituer une base de données de gestion (contrats, BDC,
« éligibles » à un processus « Achats » drivers de coûts, etc.)
- Détailler le budget au niveau contrat et/ou enveloppe et - Intégration dans un outil de DataVisualisation (QlikView,
industrialiser l’engagement des dépenses récurrentes PowerBI, etc.)
- Assainissement des référentiels (codes articles, comptes, - Mise en place d’un contrôle budgétaire quotidien sur les
Global AWB
etc) écritures de la veille

- Activation de la fonction « réception » au niveau des - Mise en place d’un rapprochement Compta/Gestion mensuel
ordonnateurs au moment de la réception physique - Enrichir le dispositif par les « Drivers » de coût
- Rajout d’un champ « Activité » et « Service » dans les - A plus long terme, se doter d’un outil CPM (Corporate
bons de commande et factures. Performance Management) : Hyperion, Cognos, Adaptive
Insights, etc.
- Fiabiliser et valider les référentiels : cartographie des - Mise en place d’un outil GMAO
Spécifique LAG
agences, sites régionaux, autres locaux, projets - Mise en place d’un outil de gestion de projets
- Industrialiser et fiabiliser les données de gestion : - Structurer la fonction PMO
o Surfaces - Mettre en place un dispositif d’inventaire permanent.
o Nombre de bureaux
o Nombre de salles de réunion / etc.
o Economat, flotte, etc.
- Disposer d’un suivi des JH par projet / filiale / activité
Court Terme Délai de mise en œuvre

Moyen Long Terme

Run du modèle – Données LAG à mettre à
disposition
Domaine Item
Ressources - La liste exhaustive des effectifs LAG présents, par personne/profil et sous-entité
- Timesheets renseignées par profil/personne (correspondant à la base des effectifs), par projet et par
filiale avec le % effectué par activité
Référentiels - Liste des projets LAG (projets à valoriser, pas nécessairement la liste de tous les projets) avec le mapping
avec l’activité correspondante (aménagement lourd, light...)
- La base des agences actualisée avec leur statut, type, superficie... En spécifiant les agences clôturées
(avec le loyer payé..)
- La base/liste des sites centraux avec leurs superficies (Y compris les espaces communs
Clés Achats - Nombre de Consultations & Nombre d’Appels d'Offres par client
- Nombre de contrats fournisseurs par client
- Nombre de factures par client
Clés MASC - Le nombre de bureaux des sites centraux par typologie (cf définition mise en place), par site, par étage
et par entité
- Le nombre de salles de réunion par typologie (cf définition mise en place), pour l'ensemble des sites
centraux, par entité et par étage
Clés GPAT - L'ensemble des dossiers d'éviction, avec l'agence/le site associé à chaque dossier
Clés EFA - Le fichier du parc Auto avec la liste de tous les véhicules avec leur affectation par entité et le montant
des loyers/carburant et services associés
- Nombre de demandes de consultations et de destructions d’archives par entité
Clés SG - Le nombre de télésurveillances et de vidéosurveillances par agence, par site central et par entité
- La part des IHE par rapport à l'ensemble des charges "gardiennage« (%)

ANNEXES

Inducteurs – Construction et hypothèses
Industrialisa
Inducteur Hypothèses tion
Superficies - « Assurance multirisque bureaux » répartie au pro-rata des superficies disponibles Outiller le
- La superficie des sites centraux est = surface couverte moins tous les espaces centraux valorisés du modèle. suivi des
Utilisée pour la ventilation de l’assurance multi-risques bureaux seulement. Intègre : bureaux et communs (114 inducteurs
000 m² environ) et des
- Hypothèses de superficie des agences non définies idem que les agences de la même typologie ou si typologie surfaces
non disponible, moyenne des agences de type A concernées
- Hypothèse de superficie pour le réseau et régions : moyenne réseau PP (150m²) / réseaux entreprises 500m² /
régions 600m² (région nord-ouest et sud en moyenne à 620m²)
- La superficie d’un bureau collaborateur est estimée à 7m² (hors communs)
Agences - « Assurance risque exploitation » répartie à pat égale sur les agences :
CLI_Fournitures
et Equipements
- « Fournitures et Petits Equipements » (Ch. Log / CB / Dot) affectés directement aux consommateurs finaux selon
la ventilation effectuée par le contrôle budgétaire
CLI_TRA - Le « transport » est ventilé sur les entités bénéficiant d'un véhicule  base parc auto
- Le coût des « Surfaces de stationnement et de parking » est ventilé  base parc auto également
CLI_LDF - Les « Logements de fonction » sont imputés selon le fichier du contrôle budgétaire et l’affectation des dotations
CLI_ARC - Les « Archives » sont imputées aux clients selon le nombre de demandes de consultations et de destructions
d’archives
CLI_TEL - La « Télésurveillance » est imputée selon la ventilation du contrôle budgétaire
CLI_VID - La « Vidéosurveillance » est ventilée selon le nombre de demandes de vidéosurveillance par entité
CLI_Fourn
CLI_Consultatio
- Contrats Fournisseur : Nombre de fournisseurs gérés par entité
ns AO - Consultations & Appels d'Offres : Nb d’appels d’offres et de consultations gérés par entité
CLI_Factures - Facture : Nombre de factures traitées par entité
KP_LAG_CLI_Bu
reaux
- Les bureaux des sites centraux sont répartis en fonction du nombre de bureaux par type et par entité

Annexe – Ex Arbre de coûts LAG

AWB - OMEGA - Modèle LAG - Présentation FG - 5 DEC

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

AWB - OMEGA - Modèle LAG - Présentation FG - 5 DEC

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

AWB - OMEGA - Modèle LAG - Présentation FG - 5 DEC

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

PROJET OMEGA – MODÈLE LAG

A usage strictement interne ou confidentiel FG-Cost Management Groupe

A usage strictement interne ou confidentiel 12/2018 FG – Cost Management 2

A usage strictement interne ou confidentiel 12/2018 FG-Cost Management Groupe

Modèle ABC Modèle LAG

Ressources Activités Services Services Catalogue Clients

Catalogue de services LAG

3 Steps dont 2 intermédiaires :

A usage strictement interne ou confidentiel 12/2018 FG-Cost Management Groupe 4

Données brutes: 867 Mdhs de charges 2017 ventilées

Temps de calcul détaillé sur Valoptia : 42 services publiés dans le catalogue

A usage strictement interne ou confidentiel 12/2018 FG-Cost Management Groupe 5

A usage strictement interne ou confidentiel 12/2018 FG-Cost Management Groupe

Rubrique Hypothèses Préconisations d’industrialisation

A usage strictement interne ou confidentiel 12/2018 FG-Cost Management Groupe 7

 6 rubriques de charges représentent 80% du total, soit 694 MDHS.

A usage strictement interne ou confidentiel 12/2018 FG-Cost Management Groupe 8

ASSURER LES CONSOMMER DE GERER LES METTRE A

A usage strictement interne ou confidentiel 12/2018 FG-Cost Management Groupe 10

Hypothèses Préconisations d’industrialisation

- Activité « Acquérir des surfaces d'archivage » non

A usage strictement interne ou confidentiel 12/2018 FG-Cost Management Groupe 11

 12 activités sur 42 valorisées représentent 82% des

Code Famille Description

SUA SURFACES DE STOCKAGE ET D'ARCHIVAGE Archives

EQU EQUIPEMENTS ET VEHICULES 5 services : Fournitures et Petits Equipements ; Transport ; Vidéosurveillance ;

A usage strictement interne ou confidentiel 12/2018 FG-Cost Management Groupe 13

Hypothèses Préconisations d’industrialisation

- Valorisation d’un service « Agences non encore codifiées »

- Affectations des autres surfaces lorsque la description le permet :

A usage strictement interne ou confidentiel 12/2018 FG-Cost Management Groupe 14

A usage strictement interne ou confidentiel 12/2018 FG-Cost Management Groupe 15

Coût / m² location 2.818 DH/m² Moy 390 K Nb Agences Loc 840

CAF DAM PPA PPP PPS SUC TPE

A usage strictement interne ou confidentiel 12/2018 FG-Cost Management Groupe 16

A usage strictement interne ou confidentiel 12/2018 FG-Cost Management Groupe 17

424 K 438 K 443 K

Moyenne 436 KDH Nombre

 Echantillon des 537 K 511 K

A usage strictement interne ou confidentiel 12/2018 FG-Cost Management Groupe 18

Moyenne 37 KDH Coût / m² 4.331 DH/m² Superficie 8 m² Nombre 2298

200 K 6,000 DH/ m²

180 K 173 K 156 K

Moyenne 156 KDH Coût / 4.331 DH/m² Superfi- 36 m² Nombre 81

600 K Bench 1 192 K

100 K 62 K 500 DH/m²

Rappel des hypothèses :

A usage strictement interne ou confidentiel 12/2018 FG-Cost Management Groupe 20

 5 services dont les charges proviennent essentiellement des imprimés/fournitures, du crédit-

A usage strictement interne ou confidentiel 12/2018 FG-Cost Management Groupe 21

A usage strictement interne ou confidentiel 12/2018 FG-Cost Management Groupe 22

A usage strictement interne ou confidentiel 12/2018 FG-Cost Management Groupe 23

 Rationalisation du processus de traitement des factures : Moyenne 565 DH Nombre de 16.282

estimé car n’intègre pas toute la partie règlement et 7,000 DH

 Opportunité d’optimisation du processus de traitement des 2,000 DH

-2,000 DH Consultations & Contrats Fournisseur Facture

niveau de la Communication (181 fournisseurs)

409 305 15,568

A usage strictement interne ou confidentiel 12/2018 FG-Cost Management Groupe 24