Projet OMEGA – Modèle LAG

Présentation du modèle

27/09/2018

Finances Groupe
 2

SOMMAIRE

Introduction

Principaux résultats

Use Case

Industrialisation

Annexes
 3

SOMMAIRE

Introduction
- Structuration globale du modèle
- Chiffres clés
- Livrables
- Hypothèses

Principaux résultats

Use Case

Industrialisation

Annexes
 Structuration du modèle 4

Modèle ABC Standard Modèle LAG

Clients/Partenaires

UOs de
Ressources Activités Services Services Catalogue de Clients
facturation intermédiaires intermédiaires services
1 2
Services

Inducteurs
d’activités

Activités

Catalogue de services LAG

Services intermédiaires 1

Services intermédiaires 2
Inducteurs
de ressources

Ressources LAG

Activités LAG
Ressources

Clients
2 steps intermédiaires :

- Calcul du coût complet

des projets et
imputation sur les
services concernés.

- Agrégation des services

afin de constituer un
catalogue de services
« publiable ».
 Chiffres clés 5

Inputs Outputs

Données brutes: 44 Activités (dont 43 valorisées)

167 214 lignes de ressources 134 Projets valorisés
16 fichiers de ressources
1 390 Services intermédiaires

42 services dans le catalogue

Eléments traités et structurés
5 fichiers de ressources Temps de calcul: entre 13 et 25 min
45 fichiers/clés de prestations (dont 14 clés (en fonction des axes d’analyses à valoriser et des
clients) rapports à générer)
 Livrables 6

Catalogue de services LAG

Dictionnaire d’activités LAG

Procédure de génération des catalogues de services et d’activités

Document de synthèse sur la construction d’un modèle ABC sur Valoptia

Document de synthèse de la méthode d’affectation des Ressources-Activités-Services-Clients du modèle L

AG

Présentation Power BI des résultats

Plan de conduite du changement

 Hypothèses du modèle 7

Thème Hypothèses Préconisations d’industrialisation

Ressources - Masse Salariale LAG avec 4 TJM/profils - Ensemble des charges dont LAG est ordonnateur.
- Crédit Bail et Dotations LAG - A terme, articulation des modèles pour les charges
- Charges de fonctionnement : dont LAG est consommateur.
o Ordonnateur LAG (sauf Assurances IT, Transport de fonds)
o Consommateur LAG (IT, Communication, etc.)
Ressources - Qualification des charges logistiques depuis le fichier du contrôle - Utilisation des ressources brutes issues du SI
budgétaire (ventilation analytique manuelle, Dispositif non (SmartStream, Ajouts manuels, Provisions, etc.)
industrialisé, Perte de traçabilité et de piste d’audit).
Ressources - Qualification des ressources par mapping compte comptable / - S'assurer que le mapping Comptes Comptables /
activité. Activités ABC est cohérent, sinon qualification des
ressources ligne par ligne (notamment pour les
grandes factures).
Ressources - Masse Salariale : Qualification sur la base de Time Sheets - Disposer de Time Sheets réalisées par les équipes
renseignées et ajustées par l’équipe projet. opérationnelles.
Ressources - Crédit Bail : Qualification des redevances sur base du ratio VNC - Disposer de la redevance ligne à ligne sur base de
ligne / VNC totale pour chaque contrat. factures et de contrats.
Ressources - Dotations affectées aux UD des sites centraux ne concernent pas - Utilisation des UD destinataires au lieu des UD
toujours les sièges. centrales
- Affectation des dotations des biens Hors Exploitation sur base de la - Disposer d’UD différenciées pour affecter sur les
description disponible (qui n’indique pas souvent le site ou l’activité) activités et les services Hors Exploitation concernés.
 Hypothèses du modèle 8

Thème Hypothèses Préconisations d’industrialisation

Ressources - Dotations 2017 (10Mdhs) non détaillées par destinataire : affectation
au pro-rata des affectations des exercices antérieurs
Ressources - Taxes de stationnement des agences estimées à 12K / agence pour - Créer un sous-compte relatif aux taxes de
toutes les agences stationnement des agences
Ressources - Affectation de PRAXIS (2,2M) sur 8 activités de gestion des
acquisitions et locations et sur toutes les surfaces
 Hypothèses du modèle 9

Thème Hypothèses Préconisations d’industrialisation

Activités - Utilisation du référentiel DFCG avec des adaptations - Revoir la granularité des activités après la première
(séparation acquisition et location, etc.). valorisation et l'analyse avec le métier et FG (Agrégation
des petites activités / Eclatement des activités avec des
coûts importants, etc.).
Activités - Regroupement des fonctions support en une seule activité - Eclater les fonctions support en plusieurs activités (Achats,
« Gérer les tâches administratives ». Contrôle de Gestion, Contrôle Interne, RH, etc.) afin de
pouvoir calculer le coût complet de ces activités au sein de
AWB et de pouvoir benchmarker ces fonctions.
Activités - Définition d’une activité « Accompagnement Filiales », afin - Définir la politique de facturation de LAG.
de tenir compte du JH environné consacré au traitement
des filiales.
Activités - Définition d’une activité « Création d’un nouveau poste » - Définition d’un service « nouveau poste » et disposer des
données des postes « décentralisés ».
Activités - Activité « Acquérir des surfaces d'archivage » non valorisée

Activités - Ajout des activités « Réaménagement light », - Bien définir ces appellations pour ne pas fausser la
« Réaménagement lourd », « Création nouvelle », comparabilité
« Création de poste » pour refléter les typologies
d’aménagements AWB
 Hypothèses du modèle 10

Thème Hypothèses Préconisations d’industrialisation

Services - Mise en place d’un catalogue de services « valorisable »
et d’un catalogue de services « publiable ».
Services - Valorisation de chaque point de vente et agrégation des - Valorisation des espaces Banque Privée, Shopping Bank, LSB et
7 types de point de vente (coûts moyens). Express bank.
- Mise en place d’une démarche « coûts standards » (Cf. Use Case).
Services - Valorisation des sites centraux au global. - Valorisation de chaque site central.

Services - Services Achats : - Souhait de la Direction Achats d’enrichir son catalogue de

o Appel d’offre et/ou Consultation services. Possibilité de se caler sur les macro-activités du DFCG :
o Gestion d’un fournisseur o Gestion d’une catégorie achat
o Traitement d’une facture. o Gestion du panel fournisseur
o Gestion du portefeuille contractuel
o Acheter
o Gérer une demande achats
o Approvisionner (BDC, Réception, Facture, etc.)
Services - Evénementiel non valorisé. Aucune hypothèse prise.

Services - Locaux IHE valorisés essentiellement à travers les - Utiliser les comptes d’IHE et créer les UD correspondantes
dotations (25M), l’indemnité d’éviction (6M) et une
hypothèse de 2,4% du gardiennage (2M)
 Hypothèses du modèle 11

Thème Hypothèses Préconisations d’industrialisation

Services - Valorisation d’un service « Agences non encore codifiées » pour les
agences en cours d’aménagement affecté à la BDD marché des PP
Services - Valorisation du Datacenter à 18M sur base de la superficie et du coût
de l’électricité/eau issu du modèle SIG (5,6M en 2016)
Services - Affectations des autres surfaces lorsque la description le permet :
logements de fonction, maisons de vacances, musée
Services - Salles de réunion catégorisées en 4 types : Salles Forum > 100m²,
SDR Grandes entre 40 et 100m², SDR Moyennes entre 20 et 40m²,
SDR Petites <20m²
 Hypothèses du modèle 12

Thème Hypothèse Préconisation d’industrialisation

Inducteurs : - « Assurance multirisque bureaux » répartie au pro-rata des superficies - Outiller le suivi des inducteurs et des surfaces
Superficies disponibles : KP_LAG_Superficies concernées
- La superficie des sites centraux est calculée comme suit : surface couverte
moins tous les espaces centraux valorisés du modèle. Utilisée pour la
ventilation de l’assurance multi-risques bureaux seulement. Intègre :
bureaux et communs (114 000 m² environ)
- Hypothèses de superficie des agences non définies idem que les agences
de la même typologie ou si typologie non disponible, moyenne des
agences de type A
- Hypothèse de superficie pour le réseau et régions : moyenne réseau PP
(150m²) / réseaux entreprises 500m² / régions 600m² (région nord-ouest
et sud en moyenne à 620m²)
Inducteurs - « Assurance risque exploitation » répartie à pat égale sur les agences :
KP_LAG_Agences
Inducteurs - La superficie d’un bureau collaborateur est estimée à 7m² (hors communs)

Inducteurs - « Fournitures et Petits Equipements » (Ch. Log / CB / Dot) affectés

directement aux consommateurs finaux selon la ventilation effectuée par
le contrôle budgétaire : KP_LAG_CLI_Fournitures et Equipements
 Hypothèses du modèle 13

Thème Hypothèse Préconisation d’industrialisation

Inducteurs - Le « transport » est ventilé sur les entités bénéficiant d'un véhicule donc en se
basant sur le parc auto KP_LAG_CLI_TRA
- Le coût des « Surfaces de stationnement et de parking » est ventilé en se basant sur
le parc auto également
Inducteurs - Les « Logements de fonction » sont imputés selon le fichier du contrôle budgétaire
et l’affectation des dotations : KP_LAG_CLI_LDF
Inducteurs - Les « Archives » sont imputées aux clients selon le nombre de demandes de
consultations et de destructions d’archives : KP_LAG_CLI_ARC
Inducteurs - La « Télésurveillance » est imputée selon la ventilation du contrôle budgétaire :
KP_LAG_CLI_TEL
Inducteurs - La « Vidéosurveillance » est ventilée selon le nombre de demandes de
vidéosurveillance par entité : KP_LAG_CLI_VID
Inducteurs - Contrats Fournisseur : Nombre de fournisseurs gérés par entité :
Achats KP_LAG_CLI_Fournisseurs
- Consultations & Appels d'Offres : Nombre de d’appels d’offres et de consultations
gérés par entité : KP_LAG_CLI_Consultations AO
- Facture : Nombre de factures traitées par entité : KP_LAG_CLI_Factures
Inducteurs - Les bureaux des sites centraux sont répartis en fonction du nombre de bureaux par
type et par entité : KP_LAG_CLI_Bureaux (PDG, DGA, CDC, SUBN1, SUBN2, BCO, SRF,
SRG, SRM, SRP)
 Hypothèses du modèle 14

Thème Hypothèse Préconisation d’industrialisation

Clients - Eclatement de la BDD en sous-entités

Clients - Création d’un « Client IHE » pour éviter d’affecter les locaux IHE à une
entité déterminée
Clients - Création d’un « Client SCI CFC » pour y affecter la Tour CFC sans
spécification de la structure juridique associée
Clients - Création d’un client temporaire « Client Filiales » lorsque l’affectation
directe aux filiales n’est pas connue
Clients - Clients non valorisés à ce stade : Wafa IMA Assistance / Wafa Patrimoine /
ABE Attijariwafa Bank Egypt / SNI - AL MADA / ZAKAT / BORJ SARL /
Attijariwafa Bank Tchad
Clients - « Service à définir » affecté à LAG par défaut
- « Sécurité à l’international » affecté à PDG par défaut
 15

SOMMAIRE

Introduction

Principaux résultats
- Ressources
- Activités
- Services
- Clients
- Coûts moyens et au m² des services du catalogue

Use Case

Industrialisation

Annexes
 Principaux résultats - Ressources 16

RUBRIQUES TFR MONTANT (KDHS) %

Loyers 134.330 15%
Impôts et Taxes 122.600 14%
Entretien matériel de sécurité 77.292 9%
Eau et électricité 55.278 6%
Autres charges logistiques 27.050 3%
Entretien et réparation des immeubles 24.818 3%
Habillement, imprimés et fournitures 23.360 3%
Logements de fonction, Nettoyage, Maintenance, Fleurs 22.620 3%
Entretien et installations fixes 12.008 1%
Parc Auto 9.345 1%
Assurance 3.360 0%
Entretien matériels de bureau 3.246 0%
SOUS-TOTAL CHARGES LOGISTIQUES 515.308 59%
DOTATIONS AUX AMORTISSEMENTS 239.362 28%
MASSE SALARIALE 49.739 6%
CREDIT BAIL INCL TAXE LEASING 49.594 6%
Charges Informatiques 8.715 1%
Frais de déplacement RH 1.260 0%
Relations Sociales 1.111 0%
Communication Externe et Interne 659 0%
Frais de déplacement BDI 492 0%
Charges de Formation 395 0%
Cotisations GPBM 250 0%
SOUS-TOTAL AUTRES CHARGES 12.882 1%
 6 rubriques de charges représentent 80% du total
TOTAL CHARGES LAG 866.885 100%
 Principaux résultats - Activités 17

 11 activités sur 43 valorisées représentent 80% des charges

 7 activités en dessous de 1MDHS
Principaux résultats - Services 18
 Principaux résultats – Zoom services 19

Stationnement et parking : 50,6 MDHS Fournitures et petits équipements : 58,4 MDHS

KDHS KDHS
1. Affectation directe primaire des ressources 363
1. Affectation directe primaire des ressources 56.724
2. Affectation directe primaire via une clé 302 Imprimés et Fournitures 22.655
3. Affectation venant des activités de pro-rata 17 Redevance Crédit-bail 13.448
Dotations aux amortissements 13.311
4. Ventilation en step 2 du service Sites
49.912 Location et Entretien matériels de bureau 3.246
centraux sur le stationnement et parking
Autres charges logistiques 2.108
Dotations aux amortissements 19.255
CHARGES DU PERSONNEL 1.623
Redevance Crédit-bail 8.413
Charges informatiques 278
Honoraires et Impôts 6.265
Entretien et installations fixes 54
Energie 3.975
Entretien et réparation immeubles 2.744 2. Affectation directe primaire via une clé 281
Sécurité et Entretien matériels de sécurité 2.334 CHARGES DU PERSONNEL 281
CHARGES DU PERSONNEL 1.916
Loyers & charges locatives 1.690 3. Affectation venant des activités de pro-rata 1.425
Entretien et installations fixes 1.474
Autres 1.846
 Principaux résultats - Clients 20

 8 clients sur 61 valorisées représentent 80% des charges dont 67% pour le Réseau
 28 clients en dessous de 1MDHS (essentiellement des filiales)
 Principaux résultats - Coûts des agences par typologie et par type d’acquisition 21

Nombre
Moyenne 400 KDH Agences 1163

700
1,665 K
1,800 K

1,600 K
618 600

1,400 K

500
1,200 K

400
1,000 K

800 K
689 K 300
614 K
600 K 516 K 503 K
398 K 423 K 414 K 449 K 200

335 K 380 K 333 K 326 K

400 K
280 K 124
200 K 86 95 100

56 58 56
22 26 7
-K 6 2 1 6 0

CAF DAM PPA PPP PPS SUC TPE

 Principaux résultats - Coûts des agences en location par région / par ville 22

Moyenne 365 KDH Nombre 964

Location Agences

431 K 412 K
364 K 386 K
343 K

226 242
210
135 K
91 103 92
Région Du Grand Région Nord Est Région Nord Ouest Région Sud Région Sud Ouest Réseau inactif
Casablanca

Moyenne 410 KDH Nombre 517

Location Agences
500 K 200

489 K
 Echantillon des 18
450 K 180

456 K 442 K
416 K 412 K
400 K 160

404 K 406 K 395 K

principales villes 350 K
148 368 K 346 K
376 K 369 K 358 K 349 K 339 K 355 K 344 K
140

300 K
333 K 120

représentant 517 250 K 100

agences soit 54% 200 K

150 K
80

60

du réseau 100 K
51 40

39 40
50 K
29 22 25 30 20

11 17 10 16 14 11 19 13 15
7
-K 0
 Principaux résultats - Coûts des agences en propriété par région / par ville 23

Moyenne 388 KDH Nombre 371

Propriété Agences
500 K

467 K
450 K

180
400 K

424 K 414 K 423 K

371 K
350 K

300 K
141 130

250 K

80
200 K

150 K 75 74
39 126 K
100 K 30

12
50 K

-K
30 -20

Région Du Grand Région Nord Est Région Nord Ouest Région Sud Région Sud Ouest Réseau inactif
Casablanca

Moyenne 435 KDH Nombre 276

Propriété Agences
600 K
230

500 K
537 K 546 K
510 K 485 K 180

444 K 455 K 443 K

424 K
400 K

403 K 405 K 400 K 411 K 393 K

364 K
130

300 K 131 344 K 330 K

287 K 80

200 K

30
100 K

19 20 18 19 15
-K
7 2 5 5 3 7 4 8 5 2 6 -20
 Principaux résultats - Coûts moyens et au m² des bureaux sites centraux 24

Moyenne 91 KDH Coût / m² 4.341 DH/m² Superficie 9 m² Nombre 2298

moy bureaux

168 K
180 K 6,000 DH/ m²

160 K
151 K
4,676 DH/m²
5,000 DH/ m²

140 K
4,376 DH/m² 4,377 DH/m²
4,206 DH/m² 4,206 DH/m² 4,206 DH/m²
120 K 4,000 DH/ m²

100 K

84 K 3,000 DH/ m²

80 K

61 K
60 K
51 K 2,000 DH/ m²

40 K

40 m²
31 K
36 m² 1,000 DH/ m²

20 K

20 m²
14 m² 11 m²
-K 7 m² - DH/m²

SC-Bureaux PDG/DG SC-Bureaux DGA SC-Bureaux CDC SC-Bureaux N-1 SC-Bureaux N-2 SC-Bureaux Collabo-
rateurs

6 10 13 198 331 1740

 Principaux résultats - Coûts moyens et au m² des Salles de réunions 25

Moyenne 234 KDH Coût / m² 3.276 DH/m² Superficie 40 m² Nombre SDR 100
moy

800 K 4,500 DH/ m²

4,206 DH/m²
700 K 673 K 4,000 DH/ m²

3,569 DH/m²
3,500 DH/ m²

600 K
3,173 DH/m²
3,000 DH/ m²

500 K

2,500 DH/ m²

400 K 2,155 DH/m²

2,000 DH/ m²

300 K

1,500 DH/ m²

212 m²
200 K

1,000 DH/ m²

106 K 99 K
100 K
61 K 500 DH/m²

49 m²
-K
28 m² 14 m²
- DH/ m²

SC-Salles de réunion Forum SC-Salles de réunion grandes SC-Salles de réunion moyennes SC-Salles de réunion petites
6 24 42 28
 26

SOMMAIRE

Introduction

Principaux résultats

Use Case

Industrialisation

Annexes
 Use Case – Direction Achats 27

 Une approche achat moderne ne peut se limiter à une mise sous pression Levier commercial
des prix des produits ou services achetés. Pour actionner un levier
fort de compétitivité, il faut être en mesure :

 De comprendre et de partager avec ses fournisseurs la structure de coûts « achetée » Levier technico-
économique
 D’être au cœur de la définition des besoins avec les prescripteurs

 De piloter, en continu, le déploiement d’action de compétitivité

Prix Coût
 Cela suppose une fonction achat portée par des compétences fortes, reconnues par
l’ensemble des parties prenantes.

 La dimension « temps » doit être réintégrée dans l’équation économique des décisions
« achats » (notamment sur le sujets de make or buy).

 Enfin, une vision « durable » de l’action « achats » ouvre la porte vers une intégration
opérationnelle de la dimension RSE.
 Use Case – Direction Achats 28

 Une première analyse des résultats de la fonction « Achats » fait apparaître les « Use Case » suivants à étudier
:

 Rationalisation du panel « fournisseurs ».

 Rationalisation du processus de traitement des factures.

 Revue de la limite Make or Buy.

 Use Case – Direction de l’environnement de travail 29

 Les enjeux économiques généralement 30% à 40% 75 000 DH 2ème

associés à l’immobilier d’exploitation des Part des actifs Dépenses annuelles Poste de charges
Enjeux
économiques
entreprises sont significatifs*. immobiliers du bilan par poste de travail d’exploitation après
d’une entreprise les salaires

 Les salariés deviennent très exigeants sur 16%

Enjeux « Great leurs conditions de travail : celles-ci sont Des salariés considèrent
Place to Work » devenues un élément essentiel lorsqu'ils que c’est un critère
postulent à de nouvelles fonctions.** discriminant

 Irruption du Digital dans le secteur bancaire et 30%

Irruption mise en œuvre d’un nouveau modèle
bancaire, avec des contacts agence moins
Baisse des effectifs
du Digital
fréquents mais à plus forte valeur ajoutée prévue dans la Banque
(Phygital, fermeture d’agences, transformation de détail d’ici à 2025.
d’agences, etc.).***

* Source : Etude JLL de 2017 réalisée sur plusieurs capitales et villes mondiales
** Source : ARSEG (Association des Directeurs de l’Environnement de travail).
*** Source : Cabinet Athling
 Use Case 30

Stratégie Directi
Gestion Financière on
Tableaux de Bord Génér
Risque et conformité ale et
DET
Référentiel immobilier
Gestion des baux Management Opérationnel
Gestion des projets Immobilier
Gestion de portefeuille (transactions)

Service aux bâtiments Facility & Property Management

Services aux occupants

 La contribution de la fonction immobilière à la performance de l’entreprise est liée au positionnement

stratégique de la fonction.
 Use Case 31

 Typologies des fonctions immobilières

Contribution à la performance de l’entreprise Rôle : aligner en permanence l’immobilier d’exploitation avec la stratégie de l’entreprise.

- Le service intégré - La Tour de Contrôle

- Mandat de la Direction Générale - Mandat de la Direction Générale
- Distinction propriétaire – occupant - Partenariat avec des « Prefferd suppliers ».
- Internalisation des compétences techniques - Compétence de management de projets.
- Autonomie forte (filialisation, objectifs) - Tableaux de bord, indicateurs
- Approche et couverture internationales. - Approche et couverture internationales.

Rôle : gérer les besoins de surfaces et les projets immobiliers au quotidien.

- L’Usine A Gaz - Le Service Minimum

- Absence ou incohérence de la stratégie
- Exécution sans contribution à la stratégie
- Lourdeurs de gestion
- Faible légitimité interne
- Difficulté à coordonner les compétences
- Compétences et couverture limitées et éparses
- Difficulté à mesurer la performance
- Peu de données disponibles.
- Rôle d’exécutant

Degré d’externalisation fonctionnelle

 Use Case 32

 Un outil de mesure, le TOC (Total Occupancy Cost) qui intègre les dépenses suivantes :
– Loyer ou équivalent en prix de transferts internes, fiscalité, charges locatives
– Coût des services aux bâtiments (entretien et maintenance, conformité)
– Coût des services aux occupants (Facilities Management)
– Frais de gestion, au sens salaires des équipes immobilières et honoraires des prestataires.

 Comment optimiser le TOC : Consolidation de sites

Et ajustement du coût
du m2 avec la VA
générée par les
occupants

Densification
Décloisonnement Suivi
physique partiel et de la vacance
Desk Sharing
 Use Case 33

 La valorisation des actifs immobiliers passe par la mise en place d’un schéma directeur immobilier, qui fixe les
différentes options d’arbitrage des sites à long terme
Existence d’un marché immobilier liquide

Optimisation de
Oui

Elaboration d’un
l’occupation via
programme de
facturation de
valorisation
marché

Contrôle des coûts

d’exploitation et Mise en place Sale
Non

engagement de & Lease Back

conformité

Non Oui
Arbitrage du site à terme
 Use Case 34

 Dans le cas de l’IHE, mise en place d’un dispositif d’arbitrage de la détention permettant une plus forte création
de valeur, notamment au vu du coût d’opportunité et des coûts réels engendrés par l’IHE (assainissement,
gardiennage, etc.).
Création de valeur

Vendre loué après

redéveloppement
Vendre après
obtention des
autorisations
Vendre avec administratives
étude et
projet
maîtrisé
Vendre en
l’état

Temps
 Use Case 35

 Création d’une foncière dédiée : l’alternative aux deux scenarii qui sont « le statut quo » et la mise en place
d’opérations de « Sale & Lease Back », peut être la fonciérisation du patrimoine concerné, consistant à
regrouper ses actifs stratégiques dans un véhicule ad-hoc, avec les objectifs suivants :

– Distinguer plus fortement les rôles de propriétaire-gestionnaire et d’occupant.

– Optimiser les coûts afférents à l’entretien et l’occupation en tant que propriétaire, et contractualiser la relation avec les
entités opérationnelles occupantes à travers des mandats de gestion.
– Substituer aux budgets d’investissement pilotés par les entités opérationnelles une logique de loyers et de charges
facturés par le propriétaire bailleur.
– Initier une gestion dynamique des actifs immobiliers, en banalisant par exemple les objets éligibles à un arbitrage à
terme.

 Cette opération pourrait être étudiée au vu de la nouvelle loi sur les OPCI, qui a été promulguée le 16 mars
2017, notamment au niveau fiscal.

 Ce type d’opération permet à l’entreprise de valoriser son patrimoine tout en conservant le contrôle, et incarne
une alternative sérieuse à des opérations classiques de Sale & Lease Back.
 Use Case 36

 Dans le cas de AWB, les « use case » suivants pourraient être étudiés, sur le volet financier, fiscal, opérationnel
et marché :

– Renouvellement des opérations de « Sale & Lease Back »

– Arbitrage « Acquisition / Location », notamment pour les agences.

– Poursuivre la standardisation des agences et des bureaux.

– Optimisation du maillage territorial des agences.

– Mise en place de pratiques de Télétravail et de Desk Sharing, avec comme objectif d’avoir un ratio cible de 1,2 employés
par poste de travail.

– Création d’une foncière dédiée.

 Use Case – Exemple facturation aux filiales 37

Pour la facturation aux filiales, 3 scénarii sont envisageables :

- Facturation d’un service générique. Le coût complet du TJM afférent est calculé de 2 195,9 DHS
- Facturation de 4 services différenciés en fonction du type d’accompagnement LAG donnant 5 TJM
- Facturation de 2 services d’accompagnement : Sénior et Standard que l’on trouve souvent sur le marché

Scénarii Scénario 0 Scénario 1 Scénario 2 Scénario 3

Ventilation du service LAG sur
LAG valorisée, non ventilée sur Scénario 1 + Création de 5 Scénario 1 + Création de 2
Description les autres services (Logisitique
les autres services services d'accompagnement services d'accompagnement
de LAG)

Accompagnement aux filiales 2.164,4 2.195,9

Accompagnement aux filiales - Achats 2.044,2
Accompagnement aux filiales - EFA 1.732,9
Services
Accompagnement aux filiales - GPAT 2.428,7
/ TJM
Accompagnement aux filiales - MASC 2.450,8
(DHS)
Accompagnement aux filiales - SG 2.366,1
Accompagnement aux filiales - Standard 2.101,8
Accompagnement aux filiales - Senior 3.353,2
 38

SOMMAIRE

Introduction

Principaux résultats

Use Case

Industrialisation

Annexes
 Industrialisation 39

Périmètre

- Intégration dans SmartStream de l’ensemble des charges « éligibles » à un - Constituer une base de données de gestion (contrats, BDC, drivers de
processus « Achats ».
- coûts, etc.)
Détailler le budget au niveau contrat et/ou enveloppe et industrialiser - Intégration dans un outil de DataVisualisation (QlikView, PowerBI, etc.)
l’engagement des dépenses récurrentes.
- Mise en place d’un contrôle budgétaire quotidien sur les écritures de la
- Assainissement des référentiels (codes articles, comptes, etc).
veille.
- Activation de la fonction « réception » au niveau des ordonnateurs au
Global AWB

- Mise en place d’un rapprochement Compta / Gestion mensuel.

moment de la réception physique.
- Enrichir le dispositif par les « Drivers » de coût.
- Rajout d’un champ « Activité » et « Service » dans les bons de commande et - A plus long terme, se doter d’un outil CPM (Corporate Performance
factures.
Management) : Hyperion, Cognos, Adaptive Insights, etc.

- Fiabiliser et valider les référentiels : cartographie des agences, sites - Mise en place d’un outil GMAO.
régionaux, autres locaux, projets - Mise en place d’un outil de gestion de projets.
- Industrialiser et fiabiliser les données de gestion : - Structurer la fonction PMO
Spécifique LAG

- Surfaces - Mettre en place un dispositif d’inventaire permanent.

- Nombre de bureaux
- Nombre de salles de réunion / etc.
- Economat, flotte, etc.
- Disposer d’un suivi des JH par projet / filiale / activité

Délai de mise en œuvre

Court Terme Moyen Long Terme