L’analyse stratégique

Master Spécialisé : Master Management Stratégique Des Ressources Humaines Et Gouvernance Régionale

Réalisé Par :
 Nouhaila Hal-houssine  Khadija El Moustaid
 Amina Jbar  Haffsa Es-safi
Encadré par :
 Souhir El Battani  Halima Sendani
 Mr JELLOULI tarik
 Fatima Ezz-zahrae Krybl  Nissrine Elhamidy
 Zineb Cherjaoui
 Hassna Jeddi
1
Année Universitaire 2021-2022
 Introduction générale
Dans le contexte économique actuel caractérisé par le développement
économique, la concurrence territoriale et internationale, l’innovation
technologique et l’aménagement du territoire local, il s’est avéré qu’il
est nécessaire d’adopter, d’élaborer une stratégie pour atteindre les
objectifs d’une entreprise (stratégie d’entreprise) à travers un plan
stratégique à long terme (jusqu’à 5 ans),qui comprend le
développement d’un portefeuille d’activité, se glisse ensuite dans le
plan d’exploitation (2 à 3ans) et enfin le plan d’action, que ce soit
pour le territoire (stratégie territoriale) comme un espace limité par les
frontières, dans un ensemble de cohabitation des personnes, cette
cohabitation est basée sur des relations sociales, économiques,
politiques…
2
Donc la stratégie est aujourd’hui multiple. Champ de
connaissances et de pratiques, elle est bien entendu une discipline
qui s’enseigne dans tous les cursus de gestion et de management.
Elle est également une spécialité sur laquelle divers métiers et
fonctions se sont constitués tout autant qu’une composante de plus
en plus conséquente de la mission propre à de nombreux managers.
Certains n’hésitent d’ailleurs pas à considérer que ce sont avant
tout les managers intermédiaires qui sont les véritables stratèges de
l’organisation.
Quelle est, donc, la stratégie de l’entreprise, ses facteurs clés de
succès ?, quelle est la stratégie territoriale et comment pouvons-
nous élaborer une stratégie territoriale avec succès ?.
3
 Plan
INTRODUCTION
1- La stratégie d’entreprise
1.1 généralités sur la stratégie d’entreprise
1.2 Diagnostic stratégique
1.3 Les facteurs clés de succès
2- La stratégie territoriale
2.1 cadre conceptuel de la stratégie territoriale
2.2 l’ élaboration d’une stratégie territoriale
2.3 les facteurs clés de succès de la démarche de projet territoriale
3- Cas pratique : PDR de la région Fès Meknès
3.1 la formulation stratégique au niveau de la région Fès Meknès
3.2 Le contexte d’élaboration du PDR
3.3 cas pratique PDR de la région Fès -Meknès 4
Les mots clés de la stratégie d’entreprise

Long terme

Plan d’action
La stratégie consiste à définir les finalités
(mission) et l’orientation à long terme de
Les objectifs L’entreprise (vision) afin de créer de la
Valeur pour ses clients et l’ensemble de
Ses parties prenantes en mobilisant son
Métier Environnement et des ressources et
Compétences spécifiques, pour bâtir un avantage
Concurrentiel. Elle permet de prendre des
Client Décisions qui engagent l’Ese de façon durable.

5
 Le portefeuille d’activité

Le portefeuille d’activité d’une entreprise est l’ensemble de ses domaines d’activités

stratégique(DAS). Une entreprise en effet a souvent plusieurs types d’activités, qui peuvent être
regroupées par DAS. Un DAS constitue un couple homogène produit/marché.
Il est important de bien connaitre le portefeuille d’activités. L’entreprise en effet est en mesure, sur
cette base, d’isoler chaque domaine d’activité stratégique pour :
 Affiner sa cible de clientèle et établir une stratégie de communication efficace pour chaque DAS.
 Identifier les concurrents sur chaque DAS, pour faire une veille concurrentielle de manière à
innover.
 Recruter des profils métier adaptés à chaque DAS.
 Trouver les fournisseurs adaptés.

6
 1- La stratégie d’entreprise
1.1 généralités sur la stratégie d’entreprise
A. Quelques définitions de la stratégie :

Définition de Définition
STRATEGOR de DESREUMAUX

« Elaborer une stratégie « La stratégie est l'ensemble

c’est choisir les domaines des actions spécifiques
d’activité dans lesquels devant permettre d'atteindre
les buts et objectifs en
l’entreprise entend être
s'inscrivant dans le cadre de
présente et allouer les mission set de la politique
ressources de façon à ce générale de l'entreprise. »
qu’elle s’y maintienne et
s’y développe. »
7
 Définition de Définition de
Chandler Porter

La détermination des buts et objectifs L’art de construire des avantages

à long terme d’une entreprise et le Concurrentiels durablement
choix des actions et l’allocation des défendables.
Ressources nécessaires pour les
atteindre.

8
 B. l’objectif et Les composantes de la stratégie 

La stratégie mise en place •Les composantes de la stratégie :

par les dirigeants de
l’entreprise vise à
 Se projeter dans l’avenir, c’est définir sa vision
rechercher, obtenir  Trouver la raison d’être de l’entreprise, c’est
Et garder une compétence découvrir sa mission
distinctive, ou de  Prendre conscience des principes qui nous animent,
savoir-faire différentiel c’est exprimer ses valeurs.
, source d’avantage  Formuler ses finalités sur le long terme, c’est fixer
compétitif et à garantir ses buts stratégiques.
ainsi la compétitivité et  Organiser ses ressources et ses activités selon des
la rentabilité de l'entreprise orientations majeurs, c’est élaborer ses axes
stratégiques.
sur le long terme.
 Segmenter ses activités d’une manière stratégique,
Cela implique de comprendre c’est délimiter ses domaines stratégiques.
l’environnement afin de modifier
l’équilibre concurrentiel à son
9
avantage
 C. Les niveaux des décisions stratégiques 

La stratégie • Elle concerne le schéma et le périmètre de l’organisation dans sa globalité

générale et la manière dont elle ajoute de la valeur à ses différentes activités.
A ce niveau, la stratégie permettra la détermination du domaine d’activité
d’entreprise : dans lequel l’organisation désire œuvrer.

La stratégie • Elle consiste à identifier les facteurs clé de succès sur un marché
particulier. Il s’agit de définir comment un avantage peut être
par domaine obtenu par rapport à ses concurrents et des avoir quels nouveaux
d’activité : marchés peuvent être identifiés ou construits

La stratégie • Elle consiste à assurer la mise en œuvre des stratégies globales

fonctionnelle et des stratégies par domaine d’activités et ce spécifiquement
: pour chaque fonction de l’entreprise.
10
 1.2 diagnostic stratégique
A. Le diagnostic stratégique : définition, utilité et réalisation

Une entreprise doit maîtriser l’environnement

global, interne et externe, dans lequel elle se
situe . Il s’agit d’une condition indispensable
pour mettre en œuvre une stratégie
d’entreprise cohérente avec son
environnement. Pour comprendre
son environnement, une entreprise
peut réaliser un diagnostic
stratégique (ou une analyse stratégique).

11
• Le diagnostic stratégique interne

Le diagnostic interne permet d’analyser les

ressources et les compétences de
l’entreprise, puis de déterminer celles qui
correspondent à des atouts et celles qui
correspondent à des faiblesses. Au niveau
de l’analyse des ressources, tout doit être
pris en compte : les ressources humaines,
les ressources matérielles (locaux,
machines, véhicules, outillage…),
les ressources financières (trésorerie,
capitaux propres,) les ressources
immatérielles (marque, réputation,
satisfaction et confiancedes clients…).
12
 • Le diagnostic stratégique externe

 Le diagnostic stratégique externe permet d’analyser l’environnement de l’entreprise,

puis identifier quelles sont les opportunités et les menaces. Au niveau de
l’environnement externe, il faut distinguer l’environnement macro-économique et
l’environnement micro-économique.

L’analyse du L’analyse du
micro- environnement macro- environnement

13
 B. L’analyse du micro-environnement

Le micro-environnement regroupe tous les acteurs en contact avec l’entreprise : les

clients, les fournisseurs, les partenaires financiers… À ce niveau, la méthode des 5
forces de Porter est bien adaptée. Elle consiste à analyser les 5 forces concurrentielles
suivantes :

 L’intensité actuelle de la concurrence,

 La menace des nouveaux entrants sur le marché,
 La menace des produits de substitution,
 Le pouvoir de négociation des clients de l’entreprise,
 Le pouvoir de négociation des fournisseurs de l’entreprise.

14
 C. L’analyse du macro-environnement

Le macro-environnement
correspond à
l’environnement au sens
large (économique,
politique, technologique…).
La méthode PESTEL est un
outil intéressant pour
étudier les facteurs qui
influencent la situation de
l’entreprise sur son marché
(son environnement
global). Elle s’appuie sur
six composants : 15
• L’analyse SWOT, synthèse du diagnostic stratégique

L’analyse SWOT est l’outil adapté

pour réaliser un diagnostic stratégique
. Il recense, de manière synthétique,
les forces et les faiblesses de
l’entreprise, ainsi que ses
opportunités et ses menaces. Elle
Combine donc le diagnostic interne
et le diagnostic externe.
Le SWOT est donc très
intéressant pour obtenir une
synthèse de l’analyse stratégique
en fournissant une vision d’ensemble
de l’environnement global de
l’entreprise.
16
 1.3 les facteurs clés de succès d’une entreprise

A. Définition

Les facteurs clés de succès (FCS) sont associés aux activités et capacités
obligatoires pour qu’une entreprise réussisse sur son marché. A noter que vu
qu’ils sont spécifiques à l’industrie et parfois associés à un lieu, ils sont assez
variables d’une entreprise à une autre.
En général et en se référant aux opérations d’amélioration liées aux processus
de fonctionnement de l’entreprise, les FCS sont les facteurs clés isolés par les
parties prenantes qui sont déterminants pour le succès sur un marché.
 1.3 les facteurs clés de succès d’une entreprise

B. les éléments générant un facteur clé de succès:

Un bon produit: Avoir un bon produit est le premier facteur-clé de succès pour
une entreprise. Cela consiste à proposer un produit, une gamme ou un
assortiment répondant aux attentes de la clientèle, attrayant, qualitatif, efficace,
facile à utiliser ou à consommer.
Proposer un bon produit permet de satisfaire la clientèle et donc de la fidéliser,
 voire d’enclencher le bouche-à-oreille.

Un bon prix: Le produit doit être proposé au bon prix. Le rapport qualité-prix
 est l’un des premiers critères de choix des clients. Le positionnement prix doit
être déterminé en fonction de la concurrence, du prix psychologique (qualité
perçue par le consommateur) et des besoins financiers de l’entreprise (nécessité
d’être suffisamment rentable compte tenu des dépenses fixes et variables).
 1.3 les facteurs clés de succès d’une entreprise

Un bon emplacement: La qualité de l’emplacement est un facteur-clé de

Succès Pour les commerces ouverts au public. bon emplacement est un
emplacement qui permet de capter les flux de clientèle-cible, qui est facilement
accessible, attractif, visible, bien exposé, mais aussi suffisamment grand et
facile à agencer.
Une bonne communication: Autre facteur de succès essentiel pour une
entreprise, une bonne communication permet d’attirer les clients et notamment
le coeur de cible. Pour être efficace, la communication doit être cohérente avec
l’esprit de l’entreprise ainsi qu’avec les attentes et habitudes de la clientèle :

Une bonne organisation: L’organisation est en effet au coeur du modèle

économique et de l’efficience de l’entreprise : une bonne organisation aboutira à
délivrer un bon produit au meilleur coût, ce qui permettra à la fois de satisfaire
le client et de limiter les dépenses. Nous sommes ici au coeur de l’équilibre
économique, humain et financier de l’entreprise.
 1.3 les facteurs clés de succès d’une entreprise

Un matériel et des installations de qualité: La qualité du matériel, de

l’outillage, des locaux et des installations constitue un important facteur de
succès de l’entreprise.  Les clients y seront particulièrement attentifs. 
L’entreprise gagnera en crédibilité et en productivité. Cela nécessite des 
investissements, si possible correctement dimensionnés et dont la rentabilité
devra être anticipée.

Un personnel efficace: La capacité à recruter, à manager et à fidéliser un 

personnel de qualité constitue un autre facteur-clé de succès. En effet,
l’entreprise tourne grâce à son personnel et ses compétences, son expérience
et sa loyauté.
 1.3 les facteurs clés de succès d’une entreprise

De bons partenaires: La réussite d’une entreprise se mesure aussi à la

Qualité de ses partenaires :
- fournisseurs de matières ou de produits finis,
- sous-traitants,
prestataires externes, et notamment l’expert-comptable, l’assureur, l’avocat, le
conseiller en gestion, le graphiste, l’attaché de presse…
 2. La stratégie territoriale
2.1  Cadre conceptuel de la stratégie de développement territorial
A. Le territoire

La notion de territoire prend en compte l'espace géographique ainsi que les réalités

politiques, économiques, sociales et culturelles. Elle inclut l'existence de frontières,
pour un territoire politique ou administratif, ou de limites pour un territoire naturel.

Selon Bernard Debarbieux le territoire est<<à la fois un territoire ressource et un territoire

système. Un système qui produit I ´espace, dont l'agencement de ressources
matérielles et symboliques sont capables de structurer les conditions pratiques de
I ‘existence d'un individu ou d'un collectif social et/ou économique, et d'informer en retour
cet individu et ce collectif sur sa propre identité ».

22
 B. Développement territorial

« Le développement territorial est un processus volontariste cherchant à accroitre

la compétitivité des territoires en impliquant les acteurs dans le cadre d'actions concertées,
généralement transversales et souvent à forte dimension spatiale »
(Baudelle (G.), Guy (C.), Mérenne-Schoumaker (B.), 2011, p22.

L’objectif majeur du développement territorial est de rendre les territoires attractifs et

compétitifs, de leur donner une chance dans la compétition internationale,
par la valorisation des ressources territoriales, grâce au rôle majeur des acteurs de
ces territoires, en combinant les préoccupations économiques, sociales et environnementales
et en intervenant sur les structures spatiales » (GUY et al. 2011, p18).

23
 C. L’attractivité territoriale

Coeuré et Rabaud définissent l’attractivité comme la capacité d’un pays à attirer et retenir
les entreprises >>. pour Mouriaux(2004) <<l’attractivité d’un territoire est la capacité à y attirer
et y retenir les activités à contenu élevé en travail très qualifiés >>

L’attractivité d’un territoire peut être définie comme la capacité à y attirer les investissements .
mais l’attractivité peut aussi qualifier la capacité d’un territoire à capter les investissements
étrangers et à conserver les investissements qui sont déjà présents et implantés sur le territoire.

24
 D. Les dimensions du développement territorial

via la mise en valeur des atouts spécifiques

une dimension du territoire et la création de richesses pour
économique lesquelles on cherche aussi une répartition équitable

via la mise en valeur d’un environnement considéré comme

une dimension spécifique tout en assurant la préservation et
environnementale le renouvellement des ressources naturelles et patrimoniales

via une meilleure réponse aux besoins fondamentaux des

une dimension sociale populations (logement, santé, services…)
et le développement de la cohésion sociale. 25
 D. Les objectifs

 Faire l’état des lieux des territoires sur la base des piliers et finalités
du Développement Durable Identifier les enjeux prioritaires de
développement durable.
 Définir une vision du territoire
 Choisir les axes stratégiques de développement du territoire
 Programmer les actions de développement
 Construire une stratégie de suivi-évaluation
 Elaborer un budget estimatif

26
 2.2 l’élaboration d’une stratégie territoriale

la stratégie territoriale est un moyen qui contribue à projeter le territoire de

façon réaliste, en tenant compte des invariants et des moyens dont il dispose.
Cette projection doit, bien entendu, être effectuée avec une approche
systémique afin d'anticiper les effets des choix qui seront faits.
Afin d’élaborer une stratégie efficace il faut disposer des informations
correctes et pertinents au moment opportun donc il sera nécessaire de
mettre en place un diagnostic territorial, ce diagnostic va jouer un rôle
incontournable dans la collecte des informations utiles à cette stratégie .

27
 A. Diagnostic territorial  :

Le diagnostic est un processus de travail participatif qui met en évidence

les points forts, les points faibles, les potentialités et les menaces du
territoire. Il recherche des écarts entre les représentations des différents
acteurs, met en évidence des atouts et des attentes, il recherche les
causes des dysfonctionnements et surtout recherche des axes de
progrès. »

28
 Les objectifs de diagnostic du territoire

 Mieux comprendre le territoire sous tous ses angles : En traitant des éléments quantitatifs
mais aussi qualitatifs sur des thématiques variées, mais toujours complémentaires, le
diagnostic territorial permet d’appréhender un territoire dans sa globalité. En effet, la
démarche offre une vision tant sur les besoins de la population que sur l’offre existante et
les projets en cours sur le territoire.

 Valoriser les actions de la commune : En dressant une photographie de l’existant sur la

commune, le diagnostic de territoire est un fabuleux outil pour mettre en valeur les
réussites de l’équipe municipale en place.

 Ainsi le diagnostic territorial est considéré comme un document de référence dans les
processus de prises de décision, qu’elles soient urbanistiques, tarifaires, sociales…, C’est
un outil pré-opérationnel, d’aide à la décision dans divers domaines.

29
 Les étapes du diagnostic de territoire :

 Poser le cadre de travail : Pour un bon départ à tout diagnostic, quelques

préalables sont indispensables :
1. Décrypter la commande :
2. Délimiter le périmètre :
3. Stabiliser le cadre de travail :

 Recueillir les données : il existe deux types des données ; les données qualitatives
(sous formes des observations et des points de vue de la population de territoire …
ETC) et les données quantitatives (sous forme des chiffres et des statistiques …)
ces données peuvent être : déjà analysée et disponibles ou à recherche et à
construire.

30
 Analyser les données : L’analyse des données permet de déterminer des
enjeux qui seront utiles pour construire un projet et/ou des actions adaptées
au territoire, Ces enjeux seront synthétisés sous la forme de : des points
faibles (des risques, des menaces, des fragilités, des faiblesses) ou points
forts (des forces, des opportunités, des atouts)
-

 Définir une stratégie d’action : Le travail de projection s’appuie sur les

résultats du diagnostic. A ce stade, on recherche l’adhésion et les synergies
entre acteurs pour aboutir à la production d’un projet auquel chacun peut
prendre part

31
 Communiquer les résultats : Tout au long du processus, il est important à
communiquer des avancées des travaux, réajuster la démarche, partager des
questionnements ou des hypothèses, construire collectivement, Communiquer
les résultats du diagnostic aux personnes qui ont été mobilisées ou interrogées
répond d’une « éthique » du diagnostic. Chacun a le droit de savoir ce qui est
fait de sa parole

32
 les outils de diagnostic de territoire :
-  

2-Etude sectorielle
L’observatoire territorial :
thématique :
Il convient d’étudier pour un secteur donné
L’Observatoire des territoires,
l’ensemble des indicateurs :
personne piloté par ANCT,
 La concurrence : structure de secteur,
responsable de rassembler,
forces de la concurrence, et barrières à
analyser et diffuser les données
l’entrée.
relatives aux dynamiques et
 Les stratégies : stratégies des acteurs.
aux disparités territoriales ainsi
qu'aux politiques menées dans  Les performances : équilibres financiers et
le champ de l'aménagement et rentabilité économique et financière du
secteur et des firmes du secteur
du développement des
territoires.  Les conditions de base : caractéristique de
l’offre et les caractéristique de la
demande , contexte institutionnel 33
 2.3 les facteurs clés de succès de la démarche de projet
territoriale

Les quatres facteurs clés de succès de la démarche de projet

territorialeLe terme de facteurs clés de succès est utilisé pour
désigner les éléments clés permettant d'atteindre un objectif ou un
but déterminé.Pour réussir dans le projet territoriale,il existe
quatre déterminants stratégique associés à la réussite des projets
territoriale.
√le porteur de projet doit être suffisamment légitime sur le
territoire.
✓le projet doit être pertinent au niveau social, politique et
territorial
✓le projet doit être intégré au niveau techno-economique;✓la
dynamique de projet doit être pérenne. 34
Ces quatres enjeux stratégiques sont les facteurs clés communs
aux différents projets,qui conditionnent le succès,il faut les voir
comme les facteurs de succès dont la connaissance est utile aux
porteurs de projets, pour préparer,orienter , coordonner leurs
actions et leurs discours visant à conduire à terme leur projet.

35
Pour ce faire le porteur de projet dispose trois grands leviers,ou
marges de manœuvre suivants:
-le partage politique et technique (qui porte le projet, avec
quels moyens...)
-l'animation locale (quelques actions sont mises en œuvre,par
qui ect)
-et les modalités de gestion de projet (quelles compétences sont
mobilisés)Il est nécessaire de prendre conscience des impacts
des projets sur d'autres projets de territoire en cours, sur les
intérêts économiques locaux ect ...Pour s'assurer la réussite de
projet et de sa réalisation il est nécessaire de le partager avec
l'ensemble des acteurs. 36
 3. cas pratique PDR de la région Fès -Meknès
3.1 formulation stratégique au niveau de la région Fès- Meknès
A. Présentation de la région Fès- Meknès

 le contexte territorial de la région Fès- Meknès

La région de Fès-Meknès est née du dernier découpage de 2015 et a le privilège de bénéficier de
conditions naturelles et d'infrastructures extrêmement supérieures.

 Situation géographique stratégique

La région de Fès-Meknès a résulté du découpage régional de 2015 et d’une composition de
territoires relevant des trois anciennes régions Taza-Al Hoceima-Taounate, Meknès-Tafilalet et
Fès-Boulemane.
C’est une région dont l’identité historique et géographique lui confère une position géographique
stratégique située au cœur du Royaume.
37
 L’organisation administratif.
Le conseil régional adopté à la fin de l’année de 2016 un nouvel organigramme administratif
après la mise en œuvre de la régionalisation avancée en 2015 qui donne beaucoup des
attributions aux régions du Maroc.
Sur le plan administratif, la région de Fès-Meknès est composée de deux préfectures : la
Préfecture de Fès et la Préfecture de Meknès et de sept provinces qui sont celles de Boulemane,
El Hajeb, Ifrane, Moulay Yaâcoub, Sefrou, Taounate et Taza. Au niveau communal, la région
compte 194 communes, soit à peu près 13 % de l'ensemble des communes à l'échelle nationale.

38
 B. présentation du PDR

Le PDR est un document de références qui

sert à la programmation des actions et des
projets dont la réalisation est prévue en vue
de promouvoir le développement intégré et
durable, inclusif et qui profite à l’ensemble
des territoires de la Région Fès Meknès.

39
 3-2 Le contexte d’élaboration du PDR

La loi organique n°111-l4 relative aux régions prévoit de nouvelles compétences et

prérogatives dévolues à la région. En effet, l’article 83 de cette loi rend obligatoire pour
le Conseil de la Région l’élaboration de son Programme de Développement Régional
(PDR). Ce PDR doit fixer pour six années, les actions de développement dont la
programmation ou la réalisation sont prévues sur le territoire de la région, en prenant
en considération leur nature, leur emplacement et leur coût.

Selon le rapport de l'élaboration du PDR consulté par Médias 24, le programme

concerne trois DAS (domaines d’activité stratégiques) :

40
Transformation de la région en une région
d'accueil attractive .

Consolidation et mise en valeur des activités

traditionnelles à fort potentiel de développement

Appui aux activités et diversification

économique
41
 A . Démarche pour l’élaboration du programme

Un diagnostic territorial permettant d’identifier les besoins, les potentialités de

la région, les priorités et l’évaluation des ressources.

Capitaliser et actualiser les données et les analyses des différentes études d’aménagement
et de développement réalisées sur la région

Inventorier et analyser les projets structurants engagés par les différents acteurs dans
la région,

Etablir une matrice des acteurs selon une typologie basée sur leur statut, leur champ
d’action thématique et territorial, les relations qu’ils établissent entre eux et les modes
opératoires des partenariats qu’ils ont mis en place. 42
Lecture relative à l'organisation de l’Administration régionale, et les défis de mise
en œuvre des Programmes de Développement Régional.

Définition des moyens à mettre à la disposition du Conseil Régional de Fès

Meknès pour la gestion et l’encadrement du territoire régional du point de Vue
financier, Juridique et fiscal.

43
 Une vision stratégique cohérente devant structurer et
orienter l’aménagement et le développement des Régions

 La vision stratégique est une représentation du futur souhaité, à la fois rationnelle

et intuitive, englobante et prospective. Elle implique les forces vives de la
communauté et elle propose un cadre d’intervention convergent et cohérent, dans
la mise en œuvre d’une ambition commune.

 la vision stratégique est basée sur le respect des principes fondamentaux qui
sous-tendent le développement durable, c’est-à-dire le développement
économique, le développement social et le respect de l’environnement ainsi
que de la pérennité des ressources naturelles indispensables à l’activité
humaine. 44
Une démarche participative qui associe, les représentants de la société
civile, des jeunes, des femmes et de toutes les parties concernées, aux
différentes phases du processus de détermination des choix stratégiques
et d’identification des projets.

45
 B. Les défis majeurs à relever par le PDR

Le PDR est mis en œuvre afin de relever plusieurs défis :

Des secteurs économiques peu performants

Des ressources naturelles insuffisamment valorisées.

Faibles connexions internes et externes de la région.

Des inégalités territoriales (entre l’urbain et le rural entre la

plaine et la montagne)
Des ressources et environnement menacé de dégradation des
risques non maîtrisés.
46
Alors ces visions de PDR sont de permettre les citoyens de
disposer de ce qui bien et nécessaire pour mener une vie
paisible et épanouissante au sein de la collectivité des citoyens
de la région et du pays en général, ce qui est présenté par la volonté
des responsables de répondre aux besoins des populations de
manière objective et en mettant en œuvre tous les outils mis en place
par les réglementations et les dispositifs conçus par l’Etat.

47
 C. la mise en œuvre du PDR de Fès- Meknès. (Projet de
territoire)

Selon Media 24, le conseil régional de Fès-Meknès, sous le mandat de

Mohand Laenser, a été le premier à signer ce genre de contrat- programme
valorisé à 11.192,9 millions de DH, pour une durée de trois ans, allant de
2020 à 2022.

Depuis, plusieurs conventions ont été validées et signées avec les

départements ministériels et les partenaires concernés, pour la
mise en œuvre des projets inscrits dans ce contrat-programme

48
 Ces projets se déploient sur 4 axes qui reprennent les
objectifs stratégiques du PDR, à savoir
L'amélioration de l'attractivité économique des territoires dans la région
(4.250,91 MDH).

Le soutien aux secteurs productifs et à la promotion de l'emploi et de la

recherche scientifique (3.798,9 MDH).

La réduction du déficit social et des disparités territoriales (2.204,6

MDH).

La valorisation de la culture, des sites touristiques et la préservation des

ressources naturelles (938,49 MDH).
49
Le financement est assuré à hauteur de 6.155,05 MDH par les départements
ministériels, 3.628,05 par le conseil régional, 507,41 MDH par les établissements et
entreprises publiques, 315,54 MDH par les collectivités territoriales (conseils
préfectoraux, provinciaux et communaux) et 586,85 MDH par d'autres parties, y
compris les bénéficiaires des projets.

50
 3.3 Les contraintes de développement territorial
dans la région de Fès- Meknès

L’accumulation de retard en matière L’absence d'une approche

de la transition de démocratique transversale des différents domaines
sectoriels

L’adoption de l’approche sécuritaire

L'absence de vision à long terme
au lieu de l’approche
développementaliste

L’absence d’innovation
La défaillance du système de
financement des collectivités locales.
L'absence d'articulation entre le
local, le régional et le national
51
Une tendance à la bureaucratisation des
fonctions au détriment des missions
communales et des missions de
développement

Une maîtrise insuffisante des leviers de

développement (manque de formation)

Une absence de perspectives stratégiques

au profit des questions d'urgence ou de
court terme.

52
 Conclusion générale

Pour nombre de phénomènes spatiaux étudiés, on est souvent dans

l’incapacité d’utiliser la notion de stratégie territoriale, soit parce que
ne s’en dégage pas l’impression claire de stratégies, soit parce que les
stratégies observées – ou repérées – n’ont pas de dimension territoriale,
au sens de projet sur la transformation – ou le maintien en l’état – d’un
espace construit ou pensé comme territoire (au sens de construit vécu).
La combinaison est très restrictive car toute stratégie ne vise pas un
territoire, ni n’affecte systématiquement un territoire ; elle peut être
spatiale et non territoriale, ce qui est déjà plus large, ou affecter
indirectement l’espace.

53
 bibliographie

 HARAKAT, M. « la gouvernance locale au Maroc », GREURE, Université Mohamed V,

Rabat, Maroc, 2002
 LOINGER, G. (2006),
 SEDJARI, A, gouvernance reforme et gestion du changement, Edition L’Harmattan, 2008
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colloque CRESAL'CNRS, Paris, L’Harmattan, 1993, p.7
 BOURQUE, D., « Participation et démocratisation dans un modèle de concertation et de
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 GODÉ-SANCHEZ, C, « le rôle de la confiance dans le développement de l’action
publique »
 SEDJARI, A., « Administration, gouvernance et action publique » Ed. L'harmattan-
GRET

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MERCI POUR VOTRE
AIMABLE ATTENTION

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