Management International 2021 VF

Cours
Management International
Enseignantes: Mlika Nesrine, Kammoun Mohja

Niveau: 3Mngt
Année universitaire 2020-2021

Objectifs
L’étudiant doit être capable de :
• Comprendre et utiliser les principaux concepts, méthodes et outils d’analyse de

l’environnement international et déterminer les facteurs clés de compétitivité
dans un contexte complexe
• Comprendre comment s'articulent les choix d’investissement et des différents

modes d’entrée sur les marchés étrangers
• Se confronter aux difficultés du management d’une entité internationale et

connaitre les différents choix organisationnels permettant de coordonner des
actions éclatées sur un espace pluriculturel
Références
• Mayrhofer U. & Urban S., (2011), Management International : Des pratiques en

mutation, édition Pearson
• Roth G. & Kurtyka, M., (2007), Profession dirigeant, de la conception du

changement à l’action, Dunod, Paris
• Ricciardelli, M., Urban S. et Nanopoulos K., (2000), Mondialisation et sociétés

multiculturelles : l’incertain du futur, PUF, Paris.
• Thiétart, R.A. & Xuereb J-M., (2005), Stratégies : Concepts, méthodes et mise en
œuvre, Paris, Dunod.
• Urban S., (1993), Management international, Litec, Série Les Essentiels de la

Gestion, Paris
Plan
Chapitre I. Globalisation et mutation du management international
Chapitre II. Le management de l’entreprise dans le tourbillon international
Chapitre III. Innovation, un facteur décisif

Chapitre IV. Le MI face à des nouvelles responsabilités sociales
Chapitre V. L’élaboration d’une stratégie internationale
Chapitre VI. La mise en œuvre d’une stratégie internationale
Chapitre VII. L’organisation d’une entreprise internationalisée
Chapitre VIII. Le management de la diversité culturelle

Management international: Chapitre I.
• Décloisonnement du monde
Interdépendance des espaces et des hommes
• Les repères classiques
en sciences économiques et sociales sont remis en cause
• Les forces du changement agissent librement

rapidement et sans grand contrôle
• La visibilité du futur devient de plus en plus aléatoire

 les managers ont à évoluer à l’échelle internationale
• Le champ du Business apparaît quasiment sans limites
Le manager doit apprendre à vivre et à agir dans des systèmes complexes et risqués
Qu’est ce que le management international?

Management International
« l’art de conduire l’évolution d’une « ce qui concerne plusieurs nations »
organisation »
Cette variable suppose: Cette variable met en lumière deux
• Une vision du futur problèmes:
•Une orientation des choix d’activité • Celui de la diversité des souverainetés
•La mise en place d’une organisation adéquate nationales (pb de pouvoir politique)
• Détermination et recherche des moyens à • Celui de la diversité des cultures (pb de
mettre en œuvre comportements sociaux)
•L’évaluation des résultats
C’est l’adaptation à la contrainte qui s’impose à tout type de firme en raison de

l’interaction croissante des espaces mondiaux pour déterminer où vendre, où produire et
où trouver des ressources dans les conditions les plus avantageuses (S. Urban)
C’est un processus qui vise à optimiser les ressources et axer les objectifs d’une
organisation au travers des opportunités d’un marché global (Keegan)
Stratégie de développement en dehors du marché national

Pratique nouvelle ?
Mondialisation Vs Globalisation?
La mondialisation une longue histoire de l’évolution des

hommes et des civilisations
Jacques Adda la définit comme :
« l’abolition de l’espace mondial sous l’emprise d’une généralisation du

capitalisme, avec le démantèlement des frontières physiques et réglementaires »
Selon l’OCDE
La globalisation : un processus rapide d’intégration internationale
Selon Mayrhofer et Urban 2011:
« La globalisation est un processus d’interconnexion, et donc d’interdépendance,

d’un nombre croissant d’acteurs de par le monde »
Les sources du processus de globalisation

( années 80)
La chute du mur de Berlin Déploiement d’internet Prise de conscience

(9 Novembre 1989) environnementale
Les facteurs accélérateurs du processus de globalisation
Une nouvelle finance au La co-opétition internationale De nouvelles

cœur du système global dans les domaines de la configurations territoriales
connaissance et du savoir
1. Une nouvelle finance au cœur du système global
De nouveaux mécanismes et de nouvelles logiques de fonctionnement
Nouvelles logiques de fonctionnement conduisent à la démesure et à la dérive

Abondance des liquidités Apparition de nouveaux produits financiers
Développement des produits dérivés et de leur rôle
Pression des investisseurs institutionnels

sur les entreprises cotées en bourse
Développement des activités spéculatives
Objectif: augmentation de la Croissance des valeurs spéculatives et des

valeur actionnariale valeurs virtuelles
Globalisation du nouveau mode et

TIC croissance vertigineuse de la finance
mondiale
Apparition d’un nouveau type d’investisseurs considérant l’entreprise comme

un actif financier à stimuler
Financiarisation du Primauté de la logique financière

management sur la logique industrielle
Déconnection de la finance
internationale du monde réel
2. La co-opétition internationale dans le domaine des connaissances

et du savoir
Déploiement des connaissances dans le

monde
Intégration mondiale Production du

savoir à l’échelle mondiale
Le développement des connaissances et Relocalisation et mouvement de

du savoir devient un élément essentiel polarisation des activités
pour la compétitivité des entreprises intensives en connaissances
3. Nouvelle restructuration des espaces mondiaux
Nouvelles complémentarité, nouvelles rivalités
Évolution dans l’atlas global et chamboulement des avantages nationaux
Apparition de nouveaux pôles technologiques, du savoir et une

diversification des flux d’investissement qui s’inversent
Conséquences de la globalisation
Elargissement du champ du possible Nouvelles contraintes

 Changement rapide
 Gestion du temps
 Instabilité du
positionnement stratégique
 Complexité et incertitude
Méthodologie d’analyse:
Analyse par les systèmes
Les composantes du Les fonctions des

système éléments
-Les institutions publiques et - Que fait-il? (activité)
organisations territoriales
-Où? Dans quoi? (contexte)
- Les acteurs de marché
- Pourquoi? (finalité)
- les acteurs de régulation,
de conseil, d’influence - Devenant quoi? (évolution)
Fonction
(Activité)
Environnement Finalités
Système
(Contexte) (Politique)
Transformation
(Evolution)
Figure 1.1- Interrelations d’un système (Mayrhofer et Urban 2011)

Management international: Chapitre II.
CHAPITRE II. LE MANAGEMENT ET L’ENTREPRISE

DANS LE TOURBILLON INTERNATIONAL
Le contexte technologique et politique conduit l’entreprise

à évoluer dans un tourbillon
 le manager international a besoin de pouvoir s’appuyer

sur quelques concepts généraux qui lui permettent de
gérer les changements nécessaires.
Les principaux axes de réflexion et d’action sur lesquels peut se baser

le manager international dans l’optique d’une politique générale de
développement équilibré de l’entreprise
Le cycle de vie complet du La construction de réseaux La capacité de réaction:

produit relationnels réactivité
L’analyse du cycle de vie complet du produit permet au manager

international d’optimiser les possibilités offertes par le champ
d’action élargi du fait de la globalisation
Le déploiement des réseaux à l’échelle

internationale
A B
F
D
C
E
La capacité de réaction:
réactivité
• La gestion du temps
• La flexibilité
• Gestion des ressources de l’entreprise
• Organisation de l’entreprise
Les raisons de l’internationalisation (1/2)
RAISONS STRATEGIQUES :
Permet de répartir les risques entre plusieurs pays :
 conjoncture économique, variation monétaire (taux de changes flottants)
 risque de dépendance (par la diversification géographique pour l’écoulement des produits
ou l’approvisionnement)
 concurrence (quelquefois moins forte sur les marchés extérieurs que sur le marché national)
 phases du cycle de vie du produit (un produit en phase de maturité sur le marché national
peut être en phase de croissance ailleurs)
Procure des avantages concurrentiels :

implantation d’unités de productions dans les pays où il y a :
 bas niveau des salaires (d’une main-d’œuvre bon marché)
 disponibilité des ressources et maîtrise des approvisionnements (ressources naturelles
disponibles rapidement et à moindre coût)
 incitations financières et fiscales (qui accordent des avantages fiscaux ex. zones franches)
 productivité du travail importante et qualification de la main-d’œuvre (production
horaire/salarié et VA/salarié)
Les raisons de l’internationalisation (2/2)

RAISONS LIEES AU MARCHE :
Facteurs liés au marché de base :
• L’internationalisation est parfois imposée : saturation du marché national ou difficulté de
gagner des parts de marché supplémentaires (situation oligopolistique) donc besoin
d’élargissement des marchés
• La réglementation limite le développement de l’entreprise
• Les conditions de production freinent la croissance et le profit
• La concurrence est très agressive
Facteurs liés aux marchés étrangers :

• la concurrence s’internationalise (ouverture des marchés, l’entreprise ne peut plus
considérer son marché national comme le seul marché, il faut occuper le terrain là où se
trouve les clients mais aussi les concurrents)
• les imperfections des marchés (l’entreprise peut être obligée de s’implanter dans un pays
pour avoir le droit d’y écouler sa production : réglementations tarifaires, administratives
ou protectionnistes)
Management international: Chapitre V.
Chapitre V. L’Elaboration d’une Stratégie

Internationale
La stratégie internationale traduit la volonté de l’entreprise à s’engager dans une économie

globale
La stratégie de développement adoptée par l’entreprise
La configuration internationale de l’entreprise évolue dans le temps
Nécessité d’adopter un processus de réflexion et d’analyse stratégique
Analyse des différentes alternatives en matière d’internationalisation
Prendre des décisions concernant l’évolution des configurations

La détermination d’une stratégie d’internationalisation
Phase I: Analyse des données externes et potentiel de l’entreprise
Etat et évolution de Diagnostic de l’entreprise

l’environnement international
- Aspirations des forces composantes
- Ressources disponibles (Capacités
- Recherche d’informations
excédentaires ou mobilisables)
pertinentes - Avantages distinctifs en matière de:
- Analyse de la concurrence -Produit
- Détermination des contraintes -Marché
d’accès au marché -Technologie
- Evaluation du risque pays -Savoir
-Ressources productives
Typologie des marchés étrangers: Profil de compétences de

Degré d’attractivité l’entreprise
Phase II: Détermination des objectifs internationaux de l’entreprise

Phase II: Détermination des objectifs internationaux de l’entreprise
- Le volume d’affaires à réaliser: parts de marché visées dans le champ

international
- Rythme de développement recherché
- Rentabilité des capitaux investis
Phase III: Etude des alternatives stratégiques

Phase III: Etude des alternatives stratégiques
- Exportation directe ou indirecte
- Investissement direct
- Formes coopératives et alliances
Phase IV à VI: Réalisation du programme d’internationalisation

Phase IV à VI: Réalisation du programme d’internationalisation
Budgétisation  Exécution Contrôle

Les facteurs d’internationalisation dominants
Facteurs environnementaux relatifs aux Facteurs internes: motivations

pays jugés importants stratégiques des entreprises
-La facilité d’accès aux marchés -Excès de capacité productive, faible

-L’évolution favorable du marché demande locale ou saturation du marché
-Risque politique modéré domestique
-Caractères avantageux des conditions -Recherche de crédibilité
d’exploitation -Démultiplication des possibilités de
-Qualité de l’accueil croissance externe
-L’existence d’une zone franche ou de libre -Recherche d’efficience (économie
échange d’échelle, apprentissage, amortissement
-La qualité des ressources locales dans une des coûts de recherche et développement)
perspective d’internationalisation des -Amélioration de la rentabilité par
achats (global sourcing) l’allongement du cycle de vie du produit
-Les parités monétaires
-Le niveau d’endettement
Fixer les objectifs du développement international
Voir les exemples de Danone, l’oréal et Ikea (chapitre 5 p126 – 132)

Management international: Chapitre VI.
Chapitre VI. La mise en œuvre d’une

Stratégie Internationale
L’entreprise, après avoir mis en place sa stratégie internationale, doit réfléchir à sa mise en
œuvre et examiner les différentes alternatives concernant le choix du mode d’entrée sur
les marchés choisis.
 Ce choix dépendra de plusieurs facteurs et influencera dans une large mesure les
aspects organisationnels et opérationnels.
Les principaux modes d’entrée sur les marchés étrangers
Modes d’entrée sur les

marchés étrangers
-
Degrés d’engagement à l’international
+
Degrés d’engagement à l’international
-
Modes marchants Modes Hybrides Modes Hiérarchiques

Activités d’exportations Coopération avec des Filiales contrôlées par
partenaires étrangers l’entreprise
Exportation indirecte Contrats de Filiales créées ex-nihilo

coopération
Exportation directe Participations Fusions/ Acquisitions

financières minoritaires
Sociétés communes
+
Les Activités d’Exportation

Modes marchants
Le premier mode concerne les activités d’exportations ou les modes marchants.
L’Exportation est un mode purement commercial principalement basé sur des relations
marchés du type fournisseurs/clients.
L’Exportation est le mode le moins engageant pour l’entreprise dans les activités
internationales.
Les Activités d’Exportation

Modes marchants
Exportation indirecte Exportation directe
Pays d’origine Pays Etrangers Pays d’origine Pays Etrangers
Courtier Vente directe
Commissionnaire Agent
Entreprise Acheteurs Entreprise Acheteurs
Négociant étrangers Importateur étrangers
Sous-traitance Portage
L’exportation indirecte
On parle d’exportation indirecte lorsque l’entreprise confie la commercialisation de ses

produits à des intermédiaires localisés dans son pays d’origine.
 l’entreprise ne gère pas réellement des activités internationales puisqu’elle traite avec
des intermédiaires locaux mais ses produits seront présents sur les marchés étrangers
Avantages: Inconvénients:
-Plus simple à gérer pour une entreprise qui -La connaissance des marchés étrangers sera
ne possède pas d’expérience internationale. réduite.
-Moins risqué -Moins de possibilité de construire une
expertise des marchés étrangers.
L’exportation indirecte :
Les intermédiaires
Intermédiaire Mission Responsabilité Rémunération Exemples
Courtier -Rapprocher de manière Aucune Commission de Souvent dans les
ponctuelle un vendeur N’est partie courtage domaines:
et un acheteur prenante du -Matière 1er
-Conduire la négociation contrat. -Services financiers
entre l’exportateur et le L’exportateur
client étranger assume les risques
Commissionnaire -Prospection Aucune Commission sur Marchés lointains

(agit pour le -Vente ou Achat les affaires qui nécessitent une
compte d’une -Expédition de la M/ds réalisées expertise spécifique
entreprise) -Formalités
administratives et
facturations
Négociant Achète les produits et Assume Marge Souvent spécialisé

les revends entièrement la pour certaines
responsabilité de catégories de
commercialisation produits ou
des produits à marchés
l’étranger géographiques
Sous-traitance Donneur d’ordre sous Assume la Marge Domaine de

contrat. responsabilité des construction
activités
L’exportation directe
On parle d’exportation directe lorsque l’entreprise s’occupe elle-même de l’acheminement

de ses produits à l’étranger et elle passe dans la plupart des cas par des intermédiaires
étrangers.
 l’entreprise gère réellement des activités internationales puisqu’elle traite avec des
intermédiaires étrangers
-Meilleure maitrise de la vente des produits -Plus complexe au niveau de la gestion des
et services exportés opérations (elle nécessite le développement
-Obtenir des informations plus détaillées sur de certaine expertise pour se déployer sur
les différents pays les marchés visés)
-Plus de risque
L’exportation directe:
Les intermédiaires
Intermédiaire Mission Responsabilité Rémunération Exemples
Vente directe -Vente à distance Extension de l’entreprise Salaire plus Tourisme
(pas -Représentant salarié intéressement
d’intermédiation) -Représentation aux ventes
commerciale (succursale)
Agent Commerçant indépendant Aucune Commission sur Marchés lointains

mandaté par l’entreprise L’exportateur est le vendeur les affaires qui nécessitent
pour négocier des affaires au sens juridique réalisées une expertise
en son nom spécifique
Importateur Achète les produits et les Assume la responsabilité de Marge Domaines variés
revends sous son propre commercialisation des
nom produits
(lié par un contrat ou non) (L’exportateur peut obtenir
des garanties de vente en
contre partie de l’exclusivité
accordée à l’importateur sur
la zone géographique
concernée)
Portage Commercialisation des Responsabilité commerciale Redevances ou Produits

produits sur son propre commissions complémentaires
circuit de distribution
(peut être réciproque)
Les coopérations avec des partenaires étrangers

Modes Hybrides
La coopération avec des partenaires étrangers permet de mettre en commun des

ressources tout en gardant l’indépendance.
Ce mode autorise un certain degré de flexibilité puisque la durée de l’engagement est

souvent limitée dans le temps.
 La coopération permet le partage des couts et du risque mais pose toutefois des
problèmes au niveau de l’organisation et de la gestion.
Les coopérations avec des partenaires étrangers

Modes Hybrides
Les Contrats de coopération Les participations financières Les sociétés communes ou

minoritaires Joint-ventures
- Degré d’engagement à l’international

+
Les contrats de coopération
Il s’agit d’une formule souple d’association limitée dans son objet et dans le temps. Les
contrats de coopération peuvent être bilatéraux ou sous forme multilatérale (réseau).
N’étant pas accompagnée d’un engagement capitalistique, c’est une forme de

coopération généralement moins couteuse et moins risquée que la participation financière
ou la société commune.
Formes particulières
Licences Franchises
Droit d’exploitation d’une technique (brevet, Droit d’utilisation d’une marque ou d’une enseigne
procédé de fabrication, modèle etc.)dans un à un réseau de franchisés qui bénéficient de la
espace géographique donné. notoriété en respectant les règles fixées par le
 Contre partie : Redevances (Royalties) franchiseur.
EX: Coca-Cola, industrie pharmaceutique  Contre partie : Droit d’entrée et Redevances
(Royalties) proportionnelles au CA
EX: McDonald, Groupe hôtelier Accor
Les participations financières minoritaires
Le projet de coopération peut prendre la forme d’une prise de participation dans le

capital d’une entreprise locale. Cette prise de participation, qui ne dépasse pas les 49%,
peut être unilatérale ou croisée.
 Elle permet d’exercer un certain degré de contrôle sur le partenaire et réduire le

risque associé à un éventuel comportement opportuniste.
 L’engagement est plus fort puisque l’entreprise devient partenaire et actionnaire de

la société étrangère.
Rq: les participations financières qui constituent un investissement en portefeuille et ont

généralement un intérêt purement financier, ne sont pas considérés
Les Sociétés communes

Coentreprises
Entreprises conjointes
Joint-Ventures
Une entreprise pour entrer sur un marché peut décider de créer une entreprise commune
avec un partenaire étranger.
Il s’agit d’une entité constituée et gérée par au moins deux entreprises indépendantes qui se
répartissent le capital  cette répartition reflète le partage du pouvoir entre les partenaires.
RQ: une répartition paritaire du capital confère plus d’autonomie à la structure commune.
Partage de risque Source d’instabilité
Partage de Ressources
Partage de compétences
Cas: Danone Ohaha

Les Filiales étrangères contrôlées par

l’entreprise
Modes Hiérarchique
Création de filiales Ex-Nhilo Fusions/ acquisitions
Modalité de croissance interne Modalité de croissance externe

La création de filiales Ex-Nhilo
La mise en place d’une structure de forme sociétaire à l’étranger soumise à la règlementation

locale et juridiquement indépendante de la maison mère.  dispose d’une certaine
autonomie de gestion.
Éviter d’éventuelles difficultés d’intégration Nécessite du temps et exige une certaine
liées aux opérations de fusions/acquisitions connaissance du marché
La création de filiales par

fusions/acquisitions
Les fusions/acquisitions Internationales constituent des opérations de rapprochement

entre des entreprises de nationalités différentes.
Fusions Acquisitions
Les acteurs combinent l’ensemble de Désigne la prise de contrôle

leurs ressources au profit d’une majoritaire ou de 100% du capital
société nouvelle d’une autre entreprise
Les Modèles explicatifs du choix des

modes d’entrée sur les marchés
étrangers
Plusieurs recherches en MI ont essayer d’expliquer le comportement des entreprises

quand aux choix de leurs modes d’entrée sur les marchés étrangers.
 Plusieurs écoles sont apparues
Dans le cadre de ce cours nous allons nous intéresser à trois modèles de base et finir par
une grille de lecture proposée par Mayrhofer.
Les modèles explicatifs

des modes d’entrée sur
les marchés étrangers
L’Ecole des stades d’internationalisation L’Ecole de l’investissement direct étranger La théorie des Born global
UPPSALA Paradigme éclectique de Born Globals

la firme multinationale
(OLI) de Dunning
Le modèle UPPSALA
Postulat de base:
L’internationalisation des entreprises constitue un processus qui s’effectue en plusieurs
étapes (une démarche progressive par l’effet d’apprentissage). Une entreprise ne
commence à réfléchir à l’internationalisation de ses activités que lorsqu’elle est bien
établie sur son marché domestique.
Explication du modèle:
-
Engagement international
1 stade: L’entreprise se développe d’abord sur le marché domestique avant de
er
s’internationaliser par le biais d’une série de décisions incrémentales.

2ème Stade: Exportation vers les pays limitrophes (manque de ressources, manque
d’informations sur les marchés, aversion au risque)
3ème Stade: Expansion vers des pays plus éloignés géographiquement.(effet
d’apprentissage)
4ème Stade: Formes avec engagement capitalistique
+
Figure 6.4 p148 « Les mécanismes du processus d’internationalisation » (adapté de Johanson et
Vahlne 1977)
Le modèle UPPSALA revisité
Processus d’internationalisation du
réseau d’affaires
Postulat de base:
Les connaissances et les opportunités de développement ainsi que la position de
l’entreprise dans son réseau d’affaires peuvent influencer les décisions de s’engager dans
des réseaux relationnels, l’apprentissage et le développement de la confiance. Ces aspects
vont avoir, parallèlement, un impact sur l’état d’internationalisation.
Etat Changement
Connaissances Décision
Opportunités de d’engagement
développement dans le réseau
Position dans le Apprentissage

réseau d’affaires Création
Confiance
Le modèle du processus d’internationalisation des réseaux d’affaires

Johanson et Vahlne (2009), p.142
La théorie éclectique de la firme
multinationale (Dunning 1988)
Le modèle « OLI »
Postulat de base:
Dunning 1988, explique dans son approche le choix du mode d’entrée sur les marchés
étrangers par l’analyse de trois séries de facteurs O,L et I. Il différencie trois catégories de
modes:
Les exportations, les accords contractuels de transfert de ressources et l’investissement
direct étranger.
Les avantages
déterminants les choix
du mode d’entrée
Les avantages spécifiques Les avantages de Les avantages

localisation d’internalisation
O « Ownership
advantages » L « Location I « Internalisation
advantages » advantages »
La théorie éclectique de la firme
multinationale (Dunning 1988)
Le modèle « OLI »
Avantages spécifiques (O) Accords contractuels
Avantages spécifiques et Exportation

d’internalisation (O+I)
Avantages spécifiques, de
localisation et d’internalisation IDE
(O+L+I)
« Le choix du mode d’entrée selon la théorie éclectique de la firme multinationale »

Dunning (1988), p.28.
Le modèle
« Born globals »
Postulat de base:
Dès leur naissance, certaines entreprises cherchent à construire des avantages
concurrentiels en utilisant des ressources localisées à l’étranger et en commercialisant
leurs produits dans plusieurs pays.
Ces entreprises, pour la majorité des PME commencent très tôt leurs activités
internationales en ayant recours à des modes différents.
 L’internationalisation est ainsi considérée comme un moyen de développer un avantage
concurrentiel.
 Oviatt et McDougall (1994) proposent une typologie des entreprises « Born globals »
Le modèle
« Born globals »
Les nouveaux « Market makers »
internationaux
Peu d’activités coordonnées Multinational

dans différents pays
Start-up
Export/Import traders
Coordination des activités

de la chaine de valeur
Start-up Start-up
Beaucoup d’activités
Centrée sur globales
coordonnées dans différents quelques pays
pays
Nombre de pays impliqués
Une typologie des « Born Globals »

Oviatt et McDougall(1994),P.59
La matrice d’évaluation des modes

d’entrée
Postulat de base:
Dans le choix du mode d’entrée, l’entreprise doit considérer plusieurs facteurs internes et
environnementaux.
Compte tenu de l’interdépendance des marchés, il est important d’évaluer les

caractéristiques du marché domestique, ceux du marché visé et aussi d’autres marchés qui
peuvent affecter l’internationalisation.
Mayrhofer 2004, propose une matrice pour aider les entreprises dans la sélection d’un
mode d’entrée approprié.
La matrice d’évaluation des modes d’entrée
Modes d’entrée Activités Coopérations avec Filiales étrangères

d’exportation des partenaires contrôlées par
étrangers l’entreprise
Facteurs d’évaluation
Facteurs internes
- Ressources
- Portefeuille d’activités
- Performances
- Avantages concurrentiels
- Objectifs stratégiques
- Coûts
- Contrôle
- Expérience internationale
Facteurs externes
- Macro-environnement
- Micro-environnement
- Distance entre pays
d’origine et marché
étranger
Management international: Chapitre VII.
Chapitre VII. L’organisation d’une entreprise

internationalisée
Des structures organisationnelles en évolution
• La performance d’une entreprise est très liée à la structure mise en œuvre par la
direction
• Cette structure permet de mieux comprendre le fonctionnement des différentes

unités mais aussi leur manière de coordonner les différentes tâches.
• Pour se développer à l’échelle internationale, l’entreprise se trouve parfois dans

l’obligation de modifier sa structure organisationnelle
70
Les principales structures organisationnelles
• Lorsque l’entreprise se retrouve au début de son développement international, elle ne

modifie pas sa structure organisationnelle mais nomme un responsable export, chargé
de
– Prospecter les clients à l’étranger
– Conclure des affaires
– Suivre les relations engagées
71
Exp: Structure fonctionnelle avec nomination d’un responsable export

du service marketing
Direction
générale
R et D Achats Production Marketing RH Finance
Responsable
marché
domestique
Responsable
export
72
Exp: Structure fonctionnelle avec nomination d’un responsable export

rattaché à la DG
Direction
générale
Responsable
export
73
Quelles sont les différents types de structures organisationnelles ?
• Lorsque les activités internationales sont très développées, les entreprises

privilégient
– les structures organisationnelles classiques ou
– l’organisation en réseau
74
Structures organisationnelles classiques

Structures
organisationnelles
classiques
Structures différenciées Structures intégrées
Structure par Structures

Structure Structures
domaines unidimensionnelles
fonctionnelle matricielles
d’activité avec intégrées
avec une division
division
internationale
internationale
Structures Structures
fonctionnelles divisionnelles
intégrées intégrées 75
Les structures différenciées:
Structure fonctionnelle avec une division internationale
• Caractéristiques
– Spécialisation par fonctions
– Degré élevé de centralisation
– Utilisée par les entreprises qui ont un seul domaine d’activité
76
Structure fonctionnelle avec une division internationale
Direction
générale
Division
internationale
77
Structure par domaines d’activité avec une division internationale
– Spécialisation par domaines d’activité stratégique ou catégorie de produit
– Degré élevé d’autonomie à chacun des DAS
– Utilisée par les grandes entreprises qui gèrent plusieurs DAS présents dans
plusieurs pays
– Ex: groupe américain Gap Inc. commercialise plusieurs marques (Gap, Banana
Republic, Old Navy, …) et dispose d’une division internationale chargée de
développer les activités à l’étranger
78
Structure par domaines d’activité avec une division internationale
Direction générale
Division
DAS 1 DAS 2 DAS 3 internationale
79
Les structures intégrées:
Structures unidimensionnelles intégrées

• 2 catégories
– Structures fonctionnelles intégrées
– Structures divisionnelles intégrées
– Centralisation de la prise de décision au niveau du siège social de l’entreprise
– Degré d’autonomie des filiales limité : prise de décision limité
80
Structures unidimensionnelles intégrées: Exp Structure fonctionnelle intégrée
– Spécialisation par domaine de compétence (R&D, Mkg, prod, finance, etc.)
– Chaque unité fonctionnelle est responsable des activités domestiques mais aussi
internationales
– Utilisée par les entreprises qui ont un seul DAS
– Ex: les courtiers d’assurances qui mènent des activités importantes à l’étranger
optent pour ce type de structure
81
Structures unidimensionnelles intégrées: Exp Structure fonctionnelle intégrée

Activités domestiques Activités domestiques Activités domestiques Activités domestiques Activités domestiques Activités domestiques
et internationales et internationales et internationales et internationales et internationales et internationales
82
Structures unidimensionnelles intégrées: Exp Structure divisionnelle intégrée
– Chaque division est responsable d’un DAS ou d’une catégorie de produit au niveau
mondial
– La DG coordonne les activités des différentes divisions
– Les divisions disposent d’une marge de manœuvre importante
– Utilisée par les entreprises qui possèdent plusieurs DAS ou catégories de produits
différenciés
– Ex: le groupe Bouygues a structuré ses activités en différentes divisions: bâtiment et
travaux publiques (Bouygues Construction), télécommunication (Bouygues
Telecom), média (TF1, dont le groupe possède 43% du capital), constructions de
route (Colas), ….
83
Structures unidimensionnelles intégrées: Exp Structure divisionnelle intégrée

DAS1 DAS2 DAS3

Activités domestiques et Activités domestiques et Activités domestiques et
internationales internationales internationales
Structures matricielles
-Mise en place simultanée de départements fonctionnels, de départements divisionnels et/ou
de départements géographiques
- Spécialisation par fonction, division et/ou région géographique
- Flexibilité de l’entreprise, Coordination des tâches
- Utilisée par les firmes multinationales qui gèrent des activités diversifiées et
interdépendantes dans plusieurs régions du monde
Ex: les grands groupes de l’industrie agroalimentaire comme Danone et Nestlé
85
Structures matricielles
86
L’organisation en réseau
• La mondialisation encourage de plus en plus les organisations à adopter une structure

organisationnelle en réseau
• Ce type de structure encourage la coopération entre les partenaires
• Cette structure est composée

– Par des nœuds ou des acteurs (individus, équipes, filiales, partenaires)
– Par des relations (transactionnelles, de confiance, de pouvoir, informationnelles,
etc.)
87
• Le Japon et l’Italie sont les précurseurs dans l’organisation en Réseau

– Japon: Mitsubishi et Toyota fonctionnement en réseau; les PME fonctionnent en
réseau à travers la constitution de nombreux keiretsu (multitude d’entreprises qui
poursuivent des projets communs) pour faire face à la concurrence mondiale en
mettant l’accent sur l’innovation technologique
– Italie: Benetton (10000 sociétés interdépendantes qui fonctionnent de manière
coordonnée sur le marché mondial)
• Etre flexible pour s’adapter aux changements de l’environnement
• Les NTIC facilitent la coordination de projets entre les entités localisées dans différents
pays
88
Réseaux intra-organisationnels:
– concernent les acteurs qui appartiennent à une même entreprise
– Structure flexible avec une grande autonomie des entités d’un groupe (nœuds du réseau)
– 3 types de structures: hétérarchique, transnationale, méta nationale.
89
– Réseaux inter-organisationnels: ils dépassent les frontières de l’entreprise et intègrent les acteurs
extérieurs
• Soit organisés autour d’une firme principale ou pivot qui joue un rôle central dans la
coordination des activités (fournir les inputs, commercialiser les produits, etc.).
Exp: Adidas, Nike, Pumas où les produits sont fabriqués par des fournisseurs localisés dans les
pays à faible coût de MO avant d’être commercialisés dans le monde
• Soit dotés d’une structure souple et non autour d’une forme pivot ce qui encourage les
relations multiples entre les différentes entreprises associées sans qu’aucune n’exerce un rôle
prédominant.
Exp: les compagnies aériennes (Star Alliance, Skyteam et One World) fonctionnent en réseau et
bénéficient de synergies en proposant un grand nombre de destinations et de services à leurs
clients
90
Coordonner les relations entre les différentes entités d’une firme

multinationale
• Coordination complexe accentuée par:

-l’hétérogénéite des environnements nationaux (barrières linguistiques et culturelles,
fuseaux horaires, dispositifs règlementaires, etc)
-des pratiques managériales en vigueur dans les différents pays
• Cette coordination est étroitement liée à la conception des relations siège/filiale et à la

gestion internationale des RH.
91
Les différentes conceptions de management des relations

siège/filiales
• Ethnocentrisme : un mode de management centralisé qui s’appuie sur la culture d’origine

de l’entreprise, autonomie limitée aux filiales. Exp: Dior, Hermès et YSL
• Polycentrisme : une conception du management décentralisée, où la firme multinationale

accorde une grande autonomie à ses filiales tenant compte de leurs spécificités.
• Régiocentrisme : le management et le contrôle des filiales par la société mère s’opèrent

sur une base régionale disposant d’une forte autonomie.
• Géocentrisme : le siège et les filiales appartiennent à un système globale de prise de

décision avec une forte interdépendance.
92
La gestion internationale des RH

• Le recrutement des salariés dans un contexte mondial: le choix des collaborateurs
conditionnent la mise en œuvre des décisions prises par le siège et ses filiales.
L’entreprise doit développer une expertise spécifique pour le recrutement dans différents
pays.
Les tendances vont vers une mixité des nationalités dans les équipes dirigeantes,
adoption de l’anglais. Mais difficulté causée par les différences culturelles.
• La gestion des carrières internationales : adopter une vision plus globale de la gestion
des RH en tenant compte de la diversité des profils et des parcours. L’entreprise est
confrontée à des systèmes de rémunération et des règles fiscales qui varient selon les
pays.
93

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Chapitre VI. La mise en œuvre d’une stratégie internationale

Chapitre VII. L’organisation d’une entreprise internationalisée

Chapitre VIII. Le management de la diversité culturelle

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Globalisation du nouveau mode et

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Déploiement des connaissances dans le

Intégration mondiale Production du

Le développement des connaissances et Relocalisation et mouvement de

3. Nouvelle restructuration des espaces mondiaux

Nouvelles complémentarité, nouvelles rivalités

Évolution dans l’atlas global et chamboulement des avantages nationaux

Apparition de nouveaux pôles technologiques, du savoir et une

Elargissement du champ du possible Nouvelles contraintes

Analyse par les systèmes

Les composantes du Les fonctions des

Figure 1.1- Interrelations d’un système (Mayrhofer et Urban 2011)

CHAPITRE II. LE MANAGEMENT ET L’ENTREPRISE

Le contexte technologique et politique conduit l’entreprise

 le manager international a besoin de pouvoir s’appuyer