Séance 9

La dynamique des groupes et la

gestion des conflits
Les objectifs de la séance
Introduction
6.1 Contexte général et définition
6.2 L’origine et la nature des conflits
6.3 La gestion des conflits
6.4 Les conséquences du conflit
Conclusion

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 6.1 Contexte général et définition
• Le conflit est un concept difficile à définir. En
entreprise, il naît généralement d’une
incompatibilité totale ou partielle, réelle ou
perçue entre les rôles, les buts, les objectifs,
les intentions et les intérêts d’un ou de
plusieurs individus, groupes ou services.

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 Introduction
• La notion de conflit est omniprésente dans la vie
quotidienne. Que l’on parle de conflits familiaux,
politiques ou armés. Dans le monde du travail, le conflit
est habituellement associé aux phénomènes de
négociation collective, de grève. Cependant, les
changements structurels de la dernière décennie ont
modifié le pouvoir des différentes parties en présence et
les conflits organisationnels s’expriment maintenant
beaucoup plus sur une base individuelle que sur la base
collective traditionnelle.

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6.2 L’origine et la nature des conflits

Dans une organisation, plusieurs éléments peuvent contribuer à l’émergence de conflits. Ainsi,
des conflits peuvent surgir à propos des objectifs poursuivis, de l’allocation des ressources,
de la distribution des pouvoirs ou de l’attribution des rôles et mettre en scène les différents
services de l’organisation, des clients, des fournisseurs, des employés, la direction ou le syndicat.

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L’incompatibilité des objectifs
• Il y a incompatibilité des objectifs
lorsqu’il n’existe pas d’entente sur les
priorités,
les échéances à respecter ainsi que sur
l’orientation générale des activités des
individus ou des groupes.
Organisation Individu

Organisation Individu

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 L’incompatibilité des rôles
et des attentes
• Un individu peut jouer différents rôles au sein
d’une entreprise. Un rôle est un
comportement attendu ; il est défini, par la
description des tâches. Le rôle détermine les
activités dont l’individu est responsable ainsi
que la manière dont elles doivent être
menées. Il est certain que si le rôle attendu
n’est pas clairement précisé , l’employé, aura
tendance à définir lui-même son propre rôle
afin de réduire l’ambiguïté de sa situation et
ne pas avoir l’impression de travailler sans
direction.
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 La répartition des formes de pouvoir
selon French et Raven
• Source organisationnelle
– Pouvoir légitime
– Pouvoir de récompense
– Pouvoir de coercition
• Source individuelle
– Pouvoir de référence
– Pouvoir d’expert
– Pouvoir d’information

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 Les pouvoirs formels (source
organisationnelle)
• Le pouvoir légitime
– Repose sur la capacité d’une personne d’en influencer une
autre en raison de la position qu’elle occupe au sein de
l’entreprise (autorité, position hiérarchique).
• Le pouvoir de récompense
– Repose sur la capacité d’accorder des augmentations de
salaire, des promotions ou des ressources supplémentaires.
• Le pouvoir de coercition
– Repose sur la capacité de pénaliser les employés qui ne
respectent pas les directives.

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 Les pouvoirs informels (source
individuelle)
• Le pouvoir d’expert
– Repose sur l’acquisition de compétences techniques ou
scientifiques peu communes ou sur la connaissance des
processus administratifs.
• Le pouvoir de référence
– Repose sur les caractéristiques d’une personne qui incite les
autres à vouloir imiter ses comportements. En d’autres
termes, les personnes acceptent de subir son influence, car
elles l’idéalisent et l’estiment.
• Le pouvoir d’information
– Repose sur la capacité d’un individu d’accéder à de
l’information particulière et privilégiée.

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Les divers types de conflits
Les conflits, dont les causes sont multiples, prennent plusieurs formes selon les protagonistes qui
y sont associés. Les principaux sont les conflits intrapersonnels, interpersonnels, intragroupes
et intergroupes.

• Le conflit intrapersonnel
– Le conflit intrapersonnel résulte de la présence, chez
un individu, de motivations, désirs, sentiments ou
exigences contradictoires. Généralement, ce type de
conflit suppose que l’individu fait face à une certaine
ambivalence ou à une certaine dissonance cognitive.
• Le conflit interpersonnel
– Un conflit interpersonnel (ou intersubjectif) survient
lorsque deux individus vivent une mésentente au
sujet des buts à poursuivre, des moyens à prendre,
des valeurs, des attitudes ou des comportements à
adopter.
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 Les divers types de conflits (suite)
• Le conflit intragroupe
– Le conflit intragroupe ressemble, à bien des égards,
au conflit interpersonnel. La principale différence est que la
mésentente touche plusieurs personnes d’un même groupe
plutôt que deux individus isolés.
• Le conflit intergroupe
– Le conflit intergroupe survient lorsqu’un groupe entre en
conflit avec un autre groupe. Bien qu’il puisse être
simplement de nature fonctionnelle, le conflit intergroupe
peut parfois s’organiser de façon plus structurelle et opposer
des institutions sociales reconnues, tel le conflit idéologique
opposant le mouvement syndical au Conseil du patronat.

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 6.3 La gestion des conflits
Les stratégies génériques :
• L’évitement
– La stratégie d’évitement est caractérisée par le refus catégorique
de discuter de la situation problématique ou encore par un certain
attentisme. Ainsi, les personnes qui adoptent cette stratégie
préfèrent ne pas s’engager dans
la résolution du problème, et ce, même si elles sont conscientes
que cette attitude ne résout pas le conflit.
• L’accommodation
– Lorsqu’une des parties engagées dans un conflit est persuadée de
ne pouvoir obtenir satisfaction, elle a tendance à adopter une
attitude conciliante. Autrement dit, en situation de conflit, ces
personnes permettent aux autres de satisfaire leurs intérêts au
détriment des leurs.

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Les stratégies génériques (suite)
• Le compromis
– Lorsque les individus en conflit adoptent
une attitude de compromis, ils consentent généralement à faire
des sacrifices partagés. En effet, cette attitude ne permet de
satisfaire entièrement ni les intérêts des uns ni
ceux des autres.
• La compétition
– Les individus qui privilégient la stratégie compétitive ont
la ferme intention de satisfaire leurs propres intérêts au détriment
de ceux des autres. Il n’y a pas l’ombre d’un doute dans leur esprit :
la situation exige qu’une des parties soit gagnante et ce sera la
leur.
• La collaboration
– Les personnes qui adoptent une stratégie de collaboration
cherchent une solution qui permettra de satisfaire pleinement les
besoins des deux parties engagées dans le conflit.

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Les stratégies génériques (suite)

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 6.4 Les conséquences du conflit
• Les conséquences constructives
– Pour que les conflits puissent engendrer des
conséquences positives, il est nécessaire que
deux conditions soient remplies : le conflit ne
doit pas mettre en péril la survie de l’organisation
et, il doit exister à l’intérieur de l’entreprise un
encadrement favorisant la gestion des conflits.
Cet encadrement peut prendre diverses formes
(cercle de qualité) mais doit prioritairement viser
l’expression du conflit et proposer des pistes de
solution.

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Les conséquences du conflit (suite)
• Les conséquences destructives
– Certains conflits donnent lieu à des réactions
extrêmes et ont évidemment des répercussions
négatives sur le climat organisationnel. S’ils
perdurent, de l’hostilité, de la violence et un
durcissement des positions, entre autres, peuvent
suivre un processus d’escalade.
Toute forme de collaboration devient
alors impossible et c’est l’ensemble de
l’organisation qui en souffre.
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 Conclusion
• Il existe plusieurs sources de conflits, dont
l’incompatibilité des rôles et des objectifs et
la distribution des pouvoirs.
• Les formes de pouvoir prennent leur source dans les
caractéristiques organisationnelles (ou formelles) et
individuelles (ou informelles).
• Les quatre types de conflits sont : le conflit
intrapersonnel, le conflit interpersonnel, le conflit
intragroupe et le conflit intergroupe.
• Il existe cinq stratégies de résolution des conflits
interpersonnels : la compétition, l’accommodation,
l’évitement, le compromis et la collaboration.
• Les conséquences du conflit peuvent être constructives
ou destructives.

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