LA GESTION

DE LA TRESORERIE

1
 Sommaire
Introduction
1 - Rôle et compétences du responsable de la trésorerie dans
l’entreprise
1 - 1 Les missions du trésorier
1 - 2 Les qualités requises

2 - Trésorerie et cycle d’exploitation

2 - 1 Origine des problèmes de trésorerie
2 - 2 Exemple : Société de confection de vêtements Rouver

2
3 - Prévisions de trésorerie
3-1 Comprendre l’origine des problèmes de trésorerie

3-1-1 Le budget de trésorerie

3-1-2 Le plan de trésorerie
3-1-3 Le tableau de financement
3-1-4 Le tableau de flux de trésorerie
3-2 Logique de la gestion de trésorerie
3-3 Les erreurs de trésorerie

3
4- Le financement de la trésorerie
4-1Les crédits de trésorerie
(découvert, facilité de caisse, escompte)

4-2Les crédits spécifiques (crédit de

campagne, affacturage, cautions de
Marchés

4
 Concept de trésorerie

Trésorerie : argent disponible en caisse et en

banque à une date donnée en faisant la différence
entre les recettes et les dépenses.

On utilise aussi les expressions « liquidités » ou

« disponibilités »

Dans cette définition apparaissent deux (02)

termes essentiels ‘’Recettes et
Dépenses’’

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Les recettes : c’est le montant des encaissement
perçu par l’entreprise, il ne faut surtout pas
confondre les ventes et les recettes

Les recettes correspondent à des flux monétaires

c’est-à-dire de l’argent reçu par l’entreprise alors
que les ventes correspondent à des flux
physiques et sont matérialisés par une
facturation, on peut par exemple facturer une
vente à une date d’aujourd’hui et ne percevoir la
recette que dans un mois.
De la même manière, nous allons prendre en
compte les dépenses

6
Dépenses : Montant des décaissements, il ne
faut pas surtout confondre avec les achats

Les décaissements correspondent à des flux

monétaires alors que les achats correspondent
à des flux physiques.

7
 Qu’est-ce qu’une trésorerie ?

La trésorerie peut se définir de deux autres manières plus

précises : d’une part, ce terme peut servir à désigner l’ensemble
des avoirs correspondant à la différence entre les ressources
financières de l’entreprise et les emplois auxquels seront assignées
lesdites ressources.

En d’autres termes, la trésorerie représente l’ensemble des avoirs

dont une entreprise peut faire usage pour ses besoins.

Il est utile de préciser, dans ce cadre, que la différence entre les

ressources financières et les emplois peut aboutir à un résultat
négatif ou positif.

8
Dans le premier cas, l’on peut en conclure que l’entreprise
traverse une phase de difficulté qui ne lui permet pas de
disposer de ressources financières suffisantes.

Ce, tandis que dans le second cas, il est patent que la

trésorerie de l’organisation lui permet de procéder à l’emploi
de ses ressources financières.

D’autre part, la trésorerie d’une organisation peut aussi se

définir comme étant l’ensemble des avoirs de l’entreprise qui
lui offrent la possibilité de financer ses investissements à
court terme.

9
 La trésorerie est le nerf de la guerre pour une PME.
Durant le cycle d'exploitation, vous achetez des matériaux ou des
marchandises, menez des opérations marketing ou d'exploitation,
puis délivrez et facturez vos produits ou services.

Malheureusement, vous devez généralement attendre pour

encaisser les créances.

Délai pendant lequel l'argent n'est pas disponible pour un nouveau

cycle.

Cette période d'inertie exige un matelas de liquidités permanent.

La trésorerie est donc un domaine très sensible, qu'il faut suivre de

façon quotidienne.

10
D'autant que la combinaison des contraintes rend les choses
très complexes.

A la maîtrise des échéances sociales et fiscales s'ajoutent,

entre autres, la planification des paiements fournisseurs (dont
les délais doivent être compatibles avec la capacité à recouvrer
les créances clients), le climat de confiance à instaurer avec les
banquiers, les prévisions de l'activité de l'entreprise et la
disponibilité de fonds propres suffisants.

Un exercice d'équilibriste qui implique de savoir jongler avec

les flux réels et prévisionnels, entrants et sortants.

11
 INTRODUCTION
La trésorerie d’une entreprise est constituée de
tous les moyens de paiement dont elle dispose à
un moment donné, pour faire face aux
engagements qu’elle a souscrit et qui viennent à
échéance.

C’est donc un élément essentiellement mouvant

qu’il est quasiment impossible d’apprécier en
volume et qui, suffisant un jour, peut être
insuffisant le lendemain.

12
Gérer la trésorerie d’une entreprise, c’est faire en sorte
qu’à tout moment, elle possède les moyens de paiement
nécessaires pour honorer sa signature.

Cela exige une attention de tous les instants et la mise au

point de prévisions susceptibles de faire apparaître
éventuellement les insuffisances temporaires.

De même, que le particulier ne peut engager une dépense

que dans la mesure où il dispose de l’argent nécessaire,
l’entreprise doit prévoir, parfois longtemps à l’avance, les
dispositions à prendre pour assurer ses paiements.

13
Quels sont les objectifs d'une bonne trésorerie ?

La trésorerie, c'est le gilet de sauvetage des entreprises (au début,

pendant et lors des phases de difficultés)!

Savoir bien la gérer est un vrai métier. La diversifier est une

nécessité (ne pas trop dépendre des banques donc). Résister aux
mirages de l'emprunt (court terme) facile aussi.

14
 GESTION DE LA TRESORERIE
• Ensemble des décisions, règles et procédures qui
permettent à une entreprise d’assurer au moindre coût le
maintien instantané de son équilibre financier:
 honorer à tout moment ses échéances de paiement et de
prévenir ainsi tout risque de cessation de paiement
(assurer sa solvabilité),
 optimiser le résultat financier i.e. maximiser les produits
financiers et minimiser les frais financiers (optimiser sa
rentabilité),
 assurer l’équilibre entre la trésorerie et les dettes à court
terme (matérialiser la règle de trésorerie 0)
 En somme la Gestion de la trésorerie vise à
maintenir l’équilibre entre solvabilité et rentabilité

15
 Pourquoi la gestion de la trésorerie ?

La gestion de la trésorerie permet d’éviter le risque de

cessation des paiements (risque de liquidité) qui équivaut
à la « crise cardiaque » de l’entreprise (elle ne peut plus
honorer ses échéances à court terme).

La gestion de la trésorerie a donc pour but d’assurer la

solvabilité à court terme de la société et de veiller à ce que
les niveaux de trésorerie restent satisfaisants dans le
temps.

1. assurer en toute circonstance la (sur)vie de l'entreprise

(besoin en fonds de roulement)
2. financer si possible son développement (en partie du
moins)
3. constituer la "réserve de crise"
16
Mesures :

1. jouer sur les délais de paiement (encaissement rapide et

décaissement différé)

2. strict suivi des entrées/sorties de fonds avec un

renseignement économique complet et précis sur les
fournisseurs et clients (antécédents / difficultés /
condamnations éventuelles voir le TC compétent)

2bis. prendre un organisme de recouvrement de créances pour

les impayés systématiques ou assurer son CA si possible

3. rémunération des soldes créditeurs à optimiser et à

diversifier

17
1 - Rôle et compétences du responsable de la trésorerie
dans l’entreprise

1.1 LES MISSIONS DU TRESORIER

a) Assurer la liquidité de l’entreprise

Le trésorier doit tout mettre en œuvre pour que

l’entreprise ait à chaque instant les ressources
suffisantes pour remplir ses engagements.

18
 b) REDUIRE LE COÛT DES SERVICES BANCAIRES

On attend toujours du trésorier qu’il réduise le coût de

la relation.

Même si ce n’est pas toujours le trésorier qui négocie

directement avec le banquier, il lui revient du moins de
réaliser le travail préparatoire de négociation des coûts
bancaires.

19
Il commence par faire l’inventaire détaillé des
conditions existantes;

Il définira ensuite les améliorations de conditions

procurant un maximum d’économies à l’entreprise;

Une fois les conditions négociés, Il contrôlera

quotidiennement leur application.

20
 c)AMELIORER LE RESULTAT FINANCIER

Cela signifie moins de frais ou plus de produits

financiers.

De multiples tâches contribuent à l’amélioration du

résultat financier:

•Le trésorier négociera les conditions de financement,

il doit maitriser le calcul du taux effectif global, seule
méthode de comparaison des différentes propositions
de crédit ;

21
•Il attachera un soin particulier à l’élaboration d’une
prévision fiable à 2,3 mois, afin de prendre les décisions
de financement ou de placement les plus justes;

•Il mettra en place une procédure de gestion

quotidienne en date de valeur avec comme objectif la
trésorerie zéro;
•Par des équilibrages journaliers il réduira les
découverts coûteux et les soldes créditeurs non
rémunères.

22
La gestion de trésorerie est une activité consistant pour
le trésorier d'une entreprise:
1- à gérer les risques de  :
-liquidité,
-taux d'intérêt 
-taux de change qui pèsent sur l'entreprise;
2-à placer les liquidités dans les meilleures
conditions de rentabilité et de risque;
3-à pouvoir faire face tous les jours aux
engagements de l'entreprise en mobilisant
les ressources financières à court ou
23
à long terme nécessaires.
 d) GERER LES RISQUES FINANCIERS A COURT TERME

Il s’agit essentiellement du risque de change et du

risque de taux.

D.1 le risque de change

L’objectif de la gestion du risque de change est d’éviter

les pertes de change.

Elle vise à figer un cours de change garantissant un

taux de marge commerciale entre des ventes et des
achats libellés dans des devises différentes

24
D.2 le risque de taux
La gestion du risque de taux vise à figer un taux
d’emprunt ou de placement sur une période future.

Le trésorier mettra en œuvre des couvertures en

fonction de l’évolution prévue des taux.

Les couvertures de taux seront mises en place à partir

d’un budget annuel de trésorerie ou d’une prévision
glissante à quelques mois.

25
e) ASSURER LA SECURITE DES TRANSACTIONS

C’est une préoccupation grandissante pour les

trésoriers compte tenu du nombre croissant des
tentatives de fraude.

Pour diminuer les risques, il convient de mettre en place

des procédures internes, d’utiliser les moyens de
paiement et circuits télématiques sécurises.

.
26
1- 2 LES QUALITES REQUISES
Afin de mener à bien ses différentes missions, le
trésorier doit développer une diversité de
compétences :

• Organisateur : il doit créer de façon stricte une

démarche de gestion quotidienne ;

• Technicien : la gestion de trésorerie est un domaine

technique

27
Le trésorier devra maitriser les différentes fonctions de
son logiciel, de trésorerie, quelques éléments de
mathématiques financières, le fonctionnement des
produits de couverture de change et de taux

• Anticipateur : la gestion de trésorerie n’est que

prévisionnelle.

La plupart des décisions sont prises à partir de flux

financiers ou de positions de compte prévisionnels.

28
Le trésorier doit développer une capacité à prévoir les
flux futurs de trésorerie sur différents horizons de temps:
quelques jours, plusieurs semaines, une année.

Il doit également savoir quel comportement adopter en

fonction des anticipations des taux d’intérêts.

•Communicateur : le trésorier est très dépendant des

autres fonctions de l’entreprise qui doivent lui fournir de
l’information pour alimenter ses prévisions.
Il convient de convaincre celles-ci de l’importance de
données exactes et fournies en temps opportun.

29
2 - Trésorerie et cycle d’exploitation

2-1 Origine des problèmes de trésorerie

les problèmes de trésorerie que peut rencontrer toute
entreprise, sont soit structurels soit conjoncturels.

Il faut en effet nuancer l’analyse en fonction de la

gravité présumée des problèmes.

Ces derniers peuvent impliquer le haut du bilan (fonds

de roulement) ou le bas du bilan (besoin en fonds de
roulement), voire, dans certain cas les deux.

30
 Problèmes structurels de trésorerie

Ces problèmes structurels de trésorerie sont

essentiellement des problèmes à moyen et long terme
qui tiennent essentiellement à des difficultés telles
qu’une insuffisance de fonds de roulement (FR) qui
peut amener des problèmes de trésorerie.

Si l’on voulait lister les causes principales de ces

problèmes, on pourrait trouver les suivantes :

31
• Un trop fort montant d’investissements réalisés sous
la forme d’acquisition d’immobilisations corporelles et
incorporelles.

• Des investissements financiers trop importants

(prises de contrôle de société de titres de participation,
etc.……..).

• Une insuffisance des capitaux permanents due

notamment :

32
– A la faiblesse du capital social de la société ;

– Au sous-endettement à moyen et long terme de

l’entreprise ;

– À la faiblesse des bénéfices mis en réserve ;

– À des pertes successives et donc l’insuffisance de

rentabilité de l’entreprise.

33
Il convient dans ces cas de chercher à doter l’entreprise
d’une structure financière stable en restructurant le
haut du bilan et en améliorant la rentabilité de son
activité, c'est-à-dire son aptitude à réaliser des
bénéfices.

Il existe une deuxième série de problèmes structurels :

ceux liés au BFR à financer et donc aux décalages
induits par le fonctionnement de l’activité de
l’entreprise.

On peut citer :
34
• des niveaux de stocks trop importants ;
• des crédits consentis aux clients trop longs ;

• des crédits accordés par les fournisseurs trop courts.

Ce BFR structurellement défavorable pour l’équilibre

financier de l’entreprise implique de prendre des actions
au niveau du bas du bilan afin de restaurer la trésorerie
de l’entreprise.

35
 Problèmes conjoncturels de trésorerie

Nous entendons par problèmes conjoncturels, des

problèmes touchant le court terme tels ceux qui
résultent de fluctuations à court terme de l’activité de
l’entreprise et donc des mouvements de recettes et de
dépenses.

Les principales causes identifiables sont les

suivantes :

36
• Les variations saisonnières de l’activité qui peuvent
conduire à d’importants besoins de trésorerie à
certaines périodes de l’année. C’est le cas de certaines
industries agro–alimentaires, de l’industrie du jouet,
etc. ;

• Le gonflement accidentel des stocks par suite

d’annulation de commandes ;

• Le retard ou la défaillance du règlement d’un client qui

provoque un manque de recettes et donc
d’encaissements ;

37
• Des fluctuations de nature complètement aléatoire et
donc par définition imprévisibles comme des guerres,
des conflits sociaux, des grèves, etc.

Les solutions à des problèmes conjoncturels ne sont

pas aisés à trouver, il peut s’agir soit de choisir des
modes de financement appropriés comme les crédits
de compagne, soit de recourir à des techniques telles
que l’affacturage ou l’assurance-crédit.

38
Toute entreprise, quelle que soit son efficacité ou quelle
que soit sa structure financière, peut se trouver
confrontée à un problème de trésorerie de façon
conjoncturelle ou structurelle.

Ce problème peut survenir car, à court terme, l’entreprise

doit de manière permanente chercher à assurer le
financement de son actif circulant (stocks, crédit
accordés aux clients, créances diverses).

Pour comprendre ceci, nous raisonnerons à partir d’un

exemple : la société Rouver.

39
Exemple : Société de confection de vêtements Rouver

La société Rouver est une société de confection qui

fabrique des vêtements .

Nous allons suivre l’évolution du bilan de l’entreprise (et

donc sa trésorerie), depuis sa création et tout au long de
son cycle d’exploitation.

40
 Première étape :
En To, l’entreprise constitue son bilan (patrimoine) de départ
avec un capital de 100 000 DA lui servant à acquérir du matériel
pour 60 000 DA, le reste ,en disponibilités sur un compte à la
banque.
Soit le bilan simplifié en T (début de période)0 :
Actif Passif
Matériel 60 000 Capital 100 000
disponibilité 40 000
Total 100 000 Total 100 000

41
 Deuxième étape :

La société reçoit sa première commande. Pour la

satisfaire, elle achète pour 40 000 DA de tissus payables
à 60 jours.

Trente jours plus tard, les matières premières sont

consommées et l’entreprise a utilisé pour 40 000 DA de
main d’œuvre dont la moitié est payée comptant et le
reste à 30 jours (travail intérimaire).

La société va donc pouvoir établir son bilan en T1 en T0 +

30 jours.
42
 Actif Passif

Matériel 60 000 Capital 100 000

Stocks 80 000 Dettes fournisseurs 40 000
Disponibilités 20 000 Dettes « Sociales » 20 000

Total 160 000 Total 160 000

43
Commentaire :

1- Le BFR a augmenté : il passe de 0 à 20 000,

conséquence de l’investissement de l’entreprise dans
l’exploitation (soit 80 000 DA de stock diminués de 40 000
DA de dettes fournisseurs et 20 000 DA de dettes
« sociales » auprès des fournisseurs du personnel
intérimaire).

2- Le patrimoine de l’entreprise a augmenté mais le fonds

de roulement (FR) n’a pas changé : il reste égal à 40 000
DA.

44
3- Du point de vue de l’autonomie financière, le
ratio d’endettement est passé de 0% à 37,5%
(somme des dettes au bilan divisé par total bilan).

•4- Le solde de trésorerie passe de 40 000 à 20 000

DA. Le ratio de liquidité générale (actif courant/
Passif courant) devient égal à :
•100 000DA/ 60 000DA = 1,67, et le ratio de
liquidité réduite :(Créances + disponibilités)/
Passif courant est égal à 20 000/ 60 000 = 0,33 <1
•En conclusion, la situation de l’entreprise
commence à s’affaiblir du point de vue de la
liquidité et de l’endettement.
45
Troisième étape :

Durant les 15 jours suivants, l’entreprise doit, pour finir ses vêtements,
payer comptant 40 000 DA de salaires supplémentaires.

En outre, son PDG estime que la société doit conserver un minimum

d’encaisse de 10 000 DA pour assurer le règlement de transactions
courantes nécessaires au maintien de son activité.

En raison de l’augmentation de son actif à court terme, la société va

donc négocier avec son banquier une autorisation de crédit de trésorerie
(ex : découvert) pour pouvoir continuer à assurer le financement de son
cycle d’exploitation.

Confection SA peut donc établir son bilan en T2 (T0 + 45 jours).

46
 Actif Passif
Capital 100 000
Matériel 60 000
Dettes fournisseurs 40 000
Stocks 120 000
Dettes « Sociales » 20 000
Disponibilités 10 000
Crédit de trésorerie 30 000

Total 190 000 Total 190 000

47
Commentaires :
•On constate une augmentation du BFR : de 20 000 DA à
60 000 DA. L’entreprise investit toujours dans
l’exploitation, d’où une croissance de l’actif à court
terme. (120 000- 60 000)

•L’entreprise qui ne dispose pas de liquidités suffisantes

pour suivre le développement de l’activité doit avoir
recours à des crédits de trésorerie : le solde de
trésorerie passe de +20 000 DA à -20 000 DA.

La solvabilité de l’entreprise se dégrade.

(10 000 - 30 000) ;

48
le ratio de liquidité générale 130 000/90 000 = 1,44 et le
ratio de liquidité réduite est de 10 000/90 000 = 0,11.

•Le ratio d’endettement continue d’augmenter : de

37,5%, il passe à 47%. (90 000/190 000).

En conclusion, la structure financière continue de se

dégrader sous le double effet de la solvabilité à court
terme et de la baisse de l’autonomie financière.

49
Quatrième étape
T3 (T0 + 60 jours), les vêtements sont achevés et peuvent
donc être vendus pour 200 000 DA aux clients qui règlent
à 30 jours.

La société doit, cependant, payer maintenant la totalité

de ses achats (40 000) et de ses charges restant dus.
(20 000) Son découvert grossit et son bilan va donc être
modifié.

50
 Actif Passif

Matériel 60 000 Capital 100 000

Créances 200 000 Bénéfice 80 000
Disponibilités 10 000 Crédit de trésorerie 90 000

Total 270 000 Total 270 000

51
Commentaire :
• Le fonds de roulement augmente du fait du bénéfice
(80 000) et contribue au financement du BFR.
• L’investissement dans le cycle d’exploitation continue
et le BFR augmente à 200 000 DA.
• Le solde de trésorerie a encore diminué : -80 000 DA.
L’entreprise continue de dépenser et n’encaisse rien.

52
• Cependant, l’autonomie financière s’améliore du fait
de la baisse de l’endettement. Le ratio passe de 47% à
33 ,33% (90 000/270 000).

• La solvabilité s’améliore également du fait de

l’augmentation de l’actif circulant par rapport aux
dettes.(210 000/90 000).
En conclusion, la structure financière continue toujours
de se dégrader. En dernier ressort, la solvabilité de
l’entreprise et sa survie dépendent du règlement des
clients (si, en T0 + 90 jours, les clients payent et
honorent leurs engagements).
53
Cinquième étape

En T4 (T0 + 90 jours), les clients payent et

l’entreprise encaisse d’importantes liquidités
qui vont lui permettre de rembourser son
banquier et de résoudre ses problèmes de
trésorerie.

Le bilan se présente alors ainsi :

54
 Actif Passif
Matériel 60 000 Capital 100 000
Disponibilités 120 000 Bénéfice 80 000

Total 180 000 Total 180 000

55
Par rapport à la situation de départ, les
disponibilités ont augmenté de 80 000 DA en
raison du bénéfice réalisé par l’activité.

L’entreprise est maintenant prête à lancer son

second cycle d’exploitation, même si dans la
réalité, les cycles ont généralement tendance à
se croiser et à se superposer.

56
En résumé, cet exemple très simple montre que les
besoins de trésorerie évoluent avec le processus de
production ou le cycle d’exploitation.

Tant que l’entreprise n’a pas vendu sa production ou

plus encore perçu les recettes liées à ses ventes, ses
problèmes de trésorerie subsistent.

Elle est alors obligée de faire face à l’accroissement de

son actif à court terme en recourant au crédit bancaire
en raison de l’insuffisance de son fonds de roulement.

57
 Approche bilantielle :

L’analyse des bilans n’est pas sans critique, mais elle

permet de développer les trois grandes masses du bilan, à
savoir le fond de roulement (FR), besoin en fond de
roulement (BFR) et la trésorerie (T), ces masses
représentent la structure de base de l’analyse financière
actuelle.

Le concept de fonds de roulement:

La notion de fond de roulement est la plus utilisée dans

l’analyse financière, tant au niveau théorique qu’en
pratique.
Nous parlons aussi de fonds de roulement net comptable
(FRN) par contraction fonds de roulement, est connu de
tous.

58
La notion de FR implique une certain spécialisation des ressources
aux emplois, il doit, se mesurer par le haut de bilan, en retranchant
les immobilisations nettes des capitaux permanents, servant soit à
l’acquisition d’ outil industriel (immobilisations incorporelles ),soit
au contrôle de filiales(titre de participation).

Calcul de FR : Deux façons possibles pour calculer le FR :

FR = capitaux permanents – immobilisation nettes
FR = actifs circulants – dettes à court terme

Ces deux méthodes de calcules ont mérite de mettre en lumière qu’il

existe un seul problème financier dans l’entreprise qu’il peut être
aborde sous deux optiques différentes : celle de financement à long
terme, et celle du financement à court terme.

Le montant de FR dépend des décisions à long terme concernant la

politique d’investissement et la politique de financement de
l’entreprise. Le FR est donc généralement stable sur le court terme.

59
En particulier, il convient de noter la difficulté de définir la notion de
ressource stable. Ainsi, certaines ressources de court terme peuvent
être assimilées à des ressources durables dans la mesure où elles sont
constamment renouvelées (crédits de trésorerie classiques ou
découverts bancaires).

En conséquence, il ne faut pas oublier que certaines entreprises

peuvent connaître un équilibre financier avec un fonds de roulement
négatif (financement d’une partie des actifs immobilisés avec des
crédits de court terme).

Un FR positif mesure la contribution des financements permanents au

financement de l’actif courant ou bien la dépendance totale de
l’entreprise vis-à-vis des fournisseurs et des banques pour le
financement de son cycle d’exploitation.

Un FR négatif signifie une dépendance encore plus accrue dans la

mesure où le passif courant finance non seulement l’actif circulant mais
aussi une partie de l’actif immobilisé

60
 Le concept de besoin en fonds de roulement
Le cycle d’exploitation comprend généralement quatre phases :
L’approvisionnement, la production, le stockage et la distribution,
qui se traduit chacune par des flux financiers.

Pour assurer la performance de son cycle d’exploitation,

l’entreprise finance ses stockes et ses clients.

Les matières premières et les produits finis stockés ont déjà été
réglés mais ne rapporte pas encore.

A cela, s’ajoute la TVA, dont l’impact sur la trésorerie dépend du

décalage d’un mois entre taxes et taxes à récupérer mais aussi de
la durée des crédits clients et fournisseurs.

61
En revanche l’entreprise est financée par ses fournisseurs

BFR= stocks + clients + autres créances d’exploitations

(Etat…) – fournisseurs - autres dettes d’exploitation
(fiscales ou sociales…)

le besoin de financement du cycle d’exploitation est

généralement constitué d’une partie permanente (appelée
ressource stable) et d’un autre plus saisonnier.

Donc la trésorerie à court terme dépend étroitement de

niveau de BFR.

BFR = stocks +créance clients –dettes fournisseurs

62
 Le concept de trésorerie:
La trésorerie constitue le troisième pied du tripote de l’analyse
financière moderne.

Il est certainement le plus difficile à définir.

La notion de trésorerie est très importante puisqu’il est

indispensable pour l’entreprise de disposer d’un niveau de
disponibilité suffisant pour faire face aux dettes qui viennent à
l’échéance, sinon des difficultés financières permanentes
risqueraient de venir bloquer son développement et son
fonctionnement.

Le niveau de FR est celui de BFR déterminent l’excédent ou

l’insuffisance de trésorerie, qu’il soit courante ou potentielle.

63
Trésorerie = FR – BFR
Trésorerie = Trésorerie active – Trésorerie passive

64
65
66
 Le bilan de l’entreprise … se présente ainsi

Bilan au 30….
ACTIF PASSIF
Actif non courant Capitaux propres 100 000
Actif immobilisé 80 000
Actif courant Passif courant
Banque 20000 Dettes
Total 100 000 Total 100 000

Calculer et commenter : FDR, BFR et TN.

67
67
 Fonds de roulement 20000
BFR 0
Trésorerie 20000

Trésorerie = FR-BFR
Commentaire : les ressources stables sont supérieurs aux
emplois stables. Le fonds de roulement est donc positif. Ici, le
besoin de fonds de roulement est inexistant. Donc le fonds de
roulement correspond à la trésorerie

68
 Le bilan de l’entreprise … se présente ainsi

Bilan au 30….
ACTIF PASSIF
Actif non courant Capitaux propres 100 000
Actif immobilisé 80 000 Résultat 20 000
Actif courant Passif courant
Stock de mses 50 000 Dettes frs ----

Banque --- Découvert bancaire 10 000

Total 130 000 Total 130 000
Calculer et commenter : FDR, BFR et TN.

69
 Fonds de roulement 40 000
BFR 50 000
Trésorerie -10 000

Trésorerie = FR-BFR
Commentaire : les ressources stables ont augmenté du fait du
résultat, donc le fonds de roulement aussi. Les stocks sont
important et génèrent un besoin de fonds de roulement non
couvert par le Fonds de roulement, donc on constate une
dégradation de la Trésorerie, l’entreprise est en découvert
bancaire.

70
 Le bilan de l’entreprise … se présente ainsi

Bilan au 30….
ACTIF PASSIF
Actif non courant Capitaux propres 100 000
Actif immobilisé 120 000 Perte 30 000
Actif courant Dettes long terme 40 000
Stock de mses 20 000 Dettes frs 15 000
Client 30 000 Découvert bancaire 10 000
Total 170 000 Total 170 000
Calculer et commenter : FDR, BFR et TN.

71
 Fonds de roulement -10000
BFR 35000
Trésorerie -45000

Trésorerie = FR-BFR
Commentaire :Dans ce cas le résultat est une perte, ceci a
diminué un peu le fonds de roulement, l’entreprise a obtenu un
emprunt, donc les ressources stables sont égales : 100 000 –
30 000 + 40 000. l’entreprise a investi, le montant des
immobilisations a augmenté de 40 000. Les ressources stables
étant inférieurs aux emplois stables donc le fonds de
roulement est devenu négatif. Le besoin du fonds de roulement
a augmenté du fait des stocks et des créances client
insuffisamment couvertes par les dettes fournisseurs et
encore moins par le FR puisque celui-ci est négatif, donc la
trésorerie est négative
72
 Fonds de roulement 40 000
BFR 50 000
Trésorerie -10 000

Trésorerie = FR-BFR
Commentaire : les ressources stables ont augmenté du fait du
résultat, donc le fonds de roulement aussi. Les stocks sont
important et génèrent un besoin de fonds de roulement non
couvert par le Fonds de roulement, donc on constate une
dégradation de la Trésorerie, l’entreprise est en découvert
bancaire.

73
 3- BATIR DES PREVISIONS DE TRESORERIE

Refuser la prévision c’est se refuser la capacité de

gérer (gérer c’est prévoir) et donc subir son
environnement.

Pour cela l’entreprise doit utiliser et impérativement

faire le lien entre divers documents pour lesquels les
horizons sont différents.

74
3.1) Comprendre l’origine des problèmes de trésorerie

4.1.1 Nécessité de prévoir la trésorerie pour mieux la

gérer

Ce qui différencie la gestion de trésorerie du diagnostic

financier, c’est la prise en compte systématique et
obligatoire de la démarche prévisionnelle.

Le trésorier d’entreprise doit accepter l’idée de l’erreur

car la prévision c’est l’erreur.

75
Au - delà du souci du seul trésorier, celui qui occupe en
permanence la bonne gestion de toute entreprise c’est le
souci de son insertion, son maintien et son développement en
environnement instable ; autrement dit, son aptitude à
anticiper et à maîtriser son avenir en :

 prévoyant les événements au lieu de les subir ;

 se dotant d’une ligne d’action au lieu de au coup par coup ;
 passant d’un système de résultats constatés à un système
de résultats programmés.

Ce souci permanent est largement sous-entendu dans le

déroulement de la procédure de prévision (figure 1) :

76
Etude prospective de Etude critique de l’entreprise
l’environnement : (Points forts, points faibles,
(Besoins nouveaux, capacités d’évolution
potentialités des marchés, humaine, technique…)
évolution technologique….)

Elaboration d’une stratégie (Assurer la survie, le

développement, la prospérité)

Objectifs généraux
(Horizon moyen terme 3 à 5 ans)

Mise en place des moyens

(Humains, technique, organisationnel…)

Budgets (Horizon annuel)

77
78