Chapitre 2 Management Stratégique
Chapitre 2 Management Stratégique
Chapitre 2 Management Stratégique
Économiques et Sociales
-KENITRA-
Management stratégique
Professeur : cherkaoui Mounia
2020-2021
Chapitre 2 :La démarche de l’analyse stratégique
Chapitre 1: La démarche de l’analyse stratégique
Mettre l’accent sur comment nous allons analyser
stratégiquement les situations.
A- La segmentation stratégique
B- Le diagnostic stratégique
Actions à entreprendre
L'entreprise se construit
à partir de ses forces, en
saisissant des
opportunités selon ses
savoirs-faire et en se
défendant, avec ses
atouts, contre les
menaces existantes.
A-SEGMENTATION STRATEGIQUE ET IDENTIFICATION
DES FACTEURS CLES DE SUCCES
Phase préalable indispensable à tout diagnostic. Elle a pour
objectif d’identifier précisément la nature des
environnements considérés ainsi que les règles du jeu qui
y sont attachées.
Produit :
•Séjour en village de vacance , proposé par « club Med »
•Gamme de voyages organisés ( Séjours hôteliers, Circuits ) proposée par sa
filiale Jet Tour .
Marché :
•Groupe de clients à répartir en fonction de leur âge , de leurs revenus ou de
leur statut
( célibataire , ou famille par exemple ).
En combinant ces critères , il est possible de distinguer les
différents DAS du groupe:
Nature de l’offre
Type de demande
Clients
Ou attentes
Ou fonctions
Construire la matrice de segmentation , puis identifier et lister les FCS par
segment une fois les segments sont définis
Validité de la segmentation
Segment 1 Segment 2
Orientée performance
Focalisé Large :
sur les « 5-12 ans » Adolescents, adultes
Validité de la segmentation
Segment 1/2
Orientée performance
Puissance des processeurs et cartes graphiques, caractère multi-
application, richesse du catalogue de jeux
Type de
technologie Segment 3 Segment 4
Prix, poids contenu, taille Puissance des processeurs, poids
réduite, ergonomie et et taille réduite, ergonomie et
Orientée miniaturisation
maniabilité optimisées maniabilité optimisées, richesse
du catalogue de jeux
Focalisé Large :
sur les « 5-12 ans » Adolescents, adultes
Etude de cas 2 : le Groupe VIVARTE
Prix
Modes Attentes des
clients
Corrigé du cas Vivatre
Validité de la segmentation
Attentes des
Modes Prix
clients
Difficultés de la segmentation stratégique:
Externe Interne
Pourquoi?
.
Outils
• L’analyse du macro environnement ( décrire ses forces) :
analyse Pestel
L’environnement
politique
L’environnement L’environnement
légal économique
L’entreprise
L’environneme
L’environnement
nt écologique
socioculturel
L’environnemen
t
technologique
•L’environnement Politique:
Stabilité politique;
Organisation gouvernementale;
Commerce extérieur;
Politique fiscale;
Politique de l’emploi et du chômage;
Protection sociale;
Lobbying;
…
L’environnement Economique:
Croissance économique;
Imposition;
Cycles économiques;
Prix du pétrole;
L’environnement Socioculturel:
• Education;
• Croyances et mœurs
• Modes et tendances;
• Santé;
•Croissance démographique;
• Structure de la population (démographie, CSP…);
• Espérance de vie;
• Mobilité des personnes;
•Changement de style de vie;
• Condition de vie
•Attitude par rapport au loisir et au travail…
•L’environnement Technologique:
Politique de R&D;
Investissements privés et publics sur la technologie
Nombre de brevets;
Niveau d’automatisation;
Vitesse et taux de transfert technologique;
Cycle de vie des produits et vitesse d’obsolescence
des innovations;
Impact des changements technologiques;
…
•L’environnement Ecologique:
Météo et climat;
Lois sur la protection de l’environnement
Changements climatiques;
Recyclage; retraitement des déchets
Développement des « Technologies vertes »;
Energies propres;
Réglementation en faveur de la protection de
l’environnement;
…
L’environnement Légal:
Politique: Economique:
Environnementale: Légal:
•Normes sur les nuisances sonores; •Restrictions sur les fusions et
•Contrôles sur la consommation acquisitions;
énergétique; •Droits d’accès privilégiés aux grands
•Restrictions des extensions aéroports pour certaines compagnies
aéroportuaires
2- L’analyse des environnements concurrentiels et FCS:
(matrice des systèmes concurrentiels du BCG,
Faible Forte
Système de volume
CARACTERISTIQUES DE l’ENVIRONNEMENT
RECOMMANDATIONS STRATEGIQUES
- Croitre plus vite que les autres.
- Diminuer si nécessaire l’intégration des activités trop onéreuses
- Se diversifier dans des activités annexes
- Surveiller les changements dans le secteur
PRINCIPAUX FACTEURS CLES DE SUCCES
RECOMMANDATIONS STRATEGIQUES
RECOMMANDATIONS STRATEGIQUES
• Choisir des niches ou l’avantage concurrentiel est Fort
• S’intéresser aux niches ayant des coûts avantageux
• Défendre les coûts et jouer sur les synergies
• Favoriser l’intégration verticale
PRINCIPAUX FACTEURS CLES DE SUCCES
RECOMMANDATIONS STRATEGIQUES
• Réagir vite et fort en multipliant les vagues éphémères d’innovation
• Essayer de transformer une activité fragmentée en une activité spécialisée ou
de volume (Exemple de la Parfumerie Marionnaud)
PRINCIPAUX FACTEURS CLES DE SUCCES
• Assortiment
• Emplacement
• Conseil Performance et qualité des produits
• Services complémentaires…
•Les économies d’échelle : Réduire ses coûts ou d’être moins compétitif sur les prix. Ex
: Airbus / Boeing
•Les économies d’expérience : Supporter un PU total plus élevé que les E arrivées les
premières. Ex : Carte à puce
•Existence d’une clientèle fidélisée : Essayer de voler des clients aux concurrents. Ex :
Renault Peugeot / Mercedes
PRODUITS DE SUBSTITUTION
•Degré de concentration relative : Nb limité d’E qui réalisent une grande partie du
CA de l’activité ex aéronautique…
Objectif :
L’analyse de la chaîne de
valeur
Le diagnostic financier
1. Diagnostic des fonctions de l’entreprise
4. Le diagnostic financier
1. Diagnostic des fonctions de l’entreprise
1 2 3 4 5
Marketing:
• Part de marché
• Etendue de la gamme
• Image de marque
• Cycle de vie du produit
Production:
• Coûts
•Délais
•Gestion de stock
• Contrôle de qualité
R&D:
• Nombre de produits nouveaux
• Part du CA investi en R&D
2. L’analyse de la chaine de valeur de Porter
Diagnostic interne
Achat
Production
Activités
de Gestion des ressources humaines Marge
support
Développement technologique
Approvisionnements
Activités de base:
Quelques exemples;
• Ressources Immatérielles
• Ressources Humaines
• Ressources Financières
• Ressources Physiques
a. Ressources immatérielles
Source de financement CT et LT
(banques – clients - fournisseurs – actionnaires –
Etat)
facteurs de risque
Compétences: Ce que l’entreprise fait
Valeur
Non
Diagnostic des
Rareté
substituable ressources et
compétences
Non
imitable
Déterminer l’avantage concurrentiel
Opportunités Menaces
Utilisation de l’analyse Ve
pr ille Marché Environnement Facteurs
SWOT os
pe Consommateurs Clés de
c tiv
e Concurrence Distribution succès
Ex
du
ter marché
ne
L’analyse SWOT permet :
1. Matrice du BCG
2. Matrice de McKinsey
3. Matrice ADL
Rappel de quelques définitions:
116
-Vache à lait : Marché en faible croissance ou
récession et position dominante de l’entreprise sur
ce marché (produits qui détiennent une forte part
de marché).
d’un point de vue stratégique, ils doivent
maintenir leur position, dégager une quantité de
cash permettant de financer d’autres produits
d’une même marque (les dilemmes)/
- Un poids mort : Marché en faible croissance ou
récession et faible part de marché de l’entreprise.
Les poids morts ne génèrent que de faibles bénéfices
sur un marché déclinant et très concurrentiel. Ils
doivent souvent êtres abandonnés ou être
maintenus sans investissement.
118
Avantages de la matrice BCG:
119
2. La matrice de MCKinsey
Complément de la méthodologie de la matrice BCG, ce
modèle permet de représenter et de positionner les
domaines d’activité en fonction de l’attractivité du
marché sur lequel est positionné le produit ( l’attrait du
marché)
Et de la force de ces activités (les atouts et
compétences).
121
122
- Les cases = 1: Ce sont les produits stratégiques dont
l’attrait est important car l’entreprise occupe une position
dominante dans un marché en expansion pour ces produits.
123
L’entreprise doit adopter une stratégie de statut quo
et surveiller l’évolution des produits.
124
A court terme : l’entreprise doit réduire les
investissements et les couts fixes et se concentrer sur
les profits jusqu’à l’abandon de certaines activités.
125
-
Cette matrice permet une analyse plus fine que la
matrice BCG en terme de préconisations stratégiques
: se développer, rentabiliser, ou se retirer
3. Matrice ADL
Modèle d’analyse concurrentielle qui propose d’analyser le
portefeuille d’activité de l’entreprise en se basant sur les
atouts et les attraits de l’entreprise et du secteur dans
lequel celle-ci évolue en tenant compte de la phase dans
laquelle se trouve le cycle de vie du secteur.
129
Le cabinet de conseil Arthur. D. propose une
matrice d’analyse du portefeuille d’activités qui
repose sur deux dimensions:
133
- Le développement sélectif : L’entreprise occupe une
position de challenger sur un marché qui ne croit plus
(vache à lait).
134
Etude comparative des modèles BCG-ADL- Mc
kinsey