THEORIE DES

ORGANISATION

Matière : GRH I
 Deux niveaux de cours
: En matière GRH

GRH I (S6) : INTRODUCTION À LA GRH :

LES DOMAINES D’ACTION DE LA FRH

GRH II (S7) : ENJEUX STRATÉGIQUES ET

TECHNIQUES DE CONTRÔLE DES
PERFORMANCES DE LA FRH
Introduction
générale
 QU’EST CE QUE
VOUS ATTENDEZ
DE CE COURS DE
? MRH
Le pourquoi de ce
cours de
? Management des RH
Plusieurs objectifs visés •
justifiant la formation en
: MRH
OBJECTIF PREMORDIAL

Prendre connaissance des

apports scientifiques en
.matière de MRH
 Philosophie et culture

Concepts Principes

Procédures Approches
Psychologie Processus Stratégie
Sociologie Techniques Environneme
Démarches Outils
Déterminants Budget
Etc.
Etc.
 LA PRISE DE
CONNAISSANCE : Le Savoir
• Nouvelle discipline et en pleine
évolution.
• Le succès organisationnel/à
l’efficacité et l’efficience de
MRH 
• Seuls les hommes/Sociétés
concurrentes.
 • Un facteur majeur de
performance et de
compétitivité des entreprises
leaderships nationales ou
mondiales.
 Le besoin professionnel :
Le Savoir faire
• Maitriser les principes d’organisation
et de structuration de la FRH…etc

• Savoir gérer les hommes : techniques

et méthodes de recrutement, de
formation, de rémunération, de
travail,…Etc.,
 Maitriser
• L’Activité d’ACQUISITION DES RH
• L’Activité de DEVELOPPEMENT DES RH
• L’Activité de MOBILISATION DES RH
• L’Activité de CONSERVATION DES RH
 Le besoin professionnel :
Le Savoir faire
• Savoir l’environnement de la FRH
et ses parties prenantes,…Etc.,
• Connaître les différentes
compétences de l’ETP:
stratégiques, opérationnelles …
etc
PLAN DU COURS
 Axe I : Importance stratégique des RH

Axe II : Principes, évolution et

organisation de la Fonction RH

Axe III : Activité d’ACQUISITION DES RH

• Axe IV : Activité de DEVELOPPEMENT DES RH

• Axe V : Activité de MOBILISATION DES RH

• Axe VI : Activité de CONSERVATION DES RH 15

 Bibliographie
• Ressources Humaines,( JEAN-MARIE PERETTI, éd.2006/2007,
Vuibert)
• Tous DRH, JEAN-MARIE PERETTI, (édition organisation 2006)
• Ressources humaines, (Dimitri Weiss, édition organisation 2005)
• Gestion des ressources humaines (regards croisés en l’honneur de
Bernard Galambaud, éd.Economica 2004. Coordonnée par Franc
BOURNOIS et Pierre LECLAIR)
• Fidélisation des ressources humaines (Pascal PAILLE, éd.économica
2004)
• Comportements humains et management, (F.Alexendre-berlly,
Denis Bourgeois, Jean Pierre Gruère et C.Roland-lévy, 2003 Pearson
Education)
• Personnel et DRH, (Jean Fombonne, Vuibert 2001)
 Articles des Revues
• Revue Française de Gestion
• Revue Harvard-l’Expansion
• Revue Gestion
• Revue Personnel
• Revue Problèmes Economiques.

17
IMPORTANCE
STRATEGIQUE
DES RH
 Quels sont les
objectifs
? de l’Entreprise
 Le
Une valeur boursière La croissance développement
en accroissement

La pérennité Bon chiffre

d’Affaires
Objectifs
d’une ETP

Des clients Des salariés

fidèles et des actionnaires
Les profits satisfaits

L’équilibre Une grande part Un bon climat

Compétitivité
financier de marché social
Le comment de la
réalisation de ces
? objectifs
 Par les fonctions
: suivantes
• L’organisation
• Le management
• La production
• Le commercial
• La technologie et la technique
• Le financier
• La logistique
• Les Ressources Humaines
• …etc.
Sous-conditions que ces
fonctions soient
: performantes
: Donc

Performance de l’Entreprise
=
∑ des Performances des fonctions
(de l’organisation + du management + de la
production + du commercial +de la
technologie et la technique + du financier + de
la logistique + des Ressources Humaines…).
 Au niveau structurel

Qui sont les Fonctions de l’ETP

? responsables de cette performance
• La fonction production
• La fonction commerciale et vente
• La fonction financière
• La fonction logistique
• La fonction technique et technologique
• La fonction juridique
• La fonction RH
• …Etc.
 Or, la performance de toutes les
? fonctions dépend de celle des RH
Performance de la
Ft technique
Performance
et technologique
juridique

Performance de
la Ft
financière
Performance
RH Performance
de la Ft Production

Performance de
la Ft logistique Performance
Performance de de la Ft
la Ft Commerciale RH
On conséquence les principaux déterminants
: de la performance de l’entreprise sont

Performance Performance
Fonction RH
RH

• Performance des Fonctions

• Performance de l’Entreprise
 « Ce qui différencie l’entreprise
performante de l’entreprise non
performante, ce sont avant tout les
hommes, leur enthousiasme, leur
créativité. Tout le reste peut
s’acheter, s’apprendre ou se copier »
( Vermont-Gaud, 1986).
 : On peut conclure
• La FRH est un garant et un gage de la
performance de l’ETP

• Des RH performantes constituent le

fondement de la performance des
fonctions de l’ETP et donc de celle de
toute l’Entreprise
Qui sont les activités
RH déterminantes la
? performance FRH
 : Sont
• Activité ACQUISITION DES RH
• Activité DEVELOPPEMENT DES RH
• Activité MOBILISATION DES RH
• Activité CONSERVATION DES RH
• Activité PILOTAGE ET CONTRÔLE SOCIAL
DES RH
 Performance
Performance de
d’ACQUISITION DEVELOPPEMENT

Performance de la
Performance de Fonction RH
MOBILISATION dépend

Performance de
Performance de
PILOTAGE & CONSERVATION
CONTRÔLE SO
 Recrutement

Gestion de
L’emploi
Performance
Intégration d’ACQUISITION

Gestion du
travail
Etc…
 Formation

Coaching
Implication

Performance de
DEVELOPPEMENT
Reconversion et
reclassement

Gestion
.des compétences
…Etc
 Motivation

Implication

Performance de
Rémunération
MOBILISATION

Communication
Etc…
 Gestion
des carrières

Gestion des
départs

Gestion des Performance de

promotions
CONSERVATION

Etc… Évaluation
 Bilan SO

Audit So

Performance de
Tableau de bord
So Pilotage
et contrôle So

Contrôle de gestion
Etc… So
 Exemple :

• Le développement et la mobilisation
des acteurs RH passe par le
développement et la motivation des
compétences permettant :
– ainsi de promouvoir l’innovation
– et la capacité d’entreprendre de chaque
individu dans l’organisation,
 Autrement-dit; il permet
le développement :
• de la capacité d’expertise,
• de la capacité d’ordonnancement,
• de la capacité de coordination,
• de la flexibilité adaptative,
• d’apprentissage organisationnel,
• de savoir agir ensemble
• ...etc
•  
DEFINITIONS
ET EVOLUTION
DE MRH
 : Le MRH
Définition N 1

a pour but de fournir à l’ETP les

RH dont elle a besoin pour
atteindre en temps voulu les
objectifs qu’elle s’est fixée

42
 Définition du MRH Définition N 2

• Le MRH est un ensemble de pratiques

• ayant pour objectif d’acquérir, de

développer, de mobiliser et de
conserver les RH d’une ETP
• pour une plus grande efficacité et
efficience orgelles
43
 le MRH
Définition N 3

Le management des ressources humaines

44
LE MRH
Quelle évolution…?
Quel progrès…?

45
 L’évolution de MRH est
caractérisée par un ensemble
d’étapes
• Avant le changement

• Début du changement

• Le grand changement…le grand progrès

 Avant le changement
• Le taylorisme, le fayolisme, le
fordisme
 Manque de motivations du personnel
 Mauvaises conditions du travail
 Absentéisme, rotation du personnel
 Fossé s’accroît entre décideur et exécutant
 Salaire au rendement
 Développement de mouvement grève

Bref : La déshumanisation du travail

47
 Début du changement
• Les courants psychosocial et socio-technique:
• Elton.Mayo/ MASLOW Abraham/ McGREGOR Douglas/HERZBERG
Frederick/ LEWIN Kurt/LIKERT Rensis/ARGYRIS Chris
 S’intéresser aux besoins psychologiques de
l’homme au travail
 Développement des formes de participations
 Élargissement & enrichissement des tâches,
 Styles de leadership
 …etc
Bref : Un pas en avant vers 48
L’humanisation du travail
 Un grand changement…un grand
progrès
• Changement du contexte

• Changement des principes

• Changement de perception de l’Homme

• Changement de MRH

• Changement de l’entité responsable des RH

• Changement des RRH

49
 Changement du contexte
• Évolution réglementaire
• Incertitude économique
• Mutation technologique
• Evolution socio-culturelle
• Écologie et responsabilité sociale
• …etc.

50
 Un environnement
…turbulent

De nouvelles pratiques RH.

De nouveaux acteurs.
Une nouvelle FRH.
51
Changement du
contexte …
changement des
principes
52
Changement des
Principes

53
 Le pourquoi des principes
? en MRH
• Un guide d’actions et d’orientations
• Un déterminant de l’avenir de
l’organisation
• Un soubassement de la politique, de
la stratégie et du projet de l’ETP.
• Générateur des fondements de
performances
54
 La place des principes dans le système de
gestion de l’entreprise
Déterminants de la stratégie en management

Principes Culture organisationnelle

Philosophie de gestion

Vision
Énoncé de mission
Énoncé de valeurs

Que va-t-on Comment y

faire ? parvenir ?

Niveau H. Portée Types d’objectifs Types de plans

Supérieur Organisation Stratégiques Stratégiques

Intermédiaire Fonctions ou Directions Tactiques Tactiques

Inférieur Services, unités, sections Opérationnels Opérationnels

Hiérarchie et description des déterminants

Types d’objectifs Raison d’être Descritption

Vision Elle donne du sens Image mental de ce que devrait être
l’organisation

Énoncé de mission Il définit la nature de l’entreprise Énoncé général de la raison d’être de

l’organisation (de la nature et de
l’étendue de son marché, de sa
clientèle et de ses fonctions)

Énoncé des valeurs Il indique les valeurs et les croyances Description de la culture de
adoptées l’entreprise ainsi que des valeurs et
des croyances de ses dirigeants

Objectifs stratégiques Ils fournissent une orientation Objectifs généraux qui orientent les
stratégique activités de l’entreprise et servent à
déterminer les objectifs ainsi que les
plans tactiques que l’on adoptera

Objectifs tactiques Ils visent à susciter des actions Objectifs qui touchent une division
ou une autre grande composante
d’une entreprise

Objectifs opérationnels Ils apportent une motivation Objectifs qui se rattachent à une
composante particulière d’une
organisation, tels un service, un
groupe ou un individu
Philosophie de gestion fondée sur
: des principes

• Conception traditionnelle
• Conception moderne.

57
 Conception traditionnelle
• Inspirée de F.Taylor et d’autres :
– peu de motivation, d’implication, de satisfaction…etc
– séparation entre conception et exécution.
– cadre de travail est peu satisfaisant…etc

Conception traditionnelle

L’homme : coût

Performance réduite
58
Conception moderne
• Vision plus approfondie et humaine du
travailleur, incluant notamment la
reconnaissance de ses besoins.
• L’implication des employés l’une des clefs
du succès organisationnel
• Nouveau style de GRH, plus participatif
et plus mobilisateur.
• S’intéresser à la culture de l’ETP
59
 Les nouvelles valeurs utilisées par
cette nouvelle conception ou
: philosophie sont

•  Recherche de la qualité totale;

•  Besoin de flexibilité;
•  Exigence d’un esprit de corps;
•  …etc

60
? Dans quel but
Ceci dans le but de faire face aux
nouvelles contingences externes et
internes de l’environnement

 Incertitude et instabilité;
 Concurrence internationale accrue;
 Complexité technologique;
 etc... 61
 Et pourquoi ?
Et lui permettant de suivre des
actions de nature sociale et
organisationnelle
•  Groupes semi-autonomes;
•  Intéressement;
•  Leadership démocratique;
•  etc...

62
QUELQUES PRINCIPES DES
GRANDES ENTREPRISES
 Top 10 du Classement 2013
Fortune Global 500 est une liste de 500 entreprises mondiales
Classées selon l'importance de leur chiffre d'affaires. 

Rang Nom Pays Branche CA (en Milliards

de $)

1 Walmart  États-Unis Commerce de $ 476.3

détail
2  Pays-Bas 459.6 $
Royal Dutch Shell
 Royaume-Uni Pétrole

8 Volkswagen  Allemagne Automobile 261.5 $

9 Toyota  Japon Automobile 256.5 $

BCP 4 886 983,20
 LES 10 PREMIERES ETPs
DE L’ECONOMIE MAROCAINE
Volume

COSUMAR 151 501 446,00

BMCE BANK 34 467 756,90

ATTIJARIWAFA BANK 4 953 358,90

BCP 4 886 983,20

LESIEUR CRISTAL 4 824 012,80

ALLIANCES 4 155 381,95

LAFARGE CIMENTS 3 462 000,00

ITISSALAT AL-MAGHRIB 3 460 287,05

 Principes de Wal-Mart
,grande distribution la
• 1. Le respect de l'individu

• 2. Le service à la clientèle

• 3. La recherche de l'excellence
 Principes de
Royal Dutch Shell
• Nos Principes de conduite sont :
• la confiance,
• l'ouverture,
• le travail d'équipe,
• le professionnalisme,
• et la fierté de ce que nous faisons.
 principes fondamentaux 10
google
1. Recherchez l'intérêt de l'utilisateur ; le reste suivra.
2. Mieux vaut faire une seule chose et la faire bien
3. Toujours plus vite
4. La démocratie sur le Web fonctionne
5. Vous n'êtes pas toujours au bureau lorsque vous vous posez une
question
6. Il est possible de gagner de l'argent sans vendre son âme au
diable
7. La masse d'informations continue de croître
8. Le besoin d'informations ne connaît aucune frontière
9. On peut être sérieux sans porter de cravate
10. Il faut toujours aller de l'avant
Les principes de management d
e Toyota
• Une philosophie à long terme
• Le bon procédé (processus) produit le
bon résultat
• Ajouter de la valeur à l’organisation en
développant les gens et les partenaires
• La résolution de problèmes en continu
comme moteur d’apprentissage pour
l’organisation
 La Général Motors et l’adoption
des principes et valeurs

• Confiance dans les relations

• Participation
• Communication
• Des expériences plus élevées.
 Les principes de BCP
MAROC
• Intégrité
• Loyauté
• Professionnalisme
• Qualité
• Confidentialité
• Transparence
• Solidarité
Quelques Principes Directeurs
de la Fonction RH

72
Les principes directeurs selon l’OST -1

Les principes directeurs selon l’école -2

des relations humaines

Principes directeurs selon le style - 3

management participatif

Principes directeurs de la FRH entre -4

1980 – 2000

La FRH des années 2000 - 5 73

 Les principes selon l’OST-1
 Rationalisation de la séquence productive : THE
ONE BEST WAY
 Séparation des tâches de conception, de contrôle
et d’exécution
 Parcellisation des tâches
 Simplification des tâches
 Centralisation et contrôle hiérarchique
 Salaire au rendement
 Spécialisation du travail

74
 Approche des RH
• Isolement des travailleurs – peur des syndicats et
mouvements collectifs

• Recherche du « one best way »: en matière de

sélection, de rémunération et de formation. C’est une
approche centrée sur les techniques, les règles, les
méthodes
• Intérêt général > intérêt particulier
• Motivation et l’implication : vision technique
• Logique de l’adaptation de l’individu à l’organisation

75
 Les principes de l’école des-2
relations humaines
 Relations et communication pour améliorer
le climat
 Amélioration des conditions de travail et
de sécurité
 Prise en compte du salarié en tant
qu’individu
 L’organisation informelle
 Prise en compte de la dynamique de
groupe
76
 Donc
 C’estune approche centrée sur les
besoins psychologiques.
 Endéveloppant les habiletés de
gestion centrées sur le leadership, les
communications, la reconnaissance, le
respect et la justice
Principes fondés sur le style-3
management participatif

78
 Déspécialisation et restructuration du travail
 Création des groupes semi-autonomes
 Démarche participative
 Responsabilisation (cercles de qualité, de
progrès, intéressement…)
 Décentralisation des décisions
 Réduction des coûts de production
 Flexibilité
 Qualité totale
 Les « Zéros » (défaut, délai, stock…)
79
 Principes directeurs de la FRH -4
entre 1980 – 2000

 La décentralisation des missions opératelles

de la FRH
 L’approche client - frs
 L’intégration des objectifs de rentabilité
et de développement de l’ETP avec les
objectifs du devpt RH
 …etc

80
 La FRH des années - 5
2000
 Cette fonction doit s’adapter aux mutations
suivantes:
 L’émergence des nouvelles technologies
 La mondialisation des économies
 Les opportunités et contraintes du cadre
réglementaire

 La fonction RH peut évoluer si:

 Elle maîtrise la conjoncture
 Elle est partagée
 Elle vise la qualité
 Son champ de compétence est élargie.
81
 Principales finalités de la
.GRH

Deux finalités de base :

- Facilité l’atteinte des
objectifs organisationnels.
- Assurer le développement
des personnes.
82
 La finalité ultime de la Fonction
: RH étant bien clarifiée
• Contribuer au succès orgel, càd à
l’amélioration de l’efficacité et de
l’efficience orgelles.

83
 :C’est à dire
ACTIVITES
DES RH

EFFICACITE ET
EFFICIENCE DES RH

EFFICACITE ET
EFFICIENCE
SUCCES
DES ORGANISATION
ORGANISATIONNE
84
 Changement de perception
sur les RH
• Les RH/Richesse/Ressource stratégique

• Seuls les hommes/Sociétés concurrentes.

• Le succès organisationnel/à l’efficacité et
l’efficience des RH.
• Un atout majeur de la compétitivité intra et
interne–nationale.

 Les travailleurs sont de plus en plus exigeants.

85
 Les nouveaux salariés se caractérisent par des
attitudes qui conditionnent les choix de gestion des
hommes

• Ils souhaitent comprendre et adhérer

avant d’exécuter,
• Ils privilégient la qualité de la vie de
travail,
• Ils recherchent des carrières autant
que des emplois, des possibilités de
formation autant que des
rémunérations.
86
 Changement de perception
• L’approche miniminaliste : le P est un
moyen de production, un centre du coût,
un objet…
• Vers une autre approche moderne : les RH
comme une ressources, un centre de
profits, un acteur, un partenaire…
• Les RH constituent un gisement
d’intelligence , d’initiative, de passion…à
exploiter 87
 : ‫قال هللا تعالى‬
: DIEU A DIT

ُ ‫ َفإِ َذا َس َّو ْي ُت ُه َو َن َف ْخ‬  ‫ين‬

‫ت ِفي ِه ِمنْ رُو ِحي‬ َ ‫ »إِ ْذ َقا َل َرب‬  •
ٍ ‫ُّك ِل ْل َماَل ِئ َك ِة إِ ِّني َخا ِل ٌق َب َشرً ا ِمنْ ِط‬
  « ‫ين‬ َ ‫َف َقعُوا َل ُه َسا ِج ِد‬
Et lorsque ton Seigneur dit aux Anges : "et dès que Je l'aurais •
harmonieusement formé et lui aurait insufflé Mon souffle de
. "vie, jetez-vous alors, prosternés devant lui

‫ت َو َفض َّْل َنا ُه ْم‬ َّ ‫و َل َق ْد َكرَّ مْ َنا َب ِني آَدَ َم َو َح َم ْل َنا ُه ْم فِي ْال َبرِّ َو ْال َبحْ ِر َو َر َز ْق َنا ُه ْم ِم َن‬ َ » •
ِ ‫الط ِّي َبا‬
‫ضياًل‬ِ ‫ير ِممَّنْ َخ َل ْق َنا َت ْف‬
ٍ ‫َع َلى َك ِث‬
Certes, Nous avons honoré les fils d’Adam. Nous les avons •
transportés sur terre et sur mer, leur avons attribué de bonnes
choses comme nourriture, et Nous les avons nettement préférés
.à plusieurs de Nos créatures
 ‫قال عمر^ بن الخطاب رضي هللا عنه‬
Omar Ibn Al- )compagnon de prophète(
Khattâb

‫متى استعبدتم الناس وقد‬

‫ولدتهم أمهاتهم أحرارا؟‬
Au nom de quoi , avez-vous"
asservi les gens alors qu'ils
sont nés libres
 KUAN CHUNG TSU
).7ème siècle avant J.-C(

• Si tu veux des résultats durant

l’année, semer des graines.
• Si tu veux des résultats durant
10 ans plante des arbres
• Si tu veux des résultats durant la
vie, développe les hommes
90
 Quand les RH
? construisent la croissance

SOUS-CONDITION

D’INVESTIR DANS L’ACTIF

IMMATERIEL
91
 L’efficacité des hommes est
: liée à leur épanouissement
Plus d’adhésion Plus de satisfaction
suffisante possible

Plus de productivité

Plus de compétitivité 92
 Changement de MRH
Le MRH est un domaine où se
gagne ou se perd la bataille.

Le MRH est un secteur stratégique.

Le MRH est une discipline récente

et en pleine évolution.
93
 Changement de l’entité
responsable des RH
 La fonction RH devient la fonction des
fonctions.

 La fonction RH diversifie ses outils de

gestion

 La professionnalisation de la Fonction

 Un partenaire stratégique et du business

94
 Changement des RRH
 Renouvellement des responsables de la
gestion du personnel,(des anciens
militaires, des juristes…)

 Les responsables du personnel ont reçu

une formation psychosociologique... des
capacités de communications et de
négociations…etc

95
Tous ces changements ont accéléré
le passage de l’administration du P
au management des RH

Autrement-dit le passage d’une vision

traditionnelle à une vision renouvelée

96
 Donc une nouvelle approche

Finalités
de l’organisation
Équilibre Succès
Objectifs de
.son Personnel

97
 Une nouvelle approche
fondée sur l’équilibre entre

L’investissement humain
ou immatériel

L’investissement financier
ou matériel
98
Un équilibre, fondé
sur la satisfaction,
est source de
succès
99
 Satisfaction de la direction :
 efficacité, efficience, paix sociale, et
climat organisationnel satisfaisant

 Satisfaction des employés :

 équité ( que les décisions soient prises
d'une façon juste ) optimisation du
bien-être et satisfaction des besoins
individuels
 Satisfaction de P

Adhésion suffisante

Productivité en progrès

Compétitivité accrue

Succès de l’ETP
101
Un équilibre
dont

102
• La prise en compte de la
finalité humaine est une : 
• Nécessité et pas une
retombée de la croissance.
• Adaptation de l’ETP et du
travail au travailleur
103
 Corrélation

Performance de Performance de
l’Entreprise MRH

Même Même
Sens Vitesse

104
 Une nouvelle tendance de
reconfiguration de la FRH
LE DEUXIEME PASSAGE

LE PREMIER PASSAGE

M.R.H e-RH
A .P
d

105
 Une nouvelle approche
• La flexibilité,
• L’individualisation,
• L'implication,
• Le partenariat,
• La valorisation des compétences,
• La mobilisation,
• La communication,
• La motivation,
• La participation,
• L’employabilité,
• La démocratie industrielle 106
fin
 MINISTÈRE DU BUDGET, DES COMPTES
PUBLICS ET DE LA FONCTION PUBLIQUE

La performance des fonctions «

ressources humaines »
Étude préparatoire

Réalisée par le département Recherche, Études, Veille IGPDE- France

Annie Chemla-Lafay, Marie-Thérèse Deleplace, Claire le Flécher, Julien
Meimon, Sylvie Trosa
31 mars 2008
 Les différentes « activités
ressources humaines » et leur
performance
Cas pratiques
 Recrutement
• Un recrutement performant est un recrutement
réalisé au terme :
– d’un processus équitable et transparent,
– dans des délais n’obérant pas la bonne marche de l’organisation,
– d’un salarié assurant à son poste de travail

• Comment vérifier la performance du recrutement ?

– En mesurant la durée des procédures (Canada, Belgique),
– la durée dans le poste (Danemark),
– la transparence réelle et à la représentativité des populations-
cibles, le nombre de recours et leur cause (pays anglo-saxons),
– La réduction des coûts des procédures (Espagne, Italie).
 Formation professionnelle
continue
• La performance de la formation professionnelle continue
nécessite
– que l’articulation soit faite entre stratégie RH et politique de l’emploi
(recrutement, mobilité, promotion),
– entre gestion des compétences et formation associée.

• Dans une phase transitoire, les démarches qualité

permettent
– d’améliorer les processus (Italie),
– de réduire les coûts en maintenant la qualité (Royaume–Uni).

• L’évaluation « différée » peut contribuer à évaluer les

acquis des formations existantes, mais cela ne suffit ni à
assurer ni à mesurer la performance globale du système.
LES ZONES D’INFLUENCES
ET LES PARTIES
PRENANTES DE LA FRH
 Courants Incertitudes
socio-culturels Mutations économiques
technologiques

Evolution
démographique Evolutions
réglementaires

Mondialisation
Poids de
Personnalisation l ’actionnariat
Adaptation
Mobilisation
Contexte social Partage PO
Anticipation PR

Gestion du temps et
des activités
Relations
sociales

Gestion prévisionnelle
des emplois et des Gestion de la Information et
compétences rémunération globale communication

Conditions de travail Investissement