2 GPEC

Pour faire de la GPEC, il faut :

Connaître ses emplois aujourd’hui

Anticiper ses besoins futurs en emploi
Anticiper l’évolution de ses emplois actuels
Gérer les écarts entre ses besoins futurs et
l’évolution de ses emplois actuels

1
 Des questions à poser
1. De quelles compétences et de quels effectifs l’entreprise
dispose-t-elle ?
2. De quelles compétences et de quels effectifs l’entreprise a-
t-elle besoin à moyen terme (3 à 5 ans) pour la réalisation
de sa stratégie ?
3. Quels sont les écarts entre la structure d’emploi actuelle et
celle définie à moyen terme pour répondre à la stratégie
de l’entreprise ?
4. Comment ajuster les ressources actuelles pour les faire
coïncider avec les ressources nécessaires (par la formation,
le recrutement, la promotion de salariés, l’organisation …)?
5. Quels contenus aux entretiens annuels et professionnels ?
2
 Des outils à exploiter
1. Suivre les évolutions du secteur d’activité et des métiers,
2. Suivre les indicateurs quantitatifs de l’entreprise : âge et ancienneté des
salariés, absentéisme, maîtrise des compétences, qualifications…, en
s’appuyant notamment sur le bilan social
3. Elaborer les référentiels d’emplois et de compétences de l’entreprise
4. Evaluer les compétences des salariés en utilisant par exemple les
carnets de compétences
5. Analyser les cartographies collectives et individuelles des compétences
des salariés
6. Mener des entretiens individuels de positionnement des salariés
7. Prendre en compte les bilans d’étape professionnelle réalisés avec les
salariés

3
 Les notions utilisées en GPEC
Emploi
Regroupement de postes homogènes en termes
d’activités, de compétences.
Compétence
Aptitude à faire. Pour tenir un emploi il faut souvent avoir
plusieurs aptitudes.

Ne pas confondre : 
Les compétences = que dois-je savoir, savoir faire et
savoir être pour faire ?
Et Les activités/ tâches = que dois-je faire ?
4
 Les Préalables

Prise en
Adoption Vérification de la
Identification compte du
d’une disponibilité des
précise du contexte de
démarche informations de
problème à l’établissement
GPEC pour y base sur les
résoudre (moyens,
faire face effectifs existants
climat social…)

5
On ne décide de démarrer une GPEC qu’après avoir
identifié le problème à résoudre et être certain
qu’il n’y a pas d’autres démarches pour y faire face
Problème Démarche possible
Taux de rotation du personnel de Etude des conditions de travail,
15% par an diagnostic de management
Reclassement d’un certain nombre GPEC
de postes de travail d’ici 3ans

Personnel démotivé Projets professionnels individuels,

action sur l’encadrement
Redéploiement de x Techniciens GPEC
vers des technico commerciaux

Etc.

6
 Les conditions de réussite d’une GPEC
Les 2 risques majeurs associés aux choix d’une GPEC
Démarrer une GPEC sans savoir pourquoi : ne pas avoir
identifié clairement le problème que l’on a à résoudre voire
ne pas avoir de problème
Etre incohérent entre les objectifs que l’on poursuit, la
méthode que l’on applique et les outils que l’on construit
Conditions clés de réussite
La démarche GPEC doit être conduite comme un projet :
Objectifs définis
Planification des travaux
Validation des travaux
Evaluation des résultats 7
 Les conditions de réussite d’une GPEC
Elle doit être pilotée par la Direction
Comité de pilotage
Validation
Elle doit être supportée par une démarche de communication : 
Réunions d’information
Implication des cadres
Concertation
Accompagnement des acteurs
Elle doit se poursuivre au-delà de l’atteinte des objectifs
initiaux:
Dispositif de veille
8
Adaptation et évaluation des outils
Le principal problème dans la mise
en œuvre de la GPEC réside dans
l’acceptation du changement. Il
s’agit au travers de cette méthode
de s’assurer de l’adhésion de tous
Bas
au projet …
lan
n du p ue
ution ti o
ol struc olitiq
’é v Con n de la p
ct i ves d d’ac
tio RH
pe
Pers s
i n s futur nces
ux R
H Beso Compéte
l i e tifs -
des Effec
État s sur l
e
tuels ces en s u
n
ins a c Cons d’actio
en
Beso Compét so urces Plan
tifs - s) Res re s
Effec s , t âche Futu
t ctivité
e men ers ( a ble
La nc Méti rces ur l a ci
ou ss
des
s
Res nibles s ensu
t ion o Con
a
Valid ctifs du Disp
t at des
Obje jet s s ur l
’ é
Pro en s u
Cons lieux

a u t
H 9
 Les 4 phases
1. Quels seront les effectifs et les compétences à l’horizon
déterminé si je ne fais rien (évolution naturelle des effectifs
existants) ?
A= Flux sortants (départs à la retraite, mutations…)prévus
B= Flux entrants (recrutements, promotions…) prévus
C= Evolution des compétences (formation planifiée…)
Effectifs de l’année n + x = effectifs de l’année n – A +B
Les compétences de l’année n + x doivent tenir compte de
l’évolution identifiée des compétences (C)
2. Où se situent les écarts éventuels par rapport aux besoins
futurs ?
Catégories de personnel concernées Services concernés Type
de compétence…Localiser et quantifier les écarts 10
 Les 4 phases
3. Sur quelle variable puis-je agir pour réduire les écarts ?
Entrants : Recrutement, promotion…
Sortants : Départs anticipés, mutations…
4. Quels seront les effectifs et les compétences à l’horizon
fixé si j’agis ?
Exemples :
Départs à la retraite entre n + 1 et n + 2
Agents recrutés en n + 3
Agents transférés du service A au service B en n + 4…
L’équilibre est atteint : élaboration des plans d’actions GRH
L’équilibre n’est pas atteint : retour en n+ 3
11
 Les 3 types d’outils
3
I Nomenclature des emplois Identifier les emplois existants dans l’entreprise

Référentiel des emplois Identifier les conditions d’accès et les passerelles

entre emplois

Référentiel des Identifier les principales compétences requises par

compétences emploi
Affiner l’identification des passerelles entre
emplois
Outil de projection de la Indicateurs qui permettent d’anticiper l’évolution
II des emplois actuels du point de vue quantitatif
ressource
Outil d’identification des Indicateurs qui permettent d’anticiper les besoins
besoins futurs futurs du point de vue quantitatif et/ou qualitatif
Tableau des flux de personnel (entrées/sorties)
Tableaux de bord de suivi Effectifs, pyramide des âges, mutations, départ à
III la retraite
des emplois
Indicateurs de veille Turn-over, pyramide des âges, suivi des métiers
sensibles, taux d’absentéisme, coût moyen d’un
emploi et évolution… 12
 La GPEC : une démarche en 6 étapes
1. Elaborer des référentiels : état des lieux
2. Evaluer les compétences des salariés
3. Réaliser des projections CT MT LT des effectifs (ventilées
par catégorie ou grade ou métier) et identifier les
évolutions des emplois en fonction des missions
4. Analyser les résultats des évaluations : identifier les
facteurs d’évolution, repérer l’écart entre des
compétences attendues et exercées
5. Communiquer avec les intéressés : faire connaître à
chaque salarié les résultats de son évaluation
6. Définir les moyens de faire évoluer certaines
compétences dans le cadre d’une politique préventive
et prospective des RH
13
 Les étapes de la GPEC

1. Répertorier 2. Prévoir les 3. Ajuster les

l’existant évolutions ressources

FAMILLE : R & D, Développement Commercial et

Marketing,
METIER ….

 DOMAINES DE COMPETENCE
(un code couleur ou un grisé permet de visualiser d’emblée les domaines de compétences qui s’appliquent au
métier)

Etude Encadrement Négociation Conseil Réalisation

administrative

Organisation Contrôle Animation Réalisation

pratique

 FINALITE (définition succincte du métier, de sa raison d'être)

………………………………………………………………………………..………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………..………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………..……………………………………… ………………………………
 QUELQUES EXEMPLES DE FONCTIONS (libellé de fonctions réunis sous le
même métier)

………………………………………………………………………………..………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………..………………………………………………………………………
 EFFECTIF CONCERNE (nombre de personnes e xerçant ce métier)

moins de 10
 
entre 10 et 50

entre 50 et 100

plus de 100

 MISSIONS ET ACTIVITES PRINCIPALES (description résumée des

activités)

14
4

Cas pratique

15
 Les référentiels

• Lorsqu’une organisation professionnelle

souhaite s’inscrire dans une gestion
prévisionnelle des emplois et des
compétences, elle commence la plupart du
temps par définir un « référentiel des emplois
ou métiers » qui analyse toutes les situations
auxquelles les travailleurs sont confrontés
dans leur pratique professionnelle

16
Un peu de vocabulaire commun …

17
 METIER

 Le métier regroupe un ensemble de fonctions ou de

postes de travail dont les activités sont suffisamment
proches pour exiger des compétences identiques ou
voisines quels que soient l’environnement du travail
et les modalités d’exercice spécifiques

18
 EMPLOI

Il est constitué d’un ensemble de postes de

travail qui répondent à une finalité identique,
sont similaires par les missions et activités
confiées, s’appuient sur une technicité
commune et nécessitent la mobilisation de
compétences identiques ou très proches.

19
 Nomenclature des emplois

Les postes regroupés sous un même emploi doivent

retenir 3 critères :
• 80% des missions sont communes
• Les compétences requises pour tenir cet emploi sont
de même nature et de même niveau de complexité
• Les titulaires d'un poste peuvent passer à un autre
poste du même emploi en moins de x mois.

20
 Métier/emploi/poste

Poste A

Poste B METIER

Poste C

21
Distinction entre la famille professionnelle, les
métiers, les emplois repères, les emplois et les
postes Niveau
d’analyse
Famille professionnelle Filière

Métier Métier Métier Missions

Emploi repère Emploi repère Compétences

Emploi Emploi Emploi Emploi Activités

Poste Poste Poste Tâches

22
 La carte des emplois/métiers

Démarche descendante
Famille professionnelle
Maille large

Emploi / Métier

Fonction

Poste

Préférer une « maille large » et privilégier une démarche

descendante 23
 Nomenclature des emplois
Familles
Métiers Emplois Postes
professionnelles
Responsable Etudes Responsable Etudes
Etudes de de Marché de Marché Marque A
Marketing
marché
Analyste Etudes de Analyste Etudes de
Marché Marché Marque B
Responsable Responsable
Ressources Recrutement Recrutement Zone A
Recrutement
Humaines Assistant Assistant recrutement
Recrutement Zone B

Gestion Directeur Usine A

Production Directeur d'Usine
d'Usine Directeur Usine B 24
La démarche d’analyse de l’emploi

Finalité Relations
de travail

1 Activités 2 Mobilité

Pré-requis
Compétences
Profil

25
 Le référentiel Emploi

DE QUOI S’AGIT-IL ?
Il représente un ensemble d’activités pouvant
être référées à un même métier. Le Référentiel
Emploi ( ou Métiers) peut, selon les entreprises,
s’appeler :
le Référentiel d’Activités
La Nomenclature des Emploi
La Cartographie des Métiers

26
 Le référentiel Emploi

DANS QUELS BUTS ?

Regrouper par familles professionnelles des
postes qui ont des points communs ou des
techniques communes.
Permettre une amélioration de la mobilité
interne en anticipant les similitudes entre
différents métiers

27
 Le référentiel Emploi

• QUELLE DEMARCHE ?
 Il s’agit de lister les activités et les compétences d’un métier.
 Un Référentiel Emploi peut, par exemple, pour la famille
«Ressources Humaines », se décliner en 5 phases :
 Famille Professionnelle : Ressources Humaines
 Sous-famille : formation, recrutement, paie…
 Emploi Type : Assistante, secrétaire, technicien,
responsable
 Poste : Technicien Paie (si sous-famille paie)
 Tâche : Calculer les soldes de tous comptes (pour le
technicien paie).
28
 Le référentiel Emploi
QUELLE DEMARCHE ?
 Remarque : Le rapprochement entre les fiches d'emploi type et
le référentiel métier dévoile les différentes familles
professionnelles existantes (c’est-à-dire les grandes fonctions
de l'entreprise). Les plus courantes sont :
 Direction Générale
 Logistique
 Ressources Humaines
 Achat
 Marketing
 Production
 Finances
 Etc.
29
 Nomenclature des emplois

Les sources d'information pour déterminer les emplois

présents dans l'entreprise :
• Les organigrammes : niveau de poste
• Les fichiers du personnel : dénomination des emplois
• Les définitions de fonctions
• Les études diverses
• Les définitions de postes ouverts au recrutement
• Etc.

30
 Nomenclature des emplois

Construire la Nomenclature des emplois

• Identifier les emplois
• Regrouper les emplois en métiers et en familles
professionnelles (avec l'aide des opérationnels)
• Nommer les métiers
• Valider la Nomenclature : des opérationnels à la
Direction
• A partir de cette nomenclature on construit la
cartographie des emplois

31
 Cartographie des emplois
 Une cartographie est un "glossaire" commun entre les
différents services, départements, filiales … qui regroupe les
effectifs par fonction homogène en terme de compétences

 Cette cartographie doit être la base des prévisions

d'évolution des métiers et des compétences, et permettre des
projections
Quantitatives
Et qualitatives

 La cartographie est aussi la base de la gestion des mobilités

à travers la définition de "passerelles" entre les métiers
32
recensés
5 Nomenclature des emplois

 Elaboration de la nomenclature des emplois

• La nomenclature des emplois s'organise de la
manière suivante :
Les familles professionnelles : chaque famille
professionnelle regroupe des métiers
Les métiers : à chaque métier sont associés des
emplois
Les emplois : chaque emploi peut regrouper un ou
plusieurs postes
Les postes : le poste qu'occupe le salarié
33
EXEMPLE DE FICHE DE DESCRIPTION DE POSTE
Direction ou service:
Intitulé du poste :
Localisation géographique :
Nom du titulaire du poste :
Dépend hiérarchiquement de :
Travaille avec :
Polyvalence sur le poste avec :
Finalité du poste:
Activités principales :
Activités secondaires :
Liaisons principales et nature des relations (internes/externes)
Niveau de responsabilité (niveau de délégation de pouvoir et /ou
de compétence) :
34
EXEMPLE DE FICHE DE PROFIL DE POSTE

35
EXEMPLE DE FICHE DE PROFIL DE POSTE

36
EXEMPLE DE FICHE DE PROFIL DE POSTE

37
EXEMPLE DE FICHE DE PROFIL DE POSTE

38
 Nomenclature des emplois
Familles
Métiers Emplois Postes
professionnelles
Responsable
comptabilité RC Clients externes
Finance Comptable fournisseurs
Responsable
EC Clients internes
comptabilité clients
Responsable Responsable
Ressources Formation Formation Zone A
Formation
Humaines Assistant Formation
Assistant Formation
Zone B
RM des pièces
Gestion des Responsable importées
Logistique
stocks Magasin
RM des produits finis
39
 DE L’ANALYSE DES METIERS
A LA DEDUCTION DES COMPETENCES

LE POSTE
IDENTIFICATION
DES POSTES
LE METIER
DANS LES EXIGENCES
IDENTIFICATIO
L’ORGANIGRAMME LIEES AU
N
DES ACTIVITES METIER
REFERENTTIEL
DES
COMPETENCES

40
 Les référentiels

• Sur la base de ce référentiel de métier, on

élabore ensuite un « référentiel de
compétences » qui permet de dégager toutes
les compétences nécessaires pour traiter avec
succès les situations décrites dans le
référentiel de métier

41
 Le référentiel de Compétences

DE QUOI S’AGIT-IL ?
 Le référentiel de compétences résulte de l’analyse
des activités, il décrit et situe les compétences
requises pour réaliser ces activités .
 Les compétences sont regroupées par domaine
( technique, organisationnel, relationnel,
stratégique ) et hiérarchisées.
 Le référentiel constitue un outil de pilotage de la
gestion des compétences.

42
 Le référentiel de Compétences

DANS QUELS BUTS ?

 Permettre de proposer des fiches descriptives et des
représentations complémentaires (cartes ou
graphes) des relations existant entre les divers
éléments décrits.
 Constituer une base référentielle exhaustive,
actualisée, partagée des compétences .
 REMARQUE : Une même compétence peut être
requise pour plusieurs activités.

43
 Le référentiel de Compétences

QUELLE DEMARCHE ?
 On peut recourir à différentes méthodes pour
identifier, décrire et analyser les compétences :
 enquêtes par questionnaires.
 observation en situation de travail.
 entretiens individuels.
 réunions de groupe de travail ou de groupes métiers.
 On peut y associer des indicateurs de performance
en se rapportant aux conditions de réalisation et au
résultat attendu de l’activité considérée
44
LA COMPETENCE

70 % de mise en
situation
20 % de retour
d’expérience
10 % de formation
formelle

45
Verticalité et transversalité des compétences

Dimension verticale
– permet de progresser dans l’exercice d’un métier
– permet d’accéder à des promotions

Dimension transversale
• permet de choisir et de réussir une mobilité
professionnelle
• permet l’orientation vers d’autres métiers ou
l’évolution de son métier actuel

46
 Les compétences : Mode d’emploi
Compétences professionnelles

47
 Les compétences : Mode d’emploi
Compétences managériales Non requise Requis

ORGANISATION DE SON TRAVAIL

ORGANISATION DU SERVICE / DEPARTEMENT

PLANIFICATION DES PRIORITES

TECHNIQUES D’ANIMATION
CONTRÔLE DE GESTION

OPTIMISATION DE L’INFORMATION

PILOTAGE DE LA PERFORMANCE

DEVELOPPEMENT DES COLLABORATEURS

MOTIVATION ET RETRIBUTION

MANAGEMENT DE PROJET

COOPERATION « TRANSVERSE »

ADAPTATION AU CHANGEMENT
48
 Les compétences : Mode d’emploi
Non requise
Compétences comportementales Requis

0 1
Résolution de problèmes
Innovation
Prise de décisions
Anticipation
Ouverture sur l’environnement
Initiative
Maîtrise de soi
Rigueur
Réactivité
Adaptabilité
Force de conviction
Ecoute
Esprit d’équipe
Sens de l’entreprise
Sens pédagogique 49
• « Disposer en temps voulu des ressources
nécessaires, en nombre et en qualité, pour
assurer une mission »

BESOINS RESSOURCES

• Organisation •Marché
•Emplois •Individus
•Activités •Compétences

50
 Une définition de la compétence
• Compétence : « capacité à mobiliser des
ressources pour exercer une activité »

Ressources Activité
Savoir Finalité
Savoir-faire Mission
Savoir être Tâche

51
 Le référentiel des Compétences

• Le référentiel des compétences regroupe les

compétences exigées par le poste et les compétences
détenues par les salariés.
• L'élaboration du référentiel des compétences s'effectue
en 3 étapes :
• Déterminer les connaissances, les savoir-faire
opérationnels les savoir-être comportementaux en
partant des activités, des processus ou des emplois

52
Elaboration du référentiel des Compétences

ACTIVITES LES CONNAISSANCES

LES SAVOIR FAIRE

OPERATIONNELS

EMPLOIS LES SAVOIR ETRE

COMPORTEMENTAUX
53