Pole Support/AGM

PROPOSITION D’INDICATEURS POUR LES

TABLEAUX DE BORD
ET METHODE DE TRAITEMENT DES DOCUMENTS

ANNEE 2011
ANNEE 2011
Rédigé par M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN
(Stagiaire)
Sous la direction de
M. MOHAMED SEROUIS
DIRECTEUR DU POLE SUPPORT
1
 INTRODUCTION
Dans sa politique de redynamisation de ses services, de réduction des charges, et du principe de collégialité dans la
prise des décisions, la SCB CAMEROUN a procédé à une restructuration de ses départements pour permettre aux
responsables d’avoir une meilleure visibilité au niveau des activités, de réduire les charges, de responsabiliser les
collaborateurs, de mieux manager et de prendre de meilleures décisions optimales dans le cadre du pilotage des performances.
Toutefois ce pilotage, nécessite d’un dispositif technique, bien organisé et automatisé, mis à jour qui sur la base de processus,
synthétise toutes les opérations passibles d’être effectuées et les performances réalisées pendant une période donnée sur le
plan quantitatif et qualitatif.
Dans le cas du pole support/AGM, c’est de ce dispositif, dont il est question dans ce document. il s’agira pour nous de
proposer des tableaux de bord, contenant des indicateurs et ratios d’activités, et enfin des processus de traitement de données
dédiés à chaque responsable d’activité ou de portefeuille.
L’objectif de ces propositions est de permettre aux responsables de clarifier leurs projets ou stratégies, de les traduire
en objectifs, et enfin de travailler avec les meilleurs fournisseurs du moment. Mais il est bon de savoir que c’est à partir de la
signature du contrat avec le prestataire, que commence la gestion de la relation fournisseur et le pilotage des performances.
Ces deux derniers concepts sont analysés sur la base de processus bien élaborés et de tableaux de bords automatisés dont nous
allons essayer d’en sur élaguer les principes et les points d’analyse critique. Nous partirons sur la base de l’organigramme
nouvellement proposé pour le fonctionnement des AGM.

2
 L’ORGANISATION DU SERVICE DES
ACHATS
La fonction achats a pour objet l’acquisition des matières premières, des produits semi-finis ou finis et des services dont la Banque a besoin.
Elle conditionne de ce fait la rentabilité de l’entreprise, la qualité des services proposés par la banque. Même si de nombreuses entreprises ont
conservé à la fonction « achats » un caractère purement administratif, les directions générales tendent de plus en plus à intégrer les activités
d’achat dans une réflexion plus globale de l’entreprise. Cette nouvelle conception de la fonction achats n’est pas sans conséquence sur le métier
même de l’acheteur. L’acheteur moderne intervient très en amont de l’acte d’achat, au niveau de la définition des besoins et plus seulement
pour la négociation. L’élargissement de son champ d’intervention l’amène à faire preuve de polyvalence, surtout dans des secteurs clé comme
le marketing, l’entretien du BTP. Outre des qualités de négociateur, il doit disposer de compétences techniques pour prendre en compte les
impératifs de production ou d’assurance qualité ; de notions juridiques pour maîtriser les appels d’offres ; de qualités commerciales pour attirer
les meilleurs fournisseurs et anticiper les évolutions en amont ; linguistiques pour trouver les meilleurs d’approvisionnement à l’échelle
mondiale ; humaines pour travailler en équipe (l’acheteur s’appuie à chaque étape du processus d’achat sur les différents services de
l’entreprises). L’acheteur est également plus mobile, il passe du temps chez ses fournisseurs, se penche sur leurs procédés de fabrication,
contrôle et simule la qualité de leurs produits. L’acheteur est enfin tourné vers l’extérieur de l’entreprise, ce qui lui confère un rôle important en
termes d’intelligence économique, il doit apporter des informations sur les évolutions des marchés des fournisseurs tout en étant digne de
confiance (il s’agit de protéger la banque contre toute indiscrétion). Dans le secteur bancaire, les « category managers » (« commodity
managers ») remplacent les acheteurs traditionnels. Ils sont capables de gérer aussi bien l’approche logistique que le marchandisage ou
le marketing achats.
Notre analyse est partie d’un organigramme proposé au service des AGM*. Cet organigramme divise le service des achats en deux parties:
- Le Front Office Achats.
- Le Back Office Achats.
En fait , cet organigramme propose un archétype de fonctionnement diamétralement opposée à celui de la direction du corporate(**). Ce
service sera composé de quatre acheteurs principaux (Front office Achats) qui vont gérer en tout les neuf familles d’achats . Ils peuvent être
appelés « gestionnaires fournisseurs ». Ces acheteurs devront impérativement conserver la maitrise de ce dispositif et plus généralement le
Management du panel fournisseur. Ils se verront confiés un portefeuille d’activités ou une mercuriale d’achats bien précis, des responsabilités
dans la prospection, le marketing achat, le Benchmarking, la négociation des contrats, le suivi des fournisseurs, le pilotage de leur performance,
et leurs règlements. Pour eux, l’idée de départ est que la banque cherche à obtenir un avantage concurrentiel par l’établissement de relations
d’ordre stratégique avec ses fournisseurs. Entre autre il seront dans l’obligation de concevoir des tableaux de bords de leurs activités et de faire
des reporting techniques et financiers qu’ils vont soumettre pour appréciations au responsable des Achats et plus loin au responsable du pole
support.

(**) La différence entre ces deux services se situe au niveau leur activité. Le Corporate rapporte du chiffre d’affaires en terme de produits, alors que le Service des Achats rapporte du chiffre à la banque en terme de charge.
3
 L’AXE DE RAISONNEMENT DU
GESTIONNAIRE FOURNISSEUR
MISE EN ŒUVRE
DECLINAISONS
MISSION,VISION DESET
CHOIX
CHOIX Faire? Quels
Comment
Comment
MISE EN s’assurer
DECLINAISONS
DIRECTION ŒUVRE
MISSION,VISION DESET de
CHOIX
STRATEGIQUES
CHOIX
Fournisseurs
Comment
Qui
? Comment
Faire?
sommes-nous? Quels
la réalisation
Comment
DIRECTION
Acheter? des
s’assurer
Comment achats-
de
Quelle voie
STRATEGIQUES
Fournisseurs
Où ?emprunter
voulons-nousComment
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Livraisons
Rationaliser
Qui les des
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Livraisons
Rationaliser les achats?

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4
 En outre, deux employés seront assignés au Back Office Achats. Ils seront chargés de s’occuper du coté administratif et du suivi
des achats, de l’analyse des cout, du contrôle qualité, de la logistique et de la gestion de l’économat. L’organigramme se présente ci-
dessous:

RESPONSABLE DES
ACHATS ET MOYENS
GENERAUX

Front Office Achat

MOBILIER &
SYSTEMES PRODUITS DIVERS ASSURANCES
IMMOBILIER
D’INFORMATIONS

Matériel Hardware Froid & Climatisation Pool Auto PATRIMOINE

Hébergement et
Logiciels Gestion Immobilière restauration CLIENTELE

Fournitures de bureau
Grands systèmes
Sécurité

Courrier/Archivage et
Réseaux et télécoms
Travail Phytosanitaire transport de fonds

Matériel de
Agences Fournitures
reprographie
d’imprimés
Moyens de Paiements Espaces & Support de
Communication

Back Office Achat

CHARGE DE LIAISON ET LOGISTIQUE/ECONOMAT &

rationalisation
FACILITATIONS CONTRÔLE QUALITE
5
 LES TABLEAUX DE BORDS ACHATS
Les tableaux de bord prospectifs qui seront proposés ont été conçus uniquement pour le service des Achats. pour les entreprises du
secteur concurrentiel. Leur souci est de rééquilibrer l’approche traditionnelle de la performance en ajoutant à l’axe habituel de la
performance financière (rentabilité, valeur ajoutée, etc.) trois autres axes qui rendent compte des autres dimensions de la
performance :
• un axe « Fournisseurs » (exemple : satisfaction et fidélité des clients) ;
• un axe «Processus Internes » (processus clés à mettre sous contrôle ; par exemple, les processus d’innovation) ;
• un axe « Apprentissage Organisationnel » (potentiel des Acheteurs, capacités des systèmes d’information, motivation et
responsabilisation).
Le rééquilibrage s’effectue aussi entre indicateurs de résultat et indicateurs « avancés ». Alors que les premiers mesurent a
posteriori le résultat d’une action, une réalisation par rapport à un objectif, les seconds permettent de suivre les variables des
activités clés afin d’influer sur la performance finale, au lieu de simplement la constater. Entre autre, Ils rééquilibrent l’importance
relative des objectifs à court terme (La performance fournisseurs) et celle des objectifs à long terme, centrés sur ce que les
dirigeants veulent faire de leur organisation: Réduire les couts des activités et la performance des achats. Ils sont aussi prospectifs
parce qu’en remontant des effets aux causes, ils font l’hypothèse qu’en s’attaquant aux causes (exemple : le processus des achats),
on améliore les effets de demain (exemples : les résultats des charges à la baisse dans le cas d’une banque ; l’impact pour le top
management). Pour les banques, le tableau de bord prospectif est un outil permettant de traduire les missions et la stratégie en un
ensemble d’objectifs concrets et d’indicateurs de performance qui constituent la base du système de pilotage (management
stratégique). Il précise et communique le projet au responsable du Pole support et à l’ensemble des acheteurs, en proposant un
modèle de performance commun et une démarche générale qui permettent d’articuler les efforts de ces derniers et les résultats
individuels avec les objectifs généraux.
LE TABLEAU DE BORD ACHATS a cet avantage qu’il est un investissement stratégique pour l’entreprise. Il est la base qui
permet à la banque de s’adapter à sa politique d’achat et permet à son pilote d’effectuer des actions correctrices en cas d’égarement
ou d’incontrolabilité des couts. Par contre le nombre d’indicateurs doit être symbolique et limité à 5 indicateurs maximum. Il
permettra à l’acheteur de synthétiser les éléments du pilotage de ses actions en fonction des objectifs qui lui sont assignés. Parmi
les indicateurs possibles, il retiendra ceux qui lui sont facilement compréhensible des interlocuteurs destinataires du document qui
convergeront vers la mise en évidence et la valeur ajoutée des achats.
La fonction achats est décrite comme stratégique dans les entreprises alors que la mesure de la performance achats se fait
majoritairement via des indicateurs opérationnels. La mesure de la performance achats via les tableaux de bord est contingente et,
les indicateurs qui lui sont associés doivent être reliés à la structure de l'entreprise, aux aspirations du top management ainsi qu'aux
buts assignés à la fonction achats.
6
 Prenant en compte le nouvel organigramme du service des achats, Nous avons opté pour un tableau de bord par
gestionnaire fournisseur.
- Un Tableau de bord Achats pour les Systèmes d’informations.
- Un Tableau de bord Achats pour l’Immobilier et le mobilier.
- Un Tableau de bord Achats pour les Produits divers.
- Un Tableau de bord des Assurances.
Ces différents gestionnaires auront pour obligation chacun catalogue de prestations, de restituer mensuellement l’état
de ces tableaux de bords au responsable des achats qui à son tour devra les consolider dans un autre tableau de bord qui sera
appelé LE TABLEAU DE BORD STRATEGIQUE. Pour ces gestionnaires , il s’agit pour chacun d’effectuer son propre
contrôle de gestion et de s’assurer que les ressources sont efficacement et efficiemment utilisées, pour réaliser les objectifs du
service et plus loin de la banque. Ainsi donc nous allons opter pour une approche par objectif.
Dans la revue de littérature, La logique cybernétique de programmation, propose l’approche du pilotage des
performances par les objectifs, qui consiste à déterminer des variables d’action par rapport aux ambitions affichées. Pour
chaque variable d’action ou Gestionnaire, il convient de déterminer les indicateurs qui permettront de s’assurer des conditions
de réussite des objectifs initiaux découlant de la stratégie de la banque à travers son budget. Un objectif est une orientation
d’action chiffrée, en relation avec la stratégie de la banque. Une variable d’action s’exprime par un verbe. Elle correspond à
une action opérationnelle effectuée et/ou coordonnée par le personnel, et dont le résultat contribuera à réaliser un ou plusieurs
objectifs. Cela correspond souvent aux activités opérationnelles. Dans le cas d’espèce, Un indicateur est une valeur relative
qui permet d’évaluer en quoi un achat participe à la réalisation d’un objectif. C’est un repère chiffré qui peut être rapporté à un
objectif, une moyenne, un standard, et dont les valeurs dans le temps constituent une appréciation de l’évolution. Pour
déterminer des indicateurs selon cette logique, il existe deux méthodes : la méthode OVAR (objectifs, variables d’action,
responsables). Cependant nous avons opté pour Cette méthode parce qu’elle est moderne et la plus pratiquée dans un certain
nombre de banque camerounaises.
La méthode OVAR Appliquée une fois aux Gestionnaire des achats, consiste à déterminer, pour un objectif donné,
toutes les variables d’action et les indicateurs correspondants, comme dans le tableau suivant :
Exemple de déclinaison objectifs/variables d’action/indicateurs/Gestionnaire

Objectif : Réduire les couts de 10 %

Variables d’action Indicateurs Responsable Méthodologie
Augmenter le rabais fournisseur Pourcentage de rabais/chiffre Gestionnaire/Responsable Benchmarking
d’affaires Achats Groupage des Commandes
Marketing Achats/Négociation
7
Cependant, en plus de leur axe de raisonnement, les gestionnaires fournisseurs se doivent de concilier quatre paramètres, précieux
pour le fonctionnement de la banque. Il doivent etre conscient du fait que l’argent est une marchandise et qu’une bonne gestion de
leur portefeuille respectif, aura un impact positif dans le fonctionnement de la banque, sur le plan stratégique, financier et du
fonctionnement interne. Ces paramètres sont résumés dans le tableau suivant.

●
Résultats ●
Clients
financiers
« Que faut-il
Apporter aux « Que faut-il
Actionnaires?» Apporter Aux
Objectifs, clients? »Objectifs,
Indicateurs, Indicateurs,
Valeurs cibles,
Valeurs cibles, Initiatives
Initiatives Indicateurs
Indicateurs

« Comment piloter « Quels sont Les

Le changement et processus Essentiels
L’amélioration? » ? »Objectifs,
Objectifs,
Indicateurs, Valeurs Indicateurs, Valeurs
cibles, Initiatives cibles, Initiatives
Indicateurs Indicateurs

●
Apprentissage ●
Processus
Organisationnel internes

8
 Le tableau de bord d’un gestionnaire fournisseur doit intégrer une logique tel qu’interprété dans le tableau ci-dessous:
VISION
Comment doit évoluer le
service des achats
ET MISSION

Vis- à- vis D es Fo u rn iss eu rs

Si La Stratégie du gestionnaire
fournisseur réussi, en quoi la
Vis-à-vis des
vis-à-vis
Agencesdu
vis-à-vis
Personnel
de la Banq
Performances Fournisseurs et Equilibre Financier

banque sera-t-elle différente

demain?

Meilleu r rap p ort

q ua lit é-p rix - liv ra iso n- Règ lement

Quels sont les facteurs clés?

Amélioration des Achats,
Fourniture des Satisfaction du
Réduction des couts et
Moyens à temps personnel innovation

Comment sera-t-elle
interprétée?

Amélioration du Optimisation
Temps de réaction
Processus de la Supply
Chain Management court des Achats
Quels sont les indicateurs
clés?

-Taux de livraisons par rapport au Nombres de réparations -Niveau des achats et des besoins de la banque

TABLEAU DEeffectuées
commandes
-Cout de passation d’uneBORD ou de service
par rapport aux périodes précédentes,
-Evolutions des consommations
-Consommations par centres de responsabilité
commande fournis

9
PROCEDURE D’ELABORATION DU TABLEAU DE BORD ACHAT CHEZ UN GESTIONNAIRE FOURNISSEUR

1ère étape: Identification des tableaux de bord pour le périmètre des achats concernés et caractériser la fréquence de diffusion
souhaitée.(ex: une fois par mois).
2ème étape: Rappeler les objectifs fixés au Gestionnaire, chacun de ceux-ci étant associé à un indicateur simple, quantifiable et
compréhensible pour les destinataires du tableau de bord achat : Le responsable des achats et le responsable du pole support.
3ème étape: Choisir un élément visuel le plus explicite possible (Ex: un graphique ou un radar) qui comportera
- Le nom de l’objectif (Ex: Réduction des couts de 10% sur l’achat des imprimés)
- La valeur à atteindre (ex: 90% de la Période N-1)
- La valeur actuelle.(à calculer)
- Les remarques résumant les actions éventuelles à mettre en œuvre.
4ème étape: A ce niveau il incombe au gestionnaire lui-même, de choisir des indicateurs appropriés sur la base de méthodes de
calcul bien définie.
exemples:
• Part de marché= [Dépenses Fournisseur/ Dépenses Globale]x100
• Ratio du cout des Achats= [Couts du service des achats / Nombre des commandes]x100
• Ratio sur les rabais= [ Rabais, Ristournes, Remises obtenue / valeur théorique des achats]x100*
• Ratio des frais d’acquisition= [Frais d’acquisition/Valeur des Achats]x100
• Ratio de défaillance fournisseur= défaillance fournisseur/Valeur théorique des achat]x100
• Ratio d’achats= [Nombre fournisseurs sans achats / Nombre Total de fournisseur]x100
• Crédit Fournisseur**= au choix du gestionnaire
• Ratio d’engagement fournisseur***= au choix du gestionnaire

Ces ratios peuvent être des outil de sécurité, d’alerte, une sorte de clignotant devant déclencher immédiatement une analyse et
entraîner des décisions. En d’autres termes ce sont des provocations à la réflexion et à l’analyse. Ces ratios sont, la plupart du
temps, liés au contrôle budgétaire. Ils sont calculé set publiés à des dates rapprochées, ils sont fréquents, rapides à établir et à
diffuser ; le numérateur est souvent l’expression d’un écart entre la réalité et la prévision. Par contre, les ratios paraissant une fois
par an avec plusieurs mois de décalage ne sont que rarement des ratios de décisions.

**c’est le crédit accordé par les fournisseurs qui acceptent d’etre payés de leurs factures qu’après un délai bien prédéfini(30 à 120 jours selon le contrat. C’est une ressource pour la banque.
***c’est le montant des commandes passées aux fournisseurs n’ayant pas encore fait l’objet d’une facture reçue par le fournisseur. Donc on peut retirer les vances et les acomptes consenties avec le
fournisseurs

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 Cependant il serait plus pratique de concevoir ces tableaux dans un système automatisé pour gagner du temps et éviter
des jugements subjectifs. En outre le gestionnaire fournisseur devra remettre en cause certains indicateurs sur une certaine
période en conservant les orientations stratégique de la banque avec l’extérieur: le Benchmarking et le marché fournisseur. Le
plus intéressant dans ces ratio est leur évolution. Les ratios d’un tableau de bord sont, la plupart du temps, beaucoup plus
utiles dans leur évolution que dans leur niveau. L’échelle de temps est très variable ; elle peut aller de l’année (l’exercice) au
quotidien. Ainsi, la rentabilité globale d’une entreprise s’exprime - souvent - par semestre tandis que certains ratios de
consommation de fluides en production continue s’avèrent utiles au jour le jour..
Les ratios peuvent prendre la forme de tableaux ou de graphiques. Dans un tableau de bord (en simplifiant)deux
présentations sont possibles : soit sous forme de tableaux, soit sous forme de graphiques. La présentation des ratios dans un
tableau de bord doit répondre à certains principes :
• un graphique ne peut comporter plus de trois ou quatre courbes ; au-delà, on ne voit plus rien ;
• les tableaux ou les graphiques doivent utiliser des couleurs, ce qui, avec les logiciels actuels, ne présente aucune difficulté :
on peut même faire des tableaux de bord agréables à exploiter ;
• à chaque fois qu’on le peut, il est utile d’indiquer les prévisions à partir de la réalité actuelle ;
• à chaque saute d’humeur, cassure de courbes, chiffres dérapant, dérives, etc., il y a lieu d’en indiquer les raisons ou les
hypothèses ;
• il est indispensable de bien rappeler le titre du ratio, les règles d’établissement et de calcul et, parfois, la définition du
numérateur et du dénominateur (constitution de la marge, définition du mot G Valeur théorique », date des prévisions,
contenu du terme contrats » etc.

Pour être plus efficace, ces tableaux de bord doivent être conçu comme un lien de communication au sein su service
des achats et même vis-à-vis du responsable du pole support. Ainsi donc le choix de ces indicateurs est essentiel pour
soutenir le raisonnement stratégique de la banque et aussi des acheteurs qui correspond à la planification des achats, à
l’effectivité des achats, la vérification de la conformité des prestations et en cas de problèmes, à des plan d’action correctrices.

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 METHODE DE TRAITEMENT DES DOCUMENTS
Par méthode de traitement des documents, nous voulons parler de processus de traitement des documents, dans le
cadre:
-D’un achat hors contrat
-D’un achat sous contrat.
En Achat, tout se négocie, car le prix n’est pas le seul élément important à contrôler lorsqu’on est en face du
fournisseur. L’ acheteur se doit donc d’etre techniquement capable de négocier un achat parce que le marché fournisseur est
varié. L’essentiel de l’achat d’effectue lors de la négociation et de la contractualisation des prestations des fournisseurs. Nous
proposons donc une conduite à tenir pour un achat quelconque hors contrat.

12
PROCESSUS D’ACHATS HORS CONTRAT

13
 Dans le processus précédemment présenté, Nous avons présenté 11phases dans le traitement d’un achat hors contrat.
Cette procédure donne au gestionnaire une ligne à suivre lorsqu’il négocie un achat hors contrat. Cependant il faudrait que ce
gestionnaire sache que, le respect de ce processus dépend de certain aspects qu’il devra prendre en compte. on peut les résumé
dans le tableau suivant:

●
Acheteurs
Responsable Achats
Qui
●

●
Responsable Pole support
●
Eventuellement (Directeur Général)

Quoi ●
Prestations

Combien
●
Dans la banque
Où ●
Chez le fournisseur Effectifs
Quantités
Volume
Poids
●
Périodicité
Prix
Quand
●

●
Planification des prestation
Durée du Contrat
Couts
●
Durée de la prestation Temps mis

●
Moyens matériel mis en œuvre
Modalité de paiement
Comment
●

●
Les équipements
●
La logistique nécessaire

●
Intérêts stratégiques
Pourquoi ●
Motivations commerciales
●
Meilleure productivité

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 Cependant étant donné que l’essentiel du processus repose sur la sélection du fournisseur, la négociation du contrat, et
la signature du contrat. Le gestionnaire fournisseur ne doit jamais négocier en position de faiblesse. Il doit être conscient de:
- De sa puissance d’achats par rapport au chiffre d’affaires de son fournisseur.
- De son choix et des alternatives possibles dans cette affaire selon l’adage « le client est roi ». Sauf s’il est devant un
fournisseur en situation de monopole.
- De son influence dans le processus d’achats.
- Des sanctions activables en cas de non respect des obligations des fournisseurs, c’est-à-dire savoir leur mettre la pression.
- Des informations qu’il possède sur le contexte de l’achat en questions et des évolutions sur le marché, et le savoir faire
technique.
- Et du temps qu’il possède et des contraintes du planning d’achats.
Ces paramètres lui permettront d’etre plus serein lors de la négociation des achats. Toutefois, il est bon de savoir le domaines des
achats est un domaine ou les gestionnaires ont exposés à de fortes tentations de pots de vin. Sur cette phase, ils se doivent
extrêmement objectifs dans leur analyse, parce que la pérennité de la banque en dépend.

15
PROCESSUS D’ACHATS SUR CONTRAT

16
 Le processus présenté présente un particularité. Les règlements sont négociés sur leur montant et la périodicité, peu
importe la prestation. Cependant il y des risques qui seront pas constatés d’un seul coup d’œil pour l’acheteur. Dans les
contrats, il advient que par exemple pour un contrat de maintenance de climatiseurs, la banque achète de nouveaux
climatiseurs qui feront l’objet de cette maintenance. Le fournisseur prendra en compte l’augmentation du nombre de
climatiseurs. A cet effet il établira un avenant qui bien évidemment augmentera le montant du contrat. Mais cependant il y un
risque de double facturation qui passera à l’insu de l’acheteur. En fait l’acheteur se doit de considérer que la maintenance du
nouvel appareil doit dans être facturé dans le cadre contrat, et veiller à ce que le fournisseur ne facture l’installation et la
maintenance hors contrat+la maintenance dans le cadre du contrat. Donc l’acheteur ou gestionnaire fournisseur va devoir
anticiper les risques principaux sur un ensemble de clauses juridique qui seront insérées, en considération avec l’équilibre des
obligations entre l’acheteur et le fournisseur.

Clauses Risques à couvrir Contenu

Objet du Contrat Erreurs ou omission Cahier de charges, Obligation fondamentales du
fournisseurs
Documents contractuels Contradictions entre plusieurs clauses de prestations Liste des document en annexe
Condition de paiement Retard de livraison, pénalités, Menace Délai de paiement, modalité de calcul de l’escompte,
pénalité en cas de retard de paiement
Prix Avenants imprévus, Flous, dérives Montant ou critères de calculs, Nature du montant,
circonstances
Sauvegarde Avenant imprévu, retard de livraison Conditions extérieures pour renégocier tout
Sous-traitance Intervenants incompétents, dangers physiques, La banque définira les limites selon son règlement
Infraction du code de travail
Durée Planification des planning
Transfert de propriété Frais imprévus, retard Indique quand l’acheteur devient propriétaire
Assurances Couvertures des préjudices causés par le fournisseur
Garantie contractuelle Frais imprévus, Arrêts Durée du contrat, périmètres d ’achats
Résiliation Faillite, frais non récupéré Définir les conditions et les effets

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 Cependant au sein de la banque, au niveau du service des achats un autre processus interne est mis en place pour
assurer le suivi administratif et logistique de la prestation, en fonction de l’organigramme proposé.:
Dans le cadre des achats, nous allons choisir par exemple l’achats de Dateurs métalliques voici une proposition de processus:

Employé émettant Saisie du bon de Approbation et validation

Saisie de réception
le Besoin commande des responsables des Achats
et du pole Support

1-

Dans le cadre d’un contrat avec un fournisseur local, (exemple: achats d’ordinateurs) voici un exemple de processus:

Affectation de la Demande
Saisie de la Demande Approbation responsable Saisie du contrat entre Après validation, saisie
2- d’achat du pole support
d’achat au responsable
Acheteurs/Vendeurs) des factures aux Achats
Achats

Directeur des Responsable DSI/Pole

Systèmes Support/Pola Achats /
d’information Règlement par Virement Fournisseurs
au fournisseur Suivi de
(si il est client de la Validation du responsable
l’approvisionnement de la
banque) Achats et Pole Support
banque et des CDR

18