Master : Finance, Contrle

et Audit Module : Contrle

de gestion
Contrle de gestion et
approvisionnement
Prpar par :
Abdellah Alaoui Abdelmalek Encadr par :
Es-Sghir EL Harchaoui M. Ahmed AFTISS
Amine EL Hachmi
Abderrahim Boussifi
 Introduction
Rappel sur le processus de gestion
budgtaire
Place de la budgtisation des
approvisionnements dans le processus
La fonction approvisionnement une
fonction stratgique
Do limportance de la budgtisation des
approvisionnements
Etapes de la budgtisation des
approvisionnements
 PLAN
Introduction

Section 1 - La fonction approvisionnement dans lentreprise

I- Lapprovisionnement, cest quoi au juste ?
II- Les contraintes de la fonction approvisionnement
III- Questions cls en relation avec la budgtisation de
lapprovisionnement

Section 2 - La gestion des stocks, un pralable la budgtisation des

approvisionnements
I- Les types de stocks
II- Le rle des stocks dans l'entreprise
III- Les diffrents cots lis aux stocks
IV- Le principe de la gestion slective des stocks
V- Les systmes de gestion des stocks
 PLAN (suite)
Section 3 Les modles de prvision des
approvisionnements
I- La gestion optimale des stocks en avenir certain
II- La gestion des stocks en avenir incertain

Section 4 Budgtisation et contrle des

approvisionnements
I Budgtisation des approvisionnements
II- Contrle budgtaire des approvisionnements

Conclusion
Section 1 - La fonction
approvisionnement dans lentreprise
Limportance et la place de la fonction
approvisionnement dpend de plusieurs variables ou
facteurs de contingence :
Le mtier de lentreprise ;

La nature du produit (ou des produits) ;

Le secteur dactivit ;

La taille de lentreprise ;

Lesprit des dirigeants ;

Lemplacement gographique de lentreprise par

rapport ses fournisseurs ;

I- Lapprovisionnement, cest quoi au

juste ?
1- Essai de dfinition
Ensemble des services, taches et oprations
permettant de mettre la disposition de
lentreprise les marchandises, matires,
fournitures consommables, composants, pices
de rechange, ncessaires pour le
fonctionnement normal du cycle dexploitation.
La fonction approvisionnement a pour premier
rle dalimenter le processus de production en
inputs ncessaires.
2- Contenu de la fonction

Elle est divis en deux sous-fonctions (ou deux

services) savoir "Lachat" et "La gestion des
stocks".

Dans certaines structures, on peut trouver une

fonction "Logistique" indpendante qui soccupe
des oprations de transport et de gestion des
magasins de stockage. Dans dautres structures,
la logistique est une partie intgrante de la fonction
approvisionnement.
2-1- Lachat
 Le processus traditionnel dachat

Demandeur Acquisition Relance Contrle de Transport Magasin

la qualit rception

Identifie
et dcrit
le besoin

Commande
ou contrat
S'assure du
respect des
dates de
livraison
Inspection chez
le fournisseur ou
la rception
Transport du
fournisseur
l'entrept
Besoin Rception
satisfait stockage et
transfert aux
demandeurs
Vente de surplus
2-2- La gestion des stocks
Cest lensemble des taches ayant
pour objet de garder et de
maintenir les stocks dans les
meilleures conditions avant d'tre
achemins vers le circuit de
production ou de distribution.
II- Les contraintes de la fonction
approvisionnement
Le travail de la fonction
"approvisionnement" est au
carrefour d'au moins trois autres
fonctions :
La fonction production
La fonction commerciale
La fonction financire
Elle doit donc concilier les impratifs
contradictoires imposs par ces fonctions,
savoir :
Scurit et la rgularit des
approvisionnements (quantits, dlais,
cadence, ).
Le retard ou l'insuffisance de quantits
implique un ralentissement ou un arrt de de
la production et par consquent une perte
potentielle des clients ;
 Optimiser le rapport qualit/prix des biens
achets.

Le choix dun produit de qualit permet

lentreprise de rduire les cots inutiles
(cots des malfaons, des dchets, des
retards ou erreurs de livraisons), de
gagner et fidliser les clients et participe
ainsi lobjectif de comptitivit.
 Optimiser les cots lis
l'approvisionnement en gnral et au
stockage en particulier.
Les services dapprovisionnement
cherchent toujours rduire les cots
dachat (par le choix du fournisseur
offrant des prix plus avantageux) et
minimiser les cots stockage (ne
stocker que si cest ncessaire).
III- Questions cls en relation avec la
budgtisation de lapprovisionnement
1- Place du budget dapprovisionnement dans
le processus budgtaire
2- Exemple d'un budget dapprovisionnement
3- Les questions cls
A partir du tableau ci-dessus, on peut facilement
remarquer que deux colonnes attirent l'attention si
on veut parler de la budgtisation de
l'approvisionnement :
La 1re colonne concernant les priodes
d'approvisionnement. Cette colonne rpond la
question : quand commander ?
La 5me colonne concernant les quantits
commander. Elle rpond la question : combien
commander ?
Etablir un budget d'approvisionnement c'est tout
simplement rpondre adquatement ces deux
questions.
La rponse ces deux questions (et par consquent le
budget d'approvisionnement) dpend de deux autres
variables :
La consommation prvisionnelle. Cette variable
dpend de deux autres :
Les ventes prvisionnelles
Les capacits de production
Pour la fonction "approvisionnement", ces deux variables
sont exognes (elle ne peut rien modifier de leurs
paramtres).
La gestion des stocks (capacit de stockage, cot de
stockage, scurit, ). Cest l o la fonction
approvisionnement intervient le plus,
Conclusion :
Pour tablir un budget
d'approvisionnement, il faut tenir
compte des contraintes
commerciales et de production.
Mais en particulier, cest la gestion
des stocks qui influence le plus
l'approvisionnement et cette
influence est rciproque :

D'un ct, le flux

dapprovisionnement impose
loptimisation des mthodes de
gestion des stocks ;
Section 2 - La gestion des stocks, un pralable
la budgtisation des approvisionnements

I- Les types de stocks

Le stock est constitu de l'ensemble des articles qui entrent dans le
cycle d'exploitation :
Pour tre vendus en l'tat : les marchandises ;

Pour tre transforms : les matires premires ;

Pour tre consomms au premier usage : les fournitures

consommables ;
Pour tre incorpors dans d'autres produits : produits semi-finis,

composants, pices de rechange, petit outillage, emballages, ;

Ou qui en sortent :
Les produits intermdiaires et produits semi-finis ;

Les produits encours ;

Les produits finis.

 II- Le rle des stocks dans l'entreprise
Le stock est un mal ncessaire dans lentreprise. Sil nexiste
pas, celle-ci peut tre conduite des difficults de production et
sil est trop important, il entrane de lourdes contraintes
financires.
L'entreprise se trouve oblig de dtenir un niveau plus ou moins
important de stock. Ce dernier joue plusieurs rles :
1- Rle conomique
Economies d'chelle (baisse des cots de gestion des
commandes, baisse des charges fixes de transport et de
stockage, ) ;
Conditions favorables de la part des fournisseurs en cas de

grosses commandes ;
Quantits minimales imposes par les fournisseurs ;
2- Rle de rgulation ou de scurit
Faire face aux fluctuations de la demande

et de la production ;
Faire face aux alas relatifs la
disponibilit chez les fournisseurs et aux
dlais de livraison ;
Faire face aux alas relatifs au transport ;

Maintenir le rythme de production optimal ;

3- Rle financier ou de spculation
Stockage de produits coteux dans un but spculatif ;

Saisir une opportunit de baisse inattendue des prix ;

Obtention de rductions chez les fournisseurs ;

4- Rle technique
Amlioration de la qualit des produits (le stockage est

parfois indispensable au procd de fabrication, comme par

exemple au schage du bois, laffinage du fromage ou le
vieillissement des vins) ;
Garder les produits proximit des sites de fabrication ;

Rduire les dlais de livraison aux clients ;

III- Les diffrents cots lis aux stocks
La minimisation du cot global de
stockage est un des objectifs
prioritaires de la fonction
approvisionnement.
D'o l'importance de connatre avec
prcision les composantes de ce cot
de stockage.
Les majorit des auteurs distinguent 4
types de cots de stockage.
1- Le cot de possession du stock
Le cot de possession du stock peut tre
dcompos en deux lments :

1-1- Le cot de dtention (ou cot de

capital)

1-2- Le cot de stockage physique

1-1- Le cot de dtention (ou cot de
capital)
1-1- Le cot de dtention (ou cot de
capital)
Le stockage induit un manque gagner et entrane
un cot dopportunit qu'il faut valuer et prendre
en compte dans le cot global de stockage.
De faon simple est grossire, on peut crire :

Cot de dtention = Stock moyen de la priode

x Cot de capital
1-2- Le cot de stockage physique
La dtention physique des stocks entrane aussi des cots tel que :
a- Les cots de l'espace de stockage :
amortissement ou loyers des entrepts ;

entretien des btiments et des installations (clairage,

climatisation, rfrigration, chauffage, ) ;

taxes locales ;

b- Les cots des services sur le stock :

assurances ;

matriel informatique et applications (quipements RFID ou

autre) ;
salaires des manutentionnaires ;

dpenses lies au contrle du stock et aux inventaires tournants ;

.
c- Les cots des risques sur le stock :
Il s'agit surtout du risque que les stocks perdent de la valeur pendant
leur priode de stockage. Cette catgorie prend tout son sens dans
le domaine de la distribution et particulirement des produits frais.
Les manquants (shrinkage) : perte de produits entre le

moment de leur achat aux fournisseurs et le point de vente :

erreurs administratives (erreurs de livraison, marchandises

perdues, ) ;
fraudes de la part du fournisseur ;

vol (y compris du vol d aux employs) ;

dommages lors du transit des marchandises ;

dommages lors de la priode de stockage (stockage

incorrect, dommages dus l'eau ou la chaleur, ).

l'obsolescence : cots entrans suite au dpassement des

dates de consommation ou au dpassement des technologies,

c- Les cots des risques sur le stock :
Parmi ces lments de cot de stockage physique, certains sont
fixes et dautres sont variables. Mais classiquement (et pour raison
de simplification) on les considre ensemble comme des cots
variables.
Ainsi pris globalement, le cot de stockage physique peut tre
exprim :
Soit en units montaires par produits stocks et par unit de
temps :
Cot de stockage physique = 100 dhs/tonne/an

Soit en pourcentage du prix du produit sur une priode donne :

Cot de stockage physique = 20% de la valeur du stock
moyen/an
1-3- Essai d'estimation du cot de
possession de stock
Certaines tudes ont essay de donner quelques estimations approximatives.
Citons par exemple une tude mene en 1995 par Helen Richardson qui a montr que
les cots totaux de stockage se situent entre 25 et 55% et sont rpartis de la faon
suivante :
Cot de l'argent 6% - 12%

Taxes 2% - 6%

Assurances 1% - 3%

Dpenses d'entrepts 2% - 5%

Manutention 2% - 5%

Administration & Contrle du stock 3% - 6%

Obsolescence 6% - 12%

Dtrioration & Vol 3% - 6%

D'autres tudes ont estim ces cots environ 25% ventils comme suit :
Cots du capital : 15%

Cots de l'espace de stockage : 2%

Cots des services sur le stock : 2%

Cots des risques sur le stock : 6%

2- Le cot de passation des commandes
Le cot de passation (appel aussi cot de prparation,
cot de rapprovisionnement du stock,) couvre les
cots encourus chaque fois qu'une commande est
effectue.
Le cot de passation peut tre divis en deux :

2-1- Le cot du processus de la commande elle-

mme

2-2- Les cots de la logistique amont

2-1- Le cot du processus de la commande
elle-mme

Gnralement, ce cot est considr comme fixe par

commande, c'est--dire indpendant du nombre d'units
commandes. Il inclut par exemple :
les frais lis l'mission d'une commande
(communication) : tel, fax, internet, papier,
les frais administratifs forfaitaires occasionns par le

passage dune commande : traitement des bons de

commande, bordereaux denvoi, rception des
marchandises, contrles et suivis des commandes,
factures, comptabilit,
2-2- Les cots de la logistique amont

Ces cots sont lis au transport et la

rception (dcharger, inspecter). Ils sont
gnralement variables et dpendent de la
quantit commande.
La mme remarque qui a t faite au niveau
du cot de possession est valable aussi pour
le cot de passation. Il n'est pas ais de
proposer une estimation des cots d'une
commande.
3- Le cot de rupture ou de pnurie
Il s'agit des cots entrans par les ruptures de stocks. Une rupture de
stock peut avoir deux consquences :

La vente non ralise est reporte la priode suivante : le

vendeur donne priorit son client et le sert ds rception de la
marchandise.
Dans ce cas, le retard peut svaluer financirement comme la somme
des frais engendrs par :
ouverture dun dossier ;

rponses aux relances de la clientle ;

pnalits ventuelles payer aux clients ;

faveurs accordes pour se faire pardonner le retard ;

Thoriquement, ce cot est fonction du nombre dunits manquantes

et de la dure de la rupture.
La vente non ralise est dfinitivement perdue :
dans ce cas, le cot de rupture correspond au
manque gagner li larticle demand mais non
fourni. Ce manque gagner est constitu de la
marge unitaire sur cot dachat habituellement
ralise sur le produit et de la dprciation de
limage de lentreprise.
La modlisation du cot des ruptures de stocks est
en elle-mme un sujet trs vaste. Mentionnons
simplement, de faon tout fait basique, que le cot
du stock est contrebalanc par le cot d'opportunit
de la rupture. On parvient gnralement trouver un
bon compromis entre cot du stock et cot de la
rupture en ajustant de faon fine les taux de service.
4- Le cot des invendus

Le surdimensionnement dun stock

rotation nulle conduit lentreprise,
lissue de la priode de gestion, soit
brader les produits obsoltes ou
dmods, soit les jeter (ou encore les
offrir une association humanitaire).
Quelle que soit la situation retenue, le
sur-stockage entrane une rduction du
bnfice attendu.
La minimisation des cots de stock est parmi les premiers
objectifs de l'entreprise, il existe des mthodes pour
dterminer le bon compromis entre cots de stockage et
discounts sur les commandes en gros. La question se pose
de la faon suivante :
Faut-il commander en grandes quantits ? cela entraine

une baisse du cot de la commande mais risque

d'engendrer des cots de possession levs ;
Ou faut-il commander en petites quantits ? cela allge la

cot de possession mais risque d'augmenter les cots de

commandes.
Le choix entre les deux solutions nous conduit tudier les
diffrents systmes de gestion de stock.
Passons dabord en revue le principe de la gestion
slective des stocks.
IV- Le principe de gestion slective des
stocks
Un gestionnaire de stock a souvent grer plusieurs milliers de
rfrences en mme temps. Parmi celles-ci, certains produits sont
plus importants que dautres et ncessitent donc une attention toute
particulire.
Segmenter son stock permet de fournir au gestionnaire un classement
des rfrences normalis selon les critres souhaits (valeur
dutilisation annuelle, volume stock, nombre de mouvements en
stock, volume de ventes). Cela permet dadapter et doptimiser la
gestion de chaque produit en fonction de son importance relative.
Ainsi :
Les articles dont la valeur est la plus importante vont recevoir une

attention particulire, c'est--dire une gestion rigoureuse ;

Les autres articles de moindre valeur peuvent tre grs sans effort

remarquable.
La gestion des stocks savre donc tre une gestion
slective. A ce sujet, certains modles ont t proposs
pour procder cette slection.
Loutil largement utilis et reconnu pour classifier les

stocks est lanalyse ABC issue de la loi des 20-80, ou loi

de Pareto.
La classification ABC consiste dfinir trois classes

darticles, notes A, B et C.
chacune des classes darticles ainsi spcifies, on

applique des principes spcifiques de gestion de stocks.

Le tableau ci-aprs en donne une prsentation
synthtique :
Exemple
Une entreprise utilise dans son processus de fabrication,
10 types darticles dont les consommations annuelles sont
indiques dans le tableau ci-aprs :
On considre que la classification ABC se fera sur la base
de la consommation annuelle.
Le classement des articles selon la consommation annuelle
donne le tableau suivant :
On conclut donc que les articles A2 et A5 reprsentent 20% des
articles stocks alors qu'ils sont consomms raison de 78%.
Les deux articles mritent donc une attention particulire dans
le cadre de la gestion des stocks.
V- Les systmes de de gestion des stocks
1- Les principaux indicateurs grer

Le stock actif (ou stock tournant ou quantit

conomique)
Le stock minimum (Sm)

Le stock de scurit (SS)

Le stock d'alerte (ou stock de

rapprovisionnement ou point de commande)

Le stock moyen (SM)

1-1- Le stock actif (ou stock tournant ou
quantit conomique)

Le stock actif (SA) est la quantit d'articles

qui entre en stock chaque livraison et
qui est consomme.
Cette quantit dpend de la
consommation de la priode (C) et de la
cadence d'approvisionnement (N), c'est--
dire du nombre de commandes par
priode.
Exemple
Consommation annuelle (C) = 10.000 units
si N = 1 : SA = C/1 = 10.000
si N= 2 : SA = C/2 = 5.000

1-2- Le stock minimum (Sm)

C'est le niveau de stock qui garantit une
consommation normale pendant le dlai normal
de livraison.
C'est donc la quantit minimale commander
dans chaque rapprovisionnement pour viter
un arrt de production pendant le dlai de
livraison.

Sm = Consommation/jour x Dlai de
livraison en jours
Exemple
Consommation mensuelle = 3.000 units
Dlai de livraison = 10 j
Consommation/jour = 3000/30 = 100 units
Consommation/dlai de livraison = 100 x 10 = 1.000 units
Sm = 1.000 units.
1-3- Le stock de scurit (SS)

C'est la quantit en stock qui permet de

scuriser l'approvisionnement du cycle
d'exploitation, c'est--dire d'viter la rupture de
stock dans des circonstances particulires.
Le stock de scurit permet de :
faire face une acclration de la
consommation pendant le dlai de
rapprovisionnement ;
faire face un allongement du dlai de
livraison, cest--dire un retard de livraison.
1-4- Le stock d'alerte (ou stock de
rapprovisionnement ou point de commande)

Le stock de rapprovisionnement (SR) est le

niveau du stock qui entrane le dclenchement
de la commande. En principe, le SR est gal
la consommation pendant le dlai de livraison
plus le stock de scurit.
SR = Sm + SS
Cependant, il est calcul diffremment selon le
dlai de livraison.
1er cas : Dlai de livraison Dlai de
consommation
2me cas : Dlai de livraison Dlai de consommation
Exemple
Stock actif mensuel : 300
Stock de scurit de 50 produits
Quel est le stock de rapprovisionnement selon que le dlai de
livraison est de 10 jours ou de 35 jours ?

Dlai de 10 jours
Le dlai de livraison (10 jours) est infrieur au dlai de consommation (30
jours) :
SR = (10 produits/jour x 10 jours) + 50 = 150 produits.

Dlai de 35 jours
Le dlai de livraison (35 jours) est suprieur au dlai de consommation (30
jours) :
SR = (10 produits/jour x 35) + 50 300 = 100 produits.
Chaque fois que le stock atteindra le niveau du stock de
rapprovisionnement, lentreprise dclenchera une commande.
1-5- Notion de stock moyen (SM)

Le stock moyen signifie la quantit moyenne qui reste en stock

pendant une priode donne.
Soit C la consommation annuelle d'un article.
Le SM dpend la fois du stock actif (SA) et du nombre de
commandes passes pendant l'anne (N).
Exemple

Soit une consommation annuelle d'un article

C = 10.000
1-6- Facteurs influenant le niveau du stock
1-6- Facteurs influenant le niveau du stock
Rappel :
L'objectif de la budgtisation des approvisionnements, c'est
de rpondre aux deux questions : quand approvisionner le
stock et de combien ;
Ce sont les flux en aval qui dterminent le niveau des
stocks et par consquent les flux d'approvisionnement.
Les flux en aval, c'est--dire la demande est une variable
difficilement matrisable par l'entreprise.
Donc, sur le court et le moyen terme, le seul moyen dagir
sur le niveau du stock consiste contrler les
approvisionnements en fonction de la variation de la
demande.
a- Demande et type d'univers
On peut se situer dans :
un univers certain : la quantit demande pendant une priode donne
est connue lavance de faon extrmement prcise ;
un univers alatoire ou risqu : la quantit demande nest pas connue
avec certitude mais en revanche, la loi de probabilit de la demande est
matrise ;
un univers incertain : on ne connat pas la distribution de probabilits ;
dailleurs, on ne sait mme pas si une distribution quelconque pourrait
sappliquer.

b- Mode dvolution de la demande

La demande peut tre :
statique lorsque ses caractristiques nvoluent pas ou trs peu de
priode en priode ;
dynamique quand pour de multiples raisons, ses caractristiques voluent
rgulirement.
c- Origine de la demande
La demande peut tre :

interne, lorsquun atelier demande des composants

latelier situ en amont ; cela traduit lexistence de
stock de fabrication.

externe quand elle mane des clients de

lentreprise, quil sagisse de mnages ou dautres
entreprises ; cela suppose la gestion de stocks de
distribution. Cela signifie que certains stocks de
fabrication doivent aussi tre grs comme des stocks
de distribution.
2- Prsentation rsume des principaux
modles de gestion de stock
Un modle de gestion de stock est une rponse aux deux
questions prcdemment poses :
Question 1 : Quand commander ?
Deux rponses possibles :
priodicit fixe (le 15 de chaque mois, la fin de chaque
trimestre, ) ;
priodicit variable, selon le niveau du stock (quand le stock
= plancher en gnral).
Question 2 : combien commander ?
La rponse cette question dpend gnralement de la
rponse la question prcdente.
En croisant les rponses, on aura onc 4 situations possibles :
2-1- Le systme point de commande
Une commande est dclenche ds que le niveau du stock
devient infrieur ou gal au stock dalerte, encore appel point
de commande. Le volume des commandes successives est
fixe et dtermin laide du modle de la quantit conomique
(selon le modle Wilson).
La quantit commande Q* est identique de priode
en priode ;
le moment o lon passe la commande nest pas
connu lavance puisquil dpend de lvolution de la
demande et du niveau du stock dalerte choisi ;
Les dlais de livraison peuvent ne pas tre identiques
(la livraison n 2 est plus longue venir), do lutilit
dun stock dalerte suprieur ce que serait en
moyenne la consommation pendant la priode de
livraison.
2-2- Le systme de gestion calendaire niveau
de recompltement
La gestion calendaire suppose lexamen du stock intervalles de temps rguliers (
la fin de chaque mois par exemple).
ces dates fixes, il faudra passer une commande dun volume gal ce qui a t
consomm pendant la priode prcdente.
la quantit commande linstant t0 correspond au niveau de recompltement
auquel on a soustrait le stock disponible linstant t0.
La principale difficult rside dans la fixation du niveau de recompltement
(not NR) :
NR = C/unit de temps x (Dure d'une priode d'approvisionnement
(DP) + Dlai de livraison) + SS
Ou autrement NR = SA + Sm + SS

Exemple
Consommation (ou demande) annuelle : 108.000 units
Une commande est passe chaque 2 mois compter du 1 er janvier
Dlai de livraison : 15 j
SS : 9.000 units
Calculons NR !
On DP = 2 mois = 60 j
DL = 15 j
C/j = 108.000/360 = 300 units/j
Donc NR = 300 (60 + 15) + 9.000 = 31.500